Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (ООО «Ответственность»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Организация представляет собой сложный, во многом уникальный функционирующий механизм, где к персоналу предъявляются определенные требования. Персонал должен обеспечить клиентам надлежащий сервис, а также содействовать формированию позитивного имиджа. Знания, умения, навыки работников должны постоянно находиться в актуальном состоянии и отвечать самым современным требованиям. Для этого необходимо проводить регулярное профессиональное обучение персонала.

Более того, сегодня все более упрочняются позиции признания стабильного компетентного коллектива в качестве основного конкурентного преимущества предприятия. Обостряющаяся конкуренция и постоянно повышающиеся требования к качеству услуг со стороны потребителей делают обучение персонала неотъемлемой необходимостью современной экономики. Однако, как показывает практика, обучение персонала, само по себе, не является достаточным фактором для процветания компании. Всё больше предприятий убеждаются, очень часто на своём опыте, что обучение и развитие персонала должно быть разумно вплетено в бизнес, во все аспекты деятельности предприятия. В противном случае эффективность обучения будет крайне низка, а иногда иметь и отрицательный знак, например, в том случае, когда обученный специалист увольняется из предприятия. Всё это приводит к переосмыслению роли обучения и развития персонала в современном бизнесе.

Разработка эффективной системы обучения персонала – это необходимое и объективное требование для успешной жизнедеятельности в условиях трудно предсказуемых экономических, финансовых и социальных изменений.

Целью работы является анализ политики развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности ООО «Ответственность» и разработка рекомендаций, направленных на его совершенствование.

В соответствии с целью, исследования были поставлены следующие задачи:

• исследовать цели и задачи обучения персонала;
• провести обзор современных методов обучения персонала в российской и зарубежной практике;
• выявить подходы к оценке эффективности обучения персонала;
• дать общую характеристику страховой компании ООО «Ответственность» и провести анализ ее кадрового состава;
• исследовать организацию обучения страховых агентов в ООО «Ответственность»;
• выявить проблемы в организации процесса обучения страховых агентов ООО «Ответственность»;
• разработать рекомендации, направленные на совершенствование обучения персонала компании;

Объектом исследования является ООО «Ответственность», предметом – политика развития персонала ООО «Ответственность».

Теоретическую и методологическую основу работы составили труды российских и зарубежных учёных в области кадрового менеджмента.

При выполнении работы использовались методы системного анализа, аналогии и обобщения, анкетирования.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Практическая значимость работы заключается в том, что нем разработаны рекомендации по обучению персонала, реализация которых позволить повысить эффективность использования персонала компании «Ответственность» и положительным образом отразится на показателях деятельности компании.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ И ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1 Поль политики развития персонала

Система управления человеческими ресур­сами функционирует в конкретных условиях внутренней и внешней среды любого хозяйст­вующего субъекта. К таким условиям относятся государственное воздействие, демографическая ситуация в стране, уровень образования и куль­туры населения, качество и экономический уровень жизни людей, конъюнктура рынка тру­да, состояние экономики страны, влияние ми­рового окружения на страну и другие социаль­ные и экономические процессы. В зависимости от характера и степени влияния указанных фак­торов определяется необходимость формирова­ния стратегии управления человеческими ре­сурсами организации. Также учитываются спе­цифические принципы, правила и цели работы с персоналом, конкретизированные в соответ­ствии с типом организационной стратегии, производственного и кадрового потенциала, международных требований и стандартов, обу­словленных глобализацией экономики и других процессов мирового сообщества. Изложенные факторы определяют стратегию и политику управления человеческими ресурсами.

Стратегия управления человеческими ре­сурсами организации - генеральное направле­ние действий руководства по отношению к персоналу, включающее совокупность крите­риев, принципов, методов и форм организаци­онного поведения, направленных на воплоще­ние в жизнь стратегии эффективного функцио­нирования и развития организации. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкрет­ными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей [1]. При этом стратегия разрабатывается и реализуется на всех уровнях:

• национальном - образования, занятости, регионов, социальной и экономической поли­тики и т.д.;
• организации - управления человеческими ресурсами, экспансии на рынке товаров, марке­тинговой деятельности, диверсификации про­изводства, финансового менеджмента, оптими­зации издержек, управления качеством, соци­альной ответственности, организационной культуры и др.;
• подразделений организации - управления развитием работников, стратегии маркетинга конкретных видов продукции и др.;
• отдельного работника - непрерывного по­вышения квалификации и мастерства, карьер­ного роста, организационного поведения, удов­летворения личных потребностей и т.д.

В силу того, что организация функциониру­ет во взаимосвязи с внешней средой и факто­рами прямого и косвенного влияния, то основ­ными направлениями стратегии управления персоналом являются: организация связей с рынком труда и с персоналом организации; формирование политики использования персо­нала; выбор и разработка программы реализа­ции стиля управления персоналом и организа­ция горизонтальных связей; организация усло­вий труда и рабочих мест; выбор системы оп­латы труда персонала; формирование политики признания личного вклада работника; форми­рование политики обучения и развития персо­нала; формирование коммуникационной поли­тики. Эти направления стратегии управления персоналом входят во взаимосвязанную еди­ную систему.

Таким образом, стратегия управления чело­веческими ресурсами - это комплекс организа­ционных и экономических мероприятий, на­правленных на оптимальное формирование трудового коллектива, полное использование его трудового и творческого потенциала в про­изводственном процессе с целью обеспечения роста производительности труда и качества ра­боты, удовлетворение материальных и мораль­ных потребностей человека и организации.

Кроме того, данный процесс требует учёта современных международных требований ме­неджмента качества, его принципов и подхо­дов, обеспечивающих современную концепцию формирования эффективной стратегии управ­ления человеческими ресурсами [2, 3].

Стратегия управления человеческими ре­сурсами основана на взаимосвязанной единой системе управления организацией, а также комплексной, взаимоувязанной системе лично­стных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы и необходимых организационных действий, направленных на эффективную деятельность и формирование социальной ответственности организации, от­раженных в кадровой политике организации (рисунок 1).

Кадровая политика - механизм по выработ­ке тактических действий и управленческих ре­шений, позволяющих сохранить, укрепить и развить человеческие ресурсы и человеческий капитал, создать ответственный и высокопро­изводительный сплоченный коллектив, способ­ный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом кадро­вой стратегии организации. Правила, нормы, кадровые процедуры, направленные на форми­рование оценки и прогноза количественныхпоказателей и качественных характеристик персонала определяют тип кадровой политики. Он может быть активным рациональным, пас­сивным, реактивным, превентивным, активным авантюристическим [4]. Характеристика типа кадровой политики определяется уровнем вла­дения ситуацией управления и действенностью службы управления человеческими ресурсами.

При выборе кадровой политики учитывают­ся факторы внутренней и внешней среды орга­низации: стратегия развития; специфика ком­мерческой деятельности; финансовые возмож­ности, определяемые из допустимого уровня издержек на управление человеческими ресур­сами; количественные и качественные характе­ристики имеющегося персонала и направлен­ность их изменения в перспективе; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики и условия предложений по профессиям); спрос на рабочую силу у конку­рентов, уровень оплаты труда; требования тру­дового законодательства; сложившаяся органи­зационная культура работы с человеческими ресурсами.

Кадровая политика современной организа­ции должна быть активной, рациональной и располагать средствами диагностики человече­ских ресурсов и прогнозирования кадровой си­туации на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период (таблица 1).

По степени открытости по отношению к внешней среде при формировании и принципов работы с человеческими ресурсами кадровые стратегии могут быть открытые и закрытые.

Стратегия управления человеческими ре­сурсами прямо связана со стратегией деятель­ности организации в настоящее время и в пер­спективе. Поэтому в науке выделяют и исполь­зуют на практике следующие типы стратегии предприятия: предпринимательская, динамич­ного роста, прибыльности, ликвидационная и преобразований [4].

Открытая кадровая стратегия: прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалифика­ции; используются кадровые процедуры, по­зволяющие удерживать квалифицированный персонал.

Закрытая кадровая стратегия: ориентация на внутренний наем или их рекомендации для но­вых сотрудников; использование корпоратив­ной системы правил и норм работы с персоналом.

Предпринимательская стратегия предпри­ятия предусматривает принятие проектов с вы­сокой степенью финансового рынка, мини­мальным количеством действий. Ресурсы не­достаточны для удовлетворения всех требова­ний заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер без соответст­вующей детальной проработки на перспективу.

Стратегия динамичного роста характеризу­ется меньшей степенью риска, постоянным со­поставлением текущих целей и создания фун­дамента для будущего. Политика предприятия и процедуры фиксируются письменно для более строгого контроля и основы дальнейшего развития.

Стратегия прибыльности в своей основе и центре внимания имеет сохранение сущест­вующего уровня прибылей. Финансовые из­держки незначительные и возможно прекраще­ние найма персонала. Управленческая система хорошо развита на основе действия широкой системы различного рода процедурных правил.

Ликвидационная стратегия характеризуется продажей активов, устранением возможностей убытков, в будущем максимальным сокраще­нием работающих. Совсем не уделяется внима­ние спасению предприятия, так как ожидается дальнейшее снижение прибыли.

Стратегия преобразований (круговорота, циклическая) в своей основе предусматривает спасение предприятия, когда принимаются срочные меры по сокращению затрат и персо­нала с целью выживания в ближайшее время и обретения стабильности в перспективе. Мо­ральное состояние персонала - угнетенное.

Выбор типа кадровой политики зависит от состоя­ния экономики организации, эффективности управле­ния, цели и стратегии экономического развития.

Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых про­цедур и мероприятий, закрепленных в доку­ментах с учетом состояния организации и пла­нируемых изменений. Основным фактором, оказывающим влияние на формирование кад­ровых мероприятий, являются формы и спосо­бы воздействия на персонал. В обязательном порядке они должны быть согласованы с типом стратегии организации и её ценностями.

В зависимости от выбранного варианта типа стратегии организации и кадровой стратегии, уровня планирования формируется система кадровых мероприятий, которые направлены на достижение соответствия персонала задачам деятельности организации с учетом конкрет­ных целей на различных этапах её развития.

Перечень кадровых мероприятий, их виды, уровень реализации определяют издержки их осуществления. Можно сформулировать сле­дующие стратегические направления в работе с человеческими ресурсами, определяющие из­держки и использование персонала в качестве человеческих ресурсов.

1. Оптимизация удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и уровень оплаты труда работников. По отношению к персоналу поступают избирательно. Выделяют две группы персонала: высококвалифициро­ванных постоянных работников («ядро») и ма­локвалифицированных сезонных и временных. Для первой группы предоставляются социаль­ные гарантии и высокая оплата труда. Для вто­рой группы работников социальных гарантий не предоставляется и устанавливается низкая оплата труда. Такой подход применим в боль­шей мере для организаций ликвидационного типа. Однако, как показывает практика, ис­пользование такого подхода может привести к субъективной оценке и значительному разрыву материального вознаграждения.
2. Использование персонала организации как человеческих ресурсов, который максими­зировать по потенциалу и профессионализму. Применимо для всех типов стратегии организаций.
3. У становление прямой связи стратегии ор­ганизации и стратегии управления человече­скими ресурсами. Применимо для всех типов стратегии организаций.
4. Развитие организационной культуры не­обходимо для всех типов организаций, кроме ликвидационного.
5. Внедрение методов управления человечески­ми ресурсами, основанных на гибких формах орга­низации труда, преданности работников органи­зации, минимизация уровней управления и др.
6. Управление человеческими ресурсами как осуществление стратегической функции пред­полагает: разработку кадровой стратегии исхо­дя из философии и миссии организации; возна­граждение с учетом качества индивидуальной деятельности; минимизацию трудовых споров и создание нормальных условий на рабочем месте; поощрение коллективных усилий по развитию организации.
7. Использования: положения работников и спо­собов воздействия на них; процедур продвижения работников; системы вознаграждения, обеспечи­вающих эффективный и производительный труд.

Таким образом, стратегия управления чело­веческими ресурсами - объективно обуслов­ленная функция, сформировавшаяся в течение XX в. в ходе эволюции в самостоятельную структуру. Человек с его потребностями, моти­вациями и конкретными интересами стал мерой прогресса и развития деятельности организа­ции. Современная концепция «человеческие ресурсы - главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, так как он об­ладает собственной стоимостью и это является основным в выборе стратегии управления пер­соналом любой организации. Отсюда следует понятие и содержание категории «стратегия управления персоналом» - это планы, направ­ления действий, последовательность прини­маемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффек­тивную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития и экономиче­ского роста организации.

1.2 Сущность обучения и развития персонала

В современных условиях быстрого изменения технологий постоянное повышение квалификации, или профессиональная переподготовка работников, является одним из важнейших факторов экономического успеха любого предприятия^[1].

Согласно М. Армстронгу, профессиональное обучение – это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта^[2]. Несмотря на очень точное определение сути обучения, М. Армстронг не раскрывает в нем специфику именно «профессионального обучения». Более специфичное определение дал С. В. Шекшня. Под профессиональным обучением он понимает «процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации»^[3]. То есть профессиональное обучение – это изменение поведения и деятельности сотрудников организации путем передачи им профессиональных знаний и развития профессиональных умений и навыков. Такая трактовка исследуемого термина и само понятие профессионального обучения является узким. Во-первых, в силу того, что повышать эффективность деятельности конкретных сотрудников можно передавая им не только узко профессиональные знания и умения. Во-вторых, профессиональное обучение можно получать, не будучи включенным в деятельность конкретной организации (например, обучение студентов в вузах и других учебных заведениях).

Необходимо разделить понятия обучение и повышение квалификации (табл. 1).

Таблица 1

Трактовка понятий «обучение» и «повышение квалификации»^[4]

Характеристики	Обучение	Повышение квалификации
Характер использования	Для общего использования в еще неизвестной обстановке	Для использования в профессиональной среде, причем заранее известной обучаемому
Направленность	Ориентация на человека	Ориентация на решение проблемы
Оценка	Влияние может быть прослежено, но не доказано	Легко оценить воздействие, эффективность

«Подготовка», «переподготовка» и «повышение квалификации» – суть формы профессионального обучения и их определение важно для разработки корпоративного положения об обучении. По определению В.Веснина, «подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии»^[5]. Подготовка – обучение при введении в должность тех, кто уже работал или собирается работать по данной специальности^[6].

Переподготовка – обучение при введении в должность тех, кто ранее работал по другой специальности. Повышение квалификации – это подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности. Таким образом, мы видим соотношение данных понятий, как последовательное сужение объема понятия «подготовка», как родового понятия, обозначающего начальную стадию деятельности, до понятия «переподготовка», являющегося одновременно и подготовкой к новой деятельности и своеобразным повышением квалификации. «Повышение квалификации» тоже является подготовкой к более эффективной деятельности по той же специальности^[7].

Большинство современных исследователей, отмечая важную роль системы обучения персонала в развитии всей организации, считают, что дополнительное обучение преследует, как минимум, три цели:

• во-первых, это средство достижения стратегических целей организации;
• во-вторых, способ повышения ценности человеческих ресурсов;
• в-третьих, необходимое условие успешного проведения организационных изменений.

Наиболее известный разработчик данной области М. Армстронг делает акцент на экономической эффективности обучения, считая, что «основная задача профессионального обучения состоит в том, чтобы помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость ее ключевого ресурса – работников, которых она нанимает»^[8].

1.3 Основные формы обучения, развития и подготовки кадров

Существует несколько различных форм обучения сотрудников.

Внутриорганизационное обучение персонала может осуществляться на индивидуальной или групповой основе, а также как курсовая подготовка. При этом современные подходы к организации обучения рекомендуют, чтобы оно выходило за рамки текущих служебных обязанностей обучаемых и сопровождалось развитием личных профессиональных качеств, а также формированием навыков концептуального мышления.

При индивидуальном методе обучающегося прикрепляют к квалифицированному работнику (инструктору-наставнику) или включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник компании высокой квалификации (инструктор-наставник), в том числе, возможно, менеджер. При этом необходимый теоретический курс может изучаться обучающимся самостоятельно (при консультации с соответствующим специалистом (инструктором-наставником) или закрепленным менеджером.

Групповой метод подготовки предусматривает объединение всех обучающихся в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации, в том числе менеджеры среднего звена или топ- менеджмент компании. По результатам проводится мониторинг качества обучения. Тогда становится понятно, сформирован данный навык или он требует дальнейшей отработки^[9].

Как индивидуальный, так и групповой методы обучения персонала могут осуществляться в форме ученичества, наставничества и инструктажа. Кроме того, применяются также стажировка, ротация и ассистирование.

Ученичество как метод внутрифирменного обучения персонала предполагает закрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным работникам, относящимся к категории линейного персонала компании, которые передают им свои знания и формируют необходимые практические навыки и умения.

Наставничество как метод внутрифирменного обучения персонала представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного специалиста к менее опытному работнику в процессе их личного общения, обсуждения производственных и профессиональных проблем, ответов на практические вопросы, организации производственного процесса^[10].

Инструктаж как метод внутрифирменного обучения персонала предполагает регулярное или разовое разъяснение или практическую демонстрацию технологических либо организационных приемов работы опытным сотрудником (как правило, менеджером или менеджером-наставником) для отработки навыков и на этой основе наиболее эффективного выполнения функциональных задач, преимущественно вновь принятыми работниками компании^[11].

Стажировка предполагает, что специалистов и руководителей компании направляют для приобретения нового опыта в другие предприятия (в том числе за рубеж), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности.

Повышение квалификации специалистов и персонала – учебная деятельность, направленная на достижение наиболее высокой ступени квалификации. Предусматривает освоение новых общетеоретических и специальных технологических знаний, расширение спектра навыков и умений обслуживания клиентов, углубление понимания взаимосвязи между отраслевой наукой и практикой деятельности предприятия, в том числе через целевые курсы, открываемые для освоения новых приемов в технологии в соответствие с выявленными новыми тенденциями развития мирового сервиса, а также курсы обучения вторым (смежным профессиям). Обучение смежным профессиям в данном случае преследует цель превратить часть линейного персонала в работников-универсалов, и на этой основе оптимизировать общую численность персонала в организации.

Ротация — последовательная работа специалиста на разных должностях компании в рамках одной или нескольких служб и других структурных подразделений организации.

Ассистирование — помощь руководителю (менеджеру-наставнику) в выполнении его повседневных обязанностей со стороны молодого специалиста, которому в более отдаленной перспективе (с учетом зачисления в кадровый резерв) предстоит занять руководящую должность в организации.

Любая из перечисленных основных организационных форм обучения персонала компании сопровождается выбором одного или сочетания нескольких стилей передачи нового знания и профессиональных навыков.

Лекционный стиль. Характеризуется принудительным односторонним воздействием преподавателя на обучаемых, в связи с чем они оказываются пассивными субъектами восприятия информации.

Коммуникативно-обучающий стиль. Предполагает активное вовлечение обучаемого в процесс передачи и усвоения нового знания и профессиональных навыков. Здесь преподаватель показывает обучаемому, как надо делать. Обучаемый самостоятельно выполняет задания, предлагаемые преподавателем.

Экспериментально-обучающий стиль. Состоит в открытом общении между преподавателем и обучаемыми, где в активной форме происходит обмен информацией. По заданию преподавателя обучаемые проводят самостоятельные практические тренинги и закрепляют полученные знания. Со стороны преподавателя проводится тестирование обучаемых^[12].

Развивающее обучение. Состоит в развитии коммуникативных способностей и конкретных навыков, а также в понимании обучаемыми важности работы в команде. Знания, умения, навыки работников должны постоянно находиться в актуальном состоянии и отвечать самым современным требованиям. Развивающее обучение ориентировано на расширение состава требующихся навыков в связи с расширением зоны ответственности персонала компании на тех или иных участках технологического процесса обслуживания^[13].

1.4 Современные технологии и методы внутрикорпоративного обучения персонала

Чтобы профессиональное обучение было эффективным, необходимо следующих основных условий:

1. Работники должны быть мотивированы обучаться. Они должны отдавать себе отчет в том, что если они хотят, чтобы от их работы они сами и другие люди получали удовлетворение, то их нынешний уровень знаний, навыков или компетентности, существующие установки и поведение необходимо совершенствовать. Поэтому они должны представлять себе, какое поведение им следует усвоить.

2. Обучающимся следует установить стандарты выполнения работы. Обучающиеся должны ясно определить цели и стандарты, которые они считают приемлемыми и могут использовать для оценки своего развития.

3. У обучающихся должно быть руководство. Им необходимо руководство и обратная связь о том, как они учатся. Самомотивированные работники большую часть этого могут обеспечить себе сами, но все же должен быть преподаватель, чтобы поддерживать их и помогать, когда это необходимо^[14].

4. Обучающиеся должны получать удовлетворение от обучения. Они

способны учиться в самых тяжелых условиях, если обучение удовлетворяет одну или несколько их потребностей. И наоборот, самые лучшие программы обучения могут не оправдать ожиданий, если обучающиеся не видят в них пользы.

5. Обучение – активный, а не пассивный процесс. Необходимо, чтобы обучающиеся были увлечены своими преподавателями, соучениками и предметом программы обучения.

6. Следует применять подходящие методы. Преподаватели имеют большой запас учебных тем и средств обучения. Но они должны разборчиво их использовать, в соответствии с потребностями должности, работника и группы.

7. Методы обучения должны быть разнообразными. Использование разнообразных методик, при условии, что все они одинаково подходят для конкретных условий, способствует обучению, поддерживая интерес обучающихся.

8. Следует выделить время на усвоение новых навыков. На то, чтобы усвоить, проверить и принять новые навыки, требуется время. Его следует предусмотреть в программе обучения. Очень многие преподаватели чрезмерно переполняют свои программы новой информацией и не дают достаточных возможностей для ее практического освоения.

9. Правильное поведение обучающихся должно подкрепляться. Обычно обучающиеся хотят незамедлительно знать, правильно ли они делают то, чему их учат. В длительных программах обучения требуются промежуточные шаги, на которых могут быть закреплены новые навыки.

10. Необходимо понимать, что существуют разные уровни обучения, и что они требуют разных методов и занимают разное время. На простейшем уровне обучение требует непосредственных физических реакций, запоминания и элементарных упражнений^[15]. На более высоком уровне обучение подразумевает адаптацию существующих знаний или навыков к новой задаче или среде. На следующем уровне обучение становится сложным процессом, когда принципы определяются в сфере практики или действий, когда должна быть составлена серия отдельных заданий, или когда обучение затрагивает навыки межличностного общения. Самая сложная форма обучения имеет место тогда, когда оно связано с ценностями и установками людей и групп. Это не только самая сложная сфера, но и самая опасная^[16].

В таблице 2 представлены российские и зарубежные тренды в развитии корпоративного образования.

Таблица 2

Российские и зарубежные тренды в развитии корпоративного

образования персонала^[17]

В России	За рубежом
1	2
Неформальные методы обучения для развития новых компетенций (коучинг, наставничество, баддинг, обучение действием, мероприятия по обмену знаниями)	Модель компетенций - основа для корпоративного обучения. Тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно верной парадигмой развития сотрудников.
Каждое предприятие само определяет, кто для него талант, и это может не совпадать с мнение внешних консультантов	Таланты – это отдельная категория сотрудников, обладающих особо ценными для предприятия способностями и у каждого сотрудника есть свой талант, который нужно выявить и применить наилучшим образом на благо предприятия.
Рост спроса на коучинг будет сдерживаться до тех пор, пока на рынке не появится достаточное количество профессиональных коучей	Коучинг используется повсеместно в наиболее подходящем для компании формате: менторинг, баддинг, спарринг.
Дистанционное обучение развивается медленно. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, слабое Интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране.	E-learning развивается так же бурно, как коучинг. Дистанционное обучение занимает прочное место в корпоративных системах развития, убеждая специалистов в эффективности смешанного обучения.
Сессии по обмену знаниями и опытом, корпоративные конференции, профессиональные «кружки знаний».	Есть такая профессия — фасилитатор. Эти люди ценятся очень высоко, так как позволяют предприятию «вытащить» из голов сотрудников ценнейшие мысли, способствуя тем самым развитию инноваций.
Есть потребность в программах, не требующих отрыва сотрудников от работы на долгое время. Есть устойчивый спрос на однодневные тренинги, мини-тренинги «повышенной» плотности или серию коротких модулей. Развития навыков при этом не требуется, скорее, ожидается «воодушевление» персонала.	Конкуренция между провайдерами гораздо выше, чем в России, благодаря чему они готовы разработать программу в том формате, который удобен клиенту.
Системы обучения все чаще привязывают к стратегии бизнеса. Есть и другой фактор — сильное влияние обучения на имидж предприятия как работодателя. От провайдеров заказчики все чаще требуют готовность сотрудничать между собой, создавать совместные программы, кооперироваться для работы.	Создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). Оценка потребностей в обучении смещается с оценки персональных пожеланий сотрудников в сторону пожеланий бизнеса для более тесной привязки обучения к стратегии бизнеса.

В современных условиях важнейшим условием развития организации, укрепления ее авторитета на рынке и повышения конкурентоспособности являются знания ее сотрудников. Деятельность руководства по обучению и повышению квалификации сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, мощная система информационного поиска новаций и нововведений – все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования знаний обслуживающего персонала^[18].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ КАДРОВ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ ООО «ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

2.1 Общая характеристика основных показателей деятельности организации

ООО «Ответственность» является страховой компанией, создана 23 ноября 2014 года и расположено по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Пушкина, д. 29.

Уставный капитал компании составил 20 000 рублей.

В таблице 3 представим перечень основных услуг, предлагаемых физическим лицам. ООО «Ответственность» предлагают услуги, как частным лицам, так и корпоративным клиентам.

Таблица 3

Виды страховых услуг физическим лицам

Содержание

Направление страхования	Виды страхования
Автомобиль	Авто-кредит	Программа ориентирована для транспортных средств, приобретенных в кредит
	Авто-классика	Возможность формирования страхового продукта с учетом пожеланий Страхователя, включая выбор объектов страхования, страховых рисков и условий страхования.
	«Осаго»	Договор заключается по стандартным правилам страхования и тарифам, утвержденным Правительством РФ, и единых для всех страховых компаний.
Недвижимость	Эконом	Страхование от огня и других рисков
	Загородный	Для страхования жилых и дачных коттеджей, и прочего имущества, находящего на прилегающей территории
Ипотека	-	В договор ипотечного страхования могут быть включены следующие виды страхования: Страхование от несчастных случаев и болезней заемщика (созаемщика) кредита
Персона	Универсальный	Это возможность формирования страхового продукта с учетом ваших пожеланий, используя различные комбинации страховых рисков.
	Специальный	Продукт с фиксированным набором условий страхования, отличается высокой скоростью оформления и низкой стоимостью
	Анти клещ	В страховые случаи включены укусы насекомых, которые привели к заболеванию клещевым энцефалитом
Путешествия	Согаз-Вояж Стандарт	Применяется на 1 поездку
	Business card	Рассчитан на многократное совершение поездок в течение 6 месяце в или года
Страхование жизни	Копилка	Программа «Копилка» - это возможность: создать сбережения к определенному сроку в будущем на различные цели.
	Радуга	Программа «Радуга» предоставляет финансовую защиту семьи от экономических последствий несчастного случая с ребенком (травма, инвалидность, трагическое событие).
	Уверенный старт	Программа позволит накопить средства на оплату образования, приобретение квартиры, свадьбу и решение любых других задач, связанных с вступлением ребенка во взрослую жизнь.
	Пенсионный капитал	Программа позволит Вам накопить средства на дополнительную страховую пенсию.
	От НС и болезней	Программы подготовлены для индивидуального и коллективного страхования взрослых от несчастных случаев и болезней.

Организационная структура компании включает 3 уровня управления:

- директор – высший исполнительный орган управления;

-главный бухгалтер, начальник отдела по работе с физическими лицами и начальник отдела по работе с юридическими лицами – средний уровень управления;

- страховые агенты – нижний уровень управления.

Схема организационной структуры приведена на рисунке 1.

Обязанностью директора является организация работы компании, ему непосредственно подчиняются главный бухгалтер, начальник отдела по работе с физическими лицами (ФЛ) и начальник отдела по работе с юридическими лицами (ЮЛ).

Директор (1)

Начальник отдела по работе с ЮЛ (1)

Главный бухгалтер (1)

Начальник отдела по работе с ФЛ (1)

Страховые агенты (6)

Страховые агенты (10)

Рис. 1. Организационная структура ООО «Ответственность»

Главный бухгалтер организует учет и финансовую работу в компании.

Начальник отдела по работе с ФЛ организует работу по заключению договоров с физическими лицами и ему подчиняются страховые агенты, которые непосредственно заключают договора, а также осуществляют поиск потенциальных клиентов.

Начальник отдела по работе с ЮЛ организует работу по заключению договоров с юридическими лицами и ему подчиняются страховые агенты, которые непосредственно заключают договора, а также осуществляют поиск потенциальных клиентов.

Таким образом, организационная структура компании линейно-функциональная. Достоинством данной организационной структуры является четкое распределение ответственности по выполняемым функциям, а недостатком является отсутствие гибкости в управлении.

Целевая аудитория ООО «Ответственность» включает 60 % клиентов юридические лица, 40 % - физические лица.

Проанализируем результаты деятельности ООО «Ответственность» в таблице 4.

Таблица 4

Динамика финансовых результатов ООО «Ответственность», руб.

Статья актива	2016 год	2017 год	2018 год	Изменение 2018 от
				2016 года	2017 года
Страховые премии - нетто перестрахование	1345611	1336706	1431495	85884	94789
Состоявшиеся убытки	678812	842840	1046850	368038	204010
Расходы на проведение операций страхования	9812	8789	4269	-5543	-4520
Управленческие расходы	44567	50669	69212	24645	18543
Прочие доходы	7890	6936	2602	-5288	-4334
Прочие расходы	789	1365	2570	1781	1205
Прибыль до налогообложения	356712	439981	311197	-45515	-128784
Чистая прибыль	322109	439981	311195	85884	94789
Рентабельность собственного капитала	35,1	32,915	21,739	368038	204010

Для компании характерно увеличение страховых премий на 7 %. Однако состоявшиеся убытки увеличились на 24 % или на 204010 рублей. И если размер премии в 2018 году составил 1431495 рублей, то размер убытков 1046850 рублей. В качестве негативного момента можно отметить снижение прочих доходов на 60 % и увеличение прочих расходов на 90 %. Чистая прибыль страховой компании также снизилась на 30 % или 128786 рубле и на начало 2017 года составила 311195 рублей.

В качестве положительного момента следует отметить снижение расходов на проведение страховых операций почти в 2 раза.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала

В кадровый состав компании входят 20 человек, из которых 4 руководителя – директор, главный бухгалтер, 2 начальника отделов, а 16 человек специалисты, которые работают страховыми агентами.

В 2017 году количество руководителей было 3, а страховых агентов 12 человек, так как отделы по работе с физическими и юридическими лицами не выделялись, что создавало определенные трудности в работе компании, так как требовали у специалистов отдела знаний особенностей работы и с организациями и с населением. У большинства страховых агентов такие знания отсутствовали, поэтому компания часто теряла клиентов.

Выделение в 2018 году отдела по работе с физическими и юридическими лицами позволило значительно повысить качество работы с клиентами и потребовало увеличения количества агентов на 8 человек. Фактически удалось найти только 7 человек, при этом 3 человека уволились. В итоге фактическое количество агентов составило 16 человек, вместо требуемых 20 человек. То есть в компании существует недостаток кадров – не хватает 4 страховых агентов. При этом все 3 человека уволились по собственному желанию, мотивируя свой отказ работать неудовлетворенностью оплатой труда и морально-психологическим климатом в коллективе.

Персонал организации образует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, социальному составу, уровню образования, семейному положению и пр.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «Ответственность». Результаты представлены в табл. 5.

Таблица 5

Численность персонала ООО «Ответственность» по категориям за 2016-2018 гг. (чел.)

Категории	2016г.	Уд.вес	2017 г.	Уд.вес	2018 г.	Уд.вес
		%		%		%
Руководители	3	20	3	20	4	20
Специалисты	12	80	12	80	16	80
Среднесписочная численность персонала	15	100	15	100	20	100

Численность персонала предприятия ООО «Ответственность» покажем на рисунке 2.

Рис.2. Численность персонала ООО «Ответственность» по категориям

По этим данным можно сделать вывод, что наибольшую долю персонала ООО «Ответственность» с 2016 - 2018 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации.

Рассмотрим численность персонала ООО «Ответственность» по полу за 2016-2018гг. Результаты представлены в табл. 6.

Таблица 6

Численность персонала ООО «Ответственность» по полу за 2016-2018гг. (чел.)

Категории	2016 г.	Уд. вес (%)	2017	Уд. вес (%)	2018	Уд. вес (%)
Мужчины	5	33,3	6	40	8	40
Женщины	10	66,67	9	60	12	60
Всего	15	100	15	100	20	100

Ниже показана структура персонала признаку пола.

Рис.3. Численность персонала предприятия ООО «Ответственность» по полу, за 2016-2018 год

Как видно по таблице и рисунку, в ООО «Ответственность» женщин больше чем мужчин, это также связано с особенностями работы компании.

2.3. Анализ основных этапов, методов и затрат на обучение и повышение квалификации кадров ООО «Ответственность»

Основными целями обучения персонала в компании являются:

1) систематическое обновление знаний сотрудников, то есть непрерывное повышение профессионального мастерства, овладение смежным направлением. Основной задачей в рамках данной цели является формирование штатного состава ключевых сотрудников и обеспечение ротации персонала;

2) повышение профессионального рейтинга сотрудников предприятия и на рынке труда. Обучение в данном случае может рассматриваться в качестве основы для создания системы внутрикорпоративного маркетинга.

Основные задачи, которые решают руководители в области обучения персонала состоят в следующем:

1) выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

2) определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

3) правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

4) выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качества обучения;

5) изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Все многообразие используемых в компании методов обучения можно
разбить на три большие группы (рис. 4).

Рис. 4. Методы обучения

Традиционные методы обучения являются достаточно эффективными и
наиболее распространенными. Активные методы обучения большое внимание уделяют именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудитории, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. Инструктажи проводятся перед началом работы и непосредственно в ходе работы. Сотрудник также имеет возможность самостоятельно в затруднительных ситуациях обратиться к прописанной инструкции. Наставничество - занятия опытного сотрудника или непосредственного руководителя со своим персоналом в ходе ежедневной работы, обучение
основным приемам выполнения рабочих заданий. Делегирование - передача сотруднику четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных, дает консультации.

Главным образом, в компании применяется развивающее обучение для сотрудников, желающих повысить свой профессиональный или общий уровень развития, для поддержания рабочих умений и навыков и повышения эффективности выполнения работником текущей работы.

Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются:

1) результаты аттестации персонала;

2) заявки и пожелания самих сотрудников, которые предоставляются в службу управления персоналом в срок до 01 ноября текущего года;

3) план обучения персонала на следующий год: составление руководителем службы управления персоналом на основании заявок; утверждение генеральным директором в срок до 31 ноября текущего года; предоставление ведущему экономисту для формирования бюджета компании на следующий год;

4) стратегия развития компании.

Важное место в системе управления обучением персоналом компании занимает аттестация персонала - процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

В компании также проводится обучение работников компании, например, при утверждении новых правил, стандартов приглашаются все сотрудники по направлению и проходит обучение по всем позициям, что дает одинаковое понимание изменений.

Практикуется проведение обучения сотрудником, который посетил курсы повышения квалификации (он готовит презентацию и предоставляет информацию, которую получил на курсах сотрудникам службы).

Для одних сотрудников обучение - возможность решить вопрос построения карьеры, для других – совершенствование недостающих им навыков для работы в изменившейся среде. А для компании обучение персонала - развитие компании и сохранение ее конкурентоспособности на рынке.

2.4. Направления улучшения организации обучения и повышения квалификации работников

Проведенное исследование свидетельствует, что компания должна совершенствовать систему производственного обучения персонала.

В связи с этим предлагается, во-первых, внедрение автоматизированного производственного обучения. Суть автоматизированного обучения состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. При автоматизированном производственном обучении информация предъявляется небольшими блоками на мониторе компьютера.

Рис. 5. Основные преимущества системы автоматизированного обучения и оценки знаний персонала^[19]

Основное преимущество такого обучения состоит в том, что оно позволяет обучающемуся двигаться в собственном, удобном для него темпе, когда переход к следующему блоку информации происходит только после того, как усвоен предыдущий.

Кроме того, система автоматизированного обучения включает блок оценки знаний, что позволяет ввести постоянный контроль за процессом обучения и получаемыми результатами, увеличить скорость проведения и обработки результатов деловой оценки персонала.

Информационно-аналитическое обеспечение системы обучения и оценки квалификационных знаний персонала в компании предполагает наличие двух модулей: модуля обучения и модуля тестирования (рис. 6).

Рис.6. Структура информационно-аналитического обеспечения обучения и оценки системы квалификационных знаний персонала^[20]

Рекомендуется, чтобы кроме модулей учебного материала, содержательная часть обучающего курса также включала в себя: библиотеку ресурсов, предметный или тематический словарь (глоссарий), дополнительные информационные материалы. Это позволит сделать курс максимально ориентированным на обучающегося, с широким спектром дополнительных материалов и источников информации. Рекомендуемые требования к обучающему курсу информационно-аналитического обеспечения управления квалификационными знаниями персонала компании:

1) учебный курс должен быть максимально ориентирован на самостоятельную работу обучающегося, а также обеспечивать его заинтересованность в процессе обучения. Объем образовательного контента должен быть необходимым и в то же время достаточным для изучения предмета курса;

2) обучающий курс должен учитывать специфику работы;

3) в обучающий курс обязательно должны быть включены элементы активного обучения, предусматривающие визуализацию учебного материала, использование мультимедиа и применение современных компьютерных технологий;

4) курс должен содержать актуальный учебный материал и нормативную базу; вся информация должна обновляться при необходимости.

С целью повышения качества проверки знаний, в системе желательно
предусмотреть возможность создания новых вариантов заданий, а также пополнение базы вопросов. Необходимо хранить базу данных с количеством
заходов в модуль обучения и пройденными тестами сотрудников и формировать из нее отчеты.

В компании «Ответственность» для эффективного использования программы необходимо обеспечить непрерывность и цикличность процесса обучения и тестирования, а именно:

1) обучение и тестирование при поступлении на работу или вступлении
в новую должность. В этом случае обучение рассматривается как составная часть адаптации работника на рабочем месте;

2) обучение и тестирование с целью изменения статуса работника в компании. Обучение проводится в рамках планирования профессиональной
карьеры и является составной частью программ обучения и повышения квалификации кадрового резерва;

3) повышение квалификации персонала в рамках своей должности, профессии как элемент профессионального развития. Оно предусматривает дискретное или постоянное обучение с целью углубления знания и умения по тем или иным вопросам освоения новых форм профессиональной деятельности;

4) переподготовка работников проводится с целью сохранения занятости персонала в рамках компании: при изменении стратегии развития компании, в связи с изменением возможностей работника.

Предполагается, что доступ к файлу, содержащему результаты тестирования, будет только у руководителя службы управления персоналом. На основании получаемой информации можно будет судить о динамике и успешности прохождения персоналом тестирования, достаточности и эффективности существующего обучающего материала.

Таким образом, разработанное информационно-аналитическое
обеспечение предполагает обучение и тестирование персонала,
которое призвано снизить трудовые и временные затраты персонала по
обучению и оценке квалификационных знаний, что приведет к снижению
вытекающих финансовых затрат и повысит эффективность деятельности
компании в целом.

Также предлагается разработать тренинги для персонала и коуч-сессии для руководства компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях важнейшим условием развития предприятия, укрепления ее авторитета на рынке и повышения конкурентоспособности являются знания ее сотрудников. Деятельность руководства по обучению и повышению квалификации сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, мощная система информационного поиска новаций и нововведений – все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования знаний обслуживающего персонала.

Обучение персонала является одной из ключевых кадровых технологий, которые используются в работе с персоналом современных предприятий. Обучение персонала является средством достижения стратегических целей, повышения ценности человеческих ресурсов предприятия; средством, облегчающим проведение организационных изменений.

Профессиональное обучение – это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта. Дополнительное профессиональное обучение персонала направлено на достижения стратегических целей организации; повышение ценности человеческих ресурсов; обеспечение условий успешного проведения организационных изменений. Стратегическая цель системы обучения персонала заключается в том, чтобы способствовать организационному развитию и достижению конкретных целей предприятия путем развития человеческих ресурсов в ходе подготовки и проведения программ профессионального обучения.

Любое дополнительное обучение персонала должно быть эффективным, то есть результаты или выгоды должны быть больше затрат ресурсов на организацию и проведение обучения. Смысл оценки эффективности обучения персонала состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает предприятие, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд. Для оценки эффективности обучения персонала могут быть использованы модель Д. Киркпатрика, показатель возврата на вложенный капитал, показатель возврата инвестиций в развитие персонала.

Инвестирование в обучение и развитие персонала способствует развитию благоприятного климата в компании, повышает лояльность сотрудников, их мотивацию к выполнению поставленных планов и задач. Профессиональное обучение идет на пользу и самим сотрудникам: оно способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию, кругозор, повышает уверенность в себе и своих профессиональных качествах.

Основными целями обучения страховых агентовв компании «Ответственность» являются:

1) систематическое обновление знаний сотрудников, то есть непрерывное повышение профессионального мастерства, овладение смежным направлением;

2) повышение профессионального рейтинга сотрудников внутри предприятия и на рынке труда.

В компании применяются как внешние формы обучения (лекции, семинары, тренинги), так и внутренние (инструктажи, наставничество, делегирование полномочий и пр.). Главным образом, в компании применяется развивающее обучение для сотрудников, желающих повысить свой профессиональный или общий уровень развития, для поддержания рабочих умений и навыков и повышения эффективности выполнения работником текущей работы.

Проведенное исследование позволило выделить ряд проблем в организации процесса обучения персонала в компании «Ответственность»:

1) сокращение числа работников компании, прошедших развивающее обучение;

2) снижение затрат на обучение;

3) неравномерное распределение работников и затрат по формам обучения: внешнее обучение составляют большую часть, но не дают возможности обучить весь персонал.

Таким образом, очевидно, что в компании «Ответственность» необходимо совершенствование системы обучения страховых агентов.

В целях решения выявленных в компании «Ответственность» проблем, разработаны рекомендации по совершенствованию процесса обучения страховых агентов:

1) внедрение автоматизированного обучения, суть которого состоит в высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой оценке степени его усвоения. Предлагаемое информационно-аналитическое обеспечение предполагает обучение и тестирование персонала, которое призвано снизить трудовые и временные затраты персонала по обучению и оценке квалификационных знаний, что приведет к снижению вытекающих финансовых затрат и повысит эффективность деятельности компании в целом;

2) проведение тренингов повышения профессионального мастерства. Тренинги дают возможность сотрудникам компании приобрести навыки коллективной, командной работы, выявить лидеров, влияют на развитие благоприятного социально-психологического климата в коллективе, способствуют развитию вовлеченности людей в деятельность компании;

3) проведение коучинг-тренингов для топ-менеджеров компании. Формирование навыков разрешения сложных ситуаций осуществляется гораздо труднее и для этого корпоративные тренинги малоэффективны.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2016.
2. Веснин В. Теория организации. – М.: Проспект, 2018.
3. Голышенкова О. Развитие корпоративного образования в контексте мировых трендов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.conf-edu.ru.
4. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2017.
5. Добровинский А. П. Управление персоналом в организации. - М: ТПУ, 2018.
6. Колодкина И. Г. Управление инновационным развитием персонала предприятия. – Пермь: Пермский гос. ун-т, 2016.
7. Кольчугина Т. А. Анализ проблемы подготовки кадров для отрасли страхования и поиск путей ее решения // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2016. № 2. С. 333-336.
8. Макринова Е.И., Трунова С.Е. Обучающаяся организация как современная концепция развития персонала компании // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 6. С. 410.
9. Минзов А. С., Мельникова О. И. Корпоративные университеты: проблемы создания и тенденции развития // Вестник Московского энергетического университета. – 2016. – № 4.
10. Печерскоя Э. П., Астафьева О. В. Основные аспекты стратегического развития системы бизнес-образования экономического университета // Вести. Самар. гос. экон. ун-та. - 2018. - № 4. - С. 13-16.
11. Романова Г. М., Банников С. А. Организация процесса подготовки кадров для сферы гостеприимства с помощью сетевого взаимодействия вузов в целях проведения крупных массовых мероприятий (на примере Олимпийских игр 2018 года в г. Сочи) // Туризм: право и экономика, 2016, № 4.
12. Романова Л. М., Баль Н. В. Управление инновационным развитием предприятий индустрии гостеприимства // Вестник СГУТиКД. 2016. № 3. С. 55-57.
13. Романова Г. М., Угрюмов Е. С., Вербин Ю. И. Управление развитием персонала в гостиничном бизнесе при подготовке к крупным спортивным мероприятиям на примере г.Сочи // European Researcher, 2017, Vol.(64), № 12-1.
14. Селюков М. В., Рогова А. В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 4. С. 154.
15. Слободской А. Л. Обучение персонала организаций. – СПб: Изд-во СПбГЭУ, 2017.
16. Солтицкая Т. Тренинг продаж. – СПб: Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2016.
17. Стеблянский Н. В. Построение системы бизнес-образования в корпоративных структурах на основе компетентностного подхода. - Тамбов, 2016. – С. 112.
18. Учиткина Е. Стоимость и эффективность человеческих ресурсов, инвестиции в развитие персонала и оценка эффективности обучения. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://training360.ru/wp-content/uploads/effect_human_resources.pdf
19. Шешкня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2017.
20. Чернова Ю. К. Управление персоналом предпри­ятия на основе внутрифирменного обучения: монография / Ю. К. Чернова, О. И. Антипова, С. Д. Сыротюк. – Тольятти: Касандра, 2016.
21. Чернова Ю. К. Методы и модели управление ин­теллектуальными ресурсами для эффективного менед­жмента / Ю. К. Чернова, О. И. Антипова – Тольятти: ТГУ, 2018.

1. Добровинский А. П. Управление персоналом в организации. - М: ТПУ, 2014. – С. 116. ↑

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2009. – С. 117. ↑

3. Шешкня С. Как эффективно управлять свободными людьми. Коучинг. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 41. ↑

4. Слободской А. Л. Обучение персонала организаций. – СПб: Изд-во СПбГЭУ, 2017. – С. 24. ↑

5. Веснин В. Теория организации. – М.: Проспект, 2018. – С. 80. ↑

6. Чернова Ю. К. Управление персоналом предпри­ятия на основе внутрифирменного обучения: монография / Ю. К. Чернова, О. И. Антипова, С. Д. Сыротюк. – Тольятти: Касандра, 2016. – С. 54. ↑

7. Макринова Е.И., Трунова С.Е. Обучающаяся организация как современная концепция развития персонала компании // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 6. С. 410. ↑

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб: Питер, 2009. – С. 119. ↑

9. Селюков М. В., Рогова А. В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 4. С. 154. ↑

10. Романова Г. М., Угрюмов Е. С., Вербин Ю. И. Управление развитием персонала в гостиничном бизнесе при подготовке к крупным спортивным мероприятиям на примере г.Сочи // European Researcher, 2017, Vol.(64), № 12-1 ↑

11. Кольчугина Т. А. Анализ проблемы подготовки кадров для гостиничной отрасли и поиск путей ее решения // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2016. № 2. С. 333-336. ↑

12. Кольчугина Т. А. Анализ проблемы подготовки кадров для гостиничной отрасли и поиск путей ее решения // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2016. № 2. С. 333-336. ↑

13. Селюков М. В., Рогова А. В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 4. С. 154. ↑

14. Кольчугина Т. А. Анализ проблемы подготовки кадров для гостиничной отрасли и поиск путей ее решения // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2016. № 2. С. 333-336. ↑

15. Кольчугина Т. А. Анализ проблемы подготовки кадров для гостиничной отрасли и поиск путей ее решения // Вестник Пятигорского государственного лингвистического университета. 2016. № 2. С. 333-336. ↑

16. Селюков М. В., Рогова А. В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 4. С. 154. ↑

17. Голышенкова О. Развитие корпоративного образования в контексте мировых трендов. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.conf-edu.ru. ↑

18. Селюков М. В., Рогова А. В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства // Современные проблемы науки и образования. 2016. № 4. С. 154. ↑

19. Составлено автором. ↑

20. Составлено автором. ↑