Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления (Виды кадровых стратегий)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия представляет собой неотъемлемую часть общей стратегии управления организацией. Стратегия управления организацией направлена на поддержку долгосрочной ее долгосрочной конкурентной позиции, а так как персонал – это главный элемент этой социальной системы, то именно кадровой составляющей общей стратегии развития предприятия отводится особое значение.

Кадровая стратегия в управленческом процессе настоящего времени стала ключевой в стратегическом управлении организацией. Если раньше разрозненные функциональные подразделения были подчинены нескольким заместителям руководителя предприятия, то сегодня в организациях образуется единая служба персонала, которая, как правило, подчиняется первому заместителю генерального директора, который несет личную ответственность за формирование и использование персонала. Возрастают требования к организационно-экономическому обеспечению кадровой стратегии персонала и обоснованного планирования численности работников, оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала, нормированию труда, разработке прогрессивных систем стимулирования труда, обоснования расходов на развитие персонала. В таковых условиях стратегии в организации отводится особое место в управлении персоналом.

Актуальность избранной темы обусловливается тем, что в условиях рыночной экономики существенным образом изменяются принципы и содержание кадровой политики. Сегодня это целенаправленная сознательная деятельностью направленная на создание трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и ее работников. Кроме этого перед руководителями организаций встает задача максимально эффективного использования всех ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Эффективное использование кадрового ресурса является основополагающей успешной деятельности всей организации. В связи с этим обращение к вопросам формирования кадровой стратегии и организации системы управления персоналом любой организации представляется актуальным.

Исходя из актуальности темы, цель представленной работы заключается в изучении и анализе кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение определенных задач, в частности:

- изучить виды кадровых стратегий;

- проанализировать проблемы эффективности кадровой стратегии в управлении организациями;

- рассмотреть организационно-экономическую характеристику организации;

- исследовать основные направления кадровой стратегии в системе управления организацией;

- провести оценку эффективности кадровой стратегии в организации ООО «Автоальянс».

Объектом представленного исследования является кадровая стратегия в условиях функционирования организации.

Предметом исследования выступают особенности и способы повышения эффективности кадровой стратегии организации.

Теоретическую основу представленной курсовой работы составили труды российских и зарубежных ученых, внесших наибольший вклад в разработку теории стратегического управления, в частности: Г.А. Корнийчука, Е.И. Мазилкина, Л.Н. Никифоровой, Г.Г. Паничкина, Е.А. Успенской и других.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Виды кадровых стратегий.

Понятие стратегического управления было введено в 60-70-х годах прошлого века, и основным предназначением его являлось разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшим уровне. Разработке вопросов стратегического управления посвящали свои труды многие ученые, в частности: И. Ансофф, Шендел, Хаттен, Ирвин и др.^[1]

Исходя из анализа разного рода стратегий, разработана их классификация. В зависимости от классификационного признака принято различать стратегии: по уровню управления, на котором разрабатывается стратегия; относительно стадии жизненного цикла предприятия; по характеру поведения на рынке; по способу достижения конкурентных преимуществ.^[2] (Приложение 1)

В зависимости от уровня управления, на котором разрабатывается стратегия, принято различать корпоративную, деловую, функциональную, ресурсную и операционную стратегии.

Среди общих стратегий, имеющих место в течение жизненного цикла организации, принято выделять стратегию роста, стабилизации, реструктуризации и сокращения.

По характеру поведения на рынке стратегии подразделяются на активную, пассивную, а также комбинацию активной и пассивной.

По способу конкурентных преимуществ выделяются? Стратегия лидерства по затратам, дифференциации, оптимальных затрат, сфокусированную стратегию низких издержек и дифференциации.

Организация вправе реализовывать одновременно несколько стратегий: корпоративную, охватывающую все направления деятельности предприятия; деловую. Для обеспечения успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Каждый из вариантов стратегии развития организация предполагает свой вариант кадровой стратегии. Рассмотреть их следует по принципу «общая стратегия организации – соответствующая ей кадровая стратегия».

1. Стратегии развития организации – стратегия предпринимательства.

Данная стратегия характерна для организаций, развивающих новые направления деятельности, вложения дают средства с высокой долей финансовых рисков. Для реализации данной стратегии необходим новаторский персонал с гибким мышлением, который согласен брать на себя ответственность за управленческие риски, работать в сверхурочное время и умеющий работать в группах.

Кадровая стратегия – прием на работу. Осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, которые обладают высоким потенциалом и компетенцией. Оценка происходит преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Кадровая стратегия – вознаграждение. Имеет место в форме привлечения работников к участию в реализации стратегии и разработки решений управленческого характера. Образуется высокий уровень мотивации труда в реализации стратегии.

Кадровая стратегия – возможности роста и индивидуального развития. Данная стратегия основывается на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации поощряется разными способами.^[3]

2. Стратегии развития организации – стратегия динамичного роста.

Кадровая стратегия – прием на работу. Предусматриваются изменения структуры и целей организации. Задача в том, чтобы отыскать баланс между необходимыми изменениями и стабильностью. Квалификация и преданность фирмы выступают факторами успеха фирмы. Работникам необходимо уметь адаптироваться к изменениям, оперативно приобретать необходимую компетенцию в целях решения соответствующих задач.

Специалисты принимаются на работу из числа наиболее способных сотрудников. Главное заключается в привлечении высококомпетентных специалистов, которые необходимы организации. Названная кадровая стратегия основывается на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, а также анализе группового поведения.

Кадровая стратегия – вознаграждение. Оценка работников является более формализованной, однако важное значение имеет фактор преданности организации либо фирме.

Кадровая стратегия – развитие компетенции. Компетенция работников обеспечивается за счет постоянного повышения квалификации. Имеет место реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Развитие персонала должно соответствовать целям развития фирмы.

3. Стратегии развития организации – стратегия прибыли.

Кадровая стратегия – прием на работу. Организация находится на стадии зрелости и рассчитывает получать постоянный доход за счет новых товаров, освоения новых технологий при налаженном производстве.

Основной задачей является производство большего количества продукции и минимизация затрат. Цель управления заключается в жестком контроле, устранении неопределенности и неуверенности. Осуществляется с использованием стандартных правил и процедур. Отбираются лишь те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация – узконаправленный отбор. Осуществляется набор персонала, который готов уже к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении необходимостью не является и не поощряется, однако, если снижаются доходы либо ухудшается качество продукции, то применяются иные формы привлечения работников к решению проблемы.^[4]

4. Стратегии развития организации – стратегия ликвидации.

Подобная стратегия избирается организациями, в которых основные направления деятельности в упадке с точки зрения получения прибыли, получения на рынке и качества продукции. Персонал негативно относится к внедрению таковой стратегии из-за будущего сокращения штата. Существенным значением обладают меры социальной защиты сотрудников в форме поиска способов сокращения персонала.

Кадровая стратегия – вознаграждение. Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается, не осуществляется набор специалистов.

Оплата труда осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами. Иных форм стимулирования не предвидится.

Оценка специалистов основывается на критериях необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбору подлежат работники высокой квалификации для поддержания выпуска продукции.

Кадровая стратегия – повышение квалификации. Подобная стратегия обладает большим значением, когда организация обязана трудоустроить уволенных специалистов.^[5]

5. Стратегии развития организации – стратегия изменения курса.

Названная стратегия находит свое применение в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового либо расширение имеющегося рынка. Таковой стратегией предусматривается изменение всей системы управления и отношений в организации. Участие каждого работника в отыскании новых решений становится очень важным фактором.

Кадровая стратегия – прием на работу. Происходит поиск квалифицированных специалистов на основные рабочие места. Организацией осуществляется поиск необходимых специалистов среди своих работников, оценивая и развивая их потенциал.

Кадровая стратегия – повышение квалификации. Внутренний подбор кадров предоставляет возможность желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и повышение квалификации имеют огромное значение постольку, поскольку организацией, исходя из внутренних резервов, планируется изменение курса.

Кадровая стратегия – вознаграждение. Своими работниками осваиваются новые направления деятельности, осуществляется продвижение по служебной лестнице и развитие карьеры. Привлекается персонал к управленческой деятельности. Материальные вознаграждения работников не предусматриваются.^[6]

1.2.Проблемы эффективности кадровой стратегии в управлении организациями.

В целях более глубокого понимания проблем эффективности кадровой стратегии следует обратиться к понятию эффективности. Эффективное в буквальном толковании означает результативное, действенное, производительное и имеет свое происхождение от слова «эффект», т.е. действие. При этом эффективное управление представляет собой создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших количественных и качественных показателях и наименьших затратах ресурсов.^[7]

Эффективность управления персоналом должна быть обеспечена выполнением таковых составляющих кадровой стратегии, как:

- планирование потребности в сотрудниках;

- отбор персонала;

- рациональное использование персонала, т.е. обучение, адаптация и развитие сотрудников;

- применение материальных и моральных стимулов.^[8]

В целях построения эффективной системы управления персоналом и последовательной реализации названных выше этапов следует обеспечить обратную связь менеджеров и сотрудников организации. Организация должна работать как единый механизм, в котором каждым работником понимаются цели. Улучшению эффективности коммуникаций внутри организации способствует регулярное общение топ-менеджеров компании с сотрудниками низших уровней, обеспечивается проведением собрания трудового коллектива, дискуссий, обсуждением важнейших проблем. Стратегия организации должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким привлечением сотрудников, так как лишь в этом случае персонал будет являться поддержкой для руководства.

Рациональная структура организации кадровой деятельности при этом предполагает:

- реальные возможности между управленческим персоналом и его деятельностью, которые отражаются в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

- кадровую стратегию и методы управления персоналом;

- полномочия и функции персонала на иерархических уровнях управления.

Исследования деятельности некоторых отечественных промышленных предприятий предоставило возможность сформулировать определенные проблемы менеджмента персонала в процессе реализации избранной стратегии, а именно:

- отсутствие системы стратегического управления организацией и понимания места и роли управления персоналом в соответствии со стратегическим характером задач, которые требуют решения; механические, устаревшие подходы к управлению персоналом;

- отсутствие системы учета и анализа изменений в социальной среде, что крайне затрудняет учет их влияния на решения в области управления персоналом;

- отсутствие методической базы при формировании внутреннего рынка труда; ограниченность информации о состоянии внешнего рынка труда и т.д.;

- зарождение дефицитных категорий персонала, возрастные провалы в предложении по некоторым отдельным категориям работников, профессиональный узкий профиль молодежи, недостаток специалистов в сфере стратегического управления;

- недостающий уровень знаний, невысокая мотивированность, устаревшие навыки.^[9]

Применение концепции стратегического управления персоналом в отечественных организациях должна предусматривать реализацию определенных принципов, в частности:

- принцип полезности и рациональной связи работника с его должностью, в соответствии с квалификационными и социально-психологическими особенностями;

- принцип учета рыночных факторов;

- принцип минимума затрат, предусматривающий рациональное и экономное использование всех расходов на развитие и управление персоналом;

- принцип рациональности структуры и мобильности персонала.^[10]

Отечественные организации и предприятия, несмотря на сложные условия существования должны разработать и внедрить собственные шаги по формированию и развитию персонала, исходя из целей своей деятельности и объема финансовых ресурсов, которые можно использовать для данной цели.

Несмотря на незначительный опыт по внедрению кадровых стратегий, необходимо отметить, что создание и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ конкретного предприятия возможно лишь при условии внедрения эффективной стратегии управления персоналом, в рамках которой сочетаются такие мероприятия, как:

- применение индивидуальных особенностей работников, в соответствии со стратегическими целями организации;

- направленность на обучение, подготовку и адаптацию кадров к изменяющимся условиям рынка с учетом введения новых технологий;

- согласование интересов организации с потребностями сотрудников;

- тщательный подбор сотрудников на основе четких систем оценки;

- культивирование индивидуальной единой культуры организации.

В соответствии с положениями теории организации, при образовании и совершенствовании организаций на стратегическом или макроуровне изучают условия и предпосылки их поведения, общую эффективность и возможности для достижения целей, исследуют варианты оптимизации структуры, прогнозируют структуру персонала организаций.

На тактическом или микроуровне исследуется поведение индивидуумов и групп, влияние базовых и индивидуальных ценностей, профессионального образования, мотивации, личных качеств на стратегическое и тактическое управление.

Кроме этого, кадровая стратегия должна учитывать определенные материальные, финансовые и социальные ограничения ее функционирования.

Материальные ограничения относятся к имеющейся инфраструктуре организации, т.е. помещений, средств механизации труда, оборудования и др.

Финансовые ограничения обусловливаются лимитом средств на содержание персонала. Так как данные средства могут быть направлены на разного рода цели, например, повышение заработной платы всех работников либо отдельных их категорий, приобретение средств оргтехники и др., то финансовые ограничения оказывают существенное влияние на стратегию управления персоналом.

Социальные ограничения выступают в качестве результата общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций к работодателям и т.п.

На формирование стратегии управления персоналом оказывает влияние организационная структура служб управления персоналом, в частности: внутреннее устройство таких служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, а также взаимосвязи организации с внешней средой.

Эффективное разрешение любых проблем производства и управления не представляется возможным при отсутствии стратегического видения последствий принимаемых решений. Данное утверждение в полной мере относится и к проблемам управления персоналом. Оптимизация занятости, обеспечение важными человеческими ресурсами потребностей производства возможны лишь при условии разработки организациями эффективных кадровых стратегий.

Поэтому взаимосогласованное, системное управление персоналом представляется возможным лишь при наличии концепции, принципов, политики и стратегии с ним:

- концепция управления персоналом представляется комплексом соответствующих теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, задач, целей, принципов, критериев и организационно-практических методов, а равно подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования производственных и управленческих подразделений организации;

- принципы управления представляются определенной совокупностью норм и правил, которые приняты в организации, и которыми руководствуются функциональные и линейные руководители в ходе разрешения кадровых вопросов. Нормы и правила поведения приобретают статус принципов, когда они общепризнанны и зафиксированы в определенных нормативных правовых актах, обязательных для выполнения всеми составляющими организации;

- кадровой стратегией охватываются основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом организации, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации.

Кадровая стратегия не требует непосредственных действий, формируется для того, чтобы линейные и функциональные руководители руководствовались ею, проводили анализ возможных последствий решений по кадровым вопросам до их принятия. Основными составными ее частями выступают: стратегия отбора, набора и расстановки кадров; стратегия профориентации, адаптации и повышения квалификации кадров; стратегия занятости; стратегия управления служебным ростом; стратегия стимулирования, а также социальная стратегия.

ГЛАВА.2 ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «АВТОАЛЬЯНС»

2.1.Организационно-экономическая характеристика организации.

Открытое акционерное общество «Автоальнс» зарегистрировано Инспекцией Федеральной Налоговой Службы по г. Великие Луки Псковской области.

ООО «Автоальянс» характеризуется, прежде всего, выбранной организационно-правовой формой при его создании и конкретными целями и задачами, которые и определяют его деятельность в настоящий период.

ООО «Автоальянс» представляет собой юридическое лицо, характеризуется наличием самостоятельного финансового баланса, собственных расчетных счетов в учреждениях банка и фирменной печати.

ООО «Автоальянс» располагается по адресу; Псковская область, г. Великие Луки, пр-т Октябрьский, 56а. Телефоны: +7-911-350-59-34, +7-81153-5-31-44.

ООО «Автоальянс» в своей деятельности ориентируется на использование таковых принципов рыночной экономики, как: свобода предпринимательства, полная хозяйственная самостоятельность; свободные цены, за исключением особо регулируемых субъектами Российской Федерации и государством; антимонопольность деятельности; договорные формы между хозяйствующими субъектами.

Управленческая структура организации определяется организационно-правовой формой данной организации и тем, какого рода рычаги государственного регулирования оказывают на него воздействие.

ООО «Автоальянс» - это организация с вертикальной структурой управления, т.е. применяются несколько уровней управления. Организационная структура при этом определяет форму ответственности каждого отдельно взятого работника и его взаимоотношения с коллективом. В том случае, когда все взаимосвязи организационной структуры используются грамотно, возможно получение гармоничного сотрудничества и общее стремление разрешить поставленные перед организацией цели и задачи.

Структура ООО «Автоальянс» представляет собой разделение организации на составляющие элементы, каждый из которых наделен своими обозначенными и четко определенными обязанностями и задачами, т.е. структура предполагает разделение сотрудников на группы, исходя из конкретных задач, выполняемых сотрудниками.

Во главе правления ООО «Автоальянс» находится директор, которому, в свою очередь, подчиняются все работники и структурные руководители (Рисунок 1). Общая численность сотрудников организации, согласно штатному расписанию, составляет 145 человек.

Зам. директора

Отдел логистики

Менеджеры

Директор

Бухгалтерия

Отдел управления персоналом

Юрисконсульт

Транспортный участок

Административно-хозяйственный отдел

Диспетчеры

Склад

Рисунок 1 - Организационно-управленческая структура ООО «Автоальянс»

Организационно-управленческая структура ООО «Автоальянс» имеет линейно-функциональный характер. Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей, которые специализируются на функциональных подсистемах. Подобный тип организационной структуры в достаточной степени подходит для рассматриваемой организации.

В ООО «Автоальянс», согласно размера средств, рассчитанных на оплату труда, определяется численность персонала, ставки, должностные оклады, размеры надбавок, премий и иные выплаты стимулирующего характера.

Все сотрудники организации обеспечены полным социальным пакетом – им предоставляются обязательные ежегодные отпуска, больничные и т.п. Для работников ООО «Автоальянс» определена 40-часовая 5-дневная рабочая неделя с двумя выходными – суббота и воскресенье.

Трудовая дисциплина обеспечивается созданием необходимых и экономических условий для нормальной высокопроизводительной работы, сознательным отношением к труду методами убеждения и воспитания, а также поощрением за добросовестный труд. В отношении нарушителей трудовой дисциплины применяются меры общественного и дисциплинарного воздействия.

Далее следует рассмотреть финансово-экономическую характеристику ООО «Автоальянс». Рентабельность основной деятельности отражает, какова доля прибыли от выполнения работ и оказания услуг основного вида деятельности в сумме затрат на оказание данных услуг:

Р_од = П_р / З (1)

где П_р – прибыль, З – затраты.

Таблица 1

Расчет прибыли и рентабельности ООО «Автоальянс»

Показатели	Сумма, тыс. руб. 2016г	Сумма, тыс. руб. 2017г	Темп роста, %
Валовой доход	20216,37	30990,77	153,29
Издержки деятельности и обращения	7351,40	9626,33	130,95
Прибыль от выполнения работ	12548,83	20197,73	160,95
Рентабельность, %	170,70	209,82	122,92
Налог на прибыль	2509,77	4039,55	160,95
Чистая прибыль	10039,06	16158,18	160,95
Чистая рентабельность, %	136,56	167,85	122,92

Исходя из данных таблицы 1, ООО «Автоальянс» можно считать рентабельным, поскольку его прибыль в 2016г превышала издержки в 1,7 раз, а в 2017г более чем в 2 раза – 2,09. Прибыль от выполнения работ возросла на 60,95%. Это свидетельствует о том, что ООО «Автоальянс» может успешно функционировать и развивать свою деятельность.

2.2.Исследование основных направлений кадровой стратегии в системе управления ООО «Автоальянс»

Стратегический потенциал организации ООО «Автоальянс» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- использование высокотехнологичного оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Внутрення деятельность организации регламентируется рядом документов, в частности: правилами внутреннего трудового распорядка; положениями об отделах; должностными инструкциями; инструкциями по выполнению определенных видов деятельности; внутренними положениями, к примеру, положением о коммерческой тайне: регламентами по использованию программного обеспечения; регламентами, предусмотренными группой стандартов качества ISO 9001:2009; действующими законами Российской Федерации; действующими нормативными документами ГОСТ; приказами директора ООО «Автоальянс».

В комплекс документов по функциям управления кадрами входят такие основные группы, как: личные документы работников; организационно-распорядительная документация; первичная учетная кадровая документация.

На момент начала работы организации общее количество рабочего персонала насчитывало 70 человек. Но уже в настоящее время, согласно штатному расписанию, в организации работает 145 человек (Таблица 2).

Таблица 2

Структура персонала ООО «Автоальянс»

Персонал	Количество сотрудников
	2016г		2017г		2018г
	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%	Кол-во чел.	%
Административный персонал	19	14	21	15	21	14
Специалисты	25	18	25	18	16	18
Рабочие	95	68	96	67	98	68
Всего	139	100	142	100	145	100

Изменения в количественном и процентном соотношении численности персонала по годам в графическом виде представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Количественная численность персонала в 2016 – 2018 гг., %

Таким образом, из проведенного анализа следует, что за весь анализируемый период деятельности организации имеет место постоянное увеличение численности работающего персонала. Подобная динамика объясняется, прежде всего, улучшением существующей стратегии управления персоналом и выходом на новые уровня рынка выполняемых работ.

Для более объективной оценки и анализа кадровой стратегии ООО «Автоальянс» следует рассмотреть трудовой потенциал работающего персонала в данной организации. Целесообразно рассматривать трудовой коллектив по таким критериям, как возрастной состав и вид имеющегося образования.

Относительно образовательного уровня сотрудников организации можно отметить, что преобладающее количество сотрудников имеет среднее техническое образование (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Количество персонала по степени образованности

ООО «Автоальянс», %

Согласно исследованию, основная часть работников ООО «Автоальянс» - 72% по данным 2018г находятся в возрасте от 30 до 50 лет, возраст до 30 лет – 17%, возраст старше 50 лет – 11% персонала фирмы (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Процентное соотношение возрастных категорий сотрудников ООО «Автоальянс»

При этом стаж работы в данной организации можно охарактеризовать следующей динамикой: стаж до 5 лет имеют 44% сотрудников, стаж от 5 до 10 лет – 22%, стаж от 10 лет – 34% (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Процентное соотношение трудового стажа персонала в организации по состоянию на 2018 год

В ООО «Автоальянс» существенное внимание уделяется кадровому планированию, создающему условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой в среде персонала. В зависимости от продолжительности планового периода, условий и целей планирования, в организации ООО «Автоальянс» применяются стратегическое или перспективное и текущее или оперативное виды планирования.

Если в работе организации возникает необходимость в структурных изменениях, реорганизации производственного процесса либо управления, а равно сокращения персонала, то разрабатывается соответствующий план подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала.

План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала состоит из определенных разделов, а именно: определение количества уволенных и уровень их квалификации; определение времени, в пределах которого будет происходить увольнение; определение кандидатур на перемещение в пределах подразделений либо организации; регламентация способов материального стимулирования добровольного либо досрочного освобождения; закрепление ответственных лиц за выполнение запланированных мероприятий.

В целях обеспечения потребностей новых видов деятельности в план подготовки включаются: характеристика требований к рабочим; расчет потребности в персонале; источники удовлетворения временной потребности в кадрах; направления и формы повышения квалификации; величина необходимых расходов.

Далее подвергнем рассмотрению роль службы управления персоналом в процессе реализации кадровой стратегии рассматриваемой организации. В ООО «Автоальянс» служба управления персоналом – самостоятельное структурное подразделение. Административно и функционально оно находится в подчинении директора Общества. Свою деятельность данный отдел строит на основе постоянного изучения соответствия профессиональных возможностей специалистов целям и задачам организации, создания условий для их развития и эффективного использования потенциала сотрудников для решения поставленных задач.

В числе основных задач службы управления персоналом ООО «Автоальянс» можно отметить:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение организации необходимым количеством кадров руководящего состава, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;

- осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров, в соответствии с их профессиональными, деловыми и личными качествами;

- участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создания благоприятного социально-психологического климата;

- постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал-технологий и оказания постоянной методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Важной составляющей анализа кадровой стратегии также выступает анализ управления карьерным развитием. В первую очередь, это профессиональное обучение и повышение квалификации персонала. Так, расходы на профессиональное обучение в течение 2015-2017 гг. существенно не изменялись (Таблица 3).

Таблица 3

Затраты ООО «Автоальянс» на обучение персонала

Показатель	Исследуемый период			Средний показатель
Показатель	2010 г	2011 г	2012 г	Средний показатель
Затраты на обучение персонала	20 000 руб.	22 500 руб.	21 000 руб.	21 200 руб.

Таким образом, затраты на обучение персонала ООО «Автоальянс» в среднем одинаковы в каждом году.

Далее проведем анализ количества сотрудников ООО «Автоальянс», которые прошли обучение за счет организации в 2016-2018 гг. (Таблица 4).

Таблица 2.5

Подготовка кадров ООО «Автоальянс» в 2016-2018 гг.

Показатель	Исследуемый период
Показатель	2016 г	2017 г	2018 г
Всего прошло обучение, чел., в том числе:	12	12	11
повышение квалификации	5	4	4
дополнительное обучение	6	8	7

Следует отметить, что преимущественный характер обучения – это дополнительное обучение в форме курсов, мастер-классов, тренингов и т.п. Таким образом, в организации проводится систематическое обучение персонала, которое характеризуется стабильными статистическими показателями.

Методы стимулирования труда персонала, которые действуют в организации ООО «Автоальянс», включают в себя:

- прямое материальное стимулирование персонала – заработная плата;

- косвенное материальное стимулирование.

Система косвенного материального стимулирования в ООО «Автоальянс» включает в себя льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а равно законодательные льготы, не включенные в Коллективный договор.

Нематериальное стимулирование сотрудников ООО «Автоальянс» не практикуется.

Проведенный анализ стратегии управления персоналом ООО «Автоальянс», таким образом, позволяет прийти к выводу, что организация деятельности в сфере управления персоналом в организации находится на должном уровне. Вопросами кадровой стратегии занимаются высшие руководящие органы правления. Организация имеет достаточный кадровый потенциал и способен к нововведениям, в том числе и в области кадровой политики и стратегии. Однако, наряду с вышеизложенным, кадровая стратегия ООО «Автоальянс» имеет и определенные недостатки.

2.3.Оценка эффективности кадровой стратегии в организации ООО «Автоальянс»

После проведения исследования и анализа деятельности организации ООО «Автоальянс» в области реализации кадровой стратегии были выявлены некоторые замечания и проблемы.

1. Неэффективная система мотивации трудовой деятельности персонала.

В организации ООО «Автоальянс» применяется только материальная мотивация в форме премий и доплат, но в то же время активно используется практика взыскания дисциплинарных штрафов и отчислений из заработной платы. При этом для получения премии персоналу выдвигается большой объем требований, который иногда просто невозможно осуществить. Подобная стратегия руководства снижает желание персонала работать в данной организации вообще.

2. Отсутствие в организации системы введения в должность вновь принятых сотрудников.

По причине недостатка свободного времени для работников не проводятся мероприятия по адаптации сотрудников на новом рабочем месте. В таком случае человеку сложней вникнуть в рабочий процесс, адаптироваться к специфике работы организации. А это влечет за собой снижение трудоспособности персонала.

3. Отсутствие кадрового резерва персонала, т.е. имеющиеся специалисты в организации не рассматриваются в перспективе в качестве руководящих работников. Подобное положение дел не мотивирует сотрудников к профессиональному росту и снижает эффективность стратегического управления персоналом.

4. В организации отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

В организации проводится систематическое обучение персонала, которое характеризуется стабильными стратегическими показателями.

Однако, в нынешних рыночных условиях этого недостаточно, т.е. количество работников, повышающих свой профессиональный уровень, должно быть значительно больше, а программа обучения кадров – направленной на поддержку качественного факта подготовки кадров. В связи с этим можно обозначить такую проблему кадровой стратегии ООО «Автоальянс», как незначительное количество сотрудников, которые получают профессиональное обучение за счет предприятия.

2.4.Пути повышения эффективности кадровой стратегии в организации ООО «Автоальянс»

В качестве первого направления повышения эффективности кадровой стратегии в рассматриваемой организации можно отметить повышение мотивации персонала, которая представляется одной из центральной категорий науки управления. Однако многие руководители об этом забывают. И впоследствии, как свидетельствует практический опыт, в данной организации приостанавливается процесс карьерного и профессионального развития персонала, и в итоге организация несет лишь серьезные убытки. В этом отношении не является исключением и ООО «Автоальянс».

Руководство ООО «Автоальянс» мало внимания уделяет нематериальной мотивации, состоянию социально-психологического климата в организации и созданию благоприятных условий на рабочем месте специалистов. Система мотивации развита достаточно слабо, что способствует существенному снижению эффективности кадровой стратегии.

Особого внимания, в свою очередь, заслуживает и организация работы с вновь принятыми сотрудниками.

Когда человек приступает к работе в организации, он включается в систему внутренне организационных отношений, одновременно занимая несколько позиций, каждой из которых соответствует совокупность норм, требований, правил поведения, которые и определяют социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления. Каждая из поименованных позиций требует соответствующего поведения человека.

Человек, нанимаясь на работу в ту или иную организацию, преследует определенные цели, потребности, нормы поведения, в соответствии с которыми он ставит требования к организации, условиям труда и мотивации. В связи с этим необходимо организовывать проведение адаптации, которая представляет собой процесс приспособления работников к условиям внешней и внутренней среды.

С точки зрения управления персоналом важное место отводится производственной адаптации, так как она является основой решения таких проблем, как формирование у работников необходимого уровня производительности и качества труда за короткий период.

Причины изменения условий трудовой деятельности разнообразны: освоение нового места работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, оплаты, новой технологии. Поэтому каждая из этих изменений требует соответствующего поведения человека.

В настоящее время имеют место три различных варианта введения сотрудника в новую должность, а именно:

1 Поступление на работу сотрудника, имеющего опыт профессиональной деятельности в иных организациях. В данном случае период адаптации проходит в сроки, оговоренные в трудовом договоре. Если договором данный пункт не оговаривается, то период адаптации может длиться от одного до трех месяцев.

2 Перевод работника внутри организации на другую должность либо в другое структурное подразделение. Период адаптации в данном случае может длиться один месяц.

3 Прием молодых специалистов, которые не имеют опыта профессиональной деятельности. В подобном случае период адаптации совпадает с периодом стажировки и может достигать шести месяцев.

В качестве целей проведения адаптации можно назвать быстрое и четкое введение нового сотрудника в новую для него должность либо организацию. Высшим показателем профессиональной адаптации выступает быстрое вникание в новые свои должностные обязанности и демонстрация высоких профессиональных качеств.

Следующим направлением повышения эффективности кадровой стратегии можно определить формирование кадрового резерва в организации ООО «Автоальянс».

Продвижение рабочего либо административного персонала на вышестоящую должность должно осуществляться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданно образовавшейся в организации вакансией. Если в организации освобождается место директора, и на это место приглашают специалиста со стороны, то ему необходимо от трех до шести месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации; от одного до трех лет, чтобы стать признанным своим; и от двух до пяти лет, чтобы впитать культуру организации. У тех работников, которые ранее работали в данной организации, подобного рода проблемы, как правило, не возникают.^[11]

Под кадровым резервом подразумевается группа работников, которая отобрана для выдвижения на вышестоящие руководящие должности по результатам оценки их способностей. Уровня профессиональной подготовки, деловых и личностных качеств.

В качестве основных задач формирования кадрового резерва можно назвать:

- выявление среди работников организации лиц, которые имеют потенциал для занятия руководящих должностей;

- подготовка лиц, зачисленных в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;

- обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей из числа компетентных и способных к управленческой работе сотрудников;

- создание надлежащих условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями.

Заключительным направлением повышения эффективности кадровой стратегии организации выступает формирование системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО «Автоальянс».

Система профессионального обучения и повышения квалификации персонала представляет собой совокупность форм, средств и методов организации равномерного, последовательного, организованного обучения и перемещения сотрудников организации от простой до сложной работы, от низких до высоких степеней профессионального мастерства с учетом интересов работников т потребностей организации.^[12]

Систематическое обучение персонала и повышение его квалификации способствует решению ряда задач, в частности:

- формирование в организации стабильных кадров в организации;

- повышение эффективности использования трудового и образовательного потенциала личности;

- обеспечение потребности организации в высококвалифицированных специалистах за счет внутренних источников;

- заполнение рабочих мест малопривлекательной и неквалифицированной работы преимущественно за счет внешних источников обеспечения потребности организации в персонале.

Таким образом. предложенные пути призваны повысить эффективность кадровой стратегии исследуемой организации ООО «Автоальянс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия представляет собой совокупность целенаправленных действий долгосрочного характера, которые направлены на формирование и развитие производительных способностей персонала, их эффективное использование, что обеспечивает организации достижение преимуществ в конкурентной борьбе.

Кадровая стратегия предоставляет возможность связать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на персонал предприятия и, в первую очередь, на трудовую мотивацию работников и их образовательно-профессиональные характеристика.

Объектом кадровой стратегии организации выступает совокупность физических лиц, которые имеют трудовые отношения с организацией, являющейся работодателем и называющей их сотрудниками. Последние обладают определенными качественными и количественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации выступает система управленческих органов, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения и линейных руководителей на всех уровнях управления.

На формирование стратегии управления персоналом оказывает влияние организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб, взаимосвязи организации с внешней средой.

Стратегический потенциал организации ООО «Автоальянс» включает в себя:

- наличие высококвалифицированных сотрудников;

- эффективно функционирующую систему управления организацией;

- использование высокотехнологического оборудования;

- оперативность;

- ориентация деятельности на запросы клиентов.

Сотрудники организации ООО «Автоальянс» - это молодые, энергичные с достаточным уровнем образования специалисты, большая часть которых имеет приличный стаж работы в рассматриваемой организации. Всего в организации на момент изучения деятельности работают 145 человек.

Проведенный анализ стратегии управления персоналом дает возможность сделать вывод о том, что организация деятельности в сфере управления персоналом в организации находится на должном уровне. Вопросами кадровой стратегии занимаются высшие руководящие органы правления. Организация обладает достаточным кадровым потенциалом и способна к нововведениям, в том числе и в области кадровой стратегии. Вместе с тем, наряду с вышесказанным, кадровая стратегия компании «Автоальянс» имеет и некоторые недостатки:

- недостаточно эффективная система мотивации трудовой деятельности персонала;

- отсутствие в организации системы введения в должность вновь принятых сотрудников;

- отсутствие кадрового резерва персонала;

- на предприятии отсутствует система профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

На основании выявленных проблем кадровой стратегии ООО «Автоальянс» предлагаются некоторые рекомендации по повышению эффективности кадровой стратегии:

- повышение мотивации персонала;

- организация работы с принятыми вновь сотрудниками – проведение профессиональной адаптации;

- формирование кадрового резерва;

- внедрение в практику системы профессионального обучения и повышения квалификации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.consultant.ru/

2 Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001г № 197-ФЗ в редакции Федерального закона от 5 февраля 2018г № 8-ФЗ. [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.consultant.ru/

3 Абрамкина С.Р. Стратегический менеджмент и управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / С.Р. Абрамкина, Н.Н. Котова. – М.: ИНФРА-М, 2016г – 148с.

4 Абчук В.А. Управление капиталом и человеческий капитал современной России: коллективная монография / В.А. Абчук [и др.]; под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. – СпБ: Кн. дом, 2012г, с. 136

5 Акулов А.О. Компенсационный менеджмент: учебное пособие / О.А. Акулов, С.И. Бабина, С.А. Бабин [и др.]; под общ. ред. С.И. Бабиной. – Кемерово: Кемеровский гос. ун-т, 2016г – 457с.

6 Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2014г - № 1, с. 46

7 Беликова Т.Н. Все о заработной плате и кадрах / Т.Н. Беликова, Л.Н. Минаева. 3-е изд., обновл. – М.: ИНФРА-М, 2014г – 272с.

9 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / Н.П. Беляцкий. 3-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Современная школа, 2014г – 448с.

9 Бурганова Л.А. Теория управления: учебное пособие; учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное право» / Л.А. Бурганова. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012г – 159с.

10 Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономика и управление» / И.Н. Герчикова. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2012г – 499с.

11 Завгородний И.В. Трудовое право России: учебник для бакалавров; учебник для студентов высших учебных заведений / А.В. Завгородний [и др.]; под общ. ред. Е.Б. Хохлова, В.А. Сафонова. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2013г – 672с.

12 Калетвинова Е.Ю. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие / Е.Ю. Колетвинов – М.: Проспект, 2016г – 144с

13 Понуждаев Э.А. Управление персоналом: учебное пособие / Э.А. Понуждаев. 2-е изд., перераб. и доп . – М.: Издательство «ФЛИНТА». 2016г – 540с.

12 Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом – 2013г, № 8,

14 Тихонова Е.В. Управленческая свобода в системе современной организации: монография / Е.В. Тихонова, О.А. Зайцева – М.: ФГБОУ «Государственный университет управления», 2017г – 157с.

15 Эффективное управление: сборник материалов 3-й научно-практической конференции памяти М.И. Панова (27 октября 2016г г. Москва) / МГУ им. М.В. Ломоносова; сост. И отв. ред. А.В. Сурин. А.С. Царенко. – М.: Полиграф сервис, 2017г – 365с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Классификация стратегий предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Автоальянс» за 2017 год

Показатели	Единица измерения	Сумма	Процент к товарообороту
Валовой доход	тыс. руб.	30990,77	34,41
Издержки обращения	тыс. руб.	9626,33	10,69
Прибыль организации	тыс. руб.	20197,73	22,42
Рентабельность	%	209,82
Налог на прибыль	тыс. руб.	4039,55	4,48
Часть прибыли предприятия	тыс. руб.	16158,18	17,94
Чистая рентабельность	%	167,85
Среднесписочная численность работников организации	человек	145
Выработка на одного работника	тыс. руб.	2598,138	2,88
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	3178,56	3,5
Средняя заработная плата, мес.	руб.	363,50	2,7
Стоимость основных фондов	тыс. руб.	33903,5	39,86
Фондоотдача		2,51
Фондоемкость		0,39

Абрамкина С.Р. Стратегический менеджмент и управление конкурентоспособностью организации: учебное пособие / С.Р. Абрамкина, Н.Н. Котова. – М.: ИНФРА-М, 2016г, с. 47 ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Экономика и управление» / И.Н. Герчикова. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2012г., с. 254 ↑
Завгородний И.В. Трудовое право России: учебник для бакалавров; учебник для студентов высших учебных заведений / А.В. Завгородний [и др.]; под общ. ред. Е.Б. Хохлова, В.А. Сафонова. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт, 2013г, с. 103 ↑
Понуждаев Э.А. Управление персоналом: учебное пособие / Э.А. Понуждаев. 2-е изд., перераб. и доп . – М.: Издательство «ФЛИНТА». 2016г, с. 214 ↑
Тихонова Е.В. Управленческая свобода в системе современной организации: монография / Е.В. Тихонова, О.А. Зайцева – М.: ФГБОУ «Государственный университет управления», 2017г. с. 48 ↑
Абчук В.А. Управление капиталом и человеческий капитал современной России: коллективная монография / В.А. Абчук [и др.]; под ред. О.Я. Гелиха, В.П. Соломина, Г.Л. Тульчинского. – СпБ: Кн. дом, 2012г, с. 136 ↑
Эффективное управление: сборник материалов 3-й научно-практической конференции памяти М.И. Панова (27 октября 2016г г. Москва) / МГУ им. М.В. Ломоносова; сост. И отв. ред. А.В. Сурин. А.С. Царенуо. – М.: Полиграф сервис, 2017г, с. 102 ↑
Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом – 2013г, № 8, с. 27 ↑
Акулов А.О. Компенсационный менеджмент: учебное пособие / О.А. Акулов, С.И. Бабина, С.А. Бабин [и др.]; под общ. ред. С.И. Бабиной. – Кемерово: Кемеровский гос. ун-т, 2016г, с. 69 ↑
Бурганова Л.А. Теория управления: учебное пособие; учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное право» / Л.А. Бурганова. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012г, с. 83 ↑
Беликова Т.Н. Все о заработной плате и кадрах / Т.Н. Беликова, Л.Н. Минаева. 3-е изд., обновл. – М.: ИНФРА-М, 2014г, с. 96 ↑
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2014г - № 1, с. 46 ↑