Кадровое планирование и его значение (Понятие кадрового планирования на предприятии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность курсовой работы заключается в том, что долгое время под кадровым планированием на предприятиях было принято понимать работу по набору и отбору персонала в соответствии с текущими потребностями организации. Развитие рыночных отношений в государстве дало не только дополнительные возможности для организационного развития предприятий, но и привело к необходимости внедрения новых технологий работы с персоналом (кадровый маркетинг, аутсорсинг) и появлению новых терминов (кадровая стратегия, human reseach и др.).

В современных условиях особую актуальность приобретает уточнение понятия «кадровое планирование», что позволит в дальнейшем избежать неверных толкований, и поиск путей его совершенствования, поскольку обеспеченность предприятия квалифицированным персоналом является решающим фактором его эффективной деятельности.

Целью курсовой работы, является изучение кадрового планирования на современном предприятии.

Исходя из цели, сформулированы следующие задачи:

• рассмотреть понятие и функции кадрового планирования на предприятии;
• изучить основные подходы и методы кадрового планирования на предприятии
• проанализировать систему кадрового планирования в организации.

Гипотеза курсовой работы. Кадровое планирование на предприятии будет эффективно в случае применения показателей оценки трудового потенциала организации.

Теоретическая основа исследования. Анализ исследований этого научного направления свидетельствует об актуальности проблемы планирования труда и персонала на предприятии. Рассмотрения этого вопроса посвящены труды таких зарубежных и отечественных ученых, как Г. Щекина, А. Кибанова, П. Буряка, А. Колота, В. Лукашевича и других.

 В то же время изучению вопроса кадрового планирования как самостоятельного направления плановой работы уделяется недостаточно много внимания, что и определило выбор темы курсовой работы.

Методы исследования. Курсовая работа выполнена с использованием общенаучных и специальных методов исследования, в частности: научной абстракции, анализа, синтеза, индукции, дедукции и сравнения.

Новизна и теоретическая значимость, заключается в решении актуальной проблемы изучения концепции кадрового планирования и наработки научно-практических рекомендаций по изучению основных показателей при оценке кадрового планирования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные теоретические положения, изложенные в курсовой работе, могут послужить научной основой для изучения кадрового планирования в современных организациях.

Глава 1. Понятие и функции кадрового планирования на предприятии

1.1 Понятие кадрового планирования на предприятии

Понятие «кадровое планирование» в современной научной литературе используется наряду с понятиями «планирование персонала» и «планирование рабочего состава организации», но они могут считаться эквивалентными, поскольку имеют одинаковую смысловую сущность.

Под кадровым планированием понимается «процесс обеспечения организации необходимым количеством работников, обладающих необходимыми навыками для выполнения своих обязанностей, в необходимое для организации время за соответствующие деньги» [20]. Это определение взято из иностранных источников «Planning resource center», и в нем делается упор на цели и потребности организации в персонале.

Отечественные ученые определяют понятие кадрового планирования шире: «Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах самих работающих ... кадровое планирование должно создавать условия для более продуктивной работы и удовлетворения работой ... нужно понимать, что работников привлекают, в первую очередь, те должности, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок» [1, с. 75].

Таким образом, существует различие между трактовкой понятия «кадровое планирование» зарубежными и отечественными учеными, на что следует обращать внимание при дальнейшем изучении этого вопроса.

В литературе и на практике недостаточно четко разграничивают понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика», поэтому для выяснения различий целесообразно обратиться к определению кадровой политики. 

Как определяет А. Кибанова, под кадровой политикой следует «понимать формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях» [8, с. 312]. Содержание кадровой политики В. Лукашевич сводит к «реализации решений по проблемам, которые касаются формирования, использования и развития персонала организации» [8, с. 317]. Приведенные высказывания не отрицают друг друга и дают возможность утверждать, что кадровая политика основывается на принятии фундаментальных кадровых решений и может отождествляться со стратегическим кадровым планированием.

На сегодняшний день кадровое планирование на предприятиях, в том числе крупных, осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Каждый из этих уровней имеет свои соответствующие различия, которые определяют особенности его использования с точки зрения времени и цели.

Практическая реализация кадрового планирования должна дать ответ на следующие вопросы:

• какое количество сотрудников, какой квалификации, когда и где они потребуются;
• каким способом можно привлечь требуемый и сократить «ненужный» персонал не нанося социальный ущерб;
• каким образом эффективнее использовать каждого работника в соответствии с его способностями;
• каким способом создать условия развития потенциала сотрудников и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства;
• какие затраты потребует запланированные кадровые мероприятия.

Ключевым моментом формирования именно эффективного кадрового планирования должно стать не декларирования единства целей персонала и организации, а их безусловное соблюдение с одновременным мониторингом и контролем текущей кадровой ситуации, который бы проводился на постоянной основе [19].

Важнейшей задачей контроля и мониторинга кадровой ситуации должна стать оценка результатов кадрового планирования, должны быть сопоставлены ожидаемые и полученные результаты деятельности, проведена оценка отклонений и разработаны мероприятия по их нейтрализации. Обобщенные направления и параметры контроля качества кадрового планирования отражены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Направления и параметры контроля качества кадрового планирования

Составляющие кадрового планирования	Параметры контроля
Планирование персонала (набор, увольнение)	Оценка имеющегося персонала; выявление потребностей в персонале согласно стратегии развития предприятия; использование различных средств набора
Оценка результатов трудовой деятельности	Деловая оценка персонала (аттестация) на соответствие занимаемым должностям
Мотивация и стимулирования персонала	Создание системы мотивации в соответствии с условиями рынка труда; оценка эффективности действующей системы мотивации
Служебное продвижение персонала, деловая карьера	Создание кадрового резерва; определение перспективной потребности в управленческом персонале и оценка требований к возможным руководителям
Профессиональное обучение и повышение квалификации	Оценка количества и качества учений (влияние на мотивацию, продвижение по службе); анализ различных видов обучения (затраты, сроки, навыки персонала)
Организационная культура (внутренние коммуникации)	Диагностика социально-психологического климата; оценка уровня социальной напряженности в коллективе; оценка влияния социально-психологического климата на результаты работы

Под каждой составляющей кадрового планирования понимается отдельное направление работы кадровой службы предприятия, должен своевременно выполняться в соответствии с общей кадровой политики предприятия [6, c. 56]. Кадровый контроль должен быть заключительной фазой процесса принятия кадровых решений. 

1.2 Функции кадрового планирования на предприятии

Функция кадрового планирования представлены на всех уровнях управления персоналом. Следовательно, определение ресурсов, задач, стратегии, политики и планов, а также показателей деятельности персонала позволяет сделать определенные выводы относительно общей эффективности деятельности службы управления персоналом на предприятии и определить возможные и необходимые меры по ее совершенствованию [13, c. 89].

Кадровое планирование на предприятии обусловлено:

• потребностью в перестройке производства для согласования объема продукции со спросом на нее; 
• ориентацией на новации, выпуск новой продукции, имеющей целью относительно новую специализацию предприятия; 
• изменениями в организационной структуре предприятия вследствие интеграционных и дезинтеграционных процессов; 
• направленностью на разработку реорганизационных мероприятий в сфере персонала; обеспечению сбалансированности и общей направленности в ресурсных потоках предприятия.

Эти процессы основаны:

• на выявлении потребности в персонале, обеспечении условий и организации труда, которые способствуют более полной реализации; 
• на внедрении научно-технических разработок в производство; 
• на максимальном воздействии на трудовую мотивацию и повышении роли стимулов в трудовой деятельности; 
• на усовершенствование формальных и неформальных коммуникаций предприятия; 
• на повышении в личности чувства удовлетворенности трудом.

Цели и задачи кадрового планирования представлены на рис. 1.1.

Более подробная структура целей и задач представлена в приложении А.

цели предприятия
Кадровое планирование на предприятии
разработка		определение		обеспечение		Реализация
кадровой		кадровых		кадровых		кадровых
стратегии		целей		задач		мероприятий

Рис 1.1. Цели и задачи планирования персонала на предприятии

Кадровое планирование должно отвечать следующим требованиям: быть конкретным, чтобы существовала возможность измерения результатов; иметь четко определенный горизонт планирования; быть достижимым. Факторы кадрового планирования на предприятии можно разделить по ряду признаков. Прежде всего, выделяются комплексные и специфические факторы [16, c. 145].

Комплексные, связанные с выполнением таких мер, как концентрация, специализация и кооперирование производства. Но определить количественное влияние этих факторов на результаты кадрового планирования существующими методами анализа, форм отчетности очень трудно. Например, если необходимо определить потребности предприятия в рабочей силе, то влияние можно обнаружить только благодаря специфическим факторам: наличие и использование основных производственных средств; состояние и использование оборотных средств; механизация и автоматизация производства; издержки производства на выпуск и реализацию продукции; прибыль и т.д.

Поэтому руководству предприятий следует совершенствовать формы и методы анализа, больше внимания уделять разработке комплексных показателей, которые могут иллюстрировать влияние всех определенных факторов и тому подобное. Кроме того, проблемой на отечественных предприятиях остается низкий уровень согласованности планов между собой. На практике координацию отдельных планов проводят в рамках общепроизводственного планирования, при этом кадровое планирование согласуется с планами производства, сбыта, научно-технического развития не по всем, а только по отдельным кадровым функциям. Однако и этого недостаточно для эффективного кадрового планирования.

По своей сути кадровое планирование является интегральным видом планирования. Поэтому кадровое планирование на предприятиях остается весомой частью системы управления. При этом оно опирается на современные законы развития производства, которые проявляются как в виде общих теорий, так и в виде описания поведения динамических моделей с количественно определенными параметрами [19, c. 310].

Эффективным средством решения проблем планирования персонала на отечественных предприятиях должна стать системная методика, включающая определенную последовательность в проведении работ с описанием процедур их выполнения, всесторонний анализ информации, новые принципы кадрового планирования, которые помогают более эффективно функционировать предприятию.

Система планирования персонала на предприятии должна базироваться на таких показателях:

• доля работников аппарата управления в общей численности, работающих и расходы на их содержание; 
• количество кадров по категориям и должностям; 
• структура персонала (возраст, пол, квалификация); 
• обучение и развитие персонала (количество рабочих, специалистов и руководителей, которые должны своевременно повышать квалификацию, в том числе данные о подготовке резерва кадров управления); 
• данные о наличии мест для подготовки и переподготовки персонала; 
• текучесть кадров по категориям и профессиональным группам;
• затраты рабочего времени в связи с болезнью, на выполнение государственных обязанностей, от нарушений трудового распорядка; 
• данные о наличии на производственных местах факторов, вредных для здоровья; 
• данные об аттестации рабочих мест; 
• данные об оценке деятельности персонала (методы оценки, количество охваченных аттестацией и др.); 
• данные о мотивации персонала (система заработной платы, уровень и размер заработной платы, в том числе по категориям работающих, нематериальные факторы мотивации и продвижения, соотношение результатов труда с вознаграждением).

Все это позволит комплексно охватить планированием все важнейшие процессы работы с персоналом. Отдельно следует отметить в системе кадрового планирования вопросы расчета оптимальной численности персонала, разработку планов потребности в кадрах и источников их удовлетворения.

Таким образом, кадровое планирование впитывает в себя научно-обоснованное определение перспективной и текущей потребности в кадрах необходимой специальности и квалификации, определения эффективности использования кадров на производстве, их оценку и мотивацию, определение форм и видов повышения квалификации, определения оптимальной численности и расстановки кадров, продвижение и ротацию руководителей, специалистов и производственного персонала. Оно должно учитывать и динамику продвижения кадров с определением прогнозной ориентации производства. К важнейшим аналитическим показателям состояния кадрового планирования следует отнести качественный состав руководителей, специалистов и рабочих, уровень соответствия профессиональной подготовки кадров техническому развитию производства.

Кадровое планирование на предприятии должно стать постоянным процессом, поскольку:

• кадровое планирование может влиять на определение будущей потребности в кадрах; 
• кадровое планирование позволяет предприятию адаптироваться к изменениям внешней среды, осуществить преобразования в содержании труда, нужном уровне квалификации, качества и количества персонала; 
• кадровое планирование дает необходимую информацию по созданию и внедрению кадровых мероприятий.

Для улучшения кадрового планирования предприятиям следует активизировать усилия в определенных направлениях работы с персоналом, в том числе по анализу работы, нормированию труда и оценки выполнения плана. Это позволит разработать требования и критерии, по которым будут подбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы на предприятии позволит определить эффективность самого процесса отбора [7, c. 89].

При условии тщательного планирования системы стимулирования позволяет выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует сохранению уже принятых в организацию работников. Известно, что нормы поведения и трудовые ценности организационной культуры учитываются в качестве критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Ведь укомплектовать предприятие работниками, способными принять действующие в нем нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, которые имеют необходимые знания, опыт, навыки и деловые качества.

Система мер по адаптации новых кадров к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса найма персонала. Самое важное не только найти отличных работников, но и обеспечить их быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей. Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, продвижения работников связано с процессом обучения, которое должно быть направлено как на господство новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро ​​организационной культуры [2, c. 75].

Кроме этого, от состояния социально-психологического климата, то есть от качества взаимоотношений в профессиональной и личной плоскости, уровня агрессивности и конфликтности, доверия среди коллег косвенно формируется и отношение каждого отдельного работника к работе, что влияет на уровень производительности труда и текучесть персонала.

Следовательно, кадровое планирование является составной частью управления персоналом. Поэтому максимально эффективное использование кадрового потенциала предприятия требует разработки эффективных методов реализации и функционирования системы кадрового планирования.

Глава 2. Основные подходы и методы кадрового планирования на предприятии

2.1 Основные подходы

В современных условиях существует много подходов и методов оценки кадрового планирования на предприятии. В 1998 году в научных трудах И. М. Репиной впервые предложено графоаналитический подход диагностики потенциала предприятия, названный автором «Квадрат потенциала». Такой метод дает возможность системно установить количественные и качественные связи между отдельными элементами потенциала[10].

Т.В. Белорус предложила подход, согласно которому при оценке кадрового планирования на предприятии, необходимо построения системы показателей, классифицируемых в отношении определенного признака [2, с. 41].

Н.С. Краснокутская предлагает подход комплексной оценки качества рабочей силы, характеризующий степень соответствия качеств сотрудника требованиям функционального и предметного разделения труда [3, 34].

Обобщая имеющийся опыт в практике диагностики, Н.Т. Рудь, А.С. Колтунович приходят к выводу, что диагностику кадрового потенциала целесообразно проводить используя подход сравнительной комплексной рейтинговой оценки с помощью системы показателей по таким функциональным блокам [6, с. 75]:

а) Производительность труда.

б) Профессионально-квалификационный уровень.

в) Эффективность использования рабочего времени.

г) Кадровый резерв предприятия.

д) Подготовка кадров.

Перечень показателей должен удовлетворять следующим требованиям: наиболее полно охватывать все стороны производственно-хозяйственной, финансовой и других видов деятельности работников [6, с. 85].

А. Онищенко предлагает систему управления кадровым потенциалом предприятия через анализ его составляющих, что является базой для разработки прогнозов в сфере труда (возможной потребности в рабочей силе, ее квалификации), планирование мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров. Автор считает, что, прежде всего, анализ фактического состава и структуры кадрового потенциала позволяет критически оценить характер и форму использования персонала на предприятии, выявить узкие места, внести с учетом новых требований необходимые изменения в организацию труда и производственно-технологический процесс, откорректировать профессионально квалификационный состав работника предприятия. 

И. А. Киршина предлагает оценивать кадровый потенциал в трехмерном аспекте. Можно выделить этапы комплексной оценки и анализа развития кадрового потенциала [9, с. 58]:

• первый этап - комплексная количественная и качественная оценка кадрового состава предприятия, лежащая в основе оценки кадрового потенциала. Для того, чтобы комплексно оценить потенциал кадров, используют три группы взаимодополняющих оценок:стоимостные, количественные, качественные. Говоря о качественных показателях, нужно отнести все выделенные элементы кадрового потенциала.

 От развития всех элементов структуры кадрового потенциала, хоть и с разным уровнем влияния, зависит прирост кадрового потенциала предприятия.

• второй этап - комплексная оценка индивидуального трудового потенциала работников компании, их профессиональных знаний и навыков, рабочего опыта, деловых и моральных качеств, психологию личности, здоровье и трудоспособность, уровень общей культуры.
• третий этап - оценка личного вклада каждого работника в бизнес-процесс, который позволит выявить качество, сложность и продуктивность труда определенного работника, и его соответствие занимаемой должности в компании при помощью специальных методик.
• четвертый этап - оценка эффективности реализации кадрового потенциала через кадровый мониторинг.
• пятый этап - оценка уровня корпоративной культуры и выявление ядра кадрового потенциала. Этот этап представляет особую ценность для предприятия.
• шестой этап - проведение кадрового аудита для оценки соответствия кадрового потенциала предприятия ее целям и стратегии развития.
• седьмой этап - анализ эффективности работы по оценке кадрового потенциала предприятия [9, с. 60].

Рассмотренный подход, оценивает индивидуальный трудовой потенциал каждого сотрудника, что требует целенаправленного развития индивидуальных свойств и качеств. Кадровый потенциал в рамках подхода оценивается как система и является коллективной способностью к труду. При этом, оценка осуществляется с позиций корпоративной культуры.

2.2 Методы кадрового планирования

Оценивать качество выполнения каждой трудовой операции каждым работником должен непосредственно линейный руководитель. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника об его уровне эффективности труда, как результат всесторонней и комплексной оценки. Такой результат даст направления совершенствования труда сотрудника предприятия. Помимо этого, такая оценка указывает на возможность составить условный профессиональный портрет работника и схему его дальнейшей работы. По результатам анализа оценки кадров определяются объемы выбытия кадров, которые требуют замены, определяются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), по подготовке кадров, стабилизации коллектива [4, с. 312].

Рассматривая и анализируя методы кадрового планирования в таблице 2.1, целесообразно проанализировать элементы проведения кадрового планирования на предприятии.

Таблица 2.1

Элементы проведения кадрового планирования на предприятии

Направление анализа	Методика анализа	Использование результатов анализа
Динамика количественных и какие них характеристик кадрового планирования	Сравнение показателей по отдельным составляющим кадрового планирования в отчетном и предыдущем периоде	Оценка результативности проведенных мероприятий по изменению характеристик кадрового планирования
Соответствие фактического уровня кадрового планирования необходимому	По показателям, которые планируются путем сравнения фактической и плановой величины показателей.	Управленческие решения по корректировке кадровой политики с целью изменения кадрового планирования в нужном направлении.
Уровень использования кадрового планирования	Сравнение фактической величины показателя с потенциально возможной	Мероприятия по более полному использованию возможностей работников.

В кадровом планировании выделяются количественные и качественные признаки.

Качественная потребность выражается в потребности организации таких сотрудников, которые подошли бы по категориям, профессиям, специальностям, уровню профессиональной подготовки. Расчет основывается на всеобщей организационной структуре предприятия, а помимо этого еще и исходя из организационных структур отделов.

Основные методы при качественном планировании:

1. Метод экспертной оценки

В данной методике приглашается специалист, это может быть или сам руководитель, или высококвалифицированный консультант кадровой службы или же человек со стороны. Эксперт проводит анализ проблем персонала и величины, влияющие на нее. Основываясь на заключении и советах специалиста, создаются цели планирования.

1. Метод групповых оценок

В этой методике используют специально созданные группы. Они коллективно создают планы действий для того, чтобы решить поставленные задачи. К ним можно отнести метод «365» (шесть человек высказывают по три идеи по заданному вопросу за пять минут), метод модерации или «мозговой штурм».

1. Метод Дельфи

Данный метод объединяет в себе первые два метода: метод экспертный и групповой. На первом этапе проводится независимый опрос специалистов, а на втором этапе данные проведенного опроса будут анализироваться в группах, где и будет принято решение.

1. Метод моделирования

Метод моделирования как правило обеспечивает организации более простой просмотр потребностей организации в кадрах. Если изменять изначальные входные данные кадровые разветвления могут быть проверены для различных вариантов потребностей в новых сотрудниках.

Количественная потребность в персонале рассчитывается при помощи определения его количества и ее соотношением с обеспеченностью персонала по факту на данный период в плане. Выделяют:

• Общая потребность – это все количество сотрудников, которая будет необходима (брутто-потребность в кадрах);
• Дополнительная потребность – число сотрудников, которое будет необходима в плановом периоде помимо имеющихся работников базового года, это объясняется текущими потребностями компании (нетто-потребность в кадрах).

Основные методы при количественном планировании:

1. Балансовый метод.

Он базируется на взаимосвязи ресурсов, которые находятся в использовании у организации, и потребностей в ресурсах в границах планового периода. Данный план выглядит как двусторонняя бюджетня таблица, где с одной стороны таблицы находятся источники ресурсов, а с другой стороны таблицы отражаются их распределение.

1. Нормативный метод

Его сущность заключается в том, что в базовые плановые задачи на конкретный промежуток времени вводятся нормы расходов разных ресурсов на единицу продукта.

1. Статистический метод

Суть его в том, что он определяет взаимозависимость определенного признака от иных переменных. Экстраполяция – это наиболее распространенный и простой метод, который основывается на переносе ситуации сегодня на будущее время.

Помимо этого, так же выделяют методы определения необходимой численности сотрудников на предприятии.

Основные методы расчета количественной потребности в кадрах:

1. Метод, который базируется на использовании информации о времени трудового процесса.

Информация о времени процесса делает реальным расчет численности рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, чья численность рассчитывается конкретно трудоемкостью процесса.

1. Метод расчета по нормам обслуживания.

Этот метод наглядно показывает зависимое положение рассчитываемой численности от числа рабочих станков, агрегатов и других объектов. По-другому данный метода называется в зарубежной литературе «агрегат метод».

1. Метод расчета согласно количеству рабочих мест и нормированным количеством.

Также как и способ норм обслуживания, так как и нужное количество сотрудников согласно количеству рабочих мест, и нормированное количество определяют отталкиваясь от норм обслуживания.

Исследования научных источников показал, что проблемой выявления основных методов и подходов оценки кадрового планирования, как важной прикладной задачи управления предприятием, занимаются многие ученые. 

Существование большого количества факторов в структуре кадрового планирования дает возможность всестороннего анализа состояния предприятия, с целью совершенствования его развития. 

2.3 Анализ стратегического плана организации

На сегодняшний день организациям, желающим в долгосрочной перспективе вести свою хозяйственную деятельность и оставаться конкурентоспособными, необходимо вплотную заняться вопросами стратегического планирования.

Данной проблеме в теоретико-методологическом и практическом аспектах неоднократно уделялось внимание в работах таких отечественных и зарубежных ученых, как И. Ансофф, Б. Карлоф, У. Кинг, Б. Тейлор, А. Хоскинс, Ю. Пашкус, Л.В. Кунис, А.Г. Медведев и др.

Анализ литературы выявил неоднозначные подходы авторов к организации процесса разработки и внедрения стратегии в деятельность фирмы. Каждый автор предлагает свои оригинальные методы и подходы, выбор которых должен рассматриваться в каждом случае отдельно в зависимости от целого комплекса различных факторов.

И. Ансофф, к примеру, при выработке стратегии предлагает опираться на: внутреннюю оценку фирмы; оценку ее внешних возможностей; формулировку целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентной стратегии; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация [10].

М. Мескон выделяет в процессе стратегического планирования последовательность из девяти шагов: выработка миссии; определение глобальной цели развития фирмы; выявление сильных и слабых сторон в управленческом русле; определение альтернатив и их сравнительная характеристика; анализирование и оценка внешней среды; внедрение стратегии в действие и оценка полученных результатов. [13, с.85].

С. Вутон и Т. Хорн определяют в стратегическом планировании три основных этапа, подразделяющихся, в конечном итоге, также на девять шагов (рис. 2.2).

Рис.2.2. Этапы стратегического планирования

А. Томпсон и Д. Стрикланд считают, что для качественного стратегического планирования достаточно пяти основополагающих шагов, включающих в себя определение сферы деятельности фирмы; постановку стратегических задач, в соответствии с выбранной целью; формирование стратегии в реалиях хозяйственной деятельности фирмы; воплощение идей стратегии; оценка стратегического управления в действии и, по мере необходимости, корректировка метод и самой стратегии [20].

Стратегический процесс, в видении В.Марковой и С.Кузнецовой, четырехступенчатая модель, включающая формулировку цели, всесторонний анализ окружения с учетом возможных рисков, выработка стратегии, путем прорисовки различных альтернативных вариантов; внедрение стратегии в деятельность фирмы на основе составленных планов и бюджетов [10].

О. Виханский, в свою очередь, формулирует процесс стратегического планирования как взаимосвязанную композицию, состоящую из: анализа среды, формулировки миссии и определения целей; формулировки и воплощения в жизнь, выбранной стратегии; а также постоянный контроль и оценка внедренной стратегии [8, с.325].

Проведя сравнительную характеристику различных подходов к процессу стратегического планирования, можно подчеркнуть, что в конечном итоге большинство ученых, разрабатывающих данную тему, придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга, рассматривая методологию стратегического менеджмента, как совокупность двух равнозначных подсистем: «запланированной стратегии» и «реализуемой стратегии» [4, с.29].

Выделим предмет и объект стратегического планирования (рис.2.3).

Рис.2.3. Предмет и объект стратегического планирования

Выбор стратегии – важный этап в процессе управления, поэтому для того чтобы организация была уверенна в правильности придерживаемого стратегического плана, необходимо проанализировать весь спектр экономических, политических, социальных и прочих факторов, влияющих на развитие фирмы.

Стратегическое планирование является совокупностью систем стратегий, декомпозирующихся на конкретные предпринимательские, организационные и трудовые стратегии.

Проведя аналогию между стратегическим управлением и оперативным управлением организацией, можно выделить ряд ключевых моментов, представленных на рисунке 2.4.

Рис.2.4. Анализ стратегического планирования

Вся суть стратегического планирования состоит в поиске ответов на следующие вопросы [17]:

1. На каком уровне развития находится рассматриваемое предприятие в текущий момент времени?
2. На каком уровне оно хотело бы находиться в краткосрочной перспективе через 3, 5, 10 месяцев?
3. Какие есть варианты достижения заданных целей?

Для ответа на первый вопрос используется аналитическая, статистическая, финансово-экономическая и другая отчетность по деятельности организации. Второй вопрос более сложен, с учетом желаний практически каждого предприятия – максимизации прибыли, нужно поставить правильные, и что немало важно, выполнимые цели. Третий вопрос дает ответ на то, какими способами можно достичь желаемых результатов. Наличие альтернатив, взвешивание всех положительных и отрицательных моментов, а также имеющихся в реале возможностей для реализации стратегии, определяет либо корректирует предыдущие этапы. Наиболее важным аспектом при принятии решений является наличие доступных ресурсов у организации [20].

Исходя из вышеизложенного, определение и внедрение стратегии развития в деятельность предприятия, с учетом всех необходимых факторов при постоянном контроле на всех этапах процесса стратегического планирования для достижения главной цели организации при любых, даже самых сложных, условиях – это и есть сущность стратегического планирования.

Глава 3. Анализ системы кадрового планирования в администрации Орджоникидзевского района города Перми

3.1 Оценка потребности организации в персонале

Оценка потребности организации в персонале является одним из главных факторов повышения объема продукции, роста рентабельности производства и производительности труда. Ключевая роль в решении данных вопросов относится к экономическому анализу уровня организации труда и кадровому планированию. [2]

Для того, чтобы провести оценку уровня организации и качества труда, рекомендуют использовать показатели аттестации, которые были получены в ходе проведения комплексной оценки работников. Цель такого анализа - выявление соответствия или несоответствия реального уровня персонала требуемой величине и определение степени использования кадрового потенциала [3].

Для оценки обеспечения процесса производства проводят анализ уровня укомплектованности кадров. С этой целью применяют следующие показатели:

- коэффициент сбалансированности, который рассчитывается по формуле:

, (3.1)

где: ЧР– среднесписочная численность работников, человек;

СРЧМ- среднегодовое число рабочих мест (видов работ);

Ky- средний нормативный коэффициент укомплектования рабочего места работниками, единиц.

Коэффициент показывает уровень укомплектованности рабочих мест, соответствие фактического количества рабочей силы требуемому для обеспечения процесса производства.

- коэффициент охвата работников аттестацией (соответствие качества рабочей силы требованиям рабочих мест), который рассчитывается по формуле:

, (3.2)

где: ЧА- численность работников, прошедших аттестацию, чел.

Коэффициент выявляет качественную (профессиональную) оценку работников, соответствие реального уровня потенциала рабочей силы необходимому для обеспечения процесса производства.

Экономическая эффективность использования персонала оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов.

Оценка экономической эффективности методов набора персонала состоит из следующих этапов:

- определение прямых и косвенных затрат на набор персонала;

- оценка качества набора персонала;

- расчет затрат, произведенных на единицу труда.

К прямым затратам на набор персонала следует относить такие затраты как: затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, агентств по трудоустройству (включая службы занятости и биржи труда), плату за пользование Интернетом и так далее.

К косвенным затратам можно отнести затрат на проведение процедуры подбора и отбора кандидатов на должность, проведение тестирований, в том числе включая оплату за работу специалистов, которые были приглашены извне, так же это затраты на первичную адаптацию работников, затраты на подготовку к участию в производственном процессе.

Для того, чтобы оценить качество набора персонала используют интегральный показатель – это коэффициент качества набора персонала, который можно рассчитть по формуле:

, (3.3)

где:  - коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);

- коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

 - коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

- общее число показателей, учтенных при расчете.

Расчет затрат, произведенных на единицу труда можно произвести по формуле:

, (3.4)

где: - соответственно прямые и косвенные затраты на набор персонала, рублей;

ЧПР - численность работников, принятых на работу, человек;

- коэффициент качества набора персонала.

Не мало важную роль в оценке эффективности использования трудового потенциала предприятия играет и такой показатель как показатель рентабельности персонала, который можно высчитать по следующей формуле:

, (3.5)

где: П– прибыль от продаж, рублей;

ЧР- среднесписочная численность работников организации, человек.

По первой модели можно вывить такие изменения как прибыль от продаж, которая приходится на одного работника, за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности труда.

Вторая модель позволяет определить каким образом изменилась прибыль от продаж, приходящаяся на одного работника, за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выработки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда [9].

3.2 Оценка состояния внутренних трудовых ресурсов в администрации Орджоникидзевского района города Перми

Приоритетными направлениями деятельности органов местного само­управления в районе являются: создание для жителей района благоприятной среды обитания, охрана их здоровья, обеспечение широкого доступа к образо­ванию и культуре, социальная защита и личная безопасность жителей.

Рассмотрим показатели численности рабочей силы, ее движения, состава, структуры и квалификационного уровня трудовых ресурсов.

Проанализируем структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень (табл. 3.1)

Таблица 3.1

Показатели, характеризующие структуру персонала администрации

	Величина показателя
Показатель	2016 г.		2017 г.			2018 г.
	чел.	%	чел.	%		чел.	%
Руководители высшего звена	3	2,72	4	3,5		4	3,4
Руководители среднего звена	15	13,6	19	16,2		22	18,8
Специалисты	77	70	74	64,9		71	60,6
Служащие	10	9	12	10,5		15	12,8
Рабочие	5	4,68	5	4,9		5	4,4
Всего:	110	100	114	100		117	100
мужчины	46	42	50	44		52	45
женщины	64	58	64	56		65	55
·        работающие пенсионеры	2	1,8	2	2	2		2
·        от 45 лет до пенсионного возраста	39	36	43	38	42		36
·        от 35 до 45 лет	39	36	38	34	42		36
·        от 25 до 35 лет	32	14,2	33	14	33		14
·        до 25 лет	-	-	-	-	-		-
·     два высших, аспирантура, докторантура	-	-	4	4,4	5		5,85
·        высшее образование	110	100	110	98	112		98,2
·        среднее специальное	-	-	-	-	-		-
·        общее среднее	-	-	-	-	-		-
·        неполное среднее	-	-	-	-	-		-

В ходе анализа рабочей силы выяснили, что администрация обеспечена рабочими кадрами, структура трудовых ресурсов сбалансированная, работники преимущественно в возрасте от 35, профессиональный уровень высокий, движение рабочей силы на предприятии практически отсутствует. 

Полноту использования персонала и выполнение плана по труду любого предприятия, можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Анализ фонда рабочего времени исследуемой администрации приведем в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Анализ использования трудовых ресурсов администрации Орджоникидзевского района города Перми

Показатель	2016г	2017 г.	2018г	Изменение в 2018 г. по сравнению с 2017 г.
1.Среднегодовая численность работающих, чел.	110	114	117	-
2. Отработано дней одним работающим	225	226	230	+5
3. Отработано часов одним работающим	1755	1740,2	1748	-7
4. Средняя продолжительность рабочего дня, час	7,8	7,7	7,6	-0,2
5. Общий фонд рабочего времени, чел-час	24570	24362,8	24472	-98

Как видно из таблицы 3.2, количество отработанных дней одним работающим в течение анализируемого периода увеличилось на 5 дней, а количество отработанных одним работающим часов снизилось на 7 часов, что связано с сокращением средней продолжительности рабочего дня на 0,2 часа.

Однако фонд рабочего времени администрации за анализируемый период 2016-2018 гг. уменьшился на 98 чел/часа или 4%, что произошло за счет сокращения средней продолжительности дня.

Планирование потребности администрации в персонале, необходимо для выполнения плана работы исследуемой организации, осуществляется в плане по труду и персоналу.

Результаты выполнения плана по труду администрации Орджоникидзевского района города Перми за последние три года представим в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Анализ выполнения плана по труду администрации Орджоникидзевского района города Перми за 2016-2018 гг.

Показатель	Значение
	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	план	факт	план	факт	план	факт
1.Среднегодовая численность работающих, чел.	110	110	114	114	117	117
2. Отработано дней одним работающим	220	225	225	226	228	230
3. Отработано часов одним работающим, чел-час.	1760	1755	1800	1740,2	1824	1748
4.Средняя продолжительность рабочего дня, час	8	7,8	8	7,7	8	7,6
5. Общий фонд рабочего времени, чел-час	24640	24570	25200	24362.8	25536	24472

Следует отметить, что администрация использует имеющиеся трудовые ресурсы не достаточно полно, несмотря на превышение количества отработанных дней одним работником, наблюдаются внутрисменные потери рабочего времени за счет недовыполнения бюджета рабочего времени (фактическая средняя продолжительность рабочего дня ниже плановой). Так за один рабочий день внутрисменные потери в 2016 году составили 0,2 часа, а в 2017 году – 0,3 часа, в 2018 году -0,4.

Для оценки обеспечения процесса производства проанализируем уровень укомплектованности кадров по формуле 3.1.

Кс₂₀₁₆ = = 1,08 %

Кс₂₀₁₇ = = 0,82 %

Кс₂₀₁₈ = = 0,93 %

Относительно расчетов можно заключить: в 2016 г. фактическое количество рабочей силы превысило требуемое для обеспечения процесса производства количество работников, чего не скажешь о 2017 г. и 2018 г., где недостаток работников составил отклонение на 0,18 и 0,07 соответственного от необходимой укомплектованности рабочих мест.

Рассчитаем коэффициент охвата работников аттестацией по формуле 3.2.

Коэффициент отражает качественную оценку работников, в 2016 г. соответствие фактического уровня потенциала рабочей силы требуемому для обеспечения процесса производства составил 13,6 процентов и является нормой для предприятия. Исследуемый период с 2017-2018 гг. ничем особо не отличился, аттестация прошла в плановом порядке.

Для оценки качества набора персонала используем коэффициент качества набора персонала, который рассчитывается по формуле 3.3.

Полученные значения коэффициентов свидетельствуют об удовлетворительном качестве набора персонала, т.к. принимают средние значения и имеют тенденцию к росту.

Сгруппируем полученные в результате анализа внутренних трудовых ресурсов администрации Орджоникидзевского района города Перми в таблицу 3.4.

Таблица 3.4

Анализ внутренних трудовых ресурсов администрации Орджоникидзевского района города Перми за 2016-2018 гг.

Показатель	2016	2017	2018
1. Уровень укомплектованности кадров, %	1,08	0,82	0,93
2. Коэффициент охвата работников аттестацией	13,6	7,2	8,4
3. Коэффициент качества набора персонала	0,4	0,53	0,43

Анализ показателей эффективности использования внутренних трудовых ресурсов администрации Орджоникидзевского района города Перми за 2016-2018 гг. выявил резервы роста уровня укомплектованности кадров, где отклонение составило от 0,18 до 0,07. Аттестацию работники проходят согласно потребностям предприятия, здесь резервы негде искать. Коэффициент качества набора персонала принимает средние значения, т.к. нет существенной необходимости в новых сотрудниках.

3.3 Рекомендации по совершенствованию кадрового планирования в администрации Орджоникидзевского района города Перми

Проведя анализ эффективности кадрового планирования в администрации Орджоникидзевского района города Перми, можно дать основные рекомендации по улучшению системы работы с кадрами данной организации.

В соответствии с выявленными проблемами первоочередными направлениями по работе с персоналом на 2019 год являются:

• сохранение высококвалифицированных кадров;
• прием на работу высококвалифицированных работников, а также выпускников, имеющих высшее профессиональное образование;
• понижение уровня текучести кадров;
• проведение профилактических медицинских осмотров работников;
• проведение мероприятий по улучшению рабочих условий и охране труда;
• сокращение потерь рабочего времени;
• ужесточение трудовой дисциплины;
• совершенствование системы мотивации персонала;
• использование резерва кадров предприятия в плане укрепления «узких мест» высококвалифицированными специалистами;
• выполнение плана подготовки, повышения квалификации, аттестации рабочих и служащих на 2019 год;
• организация стажировки для выпускников учебных заведений начального, среднего и высшего профессионального образования с целью закрепления на предприятии молодых специалистов;
• организация производственной практики учащихся и студентов учебных заведений по профессиям и специальностям, необходимым для предприятия.

Подготовка и сохранение высококвалифицированных кадров является приоритетной задачей для предприятия. Решить задачу по сохранению высококвалифицированных кадров, а так же по привлечению новых кадров можно при помощи осуществления принципа социальной ответственности, развития общественной инфраструктуры и программ обучения и продвижения по службе.

Сотрудничество с учебными заведениями, которые осуществляют подготовку специалистов в требуемой области, позволит предприятию привлечь молодых сотрудников. Для достижения данной задачи также советуют провести следующие мероприятия:

- ежегодно организовывать «Дни открытых дверей» для учащихся в учебных заведениях начального, среднего и высшего профессионального образования;

- заключение договоров «О целевом приеме и подготовке специалистов» с учебными заведениями;

- создание постоянно действующего выборного организационно-координирующего органа, представляющего интересы молодых специалистов предприятия.

Главной целью деятельности данного органа будет являться создание комфортных условий для работы юных специалистов в данной организации, также оказание помощи молодым специалистам в повышении их профессиональной компетенции и содействие в решении проблем в социально-трудовой сфере.

- выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы негосударственного добровольного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

На рисунке 3.2 представлены возможные резервы повышения эффективности планирования и использования трудовых ресурсов администрации Орджоникидзевского района города Перми.

Рис.3.2. Резервы повышения использования и планирования трудовых ресурсов администрации Орджоникидзевского района города Перми.

Учитывая тот факт, что в настоящее время стало все тяжелее найти стоящего профессионального сотрудника, который будет эффективно и качественно решать задачи, которые ставятся перед администрации Орджоникидзевского района города Перми, формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу.

Основные цели проведения мероприятий по формированию и использованию кадрового резерва представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Основные цели формирования и использования кадрового резерва

Цели	Критерии оценки	Запланированные результаты
Постоянное пополнение кадров руководителей	Процент сотрудников, включенных в кадровый резерв	Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом
Мотивация карьерного роста работников	Количество сотрудников с индивидуальными планами развития	100% участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные планы развития
Своевременное замещение вакансий по должностям руководителей	Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	Не ниже 80%
Повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников	Процент охвата резервистов программой развития	100% участников кадрового резерва
	Частота обучения резервистов	Не менее 1 мероприятия в месяц
	Количество стажировок на одного сотрудника, вошедшего в резерв	Не менее 1 стажировки в течение 6 месяцев

Для того чтобы развитие стало более эффективным, необходимо сделать его системным. Учитывая этот факт, целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров администрации Орджоникидзевского района города Перми и работу организации в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы, установлено, что анализ и оценка кадрового планирования является процессом выявления соответствия системы взаимодействий совокупности физических, психологических, личностных и профессионально-квалификационных качеств отдельных работников, что является одной из главных целей предприятия.

Основные составляющие процесса кадрового планирования и текущей ситуации с его реализацией требуют осуществления целого комплекса управленческих мер, а именно:

• • реформирование кадровых служб предприятий;
  • создание нового инновационного механизма мотивации персонала, с учетом пожеланий работников и ряда факторов, который стимулировал бы работников повышать свой профессиональный уровень;
  • разработку прозрачного механизма деловой оценки персонала и учета результатов оценки на карьерное продвижение работника.

Для воплощения предложенных мероприятий на предприятиях должна быть сформирована кадровая служба нового уровня, которая сможет прогнозировать кадровую ситуацию в организации, разрабатывать антикризисные программы, проводить постоянный мониторинг ситуации с корректировкой в соответствии с влиянием внешних и внутренних факторов.

Вполне понятно, что преобразования отдела кадров старого образца на кадровую службу нового уровня невозможно без последовательной подготовки самих специалистов кадровой службы, то есть повышение их квалификации или получения дополнительного образования, но такие меры необходимы для формирования эффективной кадровой политики и эффективного управления персоналом в целом.

Анализ трудовых ресурсов показал, что фонд рабочего времени анализируемой администрации за 2016-2018 гг. уменьшился на 98 чел/часа или 4%, что произошло за счет сокращения средней продолжительности дня.

В результате мониторинга выполнения плана по труду выявлено: предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно, несмотря на превышение количества отработанных дней одним работником, наблюдаются внутрисменные потери рабочего времени за счет недовыполнения бюджета рабочего времени (фактическая средняя продолжительность рабочего дня ниже плановой).

Характеризуя динамику производительности труда персонала администрации Орджоникидзевского района города Перми, следует подчеркнуть: что наблюдается увеличение анализируемого показателя за исследуемый период.

Кроме того, было установлено, что аттестацию работники проходят согласно потребностям предприятия, здесь резервы негде искать. Коэффициент качества набора персонала принимает средние значения, т.к. нет существенной необходимости в новых сотрудниках. Затраты произведенные на единицу труда имеют положительную тенденцию к снижению.

В результате выявленных недостатков в процессе анализа предложен ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы подготовки руководящих кадров администрации Орджоникидзевского района города Перми и работу организации в целом.

Основная гипотеза работы состояла в том, что кадровое планирование на предприятии будет эффективно в случае применения показателей оценки трудового потенциала организации. На основании проведенного исследования можно сказать, что гипотеза подтверждается, поскольку количественная оценка трудового потенциала позволяет выявить проблемы и резервы организации в кадровом аспекте, что является основой для дальнейшего кадрового планирования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием: учеб.-практ. пособие. – Москва : Интел-синтез, 2016. – 320 с.
2. Воронкова В.Г. Кадровый менеджмент: учеб. пособие. – Киев : ИД «Профессионал», 2014, – 192 с.
3. Герчикова И.Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное: учеб. пособие – Москва : Консалтбанкир, 2014. – 704 с.
4. Ецекин Е.В. Теория и практика управлений персоналом: учебн. пособие. – Киев : МАУП, 2013. - 280 с.
5. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. – Москва : Рос. Экон. Акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 2014. - 232 с.
6. Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учеб. пособие – Москва : КноРус, 2012. - 224 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учеб.пособие для вузов / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. – Москва : Экзамен, 2012. - 575 с.
8. Кучина С.Е. Планирование труда и персонала на торговом предприятии / С.Е. Кучина, Ю.А. Топчий // Вестник НТУ ХПИ. - 2013. - № 22. - С. 57-60.
9. Лукашевич В.М. Экономика труда и социально-трудовые отношения: учеб. пособие. - Львов: Новый Свет-2000, 2010. - 424 с
10. Магомедов, М.Д. Экономика организации (предприятия): учебник / М. Д. Магомедов, Е. Ю. Алексейчева, И. Б. Костин. 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Дашков и К, 2014. - 292 с.
11. Михайлова В.Е. Потенциал и развитие предприятия: учебн. пособие. – Симферополь : ИТ «АРИАЛ», 2013 – 122 с.
12. Парамонов Ф.И. Теоретические основы производственного менеджмента. – Москва : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2016. – 280 с.
13. Савицкая Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие. – 4-е изд., испр. - Москва : ИНФРА-М, 2011. - 384 с.
14. Свекла П.Ю. Экономика труда и социально-экономические отношения: учеб. пособие. – Киев : ЦНЛ, 2014. - 440 с.
15. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: учебное пособие. –Москва : ИНФРА-М, 2015.- 255 с.
16. Экономика труда и социально-трудовые отношения: учебник / Под науч. ред. д-ра экон. наук. проф. А.М. Колотая. – Киев : КНЭУ, 2015. - 711 с.
17. Гайдученко C.O. Кадровое планирование в сфере государственной службы: цели, задачи, мероприятия [Электронный ресурс] - Режим доступа к статье: http: // www. kbuapa. kharkov. ua / e-book / db / 2008-2 / doc / 3/06. Pdf (дата обращения 12.05.2016)
18. Кучманич А.И. Повышение эффективности кадрового планирования в условиях рынка [Электронный ресурс] - Режим доступа к статье: https: // issuu. com / mdau / docs / abstracts2010-03-16-19
19. Шамилева Э.Э. Методические подходы оценки выгод от эффективного использования трудового потенциала туристических предприятий. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://dom-hors.ru/rus/files/arhiv_zhurnala/pep/2015-1/shamileva.pdf
20. Planning resource center [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://work911.com/ planningmaster / faq / hrdefmition. htm

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Цели и задачи кадрового планирования в организации

Приложение Б

Основные элементы кадрового планирования