Классификация управленческих решений (Классификация управленческих решений)

Содержание:

Введение

Управление – это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать[12,c.54].

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное решение для данной организации в данное время и в данном месте. Актуальность данной работы заключается в том, что для успешного функционирования предприятия необходимо принятие серии грамотно обоснованных управленческих решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, представленного в данной работе, который позволяет раскрыть и упорядочить решения в соответствии с определенной системой.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что большая часть времени любого управленца, так или иначе связана с подготовкой, принятием и рационализацией управленческих решений. Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо в первую очередь знать сущность и характерные особенности управленческих решений, а так же их классификацию и обоснованность применения.

Объектом данной работы являются управленческие решения, а предметом исследования - их разработка, принятие и влияние на жизнеспособность, и эффективное функционирование организации.

Цель данной курсовой работы - провести классификацию управленческих решений.

Исходя из цели, вытекают следующие задачи:

1) установить природу и сущность управленческих решений, дать их классификацию;

2) сформулировать и описать этапы разработки и принятия управленческих решений;

3) определить, с помощью каких инструментов принимаются и реализуются управленческие решения.

4) рассмотреть практическую специфику принятия решений в отечественной практике.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Творческий характер управленческого решения

1.1 Классификация управленческих решений

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, бизнес-обоснования и выбора альтернатив из множества вариантов для достижения конкретной цели управления.

Управленческому решению присущи как характеристики, присущие всем решениям, принимаемым человеком, независимо от сферы деятельности, так и особые характеристики, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления.

Управленческое решение[14]:

формирует управляющее действие, связывая тем самым субъект и управляющий объект;

оно становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежит знание и осознанное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

определяет диапазон действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. приводит к действию, практическим результатам.

Тот факт, что разработка и принятие решения представляет собой интересный процесс, даже если он используется для разработки формальных моделей, поскольку версия решения, полученная с помощью модели, не является окончательной, позволяет определить управленческое решение как творческий акт. Перед тем, как получившаяся версия будет утверждена и отправлена ​​на исполнение, она обсуждается и анализируется на предмет факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.

Подчеркивая, что в процессе разработки и реализации решения менеджер сознательно применяет свои научные знания и свой опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не избавлено ни одно принятое человеком решение.

Наличие субъективного в управленческом решении не является негативным явлением, пока преобладает объективный момент, о котором можно судить по тактическим результатам реализации решения, ведь только на практике человек доказывает правдивость своего решения гипотезы, обоснованность представлений и точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается за счет использования научных методов в процессе ее решения, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, то есть приниматься руководителем на основе в познании объективных закономерностей и в научном прогнозе их действия и развития в будущем.

Обычно в любом решении есть три момента в разной степени: интуиция, суждение и рациональность. Когда люди принимают решение, основываясь исключительно на интуиции - интуитивном решении, - они основываются на собственном ощущении того, что их выбор правильный. Правильность управленческого решения достигается умением человека вникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение происходит неожиданно, когда человек занимается другой деятельностью или даже спит. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разные задачи. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение. Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения нужно немедленно записывать на бумагу или диктофон, так как большая часть этой информации забывается через 3-5 минут после пробуждения. Сновидения - неотъемлемая часть нашей умственной деятельности. Человек может поставить себе задачу найти решение проблем во сне, иногда ему это удается. Итак, во сне известный русский ученый Дмитрий Иванович Менделеев нашел решение для расположения металлов, газов и аморфных веществ. Это решение было реализовано в виде Периодической таблицы элементов. Управленческие решения, основанные на суждениях и здравом смысле, играют важную роль в общем решении. Опыт очень важен при разработке и выборе конкретного управленческого решения. Последняя теория может оказаться оппортунистической и неэффективной, а опыт, не прошедший проверку, может быть полезен молодым и новым лидерам. Неслучайно бизнес-школы МГУ и Высшей школы менеджмента выпустили несколько наборов управленческих ситуаций с вариантами их решения и реальными последствиями, которые возникли в результате реализации этих решений. Эти же сборники издают ведущие университеты и компании мира. Они отражают обширное практическое и теоретическое изучение предлагаемых решений.

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные для конкретной задачи. Однако из-за сложности условий, целей принятия решений, требований и структуры решений создание простой и прозрачной классификации представляется проблематичным. Поэтому могут быть и существуют разные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование данной классификации определяется конкретными условиями принятия решения.

В результате мы составили следующую классификацию управленческих решений:

по функциональной направленности: планировать, организовывать, активировать, координировать, контролировать, информировать;

по организациям: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

по причинам: ситуативным, по рецепту, программным, инициативным, сезонным;

по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по масштабам воздействия: общие и частные;

по времени действия: стратегические, тактические и оперативные;

по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

решение управления классификацией

по характеру разработки и реализации: уравновешенный, импульсивный, инертный, рискованный, осторожный;

по методам обработки информации: алгоритмическим, эвристическим;

по количеству критериев: однокритериальный, многокритериальный;

по направлению воздействия: внутреннее и внешнее;

по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

по ресурсным ограничениям: с ограничениями, без ограничений;

по способу фиксации: письменной и устной.

Рассмотрим эту классификацию подробнее.

1.2 Признаки управленческих решений

Управленческие решения имеют следующие особенности(признаки):

Цели.

Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации[21].

Последствия.

Частный выбор человека влияет на его жизнь и может повлиять на некоторых близких ему людей. Менеджер, особенно высокопоставленный, выбирает курс действий не только для себя, но и для организации в целом и для ее сотрудников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, решения ее руководителей могут серьезно повлиять на социально-экономическое положение целых регионов. Например, решение о закрытии убыточного предприятия может значительно увеличить уровень безработицы.

Разделение труда.

Если в личной жизни человек, принимающий решение, обычно принимает его сам, то в организации существует определенное разделение труда: одни сотрудники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие реализуют уже принятые решения.

Профессионализм.

В личной жизни каждый человек принимает собственные решения, исходя из своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, который требует профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, а только те, кто обладает конкретными знаниями и профессиональными навыками, вправе самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, мы можем дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение(УР) – это выбор альтернативы, сделанный лидером в рамках своих официальных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.

Под методом или методом принятия решения понимается конкретный технологический процесс - процесс формирования в сознании руководителя измененного состояния организации, управляемого менеджером и реально достижимого конкретными действиями по сравнению с моментом принятия решения и означающие, которые использовались для формирования такого измененного состояния в сознании менеджера.

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:

− спонтанный метод;

− интуитивный метод;

− метод суждений;

− бинарный метод;

− метод многовариантности;

− поисковый метод.

Спонтанный метод основан на эмоциях самого руководителя. Известно, что эмоции - плохой помощник. Этот тезис особенно применим к предпринимателю. Если на вас сильно влияют эмоции, вы не сможете принять эффективное решение, потому что преимущество всегда будет в реальных эмоциях, а не в уме. Эмоциональные решения не самые продуманные, и их следует избегать. Как правило, это поспешные, необдуманные решения, о которых можно потом пожалеть. В этой связи следует обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное состояние, эмоции. [25,c.87].

Интуитивный метод принятия управленческих решений основан на чувствах и относится к очень специфическим методам принятия решений. Чувства сугубо личные, субъективные, непонятные и неприемлемые для посторонних. Эти решения могут быть эффективны для людей с врожденной интуицией. Психологи интерпретируют интуицию как очень специфическое понятие, вкладывая в это явление определенное содержание. Интуиция – утверждают они – есть знание плюс опыт, возбуждающиеся в сознании человека в нужный момент. Под интуицией также понимается субъективная способность выходить за пределы опыта путем мысленного улавливания или обобщения неизвестных контекстов и паттернов в образной форме. К интуитивному методу менеджер обращается в тех ситуациях, когда необходимая информация отсутствует и нет надежды на ее получение или получение своевременно, т.е. когда менеджер не может «включить» рациональный мыслительный процесс. Интуитивно понятный подход к принятию решений может быть осуществлен интуитивно понятными менеджерами. Поэтому менеджер должен убедиться, что у него есть интуиция. В это можно поверить только экспериментально. Интуитивный метод принятия управленческих решений рискован. Но менеджеры продолжают прибегать к этому, потому что понимают, что лучше принять решение при отсутствии необходимой информации сегодня, то есть своевременно, чем сидеть и ждать получения такой информации определенное время и принять решение с явным опозданием, когда необходимость в таком решении отпала. Таким образом, можно сделать вывод, что к этому способу следует применять осторожность. Даже после принятия такого решения вам необходимо внимательно следить за результатами реализации решения, чтобы вы могли приостановить или скорректировать процесс реализации решения в нужное время.

В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями, в отношении которых невозможно использовать рациональный метод, то есть метод, основанный на использовании жесткой логики - такие ситуации этого не требуют. Возможность использования спонтанных и интуитивных методов принятия решений также бессмысленна и бесполезна применительно к подобным ситуациям. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, простого анализа, основанного на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих такую ​​ситуацию. В этом случае рассуждения основаны не на выявлении логических связей и выполнении логических выводов, а на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта. Итак, принимая решение о найме человека на должность начальника отдела, менеджер исходит из сложившейся в его голове идеи, что это должен быть человек с высшим финансовым (хотя бы экономическим) образованием и не менее трех лет. практического опыта работы. Такое представление на уровне его сознания сформировалось под влиянием прошлого опыта (например, в его практике был случай, когда выпускник вуза был принят на такую ​​должность и не встал на работу, так как у него не было опыта ). Или другой пример: менеджер знает, что необходимо продать не менее 500 единиц товаров, чтобы гарантировать точку безубыточности возглавляемой им организации при текущей цене на товары, поставляемые на рынок. В обоих случаях он принимает решение, основываясь на своих собственных суждениях, которые, в свою очередь, основываются на его индивидуальных знаниях или опыте. Следовательно, метод принятия решений на основе суждений - это выбор, основанный на знаниях, накопленных менеджером, или на личном опыте. На основе этого у менеджера вырабатывается стереотип действий по принятию решений по отношению к разным блокам похожих ситуаций. Если, например, у вас уже есть какой-то управленческий опыт, то вы знаете, какое решение следует принять, если вам пришло сообщение о незапланированном, то есть неожиданном прибытии по вашему адресу вагона с сырьем, а также вы сами. знать, какое решение принять в случае выявления факта неплатежа потребителя за вашу продукцию. Метод субъективного принятия решений - это результат вашей умственной деятельности, и если так, то со временем вы больше не рассматриваете его как особый метод, когда уже начинаете применять его на автоматическом уровне - например, инерция с движением, которое вы когда-то создали. «Мы всегда так поступаем» - ответите вы, если вас спросят, на основании чего вы приняли такое решение. Однако на такой руководящей должности может существовать определенный риск автоматизма разрабатываемых им действий, это может помешать ему обратиться к необходимости рассматривать альтернативные решения в изменившихся обстоятельствах, хотя сама ситуация остается прежней [19].

В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер стоит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой модификации товара или нет (снова принцип «да/нет»). Бинарный метод принятия решений - это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденным выбором в пользу одной из доступных альтернатив. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление в сознании менеджера возникшей ситуации. Ситуация, основанная на сознательном или бессознательном желании, искусственна. Такая неестественная или искусственная ситуация определяется ограничениями, в рамках которых возможен выбор: либо только это, либо только это. Профессионально ориентированный менеджер должен отойти от такого представления ситуации и прибегнуть к такому способу принятия решений. Практика обращения к этому методу принятия решений и такой форме представления ситуации вызвана определенными причинами, которые при желании можно устранить. К таким причинам относятся: перенаправление права принятия решения высшему руководству, представление ситуации, в отношении которой необходимо принять решение, в двоичной форме. В этом случае подчиненные стремятся повлиять на характер принимаемого решения в направлении, которое выгодно им самим. Эта попытка может быть умышленной или непреднамеренной. Такую же форму поведения в контексте деловой активности может выбрать партнер, который заявляет, например: «Либо я поставляю сырье на таких-то условиях, либо я отказываюсь поставлять». И может возникнуть другая ситуация: «Я либо покупаю у вас товар на таких-то условиях, либо отказываюсь от покупки». Причиной может быть также нехватка времени для более глубокого понимания проблемы и разработки множества альтернативных решений возникшей проблемы. Ошибочная профессиональная позиция руководителя, ориентирующая подчиненных на презентацию проекта бинарного решения, и ложное понимание такого управленческого качества, как решительность, когда ценится так называемая смелость произнести «да» или «нет» или даже поощряется, заменяет саму процедуру принятия эффективных управленческих решений, характеризуется перестрахованием, медлительностью, неповоротливостью [20,c.98].

Следовательно, многовариантное решение - это выбор в пользу любой из множества альтернатив посредством фиксации определенных и конкретных критериев и оценки таких критериев по отношению к каждой из рассматриваемых альтернатив.

 Обращение к поисковому способу принятия решений означает переход менеджера от рационального мышления к творческому, поскольку инновационное решение предполагает отсутствие готовых альтернатив, которые служат основой для выбора с рациональными методами принятия решений. Инновационное решение означает «просвещение» менеджера и его открытие, поскольку эти менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены разрабатывать новые, более эффективные способы решения проблемы или получения результата. В большинстве случаев инновационный процесс принятия решений основан на использовании метода критериальной оптимизации.

2. Разработка и реализация управленческих решений

2.1 Процесс и технологии разработки управленческих решений

Как мы видели в первой главе, управленческое решение можно рассматривать с двух сторон - как процесс и как явление. Как явление, технология выработки управленческого решения - это план действий, указ, письменное или устное распоряжение. Управленческие решения как явление - это результат произвольного действия субъекта управления, сформулированного соответствующим образом. Они являются неотъемлемой частью общего набора решений в государстве, в организации, в коллективе. Процесс создания управленческого решения - это комплекс работ по разработке решения, контроль и координация действий, связанных с его реализацией, согласованных по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и пространству. В основе процесса разработки и реализации управленческих решений лежит сопоставление системы целей субъекта решения и конкретной ситуации - выявление проблемы.

Группы проблем обобщены и интегрированы. По этой причине критерии решения обобщены и ранжированы по степени значимости для достижения основных целей респондентов. Технология разработки управленческого решения структурно включает: объект решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, не позволяющая получить желаемый результат в этих условиях;

объект решения, то есть лица, уполномоченные принимать решения и выполнять их; предмет решения - исполнители решения; цель подготовки решения; причины подготовки и исполнения решения; персонал или население, для которых готовится или реализуется управленческое решение.

В соответствии с требованиями современных технологий, мы сосредоточимся на системных характеристиках разработки управленческих решений, которые включают целостность, последовательность, структуру, органичность, эффективность, рентабельность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и т. д. [14,c.76].

Остановимся на некоторых из наиболее важных из них. Эффективность - решение должно более полно гарантировать выполнение цели организации. Экономичность - решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами. Своевременность - отличная идея может устареть и не сработать. Разумность - исполнители должны быть уверены в обоснованности решения. Реальность - нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Они должны быть эффективными и соответствовать силам и средствам команды, их выполняющей.

Технология также учитывает ряд специфических особенностей управленческих решений: они оказывают важное влияние на большие группы людей, период их последействия достаточно длительный; каждый из них во многом определяет последующие решения; ответственность за принимаемые решения очень высока.

Основными проблемами различных технологий разработки управленческих решений являются: давление времени; быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

недостаточная квалификация лица, принимающего решения, вызванная, с одной стороны, динамизмом ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации; недостаток информации, ее дороговизна и низкое качество; ненадежность существующих методик, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и способность адаптироваться к конкретной ситуации; необходимость объединения интересов разных групп в рамках единого решения и разногласия между лицами, принимающими решения; преобладание рутины и т. д. Действия менеджера в конкретной экономической ситуации определяются заранее разработанными моделями поведения. Тем не менее, любая ситуация содержит элемент неопределенности, заставляющий предпринимать незапрограммированные действия. Хотя процесс принятия решений носит индивидуальный характер, менеджеры должны придерживаться некоторых стандартных процедур управления, которые были предложены Г. Саймоном в качестве стандартной технологии для принятия рациональных решений, чтобы сэкономить время и средства и снизить вероятность ошибочного выбора. Он состоит из серии последовательных этапов или этапов.

Диагностика проблемы. Решать проблему целесообразнее начинать с ее диагностики. Управленческая проблема - это ситуация, при которой поставленные цели не достигаются или имеют место отклонения от нормы в функционировании субъекта или объекта контроля. Проблема может быть реальной, которая существует и вредит деятельности компании, и ожидается, что в будущем она возникнет. Первый этап диагностического этапа - выявление симптомов, то есть внешних проявлений управленческой проблемы. Симптомами болезни организации могут быть: низкая или уменьшенная прибыль, рентабельность, производительность, качество, увеличение затрат и т. д. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Наличие симптомов указывает на наличие проблемы, но не определяет ее истинные причины.

Поэтому принимать немедленные меры по их устранению нецелесообразно, но необходимо переходить к следующему этапу этапа диагностики - фильтрации информации, цель которой - собрать актуальную информацию о проблеме и отсечь ненужную информацию, которая сбивает его понимание. Лидеры страдают не столько от недостатка информации, сколько от избытка неактуальной информации. Сбор соответствующей информации позволяет выявить причины проблемы. Формулировка системы ограничений и критерия оптимальности. Для принятия рационального решения необходимо сформулировать систему ресурсных, временных, финансовых, ценовых, конкурентных, квалификационных и других ограничений для фильтрации нереальных вариантов. Кроме того, вам необходимо определить индикатор, чтобы определить наиболее подходящий вариант. Такой показатель считается критерием оптимальности - функцией, которая максимизирует или минимизирует влияние факторов, влияющих на управленческую ситуацию. Критерий оптимальности может быть выражен количественно в долларах, тоннах, деталях, годах, а качественно - надежность, комфорт, доступность, привлекательность, уровень сервиса.

Определите приемлемые альтернативы для менеджера. Сколько альтернативных вариантов действий разработать? Теоретически, чем больше вариантов предложено, тем больше у вас шансов найти оптимальный вариант. Однако на практике у менеджера нет времени, ресурсов, компетенций, необходимых для определения множества вариантов решения проблемы. Поэтому он стремится не к «максимизирующему», а к «удовлетворяющему» поведению, то есть разрабатывает наибольшее число вариантов, позволяющих «снять» проблему - отложить ее решение, сделать ее последствия терпимыми, переложить ответственность на руководителей, подчиненных, коллег. Такое поведение получило название закона ограниченной рациональности управления Г. Саймона. Отбор альтернатив. Как выбрать лучший курс действий? Во-первых, из всех вариантов решения задачи выбираются те, которые максимально удовлетворяют системе ограничений. Отклоненные варианты могут быть отправлены на доработку для устранения несоответствия системе ограничений. Из вариантов, прошедших ограничения, выбирается единственный вариант, который в максимальной степени удовлетворяет критерию оптимальности. Этот вариант должен быть принят руководителем для последующей реализации. Регистрация и фиксация решения. Как принять решение официальным документом? Вариант, выбранный менеджером, должен быть надлежащим образом реализован в форме задания, инструкции, инструкции, бизнес-плана, проекта, бюджета и т. д. Решение руководства официально принимается, когда оно регистрируется менеджером, который несет основную ответственность за его исполнение. На этом этапе заканчивается процесс принятия рациональных решений, но он не будет выполняться без учета двух этапов, связанных с процедурой принятия решений, - «продажи» решения исполнителям и оценки первых результатов реализации.

«Продажа» решения исполнителям. Как заинтересовать подчиненных в реализации решения? «Продать» исполнителям принятое решение означает заинтересовать их в его реализации. Для этого менеджер использует как положительные стимулы (бонусы, продвижение по службе, перевод на хорошо оплачиваемую работу при условии выполнения решения), так и отрицательные (угроза снижения заработной платы, отмена бонусов, понижение в должности, увольнение, если не выполнено). Уровень эффективности решения повысится, если его узнают те, на кого оно влияет, и установит обратную связь [10,c.65].

Оценка первых результатов реализации. На этом этапе необходимо предоставить обратную связь, которая даст время для корректировки решения. Если первые результаты внедрения не соответствуют целям, поставленным при принятии решения, это означает, что они были нереалистичными или что для их достижения был выбран неправильный вариант. Поэтому процесс принятия решения повторяется снова и корректируется в желаемом направлении. Однако следует отметить, что достаточно четкое последовательное разделение на этапы является упрощением, поскольку фактические этапы принятия решения часто выполняются в той или иной степени параллельно. Например, если проблема определяется параллельно, цели ее решения формулируются хотя бы в общих чертах.

Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение ранее сформулированных целей в допустимых пределах позволяет значительно повысить эффективность решения задач, используя более эффективные средства ее достижения. Залог успешного решения - исправление ранее сформулированных проблем, целей и решений. То есть можно вернуться с любого этапа процесса принятия решения к предыдущим этапам. Особый интерес представляет последовательность действий по целенаправленному выбору лучшего решения из выявленного множества и роль лидера в этом процессе. Принимая во внимание вышесказанное, можно рассмотреть общую технологию разработки управленческого решения. Установление возникновения проблемы, ее описание - это первый шаг к решению проблемы - ее полное и правильное определение. Есть два способа взглянуть на проблему. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигаются. Другими словами, узнайте о проблеме, потому что того, что должно было случиться, не происходит. Во-вторых, потенциал - это тоже проблема.

Например, активный поиск способов улучшить работу определенного отдела, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим менеджментом. В этом случае осознание проблемы - это понимание: что можно сделать, чтобы улучшить ход дела или воспользоваться представленной возможностью. Часто бывает трудно полностью определить проблему, потому что все части организации взаимосвязаны. Например, работа менеджера по маркетингу влияет на работу менеджера по продажам, мастеров, научно-исследовательского персонала и всех остальных в организации. В большой организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. В результате определения сама проблема становится процедурой, состоящей из нескольких этапов: определение содержания проблемы; определение момента возникновения проблемы; определение направлений развития проблемы с момента ее возникновения до ее определения; выявление необходимости принятия мер по устранению проблемы до определения причин ее возникновения.

Определение причин проблемы. Для выявления причин проблемы собирается и анализируется внутренняя и внешняя информация - анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью, приглашение консультантов по управлению, подготовка карты мнений, построение диаграммы причин и следствий.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения, важны его надежность и точность, при этом возможно его сознательное или неосознанное искажение. Основными методами определения причин проблемы являются выявление изменений в объекте управления и внешней среде, которые предшествуют возникновению проблемы, выявление объектов, похожих на то, что рассматривается, установление различий в объектах, а также построение причина. диаграмма эффектов и карта мнений. Разработка вариантов решения, их оценка[18,c.23].

Следовательно, рассматриваемый процесс является итеративным, поэтому в процессе работы необходима гибкость в случае появления новых факторов и переоценки полученных результатов, а в некоторых случаях - изменения идей, лежащих в основе решения. Такое завышение полученных результатов нельзя рассматривать как потерю работы и времени. Конечно, недопустимо постоянно менять цели, методы и средства их достижения. Это мешает прозрачной организации. Но не менее опасен формальный подход к задаче и настойчивое стремление к ее решению вопреки реальному ходу событий.

2.2. Принятие управленческого решения

До сих пор разработка и принятие управленческих решений воспринималось как рациональный процесс, то есть как серия этапов и этапов, которые менеджер должен пройти от начала до конца, чтобы добиться полной реализации решения и устранения проблемы. В реальной жизни это не совсем так, поскольку существует множество реальных ограничений, которые не позволяют использовать рациональную модель при принятии решений:

часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.

По техническим или финансовым причинам собрать всю доступную информацию о проблеме невозможно.

Ограничение по времени заставляет принимать не самые лучшие решения.

Во многих случаях не рассматриваются все альтернативы, и при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы.

При внедрении решения к самому решению подключены несколько менеджеров, что может позволить проблеме развиваться.

Однако общие механизмы принятия решений в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческой работы, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие правильных решений - это область художественного менеджмента. Способность и способность делать это развиваются с опытом, приобретенным лидером в его жизни. Набор знаний и умений составляет компетенцию любого менеджера и, в зависимости от уровня последнего, говорит о менеджере, который работает эффективно или неэффективно.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо анализировать и принимать управленческие решения даже на уровне компании: в условиях уверенности, риска, неопределенности, конфликта.

В этом разделе я буду рассматривать только принятие управленческих решений в условиях неопределенности (некоторые моменты) и в условиях конфликта, поскольку эти ситуации наиболее распространены в реальной жизни.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности. Эта ситуация получила развитие в теории, но на практике формализованные алгоритмы анализа используются редко. Основная трудность здесь в том, что невозможно оценить вероятности исхода. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не работает, поэтому применяются другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в конфликте. Самый сложный и недоразвитый с практической точки зрения анализ. Теория игр имеет дело с подобными ситуациями. Конечно, на практике эта и предыдущая ситуация довольно распространены. В таких случаях они пытаются свести их к одной из первых двух ситуаций или принимают решения неформальными методами.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются только основанием для принятия окончательного решения. В этом случае могут быть рассмотрены дополнительные критерии, в том числе неформального характера.

Заключение

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение - это непосредственный результат мыслительной разумной управленческой деятельности, имеющий смысловое значение. Управленческое решение может выражаться как в абстрактной форме мыслительных конструкций с помощью различных знаковых систем (вербальной, символической, схематической, языком тела, мимики, жестов, пантомимики и т.п.), так и в форме различного рода физических воздействий на субъект деятельности (человека), но при этом обязательным условием является понимание смысла этой мыслительной конструкции или воздействия субъектом управления. Если такого понимания со стороны объекта управления нет, это решение нельзя рассматривать как управление, а является чисто императивным или каким-то другим бессознательным. Управленческое решение - это любой документ или слово, любое действие, которое имеет смысл и направлено на реализацию этого решения в будущем.

Каждый менеджер должен соответствовать основным требованиям к качеству информации для принятия управленческих решений: своевременности, надежности, сложности, адресности, юридической корректности, возможности повторного использования, высокой скорости сбора и обработки, возможности кодирования, актуальности информации. Во второй главе мы рассмотрели инструментарий, который позволяет повысить качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего решения из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы приходит после того, как вы «проиграете» различные варианты, сгруппировав их по важности, отбросив явно неподходящие и нереалистичные. Также стоит обратить внимание на желание ускорить принятие решений, что иногда приводит к неточностям и искажениям в решениях. При выборе окончательного решения необходимо учитывать самые разные влияния и возможности просчета, что объясняется как субъективными данными самого сотрудника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчета. Лидер должен учитывать, что на практике и в реальной жизни редко можно реализовать только один вариант, имеющий явное и значительное преимущество перед другими. При принятии окончательного решения также необходимо предусмотреть возможность частичного успеха или неудачи принятого решения, и поэтому рекомендуется заранее спланировать вспомогательные меры (меры предосторожности), которые в случае неудачного решения могут быть выполнены.

Список литературы

Основная литература:

• Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012 (электронная библиотека).
• Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие/ Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015
• Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Дополнительные источники:

• Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
• Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
• Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
• Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
• Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
• Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
• Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
• Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
• Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
• Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
• Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
• Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
• Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
• Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
• Майерс Д. Социальная психология. – Спб., 2017.
• Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
• Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
• Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
• Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
• Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011.
• Шибутани Т. Социальная психология. – М., 2016.

Ресурсы интернет:

• Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/
• Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224
• Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
• Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru
• Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
• Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru