Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Книга И. Ансоффа «Стратегическое управление» и ее вклад в развитие методологии стратегического анализа

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день стратегическое управление стало частью понятия «управление организацией». И сложно представить себе менеджера, который в описании принципов работы предприятия не употреблял бы понятий «стратегического управления». Игорь Ансофф, ставший знаменитым в 1960-е-1970-е годы прошлого столетия, несгибаемый аналитик, называемый «отцом стратегического менеджмента» внес существенный вклад в теорию и практику стратегического менеджмента, его труд «Стратегическое управление» способствовал развитию методологии стратегического анализа. Актуальность темы работы обоснована.

Целью курсовой работы является изучение книги «Стратегическое управление» И. Ансоффа, выделение наиболее значимых положений, определение ее вклада в развитие методологии стратегического анализа.

В соответствии с целью в ходе работы будут решаться задачи:

1.Изучение основного содержания книги И. Ансоффа «Стратегическое управление. В частности:

-проследить эволюцию задач управления и системных решений;

-рассмотреть планирование выбора стратегических позиций;

-изучить потенциал фирмы и изменчивость среды.

2.Исследовать аспект стратегической реакции в реальном масштабе времени. В частности:

-изучить понятие и сущность стратегической информации;

-рассмотреть методику использования слабых сигналов;

-сформировать рекомендации по использованию идей автора в современных условиях.

Объект исследования – Книга И. Ансоффа «Стратегическое управление».

Предмет исследования – Положения книги И. Ансофф «Стратегическое управление» (непосредственно сами теории, вклад в развитие методологии стратегического анализа).

ГЛАВА 1. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ КНИГИ И. АНСОФФА «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

1.1 Эволюция задач и системных решений

Эволюция задач по книге Ансофф И. «Стратегическое управление» рассматривается с точки зрения наблюдателя за динамикой задач, встававших перед деловым предприятием в Соединённых Штатах Америки на протяжении XIX и XX столетий. Условно автор выделяет три эпохи: эпоху массового производства, эпоху массового сбыта и постиндустриальную эпохи.

1.Эпоха массового производства. Для нее характерно отсутствие маркетинга и понимания конкуренции как таковой (конкурировать, означало добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничать с ним на рынке на равных правах). С начала XX в. по 30-е годы этого столетия происходил переход к развитию и консолидации производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции. Предприятие, предложившее стандартный продукт по самой низкой цене, должно было непременно выиграть. Стратегических сложностей в области долгосрочного планирования не существовало. Все управление было сосредоточено на производственном механизме. Государство мало вмешивалось в дела свободного предпринимательства.

2.Эпоха массового сбыта. В 30-е годы XX в. спрос на потребительские товары основных категорий стал близок к насыщению. У основной массы населения уже была «машина в гараже и курица в кастрюле», внимание с производства стало переключаться на рынок. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения моделей на рынок, рекламы, организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей. Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, в открытой перспективе. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих, и внутрифирменная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Управляющие трудно адаптировались к переменам. Рыночный подход распространялся медленно. Широко распространилась комплексная концепция маркетинга, призванная уравновесить противоречивые требования производства и сбыта. Усовершенствовалась продукция, ее упаковка и внешний вид становились лучше. В индустриальную эпоху импульсы, радикально менявшие обстановку, исходили главным образом от фирм, бравших на себя ведущую роль и задававших как стиль, так и темп прогресса.

3.Постиндустриальная эпоха. С середины 50-х годов XX в. началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед компаниями всё чаще вставали новые и неожиданные задачи, уводившие настолько далеко, что П. Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей». Неустойчивость продолжалась до начала XXI в. Инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы, меняющаяся трудовая мораль – все эти сигналы наступления постиндустриальной эпохи были встречены управляющими как периодические спады экономической конъюнктуры. Фирмы продолжали сосредоточивать силы на маркетинге, не замечая изменений в области технологии и новых политических условий; они всё ещё опирались на аналогии с прошлым, но опыт уже не мог служить руководством для будущего. Глубинной же причиной перемен всегда является достижение обществом нового уровня экономического благосостояния. И если: эпоха массового производства обеспечила удовлетворение потребностей населения в основных условиях удобства и безопасности физического существования; эпоха массового сбыта дала надежду на то, что от комфорта и безопасности существования недалеко и до благосостояния; то постиндустриальная эпоха — это наступившее благосостояние. Многие отрасли достигли уровня насыщения спроса.

Под вопрос ставится экономический рост как главный двигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не в количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни. При перераспределении социальных приоритетов внимание общества обращается на

негативные побочные эффекты деятельности по извлечению прибыли загрязнение окружающей среды, неустойчивость экономической конъюнктуры, инфляция, монополистические ограничения рынка, манипуляция поведением потребителя путём специально организованного устаревания товаров, наглая реклама, неполная информация и скверное послепродажное обслуживание. Всё это стало казаться слишком высокой ценой за отсутствие строгих рамок дозволенного для свободного предпринимательства. Новый спрос на услуги общественного характера создаёт новые потенциальные рынки, на которых, однако, очень трудно работать, так как раньше они почти не развивались именно потому, что по своей природе не отличаются прибыльностью. Так, социально-политические связи фирмы с её окружением, которые в индустриальную эпоху не могли даже раскрыться, становятся для фирмы источником жизнеобеспечения.

«На первый взгляд, динамичность, изменчивость условий в постиндустриальную эпоху может показаться возвращением к временам промышленной революции. Но в наши дни динамизм значительно сложнее» - отмечает Ансофф И[1]. В 70-х годах новые приоритеты не заменили прежние, а дополнили их. Под влиянием интернационализации предпринимательской деятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обновления конкуренция не ослабевает, а ужесточается. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие сложности технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между фирмой и государством, фирмой и обществом. В последние 20 лет произошло значительное нарастание изменчивости условий предпринимательской деятельности. Роль фирмы в обществе стала проблематичней, мир маркетинга и производства сменяется непривычным миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов и рамок социального контроля.

Интересен взгляд Байнева В. по данному аспекту. Автор выделяет периоды – уклады, где каждый скачок (новый этап) технико-технологического прогресса соотносится с этапами промышленной революции с характерным для каждого этапа типом экономики. Байнев В. описывает четвертую индустриальную революцию как «глобальный инновационный проект, рождающий надежду на решение наиболее острых проблем человечества - сырьевой, энергетической, экологической. При этом автор отмечает, что она всецело базируется на массированном использовании продукции индустриально-промышленного комплекса - современных средств связи и обработки информации, цифровых исполнительных механизмов и т.п., а значит, ни о каком постиндустриальном (уничижающем промышленность) обществе не может быть и речи»[2]. Таким образом, современность констатируется завершением индустриального этапа эволюции цивилизации и ее вхождением в фазу формирования интеллектуальной (неоиндустриальной или сверхиндустриальной) экономики (рисунок 1)[3].

C:\Users\Олег\Desktop\3.jpg

Рисунок 1. Этапы мирового научно-технического и технологического прогресса и их особенности

Общая характеристика исторической эволюции условий деятельности компаний согласно Ансофф И. (представлена на рисунке 2 работы)[4]: разбивается на 4 части в соответствии со следующими признаками: 1. факторы товарных рынков; 2. географические факторы; 3. внутрифирменные условия; 4. внешние общественно-политические условия.

Характер изменений

1900

1930

1950

1970

1990

Производ­ственно-рыночные факторы

Спрос на предметы первой необходимости

Дифферен­цированный спрос

Нестабильность технологий

Стратегические неожиданности

Насыщение спроса для отраслей первого поколения

Потеря контроля над внешней средой фирмы

Развитие международных рынков

Воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирмы

Развитие государственных рынков

Ограничения роста

Ограниченность ресурсов

Рынки индустрии досуга

Фактор рынков социалистических стран

Развитие отраслей на базе новых технологий

Фактор рынков развивающихся стран

Географические факторы

Национальное государство

Развитые страны

+

Социалистические страны и страны третьего мира;

Увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями

Внутри­фирменная среда

Производ­ственные критерии эффективности

Рыночные критерии эффективности

+

Честный труд за справедливую плату¦

Повышение содержательности труда

Изменения в характере труда

Участие в принятии стратегических решений

Участие в принятии текущих решений

Авторитарное управление

Управление путем достижения согласия

+

Управление на основе власти влияния

Рисунок 2. Историческая ретроспектива изменений условий

предпринимательской деятельности

Согласно данных рисунка 2 Ансофф И. выводит заключения:

1. Во второй половине XX века число новых задач, ввиду изменений обстановки, возрастает. Задачи новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине века.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к усложнению управленческих проблем.

3. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, совокупность же управленческих навыков, выработанных в первой половине века, всё меньше соответствует условиям решения проблем.

4. Новые задачи возникают всё чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.

Усиливается нестабильность среды предприятия с точки зрения характеристик: степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организации-деятельности. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причём каждая последующая дополняла предыдущую. Эволюция систем общефирменного управления на рисунке 3[5].

Описание: http://www.m-economy.ru/ftp_images/arts/35/35_06_03_02.png

Рисунок 3. Эволюция управленческих систем

По рисунку видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности и в особенности на всё большую непривычность событий и всё меньшую предсказуемость будущего.

Согласно рисунка 3, выделяются этапы развития систем:

1.Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2.Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлого.

3.Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

4.Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Системы более раннего происхождения сейчас широко применяются в практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно в течение 20 лет, но сегодня оно всё шире входит в практику фирм. Стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, сталкивающиеся с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление по слабым сигналам только складывается.

1.2 Планирование выбора стратегических позиций

Современными авторами определено, что для планирования успешных стратегий необходим аналитический фундамент (рисунок 4)[6], сама же стратегия рассматривается как формирование связей между фирмой и внешней окружающей средой. Фирма обладает тремя совокупностями основных характеристик: цели и ценности; ресурсы и способности; организационная структура и системы.

C:\Users\Олег\Desktop\1.jpg

Рисунок 4. Общие факторы успешных стратегий

При разработке идеи стратегического планирования, согласно Ансофф И., принято, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии в том, что новые стратегии в традиционных отраслях и в новых должны соответствовать потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон. Но Ансофф И. подчеркивает, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает её возможности стратегических действий. Зачастую предприятиям не удавалось найти перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Так, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет чёрная»[7], — попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рисунке 5[8].

9315052

Рисунок 5. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1 0 до S1 n. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, компания выбирает ту стратегию S1 F которая лучше всего отвечает её целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от её внутренних организационных возможностей. При этом существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1, успешная реализация стратегии требует возможностей С1 F и C1 M.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2 , значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 0 и S2 n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 F, но и располагать возможностями С2 F и С1 M.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо».

2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — понятие новое и сложное.

Подытожим: возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.

1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Так, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции по Ансофф И. состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (таких как смена культуры и структуры власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

1.3 Потенциал фирмы и изменчивость внешней среды

Организационное окружение фирмы, являясь объектом стратегического исследования, представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей.

Внутренняя среда включает саму фирму. К ней относятся все факторы, которые находятся в ее пределах и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. При исследовании внутренней среды, проводится оценка существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценка конкурентной позиции организации и определение ее проблем. Внешняя среда фирмы характеризуется в первую очередь изменчивостью, ее факторы представлены на рисунке 6[9].

C:\Users\Олег\Desktop\2.jpg

Рисунок 6. Факторы внешней среды организации

Внешнюю среду любой организации можно условно разделить на среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и среду косвенного воздействия (макросреду)[10].

Ансофф И., раскрывая вопрос потенциала фирмы и изменчивости среды, основывается на исследовании, доказывающем, что разные типы стратегического поведения требуют существенно различающихся организационных структур. Автор выделяет два противоположных стиля организационного поведения: приростный и предпринимательский[11]. Он сравнивает характеристики и организационный облик. Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведёт к конфликтам и напряжению.

Следовательно, ставится вопрос: «какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации?» Современное толкование стратегического планирования представляет приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский - как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, некоторые теоретики доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей. Ансофф И. доказывает, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно.

Управление коммерческой фирмой включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала фирмы, и оперативный, реализующий существующий потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление преуспевает за счёт приростного поведения.

Ансофф И. утверждает: в сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных и слабых сторон автор предлагает заменить общей концепцией организационного потенциала.

Диапазон потенциальных возможностей — есть функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления. При этом потенциал – это не только совокупность элементов: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объём знаний и опыт. Но еще и обладание системными свойствами:

1.Способы подразделения задач.

2.Способы взаимосвязи задач.

3.Культура организации.

4.Структура полномочий.

Данные системные характеристики имеют ещё большее значение для повышения эффективности общего руководства, фирмой. А общее руководство фирмой это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом.

Итак, функций производства, маркетинга и НИОКР контролируются руководством фирмы. Координируются общим управлением в целях роста фирмы. Изменяя стратегическую позицию для обеспечения будущей прибыльности и предотвращения застоя и сокращения производства, нужно изменить и внутренний потенциал (рисунок 7).

Изменение внешних условий→Изменение стратегии фирмы→

Изменение организационных характеристик и преобразование структуры

Рисунок 7. Взаимосвязь внешнего влияния и изменения организационной структуры

Ансофф И. рассматривает процедуру определения агрессивности стратегии фирмы и возможностей общефирменного управления. Проведенная автором практическая проверка изложенных идей дала удовлетворительные результаты.

Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, её текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной стратегической зоне хозяйствования фирмы. В современном окружении фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные стратегические зоны хозяйствования требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Ансофф И. выделяет следующие подходы к решению этой проблемы[12]:

-не принимать её во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы;

-сформировать набор стратегических зон хозяйствования фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления;

-превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы;

-развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором.

Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

Вывод по первой главе: Вместе с историей менялись задачи управления предприятиями (в целом) и задачи стратегического управления (в частности). Они влекли характерные изменения системных решений в управлении. Изучение растущего во времени уровня нестабильности и всё большей непривычности событий, всё меньшей предсказуемости будущего, определили необходимость авторских разработок Ансофф Игоря в стратегическом управлении планирования изменений возможностей в сочетании с планированием стратегии. Изменяя стратегическую позицию для обеспечения будущей прибыльности и предотвращения застоя и сокращения производства, фирме нужно изменить и внутренний потенциал. Данный факт лежит в основе концепции стратегического планирования и концепции организационного потенциала, разработанных Игорем Ансофф.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ В РЕАЛЬНОМ МАСШТАБЕ ВРЕМЕНИ

2.1. Стратегическая информация

Ансофф И. установил, что для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует фирма.

Первым значительным шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение её на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования.

Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.

Вскоре после появления стратегического планирования было обнаружено, что с помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию на основе данных отчётности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом.

Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих её параметров, сложность её структуры и непредсказуемость поведения. В таблице 1 представлены три группы этих методов[13].

Как говорит её название, группа методов прогнозирования предназначена для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных (при использовании анализа конкурентоспособности) и событий (при использовании метода «Дельфи»). В настоящее время в стратегическом планировании популярны сценарии, анализ возможных перемен и конкурентоспособности.

Таблица 1

Методы оценки внешней среды

Уровень динамизма внешней среды

Прогнозирование конъюктуры, темпов экономического роста,

демографической ситуации, НТПр,

социологическое прогнозирование

1-2

3-4

4-5

Экстраполяция

+

Множественная регрессия

+

Выбор кривой тренда

+

Сценарий

+

+

+

Анализ конкурентоспособности

+

+

+

Метод «Дельфи»

+

Асимптотический анализ

+

Анализ угроз и возможностей

+

+

Моделирование внешней среды

Модель «затраты-выпуск»

+

Эконометрическое

+

Кибернетическое

+

+

Стохастическое

+

+

Оценка последствий решений

Анализ воздействий

+

Анализ перекрестного воздействия

+

Дедуктивный анализ

(анализ нового ассортимента)

+

Анализ баланса сил заинтересованных групп

+

+

Экстраполяция

Жизненный цикл

Дискретное отклонение

Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая даёт возможность специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели. Получившая широкую известность кибернетическая модель была использована для предсказания вероятных вариантов будущего мировой экологической обстановки в книге Д. Медоуза (Meadows, 1972 г.).

После получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели необходимо, оценить возможное воздействие полученных результатов на фирму. Это задача последней группы методов.

Анализ воздействия позволяет последовательно оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности фирмы, а анализ перекрёстного воздействия даёт возможность определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.

Цель исследования Ансофф И. не в том, чтобы подробно ознакомить читателя с методами анализа внешней среды. А в том, чтобы обратить внимание читателя на возможности и границы применения известных методов. Это иллюстрируют три правых колонки рисунка 4, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей компанию среды. Например, экстраполяция (а также множественная регрессия и выбор кривой тренда) позволяет точно описать поддающуюся экстраполяции среду, в которой можно ожидать, что переменные значимые в прошлом и зависимости между ними сохранятся и в будущем. Но методы экстраполяции (это видно по отсутствию плюсов в колонках 2 и 3 таблицы 1) дадут неверное представление о среде при замене одних значимых переменных на другие или характера зависимостей между ними. Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму.

Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всём её многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком многое отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искажённом и чрезмерно упрощённом виде. Например, во время нефтяного кризиса, когда производящие нефть страны объединились и внезапно резко изменили мировые цены, множество фирм во всём мире применяло для прогнозирования будущего методы долгосрочного планирования, в основе которого лежала экстраполяция. Понятно, что в прогнозах, полученных этими фирмами, не содержалось никаких предварительных признаков предстоящего кризиса.

Выбор метода изучения внешней среды по Ансофф И. представляет собой решение огромной важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости фирмы и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения.

На практике выбор метода нередко поручают штатному специалисту по изучению внешней среды. С одной стороны, такому специалисту недостаёт той широты взгляда, которой обладает руководитель фирмы; с другой — он может применять только тот метод, пользоваться которым он обучен. Таким образом, Ансофф И. утверждает, перефразируя Клемансо, что «выбор метода прогнозирования слишком важен, чтобы поручать его тем, кто занимается прогнозированием»[14]. Выбор должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра. Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление фирмы об окружающей её действительности. Осведомлённость о возможностях применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов.

Итак, сигналы и данные о будущих тенденциях и возможностях поступают в фирму в ходе изучения внешней среды, прогнозирования и анализа её состояния. Поступающие в фирму данные проходят через фильтр, в роли которого выступает процесс изучения внешней среды; характеристики этого фильтра определяются тем, какие методы прогнозирования и анализа использует фирма.

Чтобы получить достоверное отражение окружающей реальности, необходимо использовать метод, позволяющий охватить существенно важные элементы этой реальности. Чем сложнее реальность, тем более всеобъемлющим должен быть метод её изучения.

Данные, поступающие в фирму, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после того, как они пройдут ещё через два фильтра. Первый из них — психологический фильтр, в основе которого лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями для выявления той части данных, которая в их представлении является актуальной.

Руководители строят свои личные модели успешности действий на основе собственного опыта, проб и ошибок, успехов и неудач. Когда внешняя среда претерпевает дискретное изменение, старая модель успешности теряет смысл и становится препятствием на пути вновь ставших актуальными данных. Таким образом, усвоение ведущими руководителями фирмы того типа мышления, который позволит реагировать на будущую изменчивость среды, является важнейшим компонентом решения проблемы стратегической информации. В настоящее время существуют методы, позволяющие установить, какой тип мышления необходим руководителям данной фирмы и помогающие им усвоить этот тип.

Третий фильтр на пути данных ставит внутрифирменная руководящая иерархия. Если у ведущих руководителей отсутствует необходимый тип мышления, они будут настойчиво препятствовать тому, чтобы существенно важные новые сигналы влияли на принятие решений. Происходит запаздывание.

2.2. Методика использования слабых сигналов

Поскольку обеспечение информацией является базой для формирования стратегии, современные авторы справедливо обращаются к аспекту проектирования канала обратной связи для реализации стратегических решений. Качалов Р. М., Слепцова Ю. А. отмечают необходимость соответствующего обеспечения для получения актуальной и достоверной базовой информации, необходимость правильной работы с полученной информацией[15].

При этом, проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней средой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Ансофф И. называет их проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам — ранним и неточным признакам наступления важных событий. Ансофф И. видит очевидным, что в течение последующих пяти лет Ближний Восток будет очагом серьёзных политических конфликтов, но не может с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму. Это автор относит к слабым сигналам, которые со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3,5…4,5 фирма ещё может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у неё хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет.

Однако при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности, как считает Ансофф И., появляется необходимость готовить решение ещё тогда, когда из внешней среды, поступают слабые сигналы. Порядок действии в обозначенной ситуации показан на рисунке 8[16].

В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, видно, как сигналы, вначале еще слабые, становятся всё сильнее. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже фирма ещё не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании области,

5

Рисунок 8. Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем

в которой возникает нестабильность. На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности, например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развёртывании или свёртывании целого вида деятельности. Между этими крайними точками, слева направо, возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того, как сигналы набирают силу, поступает всё больше информации для принятия активных контрмер. К тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость фирмы и придаст её действиям необходимую гибкость.

Подход, представленный на рисунке 8, отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общефирменное управление и другие подразделения фирмы должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на накапливаемый опыт.

2.3. Формирование рекомендаций по использованию идей И. Ансоффа в современных условиях

Результат разработки практического процесса управления Ансоффа И., основанный на использовании стратегической парадигмы возможного успеха, может быть направлен на оказание помощи менеджерам, действующим в современных условиях: в условиях переменчивой и непредсказуемой внешней среды. Так, характерными особенностями стратегического управления в реальном времени  назовем:

1.Использование стратегической парадигмы возможного успеха для анализа готовности фирмы к успешной работе в будущем.

2.Стремление к тому, чтобы мышление руководителей и культура фирмы адекватно и быстро реагировали на изменения внешней среды.

3.Предвидение того, что стратегическое трансформирование фирмы неизбежно столкнется с сопротивлением препятствующих изменениям сил, вследствие чего возникает необходимость использования упреждающих мер, направленных на преобразование этого противодействия в силы, обеспечивающие поддержку и одобрение.

4.Признание непредсказуемости будущих событий и стремление оказать менеджерам помощь в оценке рисков, связанных с принятием каждого крупного стратегического решения.

5.Совмещение результатов предпринимательского стратегического планирования, которое должно позиционировать фирму с точки зрения ее успехов в будущем, с реакцией в режиме реального времени, помогающей фирме предвидеть грозящие опасности и открывающиеся возможности.

6.Своевременное введение в фирме, действующей в режиме реального времени, системы стратегического контроля.

7.Признание того факта, что в нестабильной переменчивой и непредсказуемой внешней среде даже наилучшим образом разработанные стратегии могут с высокой вероятностью оказаться абсолютно неэффективными. Стратегическое управление в реальном времени позволяет справиться с подобными проблемами посредством использования системы стратегического контроля, которая позволяет пересматривать текущие планы.

И. Ансофф разработал серию процедур, использование которых позволяет руководителям фирм успешно пройти различные этапы стратегического управления в реальном времени. К ним относятся:

1) стратегическое сегментирование, когда во внешней среде фирмы идентифицируются отдельные области, способные предоставить ей определенные возможности в будущем;

2) решение проблем в режиме реального времени, позволяющее идентифицировать новые тенденции, опасности и благоприятные возможности и своевременно реагировать на них;   

3) диагностика стратегической готовности к работе в условиях будущего;

4) разработка общего плана управления, идентифицирующего особенности ведущих руководителей и менеджеров, которые обеспечат фирме достижение успеха в будущем;

5) планирование предпринимательской позиции фирмы, определяющее ее будущее положение в непредсказуемых внешних условиях;

6) стратегическое преобразование организации, подразумевающее разработку и управление трансформацией стратегии фирмы, а также оценку и контроль ее способности сопротивляться намеченным изменениям.

Вывод по второй главе: Игорь Ансофф создал процедуру стратегического управления в реальном времени, которая помогает менеджерам оптимизировать долгосрочную прибыльность фирм в условиях изменчивой и непредсказуемой внешней среды. В частности автор вводит понятие стратегической информации, стратегической реакции, исследует методы оценки внешней среды, экспериментирует, определяя возможности и границы применения этих методов, разрабатывает методику слабых сигналов. Согласно позиции Ансофф Игоря, общефирменное управление и все подразделения фирмы в частности должны выработать у себя положительное отношение к переменам и быть готовыми к принятию рискованных решений. Решать проблемы фирмам необходимо, опираясь не на прошлый, а на накапливаемый постоянно опыт.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проделанной работы, можно подвести итоги и выделить главное.

Стратегическое планирование, определяемое Игорем Ансофф как логический аналитический процесс определения будущего местоположения фирмы в зависимости от внешних условий, должно использовать комплексный подход стратегического управления, включающий две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени.

Вклад книги «Стратегическое управление» Игоря Ансоффа в развитие методологии стратегического анализа заключается в создании целостного подхода к ее изучению.

В первой части работы рассмотрены авторские разработки Ансофф Игоря в стратегическом управлении планирования изменений возможностей в сочетании с планированием стратегии. Изменяя стратегическую позицию для обеспечения будущей прибыльности и предотвращения застоя и сокращения производства, фирме нужно изменить и внутренний потенциал. Данный принцип лежит в основе концепции стратегического планирования и концепции организационного потенциала, разработанных Игорем Ансофф.

Во второй части работы рассмотрен наиболее важный практический вклад Ансофф Игоря: процедура стратегического управления в реальном времени, которая помогает менеджерам оптимизировать долгосрочную прибыльность фирм в условиях изменчивой и непредсказуемой внешней среды.

Разработки Ансофф Игоря, опубликованные в книге «Стратегическое управление» становятся основой для дальнейшего развития теории стратегического управления и практическим руководством по стратегическому управлению в современных условиях для предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. – 519 с.
  2. Байнев В. Четвертая промышленная революция как глобальный инновационный проект. Научно-практический журнал «Наука и инновации» №3 (169) 2017. – С. 38-41
  3. Клейнер Г. Б. Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 5: Материалы семнадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 12–13 апреля 2016 г. / Под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. – М.: ЦЭМИ РАН, 2016. – 182 с.
  4. Михненко П. А. Современный стратегический анализ : handbook / П. А. Михненко. — М. : Университет «Университет», 2016. — 110 с.
  5. Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. – 304 с.
  6. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата / М. Портер; под ред. О. Нижельской; пер. Е. Калинина. — 4-е изд. — М. : Альпина Паблишерз, 2016. — 716 с.
  7. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент : Искусство разработки и реализации стратегии : учебник / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; под ред. М. И. Соколовой, Л. Г. Зайцева. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 577 с.
  8. Шичиях Р.А. Стратегический анализ : учебное пособие / Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев. – Краснодар: КубГАУ, 2014. – 232 с.
  9. Юрьева Л. В. Основы стратегического конкурентного анализа : учебное пособие / Л. В. Юрьева ; науч. ред. И. Н. Илышева. — Екатеринбург : Издательство Уральского университета, 2014. — 53 с.
  1. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 13

  2. - Байнев В. Четвертая промышленная революция как глобальный инновационный проект. Научно-практический журнал «Наука и инновации» №3 (169) 2017. – С. 38-41

  3. - Там же. С. 39

  4. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 15

  5. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 15

  6. - Шичиях Р.А. Стратегический анализ : учебное пособие / Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев. – Краснодар: КубГАУ, 2014. С. 9

  7. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 20

  8. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 20

  9. - Шичиях Р.А. Стратегический анализ : учебное пособие / Р. А. Шичиях, С. Н. Сычанина, В. М. Смоленцев. – Краснодар: КубГАУ, 2014. С. 21

  10. - Михненко П. А. Стратегический менеджмент / П. А. Михненко, Т. А. Волкова, А. Л. Дрондин, А. В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017. С. 8

  11. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 131

  12. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 169-170

  13. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 230

  14. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 231

  15. - Клейнер Г. Б. Стратегическое планирование и развитие предприятий. Секция 5: Материалы семнадцатого всероссийского симпозиума. Москва, 12–13 апреля 2016 г. / Под ред. чл.-корр. РАН Г.Б. Клейнера. – М.: ЦЭМИ РАН, 2016. С. 65

  16. - Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. – М. Экономика, 1989. С. 23