Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Коллективные методы принятия управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В ходе выполнения данной курсовой работы необходимо описать, что является коллективным методом решения, подробно описать разные методы коллективного решения, а затем произвести сравнительный анализ этих методов.

Актуальность темы исследования заключается в том, что:

Проблема принятия решений – одна из важнейших междисциплинарных исследовательских тем, ее фундаментальный характер определяется той ролью, которую принятие решений играет в целенаправленной человеческой деятельности. Особая роль процессов принятия решений в жизни общества в целом и отдельных людей осознавалась издавна, что нашло свое отражение в таких классических философских проблемах, как свобода воли человека.

Принятие решений занимает центральное место и выполняет структурообразующую функцию в формировании и реализации любой управленческой деятельности. Отсюда следует значимость проблемы принятия решений для теории и практики управления.

В связи с усложнением общественной жизни и социальных институтов решения все чаще принимаются группами лиц – различными комиссиями, комитетами, коллегиями и т. д. В силу имеющегося опыта многие люди склонны полагать, что коллективные решения всегда, в любой сфере предпочтительнее индивидуальных.

Проблема исследования курсовой работы заключается в том, что методы коллективной выработки решений достаточно сильно отличаются между собой, а сравнить их математически не представляется возможным.

Объект исследования: различные типы методов коллективной выработки решений.

Предметом исследования является процесс сравнительного анализа различных методов коллективной выработки решений.

Гипотеза исследования: Исследование, проведенное в данной курсовой работе, позволит выбирать наиболее выгодные методы коллективных решений при определённых обстоятельствах.

Цель курсовой работы: провести сравнительный анализ методов коллективной выработки решений.

Задачи курсовой работы:

Изучить понятие коллективного метода решений.

Описать различные методы коллективной выработки решений.

Сравнить различные методы коллективной выработки решений между собой.

Курсовая работа состоит из трех частей: введения, основной части и заключения. В введении аргументируется актуальность темы исследования, а также расписываются проблема исследования, объект исследования, предмет и гипотеза исследования, цель и задачи курсовой работы, краткое описание всей курсовой работы. Основная часть состоит из непосредственного исследования проблемы курсовой работы. В заключении подводится итог выполнения курсовой работы, и перечисляются выполненные задачи.

ГЛАВА 1. МЕТОДЫ, МЕТОДИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1. Основные понятия.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения – совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

- техническое развитие;

- организация основного и вспомогательного производства;

- маркетинговая деятельность;

- экономическое и финансовое развитие;

- организация заработной платы и премирования;

- социальное развитие;

- управление;

- бухгалтерская деятельность;

- кадровое обеспечение;

- прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

- на входящую и исходящую;

- обрабатываемую и необрабатываемую;

- текстовую и графическую;

- постоянную и переменную;

- нормативную, аналитическую, статистическую;

- первичную и вторичную;

- директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

1.2 Методы управленческих решений.

Условно выделяют три группы:

1. Неформальные методы (эвристические) – основываются на аналитических способностях менеджеров. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируется в основном на интуиции менеджера, их преимущество – оперативность; недостаток – принятие ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести.

Для неформальных методов используются источники:

а) Вербальная (устная) информация – наиболее часто используется при анализе внешней среды. Источники: радио- и телепередачи, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

б) Письменная информация – источники: газеты, торговые журналы, информационные бюллетени, профессиональные журналы, годовые отчеты.

в) Промышленный шпионаж – получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для переформулирования целей организации).

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Основные моменты:

а) Определяется круг лиц – участников данной процедуры;

б) Главные критерии формирования такой группы:

- компетентность;

- способность решать творческие задачи;

- конструктивность мышления;

- коммуникабельность.

в) Формы групповой работы: заседание, совещание, работа в комиссии и другое.

Наиболее распространенным методом коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее принятие решений). Применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки ее решения.

Существует два способа проведения «Мозговой атаки» - устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный способ – более основателен.

Разновидность метода «Мозгового штурма» - мнение жюри. Суть: к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы). Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Метод «Дельфи» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего) - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Методы экспертных оценок – исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в нем фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

3. Количественные методы.

В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки с помощью компьютера больших массивов информации.

а) Анализ временных рядов – основан на допущении, согласно которому, случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Данный метод анализа часто используется для оценки:

- спроса на товары и услуги,

- оценки потребности в товарных запасах,

- прогнозирования структуры сбыта,

- потребности в кадрах.

б) Причинно-следственное моделирование. Наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Пример: прогнозирование спроса – уровень личных доходов, демографические изменения, появление новых конкурентов и др.

в) Теория игр – метод моделирования, оценки воздействия принятого решения на конкурентов (изначально разработали военные, чтобы в стратегии учесть действия противников).

Пример: если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товар конкуренты не сделают того же, то целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение.

г) Математическое моделирование. Применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации.

1.3 Коллективные методы.

Коллективные методы (методы организации коллективной мыследеятельности) являются наиболее эффективными с точки зрения достижения максимальной объективности экспертной оценки, поскольку предполагают использование широкого и представительного круга специалистов. К числу этих методов следует отнести следующие методы:

1. Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Метод имеет следующие признаки:

– обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6-15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро и участники не в состоянии переваривать их;

– участники заняты в разных сферах деятельности;

– предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);

– проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;

– необходим опытный ведущий;

– все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;

– продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10-15 минут.;

– его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил :

– каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;

– все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;

– необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;

– критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.

– запрещается зачитывать подготовленные решения.

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов. При этом нельзя забывать, что ситуации могут быть разного уровня сложности. "Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на подзадачи, которые будут решаться последовательно.

2. Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода - вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Алгоритм работы данного метода кратко описывается следующим образом.

1. Формируется группа (как правило, из экспертов), причем эти люди не общаются друг с другом лицом к лицу.

2. Каждый член группы анонимно высказывает соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение.

3. Затем каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предположениях.

4. На основании полученного отчета участникам снова предлагается высказать свои соображения.

Эти циклы повторяются либо в течение установленного срока, либо до тех пор, пока перестанет изменяться сводный отчет, что будет означать, что каждый из членов группы остается при своем мнении.

Причина успеха данного метода в анонимности опроса, что снимает некоторые напряженные моменты, сопутствующие очному групповому обсуждению проблемы. Основные критические замечания в его адрес - он требует много времени и средств и не имеет научной базы. Однако это не мешает его успешному применению многими компаниями.

3. Дискуссионное совещание. В ходе дискуссионного совещания рабочая проблема компании обсуждается с разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в том, что будущий проект создается в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

В дискуссионном совещании обязаны принимать участие руководители или представители всех подразделений компании. Группы могут состоять как из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания - приблизительно два часа.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением - роль критика и т.п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и основания принятия решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии.

Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Дискуссионное совещание обычно проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски.

Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить или полностью устранить их негативные последствия.

4. Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Метод характеризуется следующими критериями:

– сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы; 

– ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.;

– сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период. 

– сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.

5. Японская кольцевая система принятия решений "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он придаётся для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

- Принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

- Принципа диктатора - за основу берётся мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

- Принципа Курно - используется в том случае, когда нет коалиций, т.е. когда предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- Принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- Принцип Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно изменять своё решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 

6. Метод комиссий - предполагает регулярные собрания экспертов для проведения открытых групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе таких дискуссий согласованного решения.

Преимущества:

- Возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок;

- Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения.

Недостатки:

- отсутствие анонимности, что может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов даже при наличии противоположной собственной точки зрения.

- Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов.

- Другой существенный негативный фактор -- различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью.

- Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось.

Подводя итог, важно заметить, что каждый метод хорош в определенной ситуации. Какой конкретно применить, зависит от характера решаемой проблемы, от личностных характеристик участников группы, от времени, отводимого на решение проблемы.

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ПРИМЕНЕНИЕ КОЛЛЕКТИВНЫХМЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СТРОИТЕЛЬНОМ СЕКТОРЕ.

Коллективные методы принятия решений используются в самых разных отраслях экономики. Для примера, рассмотрим строительный бизнес.

Например, ООО «Строймонтаж-2000» заинтересовано участием в тендере на реконструкцию корпуса городской поликлиники №112. Необходимо выполнить комплекс работ по замене коммуникаций и внутренней отделке. Сроки сжатые – 6 месяцев со дня подписания контракта.

В 2016 году ООО «Строймонтаж-2000» выполняло схожие виды работ в поликлинике №62. Работы были выполнены в полном объеме и в установленный срок. Чистая прибыль фирмы составила 10 млн рублей.

В штат ООО «Строймонтаж-2000» входят:

- Руководящий состав

- Инженерный состав (ИТР)

- Строительно-монтажное управление (СМУ)

- Сметный отдел

- Отдел кадров

- Бухгалтерия

- Юридический отдел

В распоряжении организации 15 единиц строительной техники. Имеется необходимое оборудование для выполнения специальных работ.

На балансе фирмы достаточно средств для внесения обеспечительного взноса и начала производства работ. Для выполнения 100% работ, согласно сметной документации, без получения авансовых платежей, средств недостаточно.

Первый этап - принятие решения об участии в торгах. Для этого необходимо проанализировать существующий опыт фирмы по реализации подобных объектов, оценить свои кадровые и материальные ресурсы (табл. 1).

Таблица 1

Принятие решения об участии в торгах

Метод

Члены группы

Принимаемое решение

1. Анализ возможностей предприятия

Морфологоический

Высшее руководство

Разделение решения на компоненты. Постановка задач подразделениям компании.

1.1 Оценка опыта реализации подобных объектов

Ассоциативный

Высшее руководство

Опыт соответствует (не соответствует) поставленной задаче

1.2 Оценка имеющейся материально-технической базы

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Необходимость приобретения (аренды) дополнительной строительной техники и инструментов. Возможность привлечения субподрядных организаций

СМУ

Бухгалтерия

Сметный отдел

1.3 Оценка кадровых возможностей

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Необходимость набора дополнительного персонала. Возможность привлечения субподрядных организаций

СМУ

Инженерный состав

Отдел кадров

Бухгалтерия

Сметный отдел

1.4 Оценка финансовых возможностей

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Необходимость привлечения банковского финансирования или соинвесторов. Анализ процентных ставок, прогноз прибыли

Бухгалтерия

Сметный отдел

1.5 Принятие решения об участии в тендере

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Анализ принятых решений. Постановка задач подразделениям для подготовки тендерной документации

Бухгалтерия

Сметный отдел

Как мы видим, на этой стадии присутствуют разные методы принятия коллективных решений. Основным методом является совещание со своим персоналом.

После проведения необходимых совещаний, принято решение об участии в тендере. Поставлена задача перед сметным, юридическим отделом и бухгалтерией подготовить необходимую документацию.

По итогам торгов, ООО «Строймонтаж-2000» стало победителем. Необходимо приступать к строительным работам. Для этого надо согласовать график и проект производства работ со всеми сторонними организациями (МОЭСК, Газпром), чьи коммуникации проходят в пятне застройки. Было принято решение организовать совещания с представителями этих компаний (таблица 2).

Таблица 2

Согласование выноса коммуникаций

Тема

Члены группы

Принимаемое решение

1. Газпром

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Вынос коммуникаций на время строитльства.

Инженерный состав

Представители ПАО Газпром

2. МОЭСК

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Вынос коммуникаций на время строитльства.

Инженерный состав

Представители МОЭСК

По протоколу совещания, приняты следующие решения:

  1. Газопровод ПАО Газпром не попадает в зону застройки.
  2. В зону застройки попадает 2 кабеля 6 кВ. Необходимо вынести эти кабели, согласовать работы с ОАТИ и МОЭСК.

Принято решение о необходимости согласования выноса кабелей. Получены необходимые геодезические отметки.

Основным методом принятия решений в этом случае является совещание с представителями собственников инженерных сетей.

ООО «Строймонтаж-2000» приступило к производству работ. Необходимо принять решение о привлечении субподрядчиков. Для этого проводится сбор коммерческих предложений, обсуждается цена договора, порядок оплаты и сроки выполнения работ (таблица 3).

Таблица 3

Принятие решения о приглашении субподрядных организаций

Метод

Члены группы

Принимаемое решение

1. Оценка субподрядчика

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Оценка коммерческих предложений с точки зрения квалификации подрядчика

СМУ

ИТР

На основании коллективного совещания, было вынесено следующее решение:

  1. Заключить договор с ООО «Озеленение-2000» на обустройство газонов, которые будут повреждены в ходе строительных работ.
  2. Заключить договор с ООО «Электромонтаж-2000» на выполнение субподрядных работ по электроснабжению и электромонтажу.
  3. Заключить договор с ООО «Сантех-2000» на выполнение субподрядных работ по строительству внешних и внутренних водопроводных и канализационных сетей.

Далее, производство работ ведется с отставанием в 15 суток от графика, утвержденного заказчиком. Проводятся еженедельные совещания с представителями заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков. Выявляются проблемные участки, на которые необходимо обратить особое внимание (таблица 4).

Таблица 4

Плановое совещание о производстве работ

Метод

Члены группы

Принимаемое решение

1. Еженедельное совещание

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Отставание от графика производства, согласно ППР

Представители заказчика

Инженерный состав

Представители субподрядчика

ООО «Строймонтаж-2000» выполнило работы. Вся исполнительная документация передана заказчику. В приемке работ участвовал представитель Ростехнадзора. Был выявлен ряд недочетов в работах и документации. Все замечания устранены (таблица 5).

Таблица 5

Плановое совещание о завершении работ

Метод

Члены группы

Принимаемое решение

1. Замечания по выполненным работам

Дискуссионное совещание

Высшее руководство

Решение по устранению замечаний.

Ростехнадзор

Инженерный состав

Все работы завершены, выполнены качественно и в срок. Замечания устранены. Представители ООО «Строймонтаж-2000» подписали необходимые документы о завершении работ. Фирме была переведена сумма, согласно контракту.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной курсовой работы были выполнены следующие задачи:

1) было изучено понятие коллективного метода решений. Рассмотрено само понятие решения. Причины, по которым люди прибегают к коллективным решениям вместо индивидуальных. Так же приведены принципы формирования творческих групп для принятия коллективных решений.

2) описаны различные методы коллективной выработки решений, а именно: мозговой штурм, метод Дельфи и метод ролей, комбинирующийся с деловыми играми. Подробно расписана суть каждого метода, и алгоритм его проведения. Описано желательное количество людей в творческой и экспертной группе.

3) было проведено сравнение различных методов коллективной выработки решений между собой, где указаны положительные и отрицательные стороны каждого из методов. После проведения сравнительного анализа, можно сделать вывод, что наиболее удобным и эффективным является комбинированный метод мозгового штурма и дельфийского оракула.

Можно сделать вывод, что групповые решения являются более эффективными по сравнению с индивидуальными, когда дело касается трудноформализуемых задач, а также проблем, разрешение которых требует большого опыта. Грамотно проведенная коллективная работа может повысить качество решений в социально-экономической сфере, если при этом будут стимулироваться критическое мышление и учитываться мнение специалистов, не входящих в группу, принимающую решение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Баллод, Б. А. Методы и алгоритмы принятия решений в эко-

номике : учеб. пособие / Б. А. Баллод, Н. Н. Елизарова. – М. : Финан-

сы и статистика : Инфра-М, 2009. – 224 с.

2. Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и вы-

бор : учеб. пособие / Ю. В. Вертакова, И. А. Козырева, Э. Н. Кузбо-

жев. – М. : КНОРУС, 2009. – 352 с.

3. Ларичев, О. И. Теория и методы принятия решений : учебник /

О. И. Ларичев. – М. : Логос, 2008. – 392 с.

4. Логинов, В. Н. Управленческие решения. Модели и методы :

учеб. пособие / В. Н. Логинов. – М. : Альфа-Пресс, 2011. – 184 с.

5. Пужаев, А. В. Управленческие решения : учеб. пособие /

А. В. Пужаев. – М. : КНОРУС, 2010. – 192 с.

6. Учитель, Ю. Г. Разработка управленческих решений : учеб-

ник / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. – М. : Юнити-

Дана, 2008. – 384 с.

7. Управленческие решения. Технология, методы и инструменты :

учеб. пособие / П. В. Шеметов [и др.]. – М. : Омега-Л, 2011. – 400 с.

8. Черноруцкий, И. Г. Методы принятия решений : учеб. пособие /

И. Г. Черноруцкий. – СПб. : БХВ-Петербург, 2005. – 408 с

9. Эддоус, М. Методы принятия решений : учеб. пособие / М.

Эддоус, Р. Стэнсфилд; – пер. с англ. под ред. И. И. Елисеевой. – М. :

Аудит : ЮНИТИ, 1997. – 590 с.

10. Янов, М.П. Методы принятия решений : учеб. пособие

– М. ЮНИТИ, 2007. – 430 с.