Команда проекта, роли и функции членов команды (Анализ команды проекта на примере ООО «Триал маркет»)

Содержание:

Введение

Сущность проектов предполагает коллективную работу над его реализацией. Группа людей объединяется во временной структуре, каждый член которой принимает на себя ответственность за конкретные результаты. Но не каждое объединение ответственных ресурсов задач становится командой. И далеко не все участники проекта входят в ее состав. Что же представляет собой по составу и численности команда проекта, как она связана с другими субъектами управления?^[1]

Актуальность темы исследования. На большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции и организационная структура представляет собой нечто постоянное. Однако при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес-процессов или открытии филиалов, возникает необходимость в совместной работе разнопрофильных специалистов.

Решать подобные задачи можно при помощи запуска проектов и формирования команды проекта. Если проекты на предприятии повторяются (например, Вы регулярно открываете новые филиалы), стоит разработать единые правила их выполнения (регламент по управлению проектами), которые в том числе будут описывать принципы формирования команды проекта. При разработке регламента стоит учитывать опыт успешных проектов. Начать можно с написания так называемого посмертного отчета по итогам первого проекта. Поручите это руководителю рабочей группы проекта. ^[2]

Для координации множества проектных команд имеет смысл организовать особую структуру — офис управления командой проекта. Его руководитель будет отслеживать выполнение проектов в рамках сроков и бюджетов, заодно координируя работу проектных команд и решая конфликты, возникающие при загрузке сотрудников работой в нескольких проектах. Если для реализации проекта требуется не один год, на предприятии может быть образовано самостоятельное подразделение. По сути это та же рабочая группа, которая стала отдельной структурной единицей. Руководитель проекта получает статус начальника и наделяется такими же полномочиями, как и другие топ-менеджеры предприятия.

Например, подобное подразделение в двести с лишним человек было создано в компании «Даймлер-Крайслер» для разработки новой модели автомобиля «Мерседес». Участники рабочей группы были полностью задействованы в одном проекте и не занимались другой деятельностью.^[3]

Цель исследования – рассмотреть и проанализировать команду проекта, роли и функции членов команды.

Задачи исследования:

1) рассмотреть понятие проектное управление, его цели и задачи;

2) изучить место команды в проектной организации и состав и роли членов команды;

3) проанализировать команды проекта на примере ООО «Триал маркет».

Предмет исследования – роли и функции членов команды проекта, объект - ООО «Триал маркет».

При написании данной работы были использованы следующие источники – научные статьи, книги, интернет-источники.

Вопрос управления командой проекта рассмотрены такими авторами как: Н.А. Старкова с позиции рассмотрения вопроса о роли команды проекта. Е. Д. Матвеева в своём труде подчёркивает особую важность команды проекта и лидерские качества самого руководителя.

Работа по структуре состоит из введения, двух глав основного текста, заключения и списка использованной литературы.

1 Команда проекта, роли и функции членов команды

1.1 Понятие проектное управление. Его цели и задачи

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Постановка и совершенствование проектного управления – переход к системному развитию и обеспечению функционирования предприятий и организаций.^[4]

Проектное управление – метод управления масштабными задачами в условиях временных и ресурсных ограничений для достижения заявленных результатов и поставленных целей.^[5]

Проектное управление позволяет:

- обеспечить реализацию планируемых показателей за счет запуска тех инициатив, которые принесут наибольшую выгоду для предприятия;

- получить результаты требуемого качества, удовлетворяющие потребности ради которых был предпринят проект;

- соблюсти сроки получения результатов, в том числе синхронизацию с зависимыми от проекта работами организации;

- эффективно управлять ресурсами – финансовыми, материальными и трудовыми.

Управление проектом — планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Практика показывает, что проектное управление давно нашло успешное применение по всему миру.^[6] Абсолютная прозрачность и управляемость процессом, четкое распределение персональной ответственности и измеримый конечный результат на заранее спланированную дату — это далеко не все, что делает привлекательным проектное управление для бизнеса и органов власти.

Тема проектного управления медленно, но верно набирает обороты. Всё чаще можно встретить самые разные упоминания на эту тему, причём в различных вариациях фигурирует необходимость перехода к проектному управлению.^[7]

Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий) — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Таким определение проекта встречается достаточно часто. Если сказать проще, то проект — деятельность, направленная на достижение поставленной цели, которая осуществляется под единым управлением.

Проектом можно считать и подготовку к проведению какого-нибудь значимого мероприятия, в котором задействовано много участников. Работа с ними требует координации и контроля над соблюдением сроков выполнения поставленных задач. Проектом может быть строительство дома или детского сада, проведение аттестационных мероприятий или подготовка к проведению сертификации. В действительности, в рамки проектной деятельности укладываются практически любые действия, независимо от направления деятельности и количества участников.

Хотя понятия "проект", "управление проектами" давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово "проект" (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед (pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед). ^[8]

Под проектом в российском менеджменте понимается совокупность, комплекс задач и действий, имеющих следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.^[9]

Наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления и содержащееся в руководстве по основам проектного управления (РМВОК® Guide), трактует проект следующим образом.

Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Из этого определения можно сделать вывод о том, что всем проектам присущи три важные характеристики.

1. Наличие дат начала и завершения (у каждого проекта обязательно есть начало и конец, этим проектная деятельность отличается от операционной, рутинной деятельности предприятия).

2. Результат каждого проекта – уникальный продукт или услуга. Этим проектная деятельность также отличается от операционной. Так, разработка нового лекарства является проектом, а его серийный выпуск будет составлять предмет операционной деятельности предприятия. При этом степень уникальности результата проекта может значительно варьироваться от одного проекта к другому.

3. Направленность проекта на достижение определенных целей. Как правило, причиной появления проекта является некоторая проблема, требующая решения, либо благоприятная ситуация, требующая усилий для того, чтобы предприятие могло опередить конкурентов. Успешным считается проект, который с учетом ресурсных ограничений позволяет полностью реализовать поставленные цели.^[10]

Сейчас большое количество успешно работающих организаций переходят на проектное управление. В виде совокупностей взаимосвязанных проектов предстает перед нами деятельность организаций. Но проектное управление довольно сложная наука, ведь чтобы выполнение заказов было своевременным, соответствующим по стоимости, а распределение человеческих ресурсов и производственных мощностей оптимальным, нужно тщательно контролировать процессы проекта.

Управление проектами - научная дисциплина, исследующая природу проектов, предлагающая методы (способы) управления проектами.^[11]

Управление проектами систематизирует и организовывает процедуры в проекте, приводит к минимуму возникающие риски

На сегодняшний день задачи управления проектами состоят в планировании проекта, в составлении графиков работ по реализации проекта, в управлении рисками (оценка продукта, процесса для их усовершенствования), в управлении командой проекта, в управлении проектными работами.

Планирование проекта, составление графиков работ по реализации проекта. План проекта составляем, чтобы определить какое оборудование необходимо, какие люди нужны, каковы затраты времени, посредством каких работ будет достигаться цель проекта. Проектный план состоит из трех элементов: назначения, ресурсы, задачи.

Управление рисками. Управления рисками - совокупность определенных процессов, связанных с распознанием и анализом рисков, с принятием мер, которые минимизируют отрицательные и максимизируют положительные последствия наступления рисковых событий.^[12]

Управление командой проекта, управление проектными работами. Для качественного управления проектными работами необходимы координация и стандартизация проектной деятельности, знание о полной (целостной) картине состояния проекта, строгая отчетность по ресурсам и действия в проекте, централизованное управление проектами и ресурсами.

Сущностными управленческими аспектами являются содержание, ограничения и риски проектов. ^[13]Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

- окружение;

- заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;

- типы проектов;

- принципы управления;

- процессы управления проектами;

- функции управления проектами;

- модели управления проектами;

- организационная структура;

- культура;

- ресурсная платформа;

- экономическая эффективность инвестиций;

- комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.^[14]

Основные принципы проектного управления.

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.^[15]

Принцип дифференцированного подхода. При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.^[16]

Принцип экономической целесообразности. Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.^[17]

Принцип гибкости. Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.

Принцип конкурентоспособности. В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.

Принцип разделения полномочий. Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.^[18]

Принцип открытости. Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.

Принцип best practices. Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.^[19]

В современном обществе информационные системы развиваются стремительно, а актуальной задачей становится создание интегрированных систем управления. Это связано с тем, что зачастую появляется необходимость охватить автоматизированными системами все сферы деятельности предприятия.

Этапы задачи при автоматизированном проектировании:

- Корректировка запланированных событий на всех уровнях (на детальном и на укрупненном).

- Мониторинг процессов, то есть контроль выполнения задач процесса.

- Сбор информации о выполнении проекта.

- Производство плана в проекте. Подразумевается планирование проекта в целом (составление сетевого и календарного графика, формирование работ), распределение ресурсов внутри проекта.

- Составление плана процессов. Детальное распределение ресурсов, планирование конкретной работы.

- Контроль выполнения проекта.^[20]

Современный этап развития общества характеризуется стремительными изменениями, происходящими в различных областях человеческой деятельности. Успех страны, отрасли, предприятия или отдельно взятого человека сегодня во многом зависит от способности быстро адаптироваться к происходящим изменениям и возрастающим требованиям внешней среды. Таким образом, для планирования и успешной реализации своей деятельности уже недостаточно старых методов управления. Именно этим объясняется появление и широкое распространение в последнее время новых, но уже доказавших свою эффективность, методов управления.

Проектный менеджмент (англ. project management) в широком понимании - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

Проектный менеджмент представляет собой также методологию организации, планирования и координации использования, человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение целей проекта путем применения системы современных методов, техники и технологий управления.

В странах рыночной экономики стандарты и методы управления проектами получили широкое распространение при осуществлении самых разнообразных программ - от строительства небольшого объекта до космических проектов и государственных реформ.^[21]

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности, позволяющей грамотно разрабатывать и эффективно осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.^[22]

Проектно-ориентированный подход позволяет не только понять, что мы должны сделать, какие хотим получить результаты, но и определить, кто для этого нужен, какие ресурсы необходимы, в какие сроки можно выполнить работы и, наконец, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?»

По данным Международной Ассоциации Управления Проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20-30 % времени и около 15-20 % средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.^[23]

По оценкам ведущих международных экспертов широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%.

Система проектного управления деятельностью предприятия обеспечивает следующую функциональность:

1. Ведение проектов:

- классификации проектов,

- структурирование проектов, задание иерархии задач по проектам, предполагаемых сроков выполнения задач,^[24]

- определение организаций и подразделений, ответственных за проект и отдельные задачи проекта,

- назначение руководителя проекта и основных исполнителей с указанием их роли в проекте и возможностью задания уровней доступа исполнителей по вводу данных и просмотру отчетности,

- определение различных статусов проектов, задающих ограничения на ввод определенных данных по проектам,

- определение схем утверждения проектов и/или смены статусов проекта.

1. Учет затрат по проектам:

- классификация затрат (категории, типы затрат),

- ввод затрат и импорт затрат из других модулей,

- учет косвенных затрат по проекту.

1. Анализ затрат:

- ввод бюджетов проектов,

- сравнение затрат с бюджетом.

1. Учет капитальных проектов^[25]:

- ввод строящихся основных средств,

- сбор затрат на строительство основных средств.

1. Управление контрактами (договорами):

- ведение договоров,

- управление и контроль исполнения договоров по проектам.

1. Выставление счетов по проектам:

- правила выставления счетов,

- выставление счетов-фактур заказчикам.

1. Анализ доходов:

- ввод бюджета дохода,

- сравнение бюджета дохода и факта.

1. Управление ресурсами:

- планирование сотрудников на проекты,

- учет времени и затрат сотрудников на проекты.^[26]

Вывод. Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области различных социальных, экономических и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.

1.2 Место команды в проектной организации

Следует понимать, почему не все участники проекта действуют как сплоченная команда проекта, объединяя усилия в групповом решении задачи. Несмотря на единство интересов в команде, важно, чтобы ни один исполнитель не растерял индивидуальной ответственности за вверенный участок работ. В интересах проекта есть потребность в независимости отдельных участников от других. Часто в том, чтобы включать определенные роли и функции в циклы коллегиальных взаимодействий, нет необходимости. Одновременно с этим, команда – это достаточно эффективная и компактная проектная группа.^[27]

Модель демонстрирует, какие проектные группы возникают на этапах инициации и планирования. Допустим, в предпроектной фазе уже кое-что выполнено. Идея принята, бизнес-план или бизнес-кейс рассмотрен, заказчик проекта установлен. Решение, что реализация необходима, принято.

Определено, кто будет отвечать за результат, хотя команда проекта еще не сформирована. Назначен куратор и выбран кандидат на PМ. Данный дуэт, реализуя свои функции, приступает к действиям. Между ними устанавливается особый формат взаимоотношений. Роли в проекте к настоящему моменту удается поделить, и общее понимание как-то начинает обозначаться, в том числе благодаря совместной работе над уставом проекта.^[28]

На представленной ниже схеме поступательно изображены шесть этапов схемы стартовых взаимодействий. На ней представлены все возможные участники проекта. Куратор для себя и кандидата на PM уточняет цели проекта. Кроме того, менеджер к моменту окончания шестого шага должен уяснить три непростых момента: содержание, ограничения и риски решения рассматриваемой задачи. Еще он должен осознать, каковы его мотивация и полномочия. В данный момент можно считать, что постановочная фаза задачи развития бизнеса завершена.

Рисунок 1 - Упрощенная схема взаимодействия в проектной деятельности^[29]

Наступает время, когда будущий руководитель проекта достаточно приближен к тому, чтобы принять ответственность за конечный результат на себя. Но готов пока не полностью. Предположим, что черновой вариант устава выполнен как некий аналог договора между куратором или, вернее, заказчиком, и менеджером. Тем не менее, еще нет видения этапов проекта хотя бы на уровне вех. Далеко не все участники проекта определены. Тут-то и начинаются все метаморфозы коллективной подготовки к стадии реализации. Последовательно в выполнение своих миссий вступают специальные группы участников.^[30]

Вернемся к модели взаимодействия в проектной деятельности и разберем ее локальную часть после описанных выше стартовых шагов. Проектная задача считается принятой PM тогда, когда основные разделы устава проработаны, и он подписан сторонами. Этим самым менеджер принимает на себя ответственность, после чего она начинает его беспокоить. Подписанную ответственность ему необходимо разбить и каким-то образом перенести, распределить. Должна появиться команда проекта.^[31]

Команда проекта состоит из исполнителей, а ее возглавляет PM. Эта проектная группа работает на протяжении всей проектной реализации. Исполнители должны понимать только свои задачи, общую картину им видеть необязательно. Исполнители делятся на внешних и на внутренних. Внешние производители работ привлекаются по договору подряда, и с ними работать проще в силу большей формальности отношений. В любом случае, каждому исполнителю нужно правильно поставить задачу. А такое сделать невозможно, пока не будет детально разработанного плана.

В данный момент PM попадает в неудобную ситуацию с силу того, что у него не хватает компетентности в некоторых работах, которые нужно будет выполнять. Знать буквально все характеристики, все технические, технологические аспекты, процедурные моменты достижения требуемых решений не входит в его функции. Другими словами, менеджер не готов взять на себя ответственность за оценку отдельных работ (например, в сфере программирования).

Получается, что PM нужно найти экспертов в узких областях, которые способны оказать содействие на этапе планирования, а потом будут помогать на этапе реализации. Сначала руководитель проекта собирает так называемую «рабочую группу». Эта проектная группа помимо него состоит из группы экспертов, специалистов, на которых PM может положиться, и без которых он не способен грамотно спланировать проект.^[32]

Потенциально в роли экспертов могут выступить и непосредственно исполнители. В данном случае менеджеру следует быть осторожным, потому что они могут предоставить не совсем корректную и достоверную информацию. На уровне ТЗ коллеги или подрядчики способны предложить не то, что нужно, а то, что выгодней продать исполнителям (внешним или внутренним). Важен вопрос доверия, существенны характеристики исполнителей.

Затем рабочая группа трансформируется в команду управления проектом. К наступившему моменту уже несколько иная проектная группа по существу представляет собой ядро команды, которому PM доверяет и на них полагается. Она состоит из специалистов в конкретных отраслевых, управленческих областях. Поэтому такая группа называется командой управления проектом (КУП), состоящей из непосредственных помощников менеджера. С ними он советуется, на них он возлагает какую-то ответственность и передает определенные полномочия.^[33]

Названные выше группы являются основанием для формирования команды проекта. Получается, что команда включает более широкое окружение, чем КУП. Кроме доверенного ядра в эту группу входят еще и исполнители. С исполнителями РМ, как правило, выстраивает более простые взаимоотношения. То есть с ними обычно менеджер не советуется, нужно эту работу делать или не нужно. Руководитель с ними обсуждает вопрос о принятии ответственности за локальные задачи. Его интересует, на каких условиях последние готовы «взяться». Алгоритм прост: обсудить, договориться, заключить соглашение (договор), выполнить, сдать, принять. Таковы основные аспекты взаимоотношений с ответственными ресурсами по локальным результатам.

Рисунок 2 - Фрагмент схемы взаимодействий проектных групп^[34]

Проектная группа, ставшая командой, определяет силу реализации задачи развития компании. Данный коллективный элемент системы управления опирается на личностную силу и ответственность каждого участника-исполнителя. Когда проектная команда собрана воедино, прошло первое рабочее совещание, можно с уверенностью говорить, что состав участников проекта сформирован полностью.^[35]

Руководителю проекта нужно быть точным с выбором в члены команды в каждом из случаев рассмотрения кандидатов. Для этого в момент определения состава команды ему важно учесть основные характеристики подбираемых людей, исходя из диагностических установок. Вот один из примеров таких вопросов-установок.^[36]

Однозначны ли формулировки задач, которые следует предложить потенциальным исполнителям?

Какие роли потребуется установить в команде, чтобы все задачи и мероприятия получили по ответственному ресурсу?

Какими навыками и опытом должен владеть участник-претендент?

Какие функции и задачи допустимо предложить претенденту при включении в команду?

Какие основные черты характера, психотип и ценностные ориентации исполнителей являются предпочтительными?

Какую загруженность и бюджет времени можно предположить для участия исполнителя?

Достаточно ли число кандидатов на исполнение задач для обеспечения минимального уровня конкурентной среды между потенциальными участниками группы?

Представленные характеристики отталкиваются от специальной методический позиции. В ней предполагается, что дефицит ответственных ресурсов под декомпозированные задачи проекта является заблуждением. Человеческие ресурсы, способные стать участниками команды, потенциально всегда есть как внутри компании, так и за ее пределами. Поэтому, соблюдая задачную и проектную методологию, PM всегда имеет возможность созвать оптимальные по составу группы участников для успешной работы.^[37]

Помимо задач, каждому из участников команды придаются функции, обязательные к исполнению в периоды коллективных действий. Например, проектные совещания, регулярно проводимые для отчетно-аналитической работы, выработки оперативных решений требуют исполнения ряда административных действий. Секретарские операции являются обязанностью любого члена команды, назначенного РМ. Планирование и отчетность по проекту также является функциональной обязанностью каждого участника. Учет действительных функциональных навыков кандидатов в команду является прерогативой менеджера в момент ее созыва.

Вывод. Последовательно возникают: проектные группы в форме рабочей группы, команды управления проектом и команды проекта. Задачный контекст ответственности PM обременяет обязанностью передать ее на плечи исполнителей, что является мощным управленческим навыком. Менеджер проекта, осознавший важность и освоивший на практике такую способность, несомненно, становится успешным руководителем.^[38]

1.3 Команда проекта – состав и роли членов команды

Команда проекта создается на период осуществления проекта для эффективного достижения его целей. Она формируется в зависимости от потребностей и целей проекта с учетом опыта, квалификации персонала и условий выполнения проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштаба, сложности и других характеристик проекта.^[39]

Главная фигура в команде – руководитель проекта.

Основным ядром команды являются специалисты по направлениям деятельности проекта. Для разных проектов формируется своя (по составу) группа специалистов. Общим является то, что на каждого члена команды разрабатывается должностная инструкция, где перечисляются основные полномочия члена команды и ответственность за реализацию этих полномочий в рамках проекта.

Любая команда представляет собой смесь характеров, навыков, знаний и различного житейского опыта. Очень трудно сразу же подобрать команду, которая бы была идеальной для решения той или иной задачи. Мередит Белбин разработал схему «девяти ролей», которые необходимы в любой команде. Возможно, что в вашей организации не удастся найти подходящего человека для каждой роли, но данная схема, по крайней мере, поможет определить, кто есть в наличии, и кто ещё нужен. Важно, чтобы роли соответствовали характеру и способностям того, на кого они возложены. На недостающие роли можно дополнительно взять людей или обучить своего специалиста, поручить кому-то две роли. Если ни один из предложенных выше вариантов по каким-то причинам невозможен, - по крайне мере вы будете знать о существовании «слабого звена» в команде проекта.

Координатор. Умеет четко ставить цели, координировать работу команды, наилучшим образом используя потенциал каждого. Этот человек должен быть уравновешенным, дисциплинированным, уметь слушать других, но ему не обязательно быть генератором идей.

Исследователь, разведчик. Поддерживает постоянный контакт со всеми членами команды и другими участниками и партнерами проекта, привносит все время новые идеи, ресурсы, устанавливает новые контакты. Он полон энтузиазма, очень общителен и приветлив.^[40]

Исполнитель. Очень дисциплинирован и хороший организатор. Претворяет идеи в жизнь через постановку задач, разработку планов, схем и процедур. Очень любит стабильность и негативно относится к неожиданным изменениям обстоятельств.^[41]

Работник команды. Работает на благо команды в целом, очень чувствителен к потребностям других, очень хороший слушатель и собеседник, поддерживает других членов команды. Обычно любим всеми, объединяет всю команду вокруг себя.

Определитель направления действий. Динамичный лидер, который своим энтузиазмом прокладывает путь вперед и определяет направление приложения сил всей команды. Именно благодаря ему дело продвигается вперед, и препятствия преодолеваются. Часто такой человек рассматривает команду как продолжение своего «эго», он амбициозен, импульсивен, экстраверт, любит доминировать во всем и всегда.

Творец. Генератор идей и стратегий. Очень хорошо умеет представлять проблемы под нетрадиционным углом и находить неординарные решения. Высоко интеллектуален и легко обижается, если критикуют его идеи.^[42]

Оценщик. Хорошо умеет проводить объективный критический анализ и оценивать различные предложения с целью принятия командой разумного решения. Помогает команде не наделать ошибок. Серьезный, иногда даже «занудный» человек, который может и негативно подействовать на дух команды, если в ненужный момент проявит свою чрезмерную критичность.

Специалист. Эксперт, обладающий целым рядом специальных знаний, необходимых в работе команды. Зачастую совсем не заинтересован в других членах коллектива, работает больше в своих личных целях, чем в целях команды, «вещь в себе».^[43]

Ответственный за завершение работ. Очень добросовестный человек, который заботиться о том, чтобы все поставленные задачи и проблемы были решены в срок. Часто нетерпелив и чрезмерно требователен по отношению к другим членам команды, может сильно увлечься мелкими подробностями.

Вывод. Важно понимать, что «роль», это не «должность», это как бы внутренний, личностный, «неформальный» потенциал человека, который должен быть учтен руководителем проекта, для формирования полноценной команды.

2 Анализ команды проекта на примере ООО «Триал маркет»

2.1 Общая характеристика ООО «Триал маркет»

Триал Маркет - это компания с 15-летним опытом в обеспечении предприятий любого масштаба расходными материалами.

Клиенты - компании, работающие в сфере питания, кейтеринга, торговли, гостеприимства, клининга, индустрии красоты и здравоохранения. Ассортимент включает более 5000 наименований продукции, которую категорийные менеджеры тщательно подбирают, тестируют и добиваются максимально низкой цены на рынке. Эксклюзивные контракты с поставщиками из Европы и США позволяют предлагать клиентам уникальные товары высокого качества и по доступным ценам.

После поступления заказа запускается его автоматическая обработка, максимально исключая ошибки при сборке. Заказы проходят все стадии обработки быстрее и надежнее, чем при ручной обработке заказа. Автоматизированный процессинг заказа экономит время и бюджет.^[44]

Компания использует комбинированный вариант доставки заказов, а значит - возможность доставить любой заказ в крупные города РФ максимально быстро и с оптимальной стоимостью доставки.^[45]

Преимущества компании:

1. Экономия на закупках

Не нужно искать необходимые товары у десятков поставщиков и заключать сотни договоров.

2. Сбалансированный ассортимент

Компания работает по концепции "One stop shop", предлагая максимально гибкий и широкий ассортимент в различных товарных группах для каждого клиента.

3. В ногу со временем.

В компании следят за тенденциями рынка, поэтому предлагают клиентам новинки рынка США, Европы и Азии. Постоянное сотрудничество с крупнейшими производителями расходных материалов, упаковочной и химической продукции, позволяют устанавливать максимально выгодные для клиентов цены.^[46]

Ассортимент по типу бизнеса:

Продуктовые магазины

Рестораны, бары.

Кейтеринг.

Азиатская кухня.

Пиццерия.

Кофейни.

Фаст фуд.

Доставка готовой пищи.

Фуршеты, праздники.

Пекарни.

Пищевое производство.

Фермерские магазины органической продукции.

Клининг.

Офисы, презентации, выставки.

Школы, институты, госучреждения.

Непродуктовые магазины.

Гостиницы, отели.

Салоны красоты, фитнес-клубы.

Медицинские учреждения.

Транспортные компании, складские комплексы.

Интернет-торговля.^[47]

Центральный офис – Москва, адрес: 105005, Москва, набережная Академика Туполева, д.15, стр.22, БЦ "Туполев Плаза 2", 6-й этаж.^[48]

2.2 Команда проекта ООО «Триал маркет»

Рассмотрим команду проекта ООО «Триал Маркет».

Таблица 1

Команда Проекта вместе с зонами ответственности (Таблица составлена по данным ООО «Триал Маркет»)

Роль в команде	Ответственность	Подчинение	Ресурс
Руководитель (Генеральный конструктор)	· Сроки исполнения работы в целом. · Формирование сметы. · Утверждение назначение авторского коллектива. · Подбор экспертов, рецензентов. · Редакция курса. · Утверждение и изменение содержания курса. · Утверждение и изменение сметы. · Взаимодействие с заказчиком	менеджер проекта, консультант по содержанию, консультант-методист	Финансы в прежних сметах.
Менеджер проекта	· Заключение и контроль исполнения работы по договорам · Закрытие отдельных этапов договоров на основе заключений · Контроль исполнения отдельных этапов работ в срок · Координация исполнения отдельных этапов работ · Техническое обеспечение проекта	Секретарь (если надо). Рецензенты	Сметы отдельных этапов работы (совместно с консультантами).
Консультант по управлению проектом	· Разработка рекомендаций по ведению Проекта · Контроль качества хода выполнения проекта
Консультант по содержанию	· Целостность содержания курса, взаимоувязка и сбалансированность всех разделов · Контроль за содержанием отдельных разделов. · Подбор авторов и согласование с ними содержания разделов. · Предложения по изменению состава авторов, содержания курса. · Проведение консультаций. · Организация совещаний, рабочих встреч с авторами. · Подбор рецензентов и работа с ними. · Научная корректность и обеспечение новизны курса. · Обеспечение исполнения отдельных этапов работ в срок. · Координация деятельности с консультантом-методистом и менеджером проекта	Авторы либо руководители коллектива авторов	Сметы отдельных этапов работ (совместно с менеджером и консультантом-методистом).
Консультант-методист	· Обеспечение целостности курса · Консультация авторов. · Организация совещаний, рабочих встреч. · Подбор и работа с рецензентами. · Выдача заключений по отдельным этапам работы. · Методические инструкции. · Координация деятельности с консультантом по содержанию и менеджером	Авторы либо руководители групп	Сметы отдельных этапов работ (совместно с менеджером и консультантом по содержанию).
Руководитель группы авторов	· Формирование состава группы, согласование заданий и условий работы для заключения договоров. · Координация работы авторов. · Содержание раздела в соответствии с требованиями консультанта по содержанию. · Структура и форма представления в соответствии и требованиям консультанта-методиста. · Соблюдение сроков выполнения работ. · Участие в совещаниях и рабочих группах.	Члены группы.	Сметы отдельных заданий в пределах группы совместно с консультантом по содержанию).
Автор в составе группы	· Содержание, структура и формы представления части курса в соответствии с требованиями руководителя группы. · Исполнение заданий в срок · участие в совещаниях, рабочих группах, · координация деятельности с авторами других рабочих групп и рецензентами.		Зарплата по договору
Самостоятельный автор	· Содержание раздела в соответствии с требованиями консультанта по содержанию. · Структура и форма представления в соответствии и требованиям консультанта-методиста. · Соблюдение сроков выполнения работ. · Участие в совещаниях и рабочих группах. · В случае необходимости: · участие в совещаниях, рабочих группах, · координация деятельности с авторами других рабочих групп и рецензентами.		Зарплата по договору

Генеральный Директор назначает руководителя команды проекта. При этом к выбору кандидата подходяят серьезно. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или даже внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества.

От руководителя проекта требуются:

- Знания в области управления проектами (стандарт PMBоK1). По мнению западных управленцев, это самое важное для руководителя проекта (80% его знаний и навыков). ^[49]

- Знания в предметной области. Это не самое важное для руководителя проекта, поскольку в команду всегда можно взять экспертов, главное — уметь их организовать (около 10% навыков управляющего проектом).

- Знания в области общего менеджмента (также около 10%), источник которых — классическое образование и курсы повышения квалификации для управленцев.

Сложность временной системы управления (рабочая группа) заключается в том, что она функционирует параллельно с постоянными системами управления (структурными подразделениями).^[50] Если власть начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно. Поэтому Генеральный Директор наделяет начальника рабочей группы достаточными полномочиями.

Для осуществления проекта Генеральный директор назначает руководителя подразделения, которому ближе всего поставленная задача. Он может перепоручить работу одному из своих подчиненных, но лично несет ответственность за результат. Если человек успешно руководит отделом (подразделением), есть уверенность, что он справится с проектом. Важно, чтобы он умел общаться с коллективом и мог налаживать связи со специалистами других отделов, в том числе с теми, кто раньше ему не подчинялся. Также руководителя проекта важно наделить необходимыми полномочиями.

Если Генеральный Директор на общем совещании не донес до сознания всей управляющей команды важность задачи, не расставил приоритеты, руководителю проекта приходится приватно договариваться с начальниками подразделений, объяснять значимость работы, зажигать идеей. Иначе специалисты участвуют в проекте по остаточному принципу.

В рабочей группе всегда есть ядро — люди, которые пройдут все этапы. ^[51]И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта. Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю).

В рассмотренной компании участники рабочей группы на время проекта освобождаются частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта.

При формировании команды проекта также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. ^[52]Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали. При внедрении проектного управления люди, которых заставляют работать по новым правилам, могут покидать компанию, поскольку будут чувствовать себя неуютно в новой роли.^[53]

В рабочую группу проекта обязательно надо включить представителей всех заинтересованных в результате сторон. Члены рабочей группы должны четко понимать свою функцию в проекте. Если внутренних ресурсов недостаточно, на определенные роли можно привлекать консультантов (например, экспертов в области проектного управления). Все участники, кроме того что они профессионалы в своей области, должны быть заинтересованы в успехе проекта, понимать его глобальную цель и уметь эффективно работать в условиях цейтнота.

Члены команды проекта должны быть заинтересованы как можно скорее получить результат с наименьшими затратами. Странно, но в очень многих компаниях (в том числе крупных российских и западных) людей не стимулируют участвовать во внутренних проектах, и сотрудники воспринимают их как дополнительную нагрузку, отвлекающую от основной деятельности. То есть, с точки зрения сотрудника, ему абсолютно невыгодно участие в проекте.^[54]

Для эффективной мотивации на достижение результата в данной компании Генеральный Директор определяет критерии успешности проекта. Если результат будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок аналогичный продукт, будет ли проект успешным? Если затраты на выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не покроют, получит ли команда проекта премию? Выделив критерии успешности (и зафиксировав их в уставе проекта), нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутренних проектов эта сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономический эффект просчитать невозможно, а значит, нет никаких финансовых ориентиров. Затем необходимо установить правила изменения этого фонда в случае недостижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, конечно, — правила распределения фонда среди участников проекта.

Премиальная составляющая закладывается изначально в бюджет проекта. При этом исполнители отдельных работ премируются за личный результат, полученный в срок и без перерасходов. Премию за командный результат по завершении проекта стоит выплачивать ядру рабочей группы — людям, прошедшим все этапы проекта, полностью занятым в нем. Премия руководителя должна рассчитываться исходя из командного результата всей группы (например, конечного финансового результата). Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах (более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных блоков работ.

Формирования проектной команды: что требуется от Генерального Директора.

- Утверждение устава проекта, в котором будут прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т. д.

- При запуске проекта определить конечный результат, выделить ресурсы, назначить руководителя.

- Любому проекту необходима поддержка: расставлены приоритеты, разъяснена значимость цели, лично представьте руководителя проекта рабочей группе. ^[55]

- Если в ходе проекта стало ясно, что ресурсов для его завершения недостаточно, задача — принять решение о закрытии проекта, чтобы сэкономить на дальнейшей бесполезной работе. ^[56]

- В небольших компаниях весь бизнес — это один проект, руководит которым Генеральный Директор.^[57] С ростом компании и расширением сферы деятельности появляются возможности делегировать ведение проектов другим сотрудникам. В средних и крупных компаниях можно курировать особо значимые проекты.

- Если Генеральный Директор видит, что компания все время работает над проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или сетевых магазинов), есть смысл создается отдел по управлению проектами.

Роли, ориентированные на выполнение задач команды ООО «Триал МАркет».

Определяет проблемы: определение общих задач группы.

Ищет информацию: запрашивает фактическую информацию о задачах группы или методиках их исполнения, просит разъяснений относительно предложений.

Предоставляет информацию: предлагает информацию для использования в решении задач, разъясняет предложения.

Ищет мнения: запрашивает мнения относительно обсуждаемого вопроса.

Высказывает мнения: делает утверждения по обсуждаемым вопросам.

Проверяет целесообразность: сопоставляет предлагаемые решения с реальным положением дел.^[58]

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В проектной команде ООО «Триал Маркет» , которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, выполняются следующие 8 ролей:

Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда· движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; ^[59]умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям· команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. ^[60]Такой человек может иметь официальную должность "архитектора" или "ведущего проектировщика", но главное то, что эта роль "воображаемая". В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии,· уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название "провокатор" - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с· прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. ^[61]

В большинстве случаев такой человек поступает как "скептик", уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции· в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает на гора тонны кода. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в· участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.^[62] Другими словами, такой человек выполняет в команде роль "дипломата".

Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о· новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.^[63]

Завершающий (c·ompleter) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна.

Вывод. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Заключение

В результате рассмотренного и изученного материала, были решены следующие задачи исследования:

1) рассмотрено понятие проектное управление, его цели и задачи;

2) изучено место команды в проектной организации и состав и роли членов команды;

3) проанализирована команда проекта на примере ООО «Триал маркет».

Участники проекта – физические и\или юридические лица, которые непосредственно вовлечены в реализацию проекта, либо чьи интересы могут быть затронуты при осуществлении проекта.

Традиционно в проектах шести сигм выделяют:

- спонсора;

- лидера;

- членов проектной команды;

- экспертов;

- пользователей.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: сформировать команду проекта и организовать ее эффективную работу

Команда проекта — одно из главных понятий в теории управления проек­тами. Она представляет собой группу сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего. Так как именно ко­манда проекта обеспечивает реализацию его замысла, то она выступает основным элементом структуры проекта. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

Команда формируется следующим образом. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик – создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответствен­но, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта.

В зависимости от организацион­ной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или  от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

Суть команды — в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения (миссии), в которое верят все члены команды и которое стремятся эффективно реализовать.

Практические рекомендации данной компании – более четко разграничивать обязанности и роли между членами команды проекта.

Новизна и оригинальность достигнутых результатов данной работы состоит в том, что в данной на примере рассмотрены роли и функции команды членов команды проектов на примере компании ООО «Триал Маркет»

Список использованной литературы

1. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс. Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 500 с.
2. Бакланова Ю.О. Оценка эффективности управление региональными инновациями // Управление экономическими системами: электронный научный журнал, 2010. — № 2 (22)
3. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с.
4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
5. Ведерникова Л.В. (отв. ред.) Студенты вузов - школе и производству: Международный сборник студенческих научных статей. - Ишим: Изд-во Ишимского государственного педагогического института (ИГПИ) им. П.П. Ершова, 2013. — 322 с.
6. Дейкун К.В. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. XLVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(47).
7. Дубровская Т. А. Управление проектами и инжиниринг в строительстве. Учебно-методическое пособие для практических занятий. – Гомель: БелГУТ, 2015. – 34 с.
8. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебное пособие. — М. : Юрайт, 2014.
9. Иванченко Д.И., Иванова Н.Н. Проблемы внедрения проектного управления на предприятиях строительного комплекса: статья - Ростов-на-Дону: Ростовский государственный университет, 2010.
10. Игошин Н.В. Инвестиции. Организация, управление, финансирование. Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 060000 экономики и управления. — 3-е изд., перераб. и доп. — M.: Юнити - Дана, 2015. — 448 с.
11. Козловская Э.А. и др. Экономика и управление инновациями. - Учебник. М.: Экономика, 2012. - 359 с.
12. Комплексный экономический анализ предприятия: Учебник / Под ред. Н.В. Войтоловский, А.П. Калинина, И.И. Мазурова. – СПб.: Питер, 2010. – 576 с.
13. Лудин И. Секреты практического проектного менеджмента [Текст] / И.Лудин, И, Клайм Р. - М.: ВЕСЬ, 2014. – 173 c.
14. Лумпов А.И., Лумпов А.А. Бизнес-планирование инвестиционных проектов. - М.: Флинта, 2012. — 166 с.
15. Матвеева Е. Д. Важность команды в управлении проектами // Бизнес-образование в экономике знаний. -2016. - № 2(4). С. – 65-67.
16. Молодой ученый - 2016 - №23 (127) ноябрь-3. - Международный научный журнал. — Казань: Молодой учёный. — 598 с.
17. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов / В.В. Мыльник. – 4-е изд. – М.: Академический Проект; Трикста, 2006. – 352 с.
18. Проектный менеджмент: систематизированное изложение теоретических основ [Текст]: IV Международная студенческая электронная научная конференция., 2012 г., 15 фев., г. Белгород / Н.Н. Суворова., г.Белгород., 2012. - 143 с.
19. Рощин В.М. Управление проектами. Учеб. пособие. - Владивосток: ТГЭУ, 2007. - 204 с.
20. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK 5). 5-е изд. — Project Management Institute, 2013. — 614 с.
21. Синенко С.А. Управление проектами. Конспект лекций. — М.: МГСУ, 2014. — 101 с.
22. Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. - Издательство: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2012. - 816 с.
23. Старкова Н. А. Компетентностный подход в управлении командой проекта // Экономический вестник ярославского университета. -2014. - № 31. С. - 69-75.
24. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
25. Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник / В.И. Титов. – М.: Эксмо. 2007. – 416 с.
26. Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами. Учебная литература для ВУЗов. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 302 с.
27. Туккель И.Л., Сурина А.В., Культин Н.Б. Управление инновационными проектами. Учебник под ред. И. Л. Туккеля. — СПб.: БХВ-Петербург, 2011. — 416 с.
28. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломашина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 735 с.
29. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании. Учеб. пособие. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2012. — 336 с.
30. Харин А.А., Коленский И.Л., Харин А.А. мл. Управление инновационными процессами. Учебник для образовательных организаций высшего образования. — Москва, Берлин: Директ-Медиа, 2016. — 472 с.
31. Черняк В.З. Управление инвестиционными проектами. Учебное пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 351 с.
32. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 299-301.
33. Как сформировать команду для стратегических изменений. - http://www.dist-cons.ru/modules/managechange/section5.html
34. Команда проекта. - http://www.pmphelp.net/index.php?id=241
35. Команда проекта. - http://fw-profi.ru/proekt/upravlenie-proektom/komanda-proekta
36. Команда проекта и ее роль в процессе разработки крупных приложений. - http://old.ci.ru/inform20_97/astr1.htm
37. Кто же является главным: Скрам-мастер или Руководитель проекта. - http://gibtech.ru/blog/discus?entry_id=106
38. Менеджер и команда проекта. - http://www.uamconsult.com/book_394_chapter_6_Glava_3_Menedzher_i_komanda_proekta.html
39. Место команды в проектной организации. - http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html
40. Методологии управления проектами. - http://www.pmservices.ru/company-news/top-4-metodologii-upravleniya-proektami/
41. ООО Триал Маркет - http://www.trial-market.ru/contform/
42. Организационные структуры и команда проекта внедрения ERP-системы. - http://axapta.mazzy.ru/lib/org_prog_team/
43. Понятие команды проекта. - http://cad.ntu-kpi.kiev.ua/courses/PrMan/lessons/t2/lesson3.html
44. Понятия "проект" и "управление проектами". - http://studme.org/1469092421031/menedzhment/ponyatiya_proekt_upravlenie_proektami
45. Проектное управление - http://lmsoft.ru/expertise/projectmanagement/
46. Проектное управление. - https://iq300.ru/blog/posts/103
47. Распределение ролей в команде. - http://www.bikr.ru/informatsiya/kak_upravlyat_personalom/postroenie_i_rabota_komandy_/raspredelenie_rolej_v_komande_
48. Система проектного управления деятельностью предприятия. - http://www.systematic.ru/proektnoe_upravlenie_deyatelbnostbyu_predpriyatiya.html
49. Состав команды проекта. - http://tjutor.blogspot.com/2010/04/blog-post_4644.html
50. Сущностные моменты управления проектами. - http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/osnovy-upravleniya-proektami.html
51. Управление проектами. - http://sofonov.ru/kursy-upravleniya-proektami.html
52. Участники проектов. - http://pmpractice.ru/knowledgebase/managment/keypoints/participants/
53. Участники проекта (субъекты управления). - http://www.pmphelp.net/index.php?id=133
54. Участники проекта. - http://econbooks.ru/books/part/18099
55. Участники проекта. - http://projmanagsiu.ucoz.ru/publ/vvedenie/16_1_uchastniki_proekta/2-1-0-53
56. Участники проекта, их роли и функции. - http://www.diary.ru/~yt-yt/p145777529.htm?oam
57. Формирование и развитие команды проекта. - http://grado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/Tema_13.pdf
58. Формирование и развитие команды. - http://www.econom-lib.ru/7-118.php
59. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta
60. Функциональные роли в коллективе разработчиков. - http://www.uchi-it.ru/7/6/2.html

1. Место команды в проектной организации. - http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html ↑

2. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑

3. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑

4. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебное пособие. — М. : Юрайт, 2014. ↑

5. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

6. Дубровская Т. А. Управление проектами и инжиниринг в строительстве. Учебно-методическое пособие для практических занятий. – Гомель: БелГУТ, 2015. – 34 с. ↑

7. Синенко С.А. Управление проектами. Конспект лекций. — М.: МГСУ, 2009. — 101 с. ↑

8. Понятия "проект" и "управление проектами". - http://studme.org/1469092421031/menedzhment/ponyatiya_proekt_upravlenie_proektami ↑

9. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 608 с. ↑

10. Понятия "проект" и "управление проектами". - http://studme.org/1469092421031/menedzhment/ponyatiya_proekt_upravlenie_proektami ↑

11. Дубровская Т. А. Управление проектами и инжиниринг в строительстве. Учебно-методическое пособие для практических занятий. – Гомель: БелГУТ, 2015. – 34 с. ↑

12. Дубровская Т. А. Управление проектами и инжиниринг в строительстве. Учебно-методическое пособие для практических занятий. – Гомель: БелГУТ, 2015. – 34 с. ↑

13. Сущностные моменты управления проектами. - http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/osnovy-upravleniya-proektami.html ↑

14. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

15. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

16. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебное пособие. — М. : Юрайт, 2014. ↑

17. Синенко С.А. Управление проектами. Конспект лекций. — М.: МГСУ, 2009. — 101 с. ↑

18. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 608 с. ↑

19. Сущностные моменты управления проектами. - http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/osnovy-upravleniya-proektami.html ↑

20. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебное пособие. — М. : Юрайт, 2014. ↑

21. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

22. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с. ↑

23. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебное пособие. — М. : Юрайт, 2014. ↑

24. Система проектного управления деятельностью предприятия. - http://www.systematic.ru/proektnoe_upravlenie_deyatelbnostbyu_predpriyatiya.html ↑

25. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с. ↑

26. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

27. Место команды в проектной организации. - http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html ↑

28. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебное пособие. — М. : Юрайт, 2014. ↑

29. Место команды в проектной организации. - http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html ↑

30. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

31. Место команды в проектной организации. - http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html ↑

32. Место команды в проектной организации. - http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html ↑

33. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

34. Место команды в проектной организации. - http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html ↑

35. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

36. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с. ↑

37. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

38. Место команды в проектной организации. - http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/uchastniki-i-komanda-proekta.html ↑

39. Команда проекта. - http://fw-profi.ru/proekt/upravlenie-proektom/komanda-proekta ↑

40. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

41. Команда проекта. - http://fw-profi.ru/proekt/upravlenie-proektom/komanda-proekta ↑

42. Балашов А.И. Управление проектами. Учебник для бакалавров/ А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с. ↑

43. Команда проекта. - http://fw-profi.ru/proekt/upravlenie-proektom/komanda-proekta ↑

44. ООО Триал Маркет - http://www.trial-market.ru/contform/ ↑

45. ООО Триал Маркет - http://www.trial-market.ru/contform/ ↑

46. ООО Триал Маркет - http://www.trial-market.ru/contform/ ↑

47. ООО Триал Маркет - http://www.trial-market.ru/contform/ ↑

48. ООО Триал Маркет - http://www.trial-market.ru/contform/ ↑

49. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑

50. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс. Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 500 с. ↑

51. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑

52. ООО Триал Маркет - http://www.trial-market.ru/contform/ ↑

53. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс. Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 500 с. ↑

54. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑

55. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с. ↑

56. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс. Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 500 с. ↑

57. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑

58. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с. ↑

59. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑

60. Алешин А.В., Аньшин В.М. и др. Управление проектами: Фундаментальный курс. Учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др. ; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной. — М. : Изд. дом Высшей школы экономики, 2013. — 500 с. ↑

61. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑

62. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с. ↑

63. Формирование команды проекта: фундаментальные принципы. - http://www.gd.ru/articles/3953-formirovanie-komandy-proekta ↑