Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Коммерческая деятельность оптового торгового предприятия и ее совершенствование (на примере ООО «Строительная компания СтройПрогресс»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящее время коммерческий успех оптовой торговой организации напрямую зависит от умения выявить и удовлетворить потребности рынка в товарах и услугах. В связи с этим важными задачами являются прогнозирование емкости региональных и товарных рынков, исследование структуры и содержания потребительского спроса. Для удовлетворения потребностей потребителей и потенциальных клиентов необходимо хорошо ориентироваться в рыночной ситуации, оценивать производственные возможности и ассортимент продукции, предлагаемый отечественными и зарубежными производителями, а также тщательно изучать и анализировать работу конкурентов. Чтобы предложить оптимальный ассортимент товаров, важно вести активную работу по поиску и выбору поставщиков, принимать участие в работе оптовых ярмарок, выставок, следить за рекламными объявлениями в средствах массовой информации, каталогами, буклетами и т. д. Таким образом, для обеспечения успешной коммерческой деятельности необходимо уметь собирать, анализировать и использовать коммерческую информацию.

Актуальность анализа коммерческой деятельности состоит в том, что ранняя диагностика негативных тенденций развития предприятия позволяет своевременно принять решение и, не допустив кризиса, вывести предприятие на новый виток развития.

Степень изученности проблемы. Анализу коммерческой деятельности современных торговых предприятий посвящены труды российских и зарубежных авторов, в частности, И. Ансоффа, А. Смита, Т. Коно, А. Маршалла, К. Маркса, Э.Х. Чемберлина, Дж. Робинсон, М. Портера, Д. Риккардо, Й. Шумпетера, Г.Л. Азоева, А.Р. Бернвальда, А.И. Булеева, Д.С. Воронова, П.С. Завьялова, Т.Н. Жуковой, Л.Н. Качалиной, А.А. Чурсина, А.Ю. Юданова и др.

Объектом исследования выступает оптовое торговое предприятие ООО «Строительная компания СтройПрогресс», предметом - коммерческая деятельность данного предприятия.

Целью исследования является изучение особенностей коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли и разработка стратегии совершенствования коммерческой деятельности ООО «Строительная компания СтройПрогресс».

Для достижения цели необходимо решить следующие основные задачи:

- дать понятие оптовой торговли и путей ее совершенствования;

- изучить цели, формы и методы коммерческой деятельности;

- рассмотреть специфику и стратегию коммерческой деятельности оптового торгового предприятия;

- провести анализ особенностей коммерческой деятельности организации оптовой торговли на примере ООО «Строительная компания СтройПрогресс»;

- разработать предложения по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Строительная компания СтройПрогресс»;

- дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Практическая значимость данного исследования заключается в возможности использования его результатов и разработанных положений для совершенствования коммерческой деятельности оптового предприятия ООО «Строительная компания СтройПрогресс».

ГЛАВА 1. Теоретические основы коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли

1.1. Понятие, сущность и формы коммерческой деятельности

Понятие «коммерция» пришло к нам из латинского языка и буквально означает «торговля». В настоящее время под торговлей понимается, во-первых, форма товарного обращения, осуществляемого при посредстве денег, во-вторых, самостоятельная отрасль народного хозяйства и, в-третьих, деятельность, направленная на совершение актов купли-продажи товаров и услуг. Термин «коммерция» ближе к третьему понятию торговли — деятельности, связанной с осуществлением купли-продажи.

В современной экономической литературе понятие коммерческой деятельности рассматривается с нескольких точек зрения. В широком смысле коммерческой деятельностью является любая деятельность, направленная на получение прибыли. Данная трактовка приближает понятие коммерческой деятельности к понятию предпринимательства (бизнеса). В узком значении коммерческая деятельность связывается с деятельностью торговых предприятий.

Оба эти определения не вполне адекватно отражают сущность коммерческой деятельности. Предпринимательская деятельность часто не исчерпывается коммерческими процессами и может предполагать организацию разработки и налаживание производства продукции или услуги, причем эти задачи могут иметь ключевое значение.

Деятельность, которая связана с продажами и закупками, осуществляется не только организациях сферы торговли, но и присутствует во всех видах предпринимательской деятельности. На любом современном предприятии сферы торговли поэтому должны быть выделены специалисты, которые владеют методами коммерческой работы. Однако, коммерческая деятельность в чистом виде присутствует именно в торговых организациях.

Итак, коммерческая деятельность - это деятельность юридических и физических лиц, которая связана с осуществлением операций купли-продажи в целях удовлетворения потребительского спроса и получения прибыли.

Субъектами коммерческой деятельности выступают юридические и физические лица, имеющие право ее совершения, объектами коммерческой деятельности являются товары и услуги.

Коммерческая деятельность в современных условиях ведения бизнеса не сводится к совершению только торговой сделки. Коммерческий успех зависит напрямую от понимания потребностей потребителей, знаний рыночной ситуации, умения удовлетворить спрос, предлагать соответствующий ассортимент товаров. Коммерческая деятельность в связи с этим охватывает изучение потребительского спроса, управление товарным ассортиментом, рекламную и информационную работу, а также организацию сервисной деятельности. Работники коммерческой сферы должны уметь вести поиск и подбор выгодных поставщиков, налаживая договорные отношения с ними, организовать транспортировку товаров, а также формировать и поддерживать оптимальный товарный запас.

Коммерческая деятельность включает:

анализ и прогнозирование рыночного спроса, выявление потребностей в товарах и торговых услугах со стороны потребителей;
изучение и оценку источников поступления товаров (оптовые ярмарки, товарные биржи, аукционы, торговые посредники и товаропроизводители);
поиск и выбор поставщиков товаров;
организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, в том числе ведение переговоров, заключение договоров, осуществление коммерческих расчетов, контролирование соблюдения договорных обязательств и т. п.;
формирование товарного ассортимента на складах и в магазинах с учетом потребительского спроса, управление запасами товаров;
организация оптовой и/или розничной продажи товаров, включая выбор методов и форм торговли и обеспечение определенного уровня качества торговых услуг;
рекламно-информационную деятельность, связанную с продажей товаров и созданием положительного имиджа торгового предприятия.

Коммерческая деятельность торгового предприятия в современных условиях должна осуществляться в увязке с внешней и внутренней средой, т. е. с учетом совокупности факторов, которые влияют на возможность достижения поставленных коммерческих целей.

Коммерческая деятельность, помимо этого, осуществляется под воздействием ряда факторов, которые непосредственно влияют на проведение коммерческих операций (это факторы микросреды):

поставщиков (количество поставщиков и источники закупок, условия сделки и т. д.);
конкурентов (количество и потенциал конкурентов, конкурентные стратегии, уровень конкурентной борьбы и т. д.);
потребителей (число потребителей, особенности их потребностей, специфика потребительского поведения);
партнеров по коммерческой деятельности (торговые посредники и маркетинговые агентства, предлагаемые ими условия, практика деловых взаимоотношений);
контрольно-инспекционных органов (инспекции по торговле и качеству товаров, налоговые службы, органы судопроизводства и др., а также сложившиеся приемы и методы работы, их требования);
прочих контактных аудиторий (СМИ, общества прав потребителей, их особенности деятельности и интересы).

Итак, в зависимости от цели, с которой приобретаются товары, торговлю делят на два вида: оптовую (торговля товарами с последующей их перепродажей или профессиональным использованием); розничную (торговля товарами и оказание услуг покупателям для личного, семейного, домашнего использования, не связанного с предпринимательской деятельностью).

1.2. Специфика и стратегия коммерческой деятельности оптового торгового предприятия

Коммерческая деятельность в торговле охватывает все виды операций, направленных на совершение сделок купли-продажи товаров и услуг, осуществляемых предприятиями торговли с целью удовлетворения спроса оптовых покупателей и получения прибыли. Она является основным видом деятельности, который объединяет вокруг себя и подчиняет себе все иные виды деятельности в оптовой торговле.

Коммерческая деятельность предприятий оптовой торговли реализуется через: маркетинговые исследования рынка; управление ассортиментом и качеством товара; управление сбытом и координацию маркетинговых каналов распределения; продвижение товаров и услуг.

Управление сбытом и координация маркетинговых каналов распределения включает: поиск оптовых покупателей и установление договорных отношений с ними; формирование оптимальных товарных запасов и маневрирование ими; приёмку, хранение, подсортировку и отправку товаров покупателям; организацию транспортировки товаров; контроль за выполнением договорных обязательств.

Оптовая торговля оказывает и финансовую поддержку своим партнёрам: осуществляет транспортировку товаров; обеспечивает содержание оптовых складов и складских запасов; предоставляет кредиты товарополучателям, принимая тем самым на себя финансовые риски за инвестированные в товары средства.

Оптовый товарооборот представляет собой реализацию товаров крупными партиями предприятиям розничной торговли и общественного питания для последующей продажи населению, промышленным и другим предприятиям и учреждениям - для производственных целей и внерыночного потребления.

Основным показателем при анализе закупочной деятельности является объем закупок. Поэтому для оценки эффективности деятельности оптовой торговой организации в данном направлении, в первую очередь, необходимо проанализировать динамику общего объема закупок и его структуры. Структура объема закупок должна быть представлена как в разрезе товарного ассортимента, так и по каждому из поставщиков.

Во многом эффективность закупочной деятельности зависит от выбора поставщиков. Оценить, насколько этот выбор правильный, можно с помощью следующих показателей:

частота и характер неисполнения (ненадлежащего исполнения) поставщиком договорных обязательств;
количество и удельный вес поставок некачественного товара;
нарушение установленных сроков поставок по вине поставщика;
количество и удельный вес поставок товаров в ненадлежащем количестве и ассортименте;
устойчивость условий договора – наличие внесения изменений в договор по наиболее значимым пунктам (цена, ассортимент, сроки и количество);
доходность сделки с данным поставщиком (определить сумму валового дохода от продажи товаров данного поставщика, удельный вес в общей сумме валового дохода, долю затрат на совершение сделки в сумме валового дохода от сделки).

Расчет данных показателей необходимо проводить по каждому поставщику отдельно, что позволит при сравнении результатов выявить наиболее надежных и выгодных партнеров.

При принятии коммерческих решений на предприятиях оптовой торговли важно учитывать не только специфику товара, связанную с его принадлежностью к тому или иному типу, но и этап жизненного цикла, на котором находится товар.

Жизненным циклом товара называют период с момента появления товара на рынке до прекращения его реализации на данном рынке. Жизненный цикл может рассматриваться в отношении вида товара, разновидности товара или торговой марки.

Большинство товаропроизводителей предлагают много различных товаров. Эти товары составляют товарную номенклатуру предприятия.

Товарная номенклатура — совокупность всех производимых товаров, предлагаемых фирмой-изготовителем для продажи.

Товары, образующие товарную номенклатуру, можно объединять в группы, схожие по потребительским характеристикам или предназначенные для удовлетворения однородных потребностей. Такие группы называют ассортиментными группами, или ассортиментом. Каждая ассортиментная группа состоит из ассортиментных позиций.

Ассортимент товаров — совокупность их видов и разновидностей, объединенных по одному или нескольким признакам.

Коммерческая деятельность оптовых предприятий не должна ограничиваться рамками одного района, области или республики. Следует активно развивать внешнеэкономическую деятельность, осуществлять поиск новых источников товарных ресурсов и потенциальных покупателей на глобальной основе. Одним из наиболее эффективных способов установления связей с зарубежными партнёрами является посещение и участие в международных выставках, ярмарках, торгах и аукционах.

Оптовые предприятия торговли должны обладать современными системами сбора, накопления, анализа и передачи информации, которые бы позволяли им поддерживать оптимальные товарные запасы, оперативно управлять ими, повышать производительность труда коммерческих работников и снижать совокупные издержки обращения.

Успех коммерческой работы, в конечном счёте, определяется и её кадровым обеспечением. Работники опта должны быть высококвалифицированными специалистами, обладающими глубокими знаниями в области маркетинга, управления и организации коммерческой работы, товароведения, экономики и финансов торговли, внешнеэкономической деятельности и политики. Постоянное обновление знаний и повышение квалификации персонала - обязательное условие обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Оптовая продажа товаров обеспечивает выполнение главной функции оптовой торговли - бесперебойное ритмичное снабжение розничной торговой сети нужными товарами в соответствии с их заказами.

Оперативное выполнение договоров с покупателями осуществляется при складской форме продажи следующими методами:

путем отгрузки или завоза товаров, предусмотренных договором, в согласованные сроки;
путем личной отборки товарных образцов в зале или на складе;
путем выполнения заявок на завоз товаров, поступивших по телефону, через разъездных товароведов или через информационно-диспетчерскую службу;
через автосклады.

Итак, торговая деятельность оптовых предприятий характеризуется объемом, составом, ассортиментом и структурой товарооборота.

Специфика деятельности оптовых (торгово-распределительных) предприятий, отличающая их по ряду характеристик от предприятий розничной торговли, играет большое значение при формировании конкурентной стратегии и конкурентного преимущества предприятия.

Специфика оптовой торговли - многократные закупки клиентом одних и тех же товарных позиций при низкой лояльности к их поставщику. Покупатель может выбрать другого поставщика лишь по той причине, что тот своевременно сделал ему предложение. Чтобы этого не происходило, необходимо знать специфику закупок ключевых клиентов и вовремя предлагать им необходимый товар.

2. Анализ особенностей коммерческой деятельности организации оптовой торговли (на примере ООО «Строительная компания СтройПрогресс»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

За 25 лет поступательного развития «Стройпрогресс» стал одним из крупнейших и надежнейших предприятий государственного значения на строительном рынке России и укрепил репутацию надежного партнера государственных и коммерческих компаний и предприятий. Сегодня перед нами стоит задача – стать лидером строительного рынка России. Это соответствует миссии и стратегии компании.

Устойчивое положение на рынке, доверительное отношение со стороны заказчиков и партнеров – фундаментальные корпоративные ценности.

Миссия и цель деятельности Группы компаний «Стройпрогресс» – «развивать отрасль, в которой мы ведем наш бизнес, и тем способствовать преображению страны и общества. Мы видим в будущем образ процветающей Родины, защищенной природы, обустроенной земли».

Выполнение миссии обеспечено стратегией Группы компаний «Стройпрогресс»: четким пониманием задач, безупречным их выполнением, постоянным развитием.

Компания, которая стремится стать лидером рынка, должна быть максимально самостоятельна в плане обеспечения своей основной деятельности человеческими ресурсами, техникой, продукцией других производств, иметь собственные производственные и технические базы с тем, чтобы стать единым и надежным подрядчиком строительных и ремонтных работ.

Группа компаний «Стройпрогресс» укомплектована квалифицированными кадрами разных строительных специальностей. Численный состав – около 3 тысяч человек. Для осуществления того или иного проекта, как правило, создается отдельное мобильное подразделение, способное вести высокотехнологичное строительство, прокладку коммуникаций, монтажные работы. Оно обеспечено собственной техникой, строительными механизмами, складскими, административно-бытовыми и жилыми помещениями модульного типа. В работе на всех ее этапах четко соблюдаются технологии, требования безопасности и экологические нормы.

«Стройпрогресс» имеет собственный автопарк строительной и транспортной техники с централизованным управлением филиалами в шести регионах. Техника оснащена навигационной системой. Ежегодно количественный состав техники увеличивается на 20-25%. Отсутствие необходимости арендовать технику уменьшает издержки и повышает наши преимущества перед конкурентами.

Имеется несколько отдельных специализированных служб управления механизацией: служба эксплуатации, ремонтная служба, диспетчерская, службы снабжения и учета.

В Управлении механизации заняты специалисты высокого класса, около 300 человек.

Группа компаний «Стройпрогресс» имеет собственные производственные и складские базы и карьеры, ведет самостоятельную деятельность по всему комплексу работ, связанных с разработкой, проектированием и оформлением разрешительной документации на добычу грунтовых строительных материалов, таких как песок, глина, щебень, песчано-гравийная смесь. Компания ведет добычу грунтовых строительных материалов с учетом требований к рациональному природопользованию и охране природной среды.

В настоящее время активно используется Белоярский песчаный карьер (Щучанский р-н Курганской области) и Федоровский щебеночный карьер (Челябинская область).

«Cтройпрогресс» имеет опыт строительства крупнейших объектов столицы, таких как АМО «ЗИЛ», АЗЛК, Московский желатиновый завод, Московский абразивный завод, Дом журналиста, школ, зданий и сооружений различного назначения, и уже расширили свою географию на многие регионы России и зарубежья.

Завод «Стройтехника», входящий в состав Группы компаний «Стройпрогресс», производит готовые комплекты для строительства. Новый цех деревообработки оборудован современными станками. Чтобы обеспечивать мировые стандарты качества, компания сотрудничает с ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими лабораториями.

В настоящее время около 55% выручки предприятия приходится на продажу строительной продукции и материалов собственного производства. Таким образом, оптовая торговля является одним из приоритетных направлений деятельности ООО «Стройпрогресс».

2.2. Анализ финансово-экономических показателей деятельности организации

Проведем анализ финансоых результатов деятельности предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Финансовые результаты деятельности ООО «СтройПрогресс»

за 2017-2019 гг.

Наименование статей	2017 год	2018 год	2019 год	Изм. %		Абсолютное отклонение
Наименование статей	Млн. руб.	Млн. руб.	Млн. руб.	2018 / 2018	2019 / 2018	2018 / 2017	2019 / 2017
Выручка	14099	7481	16473	-47	45,41	-6618	8992
Себестоимость	8172	4122	7137	-50	54,57	-4050	3015
Валовая прибыль	5927	3359	9336	-43	35,98	-2568	5977
Коммерческие расходы	1912	3226	5912	69	54,57	1314	2686
Средняя численность персонала, чел.	1567	1679	1711	-83	1,9	112	32
Прибыль от продаж	4015	133	3424	-99	3,88	-3882	3291
Прочие расходы	37	24	37	-86	64,86	-13	13
Прибыль до налогообложения	3978	109	3387	-99	3,22	-3869	3278
Налог на прибыль	795,6	21,8	677,4	-85		-123,2	-73
Чистая прибыль	3182,4	87,2	2709,6	-99	3,29	-3095,2	3205

За 2019 год выручка предприятия увеличилась на 8992 млн. руб. Себестоимость также увеличилась на 3015 млн. руб. Коммерческие расходы выросли на 2686 млн. руб. Прочие расходы повысились на 13 млн. руб., чистая прибыль увеличилась на 3205 млн. руб. Рассмотрим структуру и динамику активов предприятия ООО «СтройПрогресс» (таблица 2).

Таблица 2

Анализ активов предприятия за 2017-2019 гг.

Наименование статей	2017 год		2018 год		2019 год		Абсолютное отклонение
Наименование статей	Млн. руб.	% 2017/ 2016	Млн. руб.	% 2018/ 2017	Млн. руб.	% 2019/ 2018	2018-2017	2019-2017	2019-2018
Внеоборотные активы	132	87,12	115	263,48	303	229,55	-17	188	171
Основные средства	132	87,12	115	263,48	303	229,55	-17	188	171
Оборотные активы	2311	403,81	9332	94,83	8850	382,95	7021	-482	6539
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в теч. 12 мес. после отч. даты)	496	796,57	3951	64,03	2530	510,08	3455	-1421	2034
Запасы	1645	289,91	4769	120,03	5724	347,96	3124	955	4079
Налог на добавленную стоимость	3	166,67	5	4960	248	8266,67	2	243	245
Баланс	2443	386,7	9447	96,66	9153	374,66	7004	-294	6710

Как следует из таблицы 2, сумма внеоборотных активов увеличилась за исследуемый период на 171 млн. руб. Увеличение произошло за счет роста основных средств на 171 млн. руб.

Оборотные активы выросли на 6539 млн. руб., за счет роста запасов – на 4079 млн. руб. Дебиторская задолженность увеличилась на 2034 млн. руб.

Таблица 3

Анализ пассивов предприятия за 2018-2019 гг.

Наименование статей	2017 к.г		2018 к.г		2019 к.г		Абсолютное отклонение
Наименование статей	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	2018-2017	2019-2017	2019-2018
Капитал и резервы	210	1678,1	3524	98,55	3473	1653,81	3314	-51	3263
Уставной капитал	10	100	10	100	10	100
Нераспределенная прибыль	200	1757	3514	98,55	3463	1731,5	3314	-51	3263
Долгосрочные обязательства	222	0	0	0	1279	576,13	-222	1279	1057
Краткосрочные обязательства	2018	294,53	5923	74,30	4401	218,85	3912	-1522	2390
Кредиторская задолженность	2018	294,53	5923	74,30	4401	218,85	3912	-1522	2390
Баланс	2443	386,7	9447	96,66	9153	374,66	7004	-294	6710

Анализ пассивов показывает, что капитал и резервы вырос на 3263 млн. руб. Краткосрочные обязательства увеличились на 2390 млн. руб. Произошло увеличение кредиторской задолженности на 2390 млн. руб.

Анализ финансовой устойчивости ООО «СтройПрогресс» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Оценка показателей финансовой устойчивости организации за 2018-2019 гг.

Наименование показателя	Значение показателя		∆	Нормативное значение
Наименование показателя	2018 к.г.	2019 к.г.
Коэффициент автономии (собственности)	0,01	0,38	-0,37	0,5
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств	2,56	0,11	-2,45	1
Коэффициент маневренности собственных средств	0,67	0,91	0,24	0,5
Коэффициент обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками	0,05	0,55	0,50	>0,6
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,68	1,64	-0,04	<0,7

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами показывает, какая доля запасов сформирована за счет собственных оборотных средств. Данный коэффициент на исследуемом предприятии в 2019 году ниже нормы, т.е. запасы предприятия сформированы за счет заемных средств. Коэффициент автономии показывает, какую часть деятельности предприятие финансирует за счет собственных средств. Он также не соответствует норме.

Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия. Динамика показателей рентабельности за 2018– 2019 гг. отражена в таблице 5.

Таблица 5

Показатели рентабельности деятельности предприятия (млн.руб.)

Показатель	2018 г.	2019 г.	Изм. 2019/2018
Коэффициент рентабельности продаж	0,21	0,02	-0,19
Коэффициент чистой рентабельности	0,2	0,01	-0,19
Коэффициент рентабельности затрат	0,26	0,02	-0,24
Коэффициент рентабельности активов	0,56	0,01	-0,55
Коэффициент рентабельности собственного капитала	1,78	0,03	-1,74
Коэффициент рентабельности оборотных активов	26,83	0,52	-26,31

За исследуемый период чистая рентабельность, рентабельность продаж и рентабельность затрат уменьшились. Коэффициент рентабельности продаж показывает, что на 1 рубль реализованной продукции в 2019 году приходится 0.02 руб. прибыли. На 1 руль затрат в 2019 году приходится 0,02 рубля прибыли.

Коэффициент рентабельности активов на исследуемом предприятии составил 0.03 п.п. , он показывает, что на 1 рубль активов приходится 0.03 руб. прибыли. Этот коэффициент снизился за исследуемый период на 0.55 п.п.

За исследуемый период 2018 – 2019 гг. баланс подразделения оптовой торговли строительными материалами «СтройПрогресс» недостаточно ликвиден. Большинство коэффициентов финансовой устойчивости не соответствуют норме. Коэффициенты оборачиваемости снизились, а периоды оборота увеличились, что отрицательно характеризует деятельность направления оптовой торговли строительными материалами предприятия ООО «Строительная компания СтройПрогресс».

За 2019 год выручка предприятия ООО «Строительная компания СтройПрогресс» увеличилась на 8992 млн. руб. Себестоимость также увеличилась на 3015 млн. руб. Коммерческие расходы выросли на 2686 млн. руб. Прочие расходы повысились на 13 млн. руб., чистая прибыль увеличилась на 3205 млн. руб. Коэффициент рентабельности продаж в 2019 году снизился на 19 пунктов.

2.3. Особенности коммерческой деятельности ООО «Строительная компания СтройПрогресс»

Потребители продукции. Доборные строительные элементы используют для внешней и внутренней отделки зданий, постройки заборов, гаражей, ангаров, цехов, при возведении внутренних перекрытий, крыш. Сочетание малого веса, жесткости, длительного срока эксплуатации, высокой износостойкости и легкости монтажа – причины популярности данного стройматериала, как в большом, так и частном строительстве.

Потребительский рынок доборных элементов по характеру спроса можно поделить на два сегмента - частные лица (40%) и строительные компании (60%) – используют весь диапазон продукции для различных целей.

В связи с высокой конкуренцией в отрасли требования потребителей к качеству достаточно высокие (поэтому данный фактор для фирмы неблагоприятен). Также является высокой и дифференцированность требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов. Оценка влияния потребителей на деятельность ООО «СтройПрогресс» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Оценка влияния потребителей на деятельность

ООО «СтройПрогресс»

№

Показатели

Оценка

Информированность потребителя о фирме

Количество потребителей

Число постоянных клиентов

Платежеспособность потребителя

Дифференцированность требований

Требования к качеству обслуживания

Применение современного оборудования

Получение гарантий

5,5

3,2

4,5

Итого

Оп = ∑Оi

4,2

Из таблицы 6 видно, что оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли составляет 4,2 балла. Таким образом, можно сделать вывод, что потребитель создает возможности для бизнеса. Однако, стоит обратить внимание на такой параметр как число постоянных клиентов. Данный параметр получил низкую оценку (2 балла), ему стоит уделить внимание, т.к. наличие постоянных клиентов очень важный фактор конкурентоспособности ООО «СтройПрогресс».

Информированность потребителя об организации получила самую высокую оценку (5,5 балла). Можно сделать вывод, что проведение хороших рекламных компаний является для ООО «СтройПрогресс» возможностью для поддержания конкурентоспособности.

Поставщики материалов. Главным поставщиком металла для ООО «СтройПрогресс» является организация ООО «Росметалл». Это динамично-развивающаяся компания - производитель профнастила, металлочерепицы и других изделий из оцинкованной стали. Пятнадцатилетний опыт работы и современное европейское оборудование позволили добиться высокого качества продукции и приобрести репутацию надежной организации. В связи с широким ассортиментом, менеджеры компании ООО «Росметалл» предлагают грамотную консультацию, помогают выбрать подходящий вариант и оформить заказ. Немаловажное значение имеет и тот факт, что офис и склад находятся в одном месте, что значительно экономит время. Наличие у поставщика собственного автотранспорта дает возможность эффективно доставлять металл в требуемые сроки не только по Московской области, но и в регионы.

Второй поставщик металла для ООО «СтройПрогресс» - это компания «Империя Кровли». Данный поставщик имеет широкий ассортимент и доступные цены на всю продукцию из оцинкованной стали.

Третий поставщик ООО «СтройПрогресс» - компания «Магнит». Компания действует на рынке с сентября 1999 года, основное направление ее деятельности – металлопрокат. У компании есть собственное складское помещение общей площадью 40 000 кв. м.

Оценка влияния поставщиков на деятельность ООО «СтройПрогресс» приведена в таблице 7.

Таблица 7

Оценка влияния поставщиков на деятельность

ООО «СтройПрогресс»

№

Показатели

Оценка

Надежность, гарантии поставок

Качество оборудования

Скидки

Зависимость от поставщиков энергоресурсов (вода, свет, тепло)

Доступность поставщиков

Объем ассортимента

Наличие системы доставки

Соответствующая документация (лицензии, сертификаты)

Скорость поставки

Наличие страхования и его условия

Стоимость поставляемой продукции

5,5

3,5

2,8

3,3

Итого

Оп = ∑Оi

3,74

Из таблицы 7 видно, что многие параметры, такие как доступность поставщиков, объем ассортимента, наличие лицензий, скорость поставки и стоимость поставляемой продукции закрепляют зависимость ООО «СтройПрогресс» от поставщиков.

В работе с поставщиками необходимо обращать внимание на параметр «Соответствующая документация (лицензии, сертификаты)», он получил низкую оценку (2 балла) и может представлять угрозу, т.к. в отрасли наблюдается большое число поставок металлопроката с дефектами, которые не берут на себя никакой ответственности, если дефект незначителен. Скорость поставок низкая, поэтому данный параметр оценен в 2,8 балла. Наивысшую оценку получил параметр «качество оборудования», т.к. существует возможность использовать оборудование высшего качества по техническим и эргономичным характеристикам.

В Приложении 3 приведено соотношение количества заказов в процентах, суммарной выручки, тоннажа и количества потребителей.

Так, основная масса заказов приходит в размере от 2,5 до 4,5 т. (мелкие объёмы). Они занимают более 50% всех поступающих заказов соответственно и требуют больше затрат на обслуживание. Вклад в общую выручку от них составляет 37 %. Средние заказы составляют 24 %, их вклад в выручку - 30%.

Итак, проведенный анализ коммерческой деятельности ООО «СтройПрогресс» позволил выявить некоторые слабые стороны.

Отсутствие дистрибьюции в регионах, невозможность контролировать посредников, в частности конечные цены и маржинальный доход в товаропроводящей сети, привели к тому, что сбыт продукции зависит от крупных трейдеров, оказывающих ценовое давление на предприятие.

Таким образом, ООО «СтройПрогресс» имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей и несет в себе много угроз. Чтобы оставаться конкурентоспособной компанией, ООО «СтройПрогресс» требуется постоянно осуществлять широкий комплекс мероприятий по совершенствованию всех направлений коммерческой деятельности, укреплению менеджмента, проведение исследований, направленных на изучение спроса по каждому виду продукции предприятия, а также расширение ассортимента.

2.4. Предложения по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Строительная компания СтройПрогресс»

Оценим возможные варианты стратегического развития ООО «СтройПрогресс». В соответствии с проведенным во второй главе работы анализом рассматриваемая ситуация соответствует левому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития (Приложение 4).

Стратегия развития ООО «СтройПрогресс» должна быть направлена на расширение клиентской базы и совершенствование системы продаж, а также работы с клиентами. Стратегию ООО «СтройПрогресс» предлагается развивать по следующим направлениям: расширение клиентской базы; повышение качества обслуживания клиентов; совершенствование технической и информационной базы; создание имиджа компании; совершенствование системы продаж; повышение квалификации сотрудников.

Проект совершенствования коммерческой деятельности организации ООО «СтройПрогресс» основан на расширении ассортимента предприятия. Предполагаемый срок реализации данного проекта – 1 год и 1,5 месяца.

По данным Росстата, в I полугодии 2019 года объем строительства жилья в Московской области по сравнению с тем же периодом прошлого года вырос почти на 30%. Согласно данным статистики, за январь-июнь текущего года в Московской области было построено 519,8 тыс. кв. м. жилья, что на 27,9% больше, чем в первом полугодии 2013 года. Сегодня в области насчитываются 80 коттеджных поселков, из них застраиваются 68.

По проведенному телефонному опросу организаций, занимающихся производством доборных элементов для кровли, профнастила и водосточных систем выяснилось, что организации не справляются с объемами заказов.

В рамках разработанного проекта предполагается запуск работ расширению производства доборных элементов кровли и добавление в ассортимент ООО «СтройПрогресс» водосточных систем и профнастила.

Тем самым проект поможет увеличить поставки элементов кровли, что позволит подрядчикам точно и в срок сдать проекты по строительству домов. При успешной реализации проекта планируется организация дополнительно 8 рабочих мест.

Далее проведем оценку привлекательности рынка водосточных систем и профнастила в Московской области с помощью матрицы McKinsey.

1. Определение критериев конкурентоспособности продукции

Уровень конкурентоспособности продукции - первый ключевой параметр матрицы McKinsey. Оценка конкурентоспособности продукции ООО «СтройПрогресс» представлена в таблице 8.

Таблица 8

Оценка конкурентоспособности продукции ООО «СтройПрогресс»

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора
Продукция имеет уникальное преимущество (уникальные свойства, уникальные технологии, уникальная бизнес-модель)	27%
Продукция удовлетворяет потребности целевой аудитории от ее использования	20%
Сила бренда, под которым реализуется продукция (бренд имеет хороший имидж, высокий уровень знания, лояльность аудитории)	15%
Предприятие обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (финансовые, трудовые, временные, квалификация)	12%
Предприятие может быстро адаптироваться к рыночным изменениям	10%
Уровень конкуренции в сегменте низкий (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен)	8%
Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность предприятия	8%
Итого	100%

Итак, в соответствии с оценкой критериев конкурентоспособности, наиболее важными факторами конкурентоспособности продукции ООО «СтройПрогресс» являются ее уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

2. Определение и оценка критериев привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса — второй ключевой параметр матрицы McKinsey. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие продукции на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте (Приложение 10).

Мы видим, что наиболее важными факторами привлекательности рынка реализации водосточных систем и профнастила являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента. Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

3. Оценка привлекательности сегментов и конкурентоспособности продукции

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 — самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая. Баллы были выставлены на основе экспертной оценки и с учетом данных вторичных исследований по сегменту (Приложение 5).

5. Расположение рыночных сегментов в матрице согласно количеству набранных баллов. В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице. Интерпретация полученных значений: от 0-3 баллов - низкая; от 4-7 баллов - средняя; от 8-10 баллов - высокая.

Привлекательность сегмента	Высокая (8-10 баллов)		«Водосточные системы»
	Средняя (4-7 баллов)		«Профнастил»
	Низкая (0-3 балла)
		Низкая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Высокая (8-10 баллов)

Рисунок 1 - Матрица McKinsey для сегментов

«водосточные системы» и «профнастил»

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия. Чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса. Соответственно, чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении (Приложение 6).

Итак, сегмент «Водосточные системы» оценивается как перспективный для входа, поскольку он имеет высокие оценки как по критериям привлекательности бизнеса, так и по критериям конкурентоспособности продукции.

Сегмент «Профнастил» в целом также может быть рассмотрен как целевой, поскольку существует положительный прогноз относительно того, что конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка).

Таким образом, по итогам построения матрицы McKinsey для оценки привлекательности отрасли была получена ценная информация относительно привлекательности и конкурентоспособности таких перспективных сегментов, как продажи водосточных систем и профнастила. ООО «СтройПрогресс» для дальнейшего развития необходимо сконцентрировать все ресурсы и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ.

На основе проведенного анализа ООО «СтройПрогресс» рекомендуется внедрять дифференцированную маркетинго-сбытовую политику по каждому продуктовому сегменту (сегментирование, выбор целевых рынков, позиционирование, разработка комплекса маркетинга по целевым сегментам). При этом концентрировать усилия необходимо на наиболее выгодных и перспективных для организации категориях (сегментах) потребителей.

Для успешной реализации стратегии маркетингового плана в рамках реализации стратегии расширения ассортимента и увеличения объемов продаж ООО «СтройПрогресс» необходимо определить направления развития, организовать серию мероприятий (см. Приложение 9).

Текущие затраты включают все ежемесячно повторяющиеся расходы предприятия, связанные с содержанием компании, торговлей, выполняемыми услугами. Основные составляющие текущих затрат при расширении ассортимента ООО «СтройПрогресс»: затраты на закупку запасов, расходы, связанные с оплатой труда и отчислениями в социальные фонды, амортизация основных средств, затраты на транспортные расходы, затраты на арендную плату за помещение; предполагаемая среднемесячная сумма потерь в рамках естественной убыли, повреждений, кражи товара, другие общехозяйственные расходы.

Затраты на закупку материалов. Расчетные среднемесячные затраты на закупку материалов будут ориентироваться на расход закупленных первоначально запасов и корректироваться в зависимости от спроса покупателей с учетом наличия свободных средств. При расчете затрат на закупку используется метод средней наценки. На основе анализа рынка рассматриваемых строительных материалов средняя наценка определена в размере 35%.

Тогда затраты на закупку по варианту определятся как плановый объем реализации / средняя наценка:

Годовой объем закупок = 13 100,5 / 1,35 = 9 704 тыс. руб.

Средний ежемесячный объем закупок составит 808 тыс. руб. в мес.

Затраты на оплату труда. Вычисления проводятся на основе:

- планового штатного расписания по проекту,

- плановой среднемесячной заработной платы по должностям,

- нормативам отчислений в социальные фонды (26%).

Итого затраты на оплату труда по проекту составляют 661,02 тыс. рублей в месяц (Приложение 11).

Затраты на транспортные расходы. Необходимые запасы материалов доставляются двумя способами: лизинговыми транспортными средствами предприятия (2 машины «ГАЗ-3302».); транспортными средствами поставщиков. Ежемесячный лизинговый платеж составляет – 14.69 тыс. руб. в мес.

Расход ГСМ по расчету перевозок составляет в среднем 6 тыс. руб. в мес. Затраты на доставку материалов средствами поставщиков составляют по статистике аналогичных предприятий около 0,5% от ежемесячной суммы закупки. В данном случае эта величина - 25,7 тыс. руб. в мес. Итого транспортные затраты составят 46,4 тыс. руб./мес.

Среднемесячная сумма потерь. Данная статья затрат является специфической для данного бизнеса и подлежит обязательному учету в ежемесячных затратах. Среднемесячная сумма потерь вследствие порчи материалов на оптовом складе рассчитывается из опыта ООО «СтройПрогресс» и составляет 0,5% от общей стоимости месячных закупаемых товаров и материалов – 25,70 тыс. руб. в мес.

Прочие и общехозяйственные затраты. В прочие затраты входят следующие статьи затрат: оплата за коммунальные услуги (электроэнергия; вода водопроводная холодная, горячая, канализация и т.п.); телефон; общехозяйственные расходы и т.п.

Электроэнергия: площадь 160 кв. м потребляет в среднем 9000 кВт*ч, стоимость составляет – 20 тыс. руб.; склад – 10 тыс. руб.; общехозяйственные расходы принимаем равными 5 тыс. руб. (в данный раздел входят покупка моющих средств, оплата за телефон и т.п.).

Итого величина прочих затрат для ООО «СтройПрогресс» составляет: 85 тыс. руб. Результаты расчетов по составляющим текущих затрат сведем сначала в сводную таблицу расходов за месяц (таблица 9), затем – в сводную таблицу текущих затрат за год (таблица 10).

Таблица 9

Сводная таблица текущих затрат в среднем за месяц (тыс. руб.)

Элементы текущих затрат	Сумма
Затраты на закупку материалов	808
Затраты на оплату труда	661,0
Затраты на транспортные расходы	46,4
Затраты на арендную плату за помещения	228,0
Среднемесячная сумма потерь	25,7
Прочие и общехозяйственные затраты	85,0
Итого текущие затраты	1854,1

Таблица 10

Сводная таблица годовых текущих затрат (тыс. руб.)

Элементы текущих затрат	Сумма
Затраты на закупку материалов	22249,2
Затраты на оплату труда	7932
Затраты на транспортные расходы	556,8
Затраты на арендную плату за помещения	2736
Среднемесячная сумма потерь	308,4
Прочие и общехозяйственные затраты	1020
Итого текущие затраты	34802,4

В таблице 11 приведены, полученные на основе анализа рынка строительных материалов Москвы, плановые объемы продаж этой продукции в натуральном выражении (в шт.) для рассматриваемого проекта развития коммерческой деятельности компании, цены продаж («сегодняшнего дня») и рассчитанные на их основе плановые объемы реализации продукции по проекту.

Таблица 11

Плановые объемы продаж ООО «СтройПрогресс»

Показатели		Годы (периоды) проекта
	Ед. измер.					В среднем
	Ед. измер.	1	2	3	4	за год
1.Объем продаж ПН	шт	27 900	50 800	67 000	67 000	53 175
2.Объем продаж ВС	шт	22 800	41 400	55 200	55 200	43 650
3.Плановая среднегодовая цена ПН	руб/шт	3,385	3,385	3,385	3,385	-
4.Плановая среднегодовая цена ВС	руб/шт	4,602	4,602	4,602	4,602	-
5.Объем реализации новой продукции в плановых ценах	т.руб/год	199,4	362,5	480,8	480,8	380,9

Из таблицы 11 видно, что в первый и второй годы по проекту предусмотрено освоение производства и продаж новой продукции, которые достигают максимума в третьем и четвертом годах проекта. Среднегодовой объем продаж ООО «СтройПрогресс» по проекту составляет 380,9 тыс. руб. На основе этой величины определяется в дальнейших расчетах среднегодовая прибыль по проекту и его срок окупаемости. Данные за год сведем в заключительную таблицу 12 по проекту, они служат основанием для расчета простых и дисконтированных показателей коммерческой эффективности.

Таблица 12

Сводная таблица оценки коммерческой эффективности

проекта

№

Технико-экономические и финансовые показатели проекта

Ед. измер.

Сумма, тыс. руб.

Необходимая площадь оптового склада

кв.м

645

Численность персонала по проекту

чел

Инвестиционные затраты по проекту

1854,1

Выручка от реализации продукции (среднегодовая)

тыс.руб/ год

81 100

Текущие затраты (себестоимость продукции) среднегодовые

тыс.руб/ год

34802,4

Прибыль от продаж (среднегодовая)

тыс.руб/ год

46297,6

Срок окупаемости проекта

год

Простая норма прибыли

100,5

Итак, предложенные рекомендации по совершенствованию коммерческой оптовой деятельности ООО «СтройПрогресс» направлены на оптимизацию на основе расширения ассортимента.

Заключение

В курсовой работе были изучены особенности коммерческой деятельности в сфере оптовой торговли и разработана стратегия совершенствования коммерческой деятельности ООО «Строительная компания СтройПрогресс». Основные выводы по проведенному исследованию.

1. Проведенный анализ коммерческой деятельности ООО «СтройПрогресс» позволил выявить некоторые слабые стороны. Предприятие проигрывает на рынке конкурентам по цене.

2. Большая доля мелких заказов (более 50%) увеличивает сбытовые расходы ООО «СтройПрогресс» и приводит к росту себестоимости продукции. Длительные оформление и комплектация заказов, ухудшающееся качество продукции, слабая организация отгрузки и работы складов приводят к ежегодной потере постоянных клиентов.

3. Отсутствие дистрибьюции в регионах, невозможность контролировать посредников, в частности конечные цены и маржинальный доход в товаропроводящей сети, привели к тому, что сбыт продукции зависит от крупных трейдеров, оказывающих ценовое давление на предприятие.

4. Приведенный SWOT-анализ проекта показал, что в целом ситуация на рынке строительных и кровельных материалов в Московской области для ООО «СтройПрогресс» благоприятна. Угрозы реализации проекта не «перевешивают» те возможности для развития предприятия, которые он предоставляет. Сильные стороны ООО «СтройПрогресс» предоставляют возможности для успешной реализации и достижения проектных целей и задач.

Для устранения проблем коммерческой деятельности оптового предприятия в третьей главе работы разработаны рекомендации относительно развития компании ООО «СтройПрогресс» на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Предложенные рекомендации по совершенствованию коммерческой оптовой деятельности ООО «СтройПрогресс» направлены на оптимизацию на основе расширения ассортимента.

1. Расширение ассортимента предложено провести по таким товарным группам, как «водосточные системы» и «профнастил». Оценка привлекательности рынка водосточных систем и профнастила в Московской области с помощью матрицы McKinsey показала, что сегмент «Водосточные системы» оценивается как перспективный для входа, поскольку он имеет высокие оценки как по критериям привлекательности бизнеса, так и по критериям конкурентоспособности продукции.

2. Сегмент «Профнастил» также предложено рассмотреть как целевой, поскольку существует положительный прогноз относительно того, что конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка).

3. Реализацию профнастила и водосточных систем предложено осуществлять в следующих направлениях - оптово-розничная продажа через специализированные магазины, базы, дилеров, строительные супермаркеты; оптовая продажа строительным и промышленным предприятиям через участие в тендерах, на аукционах; работа «под заказ» для изготовления партий профлистов нестандартных размеров.

4. Поиск организаций предлагается осуществлять в Интернете и посредством выезда менеджера в районы Московской области, где осуществляется строительство частных домов. Все поставки должны производиться в Московскую область и близлежащие к ней области.

5. Уровень спроса на доборные элементы кровли постоянно растет в связи с ростом строительства частных домов в области. Для стимулирования сбыта продукции предложено создать сайт с каталогом продукции, группу в социальной сети «Вконтакте» с подробным описанием продукции, провести регистрацию организации на портале 2gis.ru, что облегчает поиск продукции.

Затраты по проекту составят 34 802,4 тыс. рублей. Прогнозируемая прибыль от продаж 46297,6 тыс. руб. Предполагаемый срок реализации данного проекта для ООО «СтройПрогресс» – 1 год и 1,5 месяца. Окупаемость проекта – 1 год.

Список использованных источников

Книги и монографии

Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2019.
Абчук В.А. Коммерция: Учебник. – СПб.: Изд. Михайлова, 2016
Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции. - М.: ТОО Люкс-арт, 2018
Белявский И.К. Основы коммерции: Учебно-практическое пособие / Московский государственный университет. – М.: МЭСИ, 2018
Виханский, О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. - М.: ЮНИТИ, 2018. - 316 с.
Ворот И. Экономика предприятия. - М.: Высшая школа, 2018. - 322 с.
Гершун А. Технологии сбалансированного управления. / Горский М. – М.: Олимп – Бизнес, 2015
Гребнев А.И. Экономика торгового предприятия. - М.: Экономика, 2019.
Гусев Ю. В Стратегическое управление. – Новосибирск: "Прогресс", 2019. - 512 с.
Дашков Л. П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Маркетинг, 2016.
Дж. Дэвид Хангер, Томас Л. Уилен. Основы стратегического менедж-мента. - М.: Издательство: Юнити-Дана, 2015
Жукова Т.Н. Коммерческая деятельность. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2015. – 345 с.
Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под. ред. Козлова В.К., Уварова С.А. – СПб.: Политехника, 2015. – С. 15-30, 36-85, 125-140.
Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Новое знание, 2016.
Лакомова Л.И. Организация, оборудование и технология продажи товаров. – М.: Экономика, 2018.
Лунев В. Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, 2015. - 218 с.
Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Банки и бир-жи, ЮНИТИ, 2018. - 456 с.
Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих процессов. М.: Проспект, 2018. - 423 с.
Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. - № 4. – С. 31-36.
Носов А.А. Коммерческая деятельность. М.: ЮНИТИ, 2018. - 289 с.
Осипова Л.В., И.М. Синяева. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019. - 255с.
Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Практикум. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2019.
Панкратов Ф.Г., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2016.
Панкратов Ф.Г., Серегина К.К. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА-М, 2015.
Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности: Учебник. - М: Юрист, 2018.
Хотинская Г.И., Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятия сферы услуг). Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2015. — 240 с.
Ящур Д.Д., Русак Е.Н. Организация торговых процессов. М.: ЮНИТИ, 2018. - 402 с.

Приложения

Приложение 1

Ранжирование глобальных проблем ООО «СтройПрогресс»

Глобальные и локальные проблемы	Ранг важности	Комментарии
Система управления	1
Стратегия развития	1	В организации существует стратегическое планирование. Разработка стратегии входит в обязанности Генерального директора.
Организация системы управления	3	Система управления отлажена, при необходимости в рабочем порядке вносятся коррективы.
Регламентация процессов управления	2	Регламенты играют важную роль в обеспечении четкости, стабильности, преемственности управления. В организации процесс регламентации управления в настоящее время завершается, что позволило значительно повысить эффективность управления.
Информатизация и компьютеризация	5	Проблемы такой нет, все рабочие места компьютеризированы, новые технологии отслеживаются и при необходимости внедряется новое программное обеспечение, информационные системы.
Корпоративное управление	1	Организация не уделяет внимание корпоративной культуре, имиджу, формированию и поддержанию сильной команды.
Управление техническим развитием	2
Новая техника и технология	1	Постоянно отслеживаются новые технологии, изучается опыт отечественных и зарубежных производителей.
Капитальное строительство и ремонт	3	Производственные площади и склады арендованные, в настоящее время осуществляется поиск площадей для складских помещений
Механизация производства	4	Модернизация и механизация осуществляется непрерывно в целях повышения производительности оборудования.
Качество продукции	2	Огромное внимание уделяется качеству, так как это одно из основных конкурентных преимуществ.
Управление производством	4
Подготовка производства	3	Осуществляется в текущем порядке, 1 раз в месяц профилактический ремонт.
Охрана труда и техника безопасности	2	Соблюдается, принимаются меры для обеспечения безопасности.
Управление персоналом	6
Персонал	1	Высококвалифицированный персонал – основа успеха компании
Социальное развитие	2	Обучение, повышение квалификации. Организация выделяет средства на это.
Обслуживающее хозяйство	3	Собственное небольшое.
Управление экономикой и финансами	5
Собственность предприятия	2	Назрела проблема по приобретению в собственность производственных и складских помещений.
Экономическое развитие	1	Прибыль не изымается, а вкладывается в экономическое развитие.
Финансы и бухгалтерский учет	3	Финансовый учет ведет бухгалтер.
Труд и заработная плата	4	В настоящее время разрабатывается система оплаты труда для мотивации персонала.
Управление маркетингом	3
Маркетинг продукции	1	На предприятии нет специалиста по маркетингу
Сбыт продукции	2	Постоянная работа над сервисом.
Материально-техническое снабжение	3	Постоянный поиск оптимальных поставщиком
Транспорт	4	Преимущественно арендованный
Внешнеэкономическая деятельность	5	Отсутствует

Приложение 2

Определение сильных и слабых сторон ООО «СтройПрогресс»

Параметры оценки	Сильные стороны		Слабые стороны
1. Организация	Опыт работы на рынке		Высокая текучесть кадров
	Репутация предприятия		Нехватка профессиональных кадров
	Активная позиция руководства предприятия по отношению к реорганизации и улучшению деятельности предприятия		Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
	Наличие дилерской сети и сервисной службы		Слабая активность дилеров, неразработанная система их обучения
	Внедрение СМК, аттестация по ИСО 9001-2000		Неразработанная система обучения новых сотрудников

2. Производство	Наличие всех основных цехов и переделов, необходимых для производства элементов кровли, водосточной системы, крепежа		Высокая степень износа оборудования и моральное его устаревание. Длительные сроки изготовления оборудования и запасных частей. Отсутствие на складе наиболее востребованных позиций
	Инвестиции в обновление производственных мощностей в связи с высокой степенью износа		Недостаточное количество продукции высокой категории качества в ассортиментном ряду
	Широкий спектр предлагаемых потребителю дополнительных услуг		Средняя удовлетворённость потребителей качеством производимой продукции
	Надежность каналов поставки сырья и материалов		Недостаточный контроль качества, высокие издержки на брак
	Широкий ассортимент		Нарушение сроков поставки
3. Финансы	Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими материал на выгодных условиях		Относительно высокая стоимость оборудования
4. Инновации	Модернизация существующих и освоение новых видов оборудования для производства продукции		Недостаток прогрессивных технологий, оборудования с характеристиками, близкими параметрам ведущих мировых производителей
5. Маркетинг	Инвестирование в маркетинг и продвижение продукции		Отсутствие чётко сформулированной маркетинговой стратегии
Параметры оценки		Возможности	Угрозы
1. Спрос		Рынок ПФО представляет значительные возможности для роста;	Изменение структуры спроса
2. Конкуренция		Изменение масштабов бизнеса компании за счет слияния, поглощения мелких компаний, диверсификации производства	Усиление конкуренции, появление на рынке продукции с уникальными техническими характеристиками
			Организация совместных производств с крупными фирмами, появление оборудования с лучшим соотношением цена/качество
			Проникновение на рынок дешёвой продукции азиатских производителей
			Условное выравнивание цен на продукцию различных производителей за счет кредитов и лизинга
3. Сбыт		Готовность региональных фирм к сотрудничеству по продажам и обслуживанию
4. Экономические факторы		Увеличение рыночной устойчивости и платёжеспособности организаций	Резкое увеличение процентных ставок по кредитам
		Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации различных проектов (обновление производства, внедрение новых технологий, расширение производства и т.п.)	Высокие темпы инфляции, значительное увеличение тарифов естественных монополий и цен на исходные материалы
5.Научно-технические факторы		Новые технологии коммуникаций с потребителями	Утечка конфиденциальной информации
		Появление нового оборудования и технологий
6. Политические и правовые факторы			Изменение законодательства, ужесточение налогового режима
			Изменение таможенных процедур и пошлин на ввоз/вывоз продукции
7. Природные факторы			Стихийные бедствия (наводнения, землетрясения, пожары)
8. Международные факторы			Война, террористические акты, осложнение отношений между РФ и другими государствами

Приложение 3

Соотношение количества заказов в процентах, суммарной

выручки, тоннажа и количества потребителей

ООО «СтройПрогресс» в 2019 г.

Объём годовой отгрузки тонн	Количество заказов			Сумма реализации			Число потребителей	Абсолютная дельта от базовой цены	Средняя наценка/скидка
Объём годовой отгрузки тонн	Число	%	Итого %	Рублей	%	Итого %	Число потребителей	Абсолютная дельта от базовой цены	Средняя наценка/скидка
от 2560	889	11,39%	11,39%	79 207 734,89р.	23,44%	23,44%	2	-3 403 655,81 р.	-4,30%
от 1280 до 2560	287	3,68%	15,07%	33 509 554,67р.	9,92%	33,36%	2	1 297 144,48р.	3,87%
от 640 до 1280	749	9,60%	24,67%	49 129 683,04р.	14,54%	47,90%	6	-2 752 859,22р.	-5,60%
от 320 до 640	1390	17,82%	42,49%	42 058 857,86р.	12,45%	60,35%	10	-2 770 476,72р.	-6,59%
от 160 до 320	1415	18,14%	60,63%	46 974 791,66р.	13,90%	74,25%	20	-583 654,20р.	-1,24%
от 80 до 160	1212	15,53%	76,16%	36 268 683,36р.	10,73%	84,98%	27	3 168 652,76р.	8,74%
от 40 до 80	396	5,08%	81,24%	16 717 440,32р.	4,95%	89,93%	26	-617 854,90р.	-3,70%
от 20 до 40	212	2,72%	83,95%	10 931 516,83р.	3,24%	93,16%	29	409 631,69р.	3,75%
от 10 до 20	486	6,23%	90,18%	12 736 598,98р.	3,77%	96,93%	72	-73 736,38р.	-0,58%
от 0 до 10	766	9,82%	100,00%	10 363 935,15р.	3,07%	100,00%	302	114 927,05р.	1,11%
ИТОГИ	7802	100,00%		337898796,76	100,00%		496	-5 211 881,24р.	-1,54%

Приложение 4

Матрица выбора конкурентной стратегии Томпсона и Стрикланда для ООО «СтройПрогресс»

Быстрый рост рынка

II КВАДРАТ СТРАТЕГИЙ I КВАДРАТ СТРАТЕГИЙ

1. Пересмотр стратегий 1. Концентрированный рост

концентрации 2. Интегрированный рост

2. Горизонтальная 3. Диверсифицированный рост

интеграция или слияние

3. Сокращение

4. Ликвидация

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

III КВАДРАТ СТРАТЕГИЙ IV КВАДРАТ СТРАТЕГИЙ

1. Сокращение расходов 1. Центрированная

2. Диверсификация диверсификация

3. Сокращение 2.Конгломеративная

4. Ликвидация диверсификация

3. Совместное предприятие

в новой области

Медленный рост рынка

Приложение 5

Общий балл конкурентоспособности и привлекательности

сегментов «водосточные системы» и «профнастил»

Критерии привлекательность сегмента	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10		Итоговая оценка Водосточные системы	Итоговая оценка Профнастил
Критерии привлекательность сегмента	100%	Водосточные системы	Профнастил	8,10	4,75
Объем продаж сегмента высокий	12%	10	8	1,2	0,96
Темпы роста сегмента высокие или превышает темпы роста рынка	10%	9	5	0,9	0,5
Кол-во игроков в сегменте незначительно	9%	3	2	0,27	0,18
Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне	10%	8	4	0,8	0,4
Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте	5%	10	9	0,5	0,45
Низкий уровень культуры использования продукта (значит есть возможность роста)	14%	8	4	1,12	0,56
Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж продукта)	12%	8	3	0,96	0,36
На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности	15%	7	2	1,05	0,3
Прогнозируется долгосрочный рост сегмента	8%	10	8	0,8	0,64
Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны	5%	10	8	0,5	0,4

Приложение 6

Рекомендации по интерпретации положения сегмента в матрице McKinsey

Привлекательность сегмента	Высокая (8-10 баллов)		Высокий потенциал	Высокий потенциал
	Средняя (4-7 баллов)	Низкий потенциал		Высокий потенциал
	Низкая (0-3 балла)	Низкий потенциал	Низкий потенциал
		Низкая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Высокая (8-10 баллов)
		Конкурентоспособность сегмента

Приложение 7

Объемы продаж профнастила в Москве, м²

Месяц	Год
	2015		2016		2017		2018		2019
	Объем продаж	Цена, м²	Объем продаж	Цена, м²	Объем продаж	Цена, м²	Объем продаж	Цена, м²	Объем продаж	Цена, м²
Январь	345	252	247	225	256	275	273	260	295	321
Февраль	415	252	422	235	438	275	467	260	503	321
Март	478	252	323	235	335	275	357	260	385	321
Апрель	657	325	789	375	818	375	873	260	941	395
Май	796	325	882	375	915	375	976	260	1052	395
Июнь	1057	325	1245	375	1291	375	1378	312	1485	395
Июль	1025	325	1345	375	1395	375	1488	312	1604	395
Август	1021	325	1444	375	1497	375	1598	312	1722	395
Сентябрь	1245	325	956	375	991	375	1058	312	1140	395
Октябрь	897	252	789	375	818	375	873	312	941	395
Ноябрь	863	252	874	375	906	275	967	312	1042	375
Декабрь	678	252	758	275	782	275	835	312	900	375
Итого:	9477	-	10074	-	10443	-	11143	-	12019	-

Приложение 8

Объемы продаж элементов водосливной системы в г. Москва, шт.

Элемент водосливной системы		Год
		2015		2016					2017			2018			2019
1. Водосточная воронка		183	98,00	189,04		100,25			195,28	108,07		204,26		112,94	213,66		116,66
2. Водосточная труба		240	72,20	253,44		73,07			267,63	74,97		273,79		76,84	280,09		77,46
3. Желоб		2954	50,00	3086,93		52,15			3225,84	55,96		3371,00		57,24	3522,70		57,93
4. Конек простой	160		38,75		174,24		40,00	189,75			40,89	207,39	41,91			226,68	43,80
5. Конек фигурный	59		84,50		61,83		84,92	64,80			86,88	69,83	87,22			75,26	87,22
6. Колено	541		76,80		583,20		80,79	628,69			85,24	677,73	85,66			730,59	86,35
Итого:	4137				4348,68			4571,99				4804,01				5048,97

Приложение 9

Иерархическая структура работ по реализации плана маркетинга

Приложение 10

Оценка критериев привлекательности рынка реализации

водосточных систем и профнастила

Критерии привлекательности сегмента производства и реализации водосточных систем и профнастила	Вес фактора
Объем продаж сегмента высокий	12%
Темпы роста сегмента высокие или превышает темпы роста рынка	10%
Кол-во игроков в сегменте незначительно	9%
Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне	10%
Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте	5%
Низкий уровень культуры использования продукта (значит есть возможность роста)	14%
Сила конкурирующих брендов не велика (низкий уровень знания, лояльности, несформированный имидж продукта)	12%
На рынке существуют неудовлетворённые и скрытые потребности	15%
Прогнозируется долгосрочный рост сегмента	8%
Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) минимальны	5%
Итого	100%

Приложение 11

Затраты на оплату труда

Должности	Численность чел.	Среднемесячная зарплата на 1 чел., тыс. руб.	Всего затрат по зарплате в месяц, тыс. руб.	Начисления в социальные фонды, тыс.руб.	Итого, тыс.руб
*Администрация*
Директор	1	30.00	30.00	7.8	30.78
*Бухгалтерия*
Гл. бухгалтер	1	22.00	22.00	5.72	27.72
Помощник - бухгалтера	1	15.00	15.00	3.9	18.90
*Отдел продаж*
Администратор	3	15.00	45.00	11.7	56.7
Администратор (склада)	2	10.00	20.00	5,2	25,2
Менеджер по продажам	9	13.00	117.00	30.42	147,42
Сотрудник склада	6	11.00	66.00	22.88	88,88
*Вспомогательный персонал*
Охранник	6	10.00	60.00	15.6	75,6
Водитель - экспедитор	4	11.00	44.00	11.44	55.44
Грузчик	6	10.00	60.00	15.6	75,6
Электрик	3	8.00	24.00	8.32	32.32
Уборщица	3	7.00	21.00	5.46	26.46
Итого 45					661.02