Содержание:

Введение

В современном бизнесе ценность любой компании являются люди, которые работают в ней. Эффективная деятельность персонала может способствовать процветанию компании. Следовательно, мотивация персонала – одно из ключевых направлений политики любого предприятия.

Система мотивации – рабочий инструмент менеджера, который помогает ему в достижении намеченных целей. Самой эффективной системой управления мотивацией является та, которая позволяет достигать цели с наименьшими финансовыми и прочими затратами. Система постоянно функционирует в компании, однако руководитель не может использовать одни и те же способы мотивации персонала на разных этапах жизни компании: становления, роста, зрелости, смерти. Те методы мотивации, которые разработаны раз и навсегда, является неэффективными.

Следовательно, изучение управления мотивацией персонала на каждом этапе жизненного цикла компании имеет важное значение для всех компаний, так как это может сильно воздействовать на эффективность бизнеса.

Изучение вопросов управления мотивацией в жизненном цикле компании имеет немалое значение для современного бизнеса, так как эффективная деятельность персонала может способствовать процветанию и успеху компании. Исследование данного аспекта проводится в двух направлениях: мотивация персонала и жизненный цикл организации.

Объектом исследования является компания ООО «Автосервис Приволжский».

Предмет исследования – управление мотивацией персонала.

Целью работы является анализ системы управления мотивацией персонала.

Для реализации данной цели были поставлены следующие задачи:

• определить и систематизировать теоретические подходы к управлению мотивацией, рассмотреть роль мотивации в развитии персонала компании;
• рассмотреть модели жизненного цикла организации, выявить связь жизненного цикла организации и мотивации;
• провести анализ управления мотивацией персонала;
• разработать предложения по совершенствованию управления мотивацией персонала в компании.

В ходе исследования были использованы следующие методы исследования: анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование, логический метод, метод эксперимента, а также анализ вторичной информации: учебной и научной литературы, публикаций в периодических изданиях, анализ документов компании.

Теоретическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в том, что была рассмотрена связь жизненного цикла организации и мотивации персонала, а также определена роль мотивации на различных этапах ее развития.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в развитии организаций

1.1. Роль мотивации в развитии организации

В большинстве организаций самые сложные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры, связаны с отношениями с персоналом. Управление человеческими ресурсами является по меньшей мере такой же проблемой, как и управление природными ресурсами для человечества.

Понимание мотивации сотрудников и изучение собственной роли менеджера может помочь ответить на некоторые трудные вопросы, возникающие в процессе управления мотивацией персонала в компании. Как стимулировать развитие подчиненных, чтобы дать им возможность взять на себя большую ответственность? Как создать организационный климат, в котором сотрудники растут, работают с энтузиазмом и учатся управлять собой? Как в полной мере использовать рабочую силу в организации?

Для того, чтобы ответить на все эти вопросы для начала нужно понять, что такое мотивация и как ей управлять.

Мотив - это внутренние мотиваторы одного или группы сотрудников. Другими словами, это то, что движет человеком. Мотивация используется в сформировании мотивов: индивидуальных для одного человека и коллективных для группы людей. Кроме того, мотивацию следует понимать, как процесс воздействия внешних раздражителей на мотивы. Для того чтобы эффективно управлять мотивацией сотрудников, руководитель должен найти систему стимулов, способных влиять на внутреннюю мотивацию сотрудников. Таким образом, мотивация – воздействие на поведение человека с целью удовлетворения своих потребностей под влиянием внутренних мотивов и внешних стимулов.

Для того, чтобы правильно определить, как правильно и эффективно управлять мотивацией персонала в компании, нужно посмотреть на историю эволюции концепций мотивации (табл. 1).

Таблица 1

Эволюция концепций мотивации

Существуют теории мотивации, которые полно раскрывают понятие мотивов труда человека, а также дают подробные инструкции по управлению данных мотивов в организации (табл. 2).

Таблица 2

Основные теории мотивации

Однако следует заметить, что данные традиционные теории мотивации в современных реалиях бизнеса могут быть не только бесполезными, но и иметь отрицательное влияние на мотивацию сотрудников компании. Вследствие чего, может только увеличиться текучка кадров в организации.

Именно поэтому возникает вопрос в создании новых современных теорий мотивации, которые смогут соединить в себе и основные аспекты традиционных концепций, и требования, возникшие в современных условиях функционирования экономики. Кроме этого, необходимо обратить внимание именно на индивидуальные особенности человека, а также на то, чтобы теории подходили для применения в российской деятельности.

Краткая характеристика таких теорий мотивации представлена в табл. 3.

Таблица 3

Современные теории мотивации

Существование столько огромного количества теорий мотивации затрудняют понимание управленцев, как именно управлять персоналом. Однако не стоит забывать, что для наиболее эффективного управления мотивацией персонала, менеджер должен знать [46, с.1387]:

• теорию человеческого поведения;
• индивидуальные различия сотрудников;
• себя и свои возможности;
• кто является «учителем» в организации;
• никогда нельзя останавливаться, нужно всегда учиться новому.

Рассмотрим каждый из пунктов поподробнее.

Теория человеческого поведения

В современном мире очень мало людей находятся под влиянием основных физиологических потребностей, однако, время от времени они осознают необходимость в них, например, когда не спят сутки, испытывают сильный голод или должны подчиняться зову природы. В примитивных или бедных обществах голод, жажда и выживание часто являются основными мотиваторами. После удовлетворения основных потребностей более важными мотиваторами становятся психологические потребности, такие как самоуважение, социальное одобрение и самореализации, как показано в пирамиде А.Маслоу (рис.1) [49].

Рисунок 1. - Пирамида потребностей А.Маслоу

Важным элементом в подходе любого менеджера к своей работе является теория человеческой мотивации, без которого он, вероятно, не сможет вести себя последовательно, и у него не будет оснований для принятия оптимальных кадровых решений.

Доктор Фредерик Херцберг дифференцировал мотиваторы от факторов поддержания[47]. В то время как мотиваторы заставляют человека быть продуктивным, поддерживающие факторы просто предотвращают неудовлетворенность.

Ф.Херцберг выделил пять мотиваторов[47]:

1. Само произведение.
2. Достижение.
3. Распознавание.
4. Ответственность.
5. Продвижение.

Пять факторов технического обслуживания, определенные Ф.Херцбергом, - это:

1. Политика и администрирование компании.
2. Надзор.
3. Зарплата.
4. Межчеловеческие отношения.
5. Условия труда.

Хорошая зарплата и приятные условия труда помогают удержать работника от неудовлетворенности, но не мотивируют его усердно трудиться. Работник, скорее всего, будет упорно работать над задачами, которые он находит для себя наиболее интересными. Некоторые люди получают удовлетворение или вознаграждение от выполнения любой сложной задачи, будь то вычислительная, канцелярская, механическая, физическая или управленческая. Люди будут упорно трудиться, чтобы удовлетворить себя, добиваться успеха и признания.

Кроме того, руководителю необходимо следить за моральным состоянием своих подчиненных и знать, как сотрудники чувствуют себя на работе. В идеале менеджер должен прислушиваться к жалобам и принимать меры по улучшению условий жизни сотрудников в компании. Опросы групп сотрудников могут помочь выявить проблемные места, чтобы определить конструктивные действия для повышения морального духа и эффективности работников.

Успешный лидер должен знать теорию человеческого поведения, которая позволяет ему анализировать поведение людей, чтобы действовать мудро и последовательно.

Индивидуальные различия сотрудников

Люди всего мира различаются по своим характеристикам из-за наследственности и воспитания, а также от своего окружения.

Человек вкладывает в свою работу определенные ожидания и модели поведения. Менеджер не может изменить его основную структуру личности, однако он может создать среду, в которой сотрудник, с одной стороны, будет вознагражден за свои усилия и хорошую работу, а с другой - иногда наказан в случае непослушания. Кроме того, все, что иногда нужно сделать, - это устранить барьеры или источники неудовлетворенности, которые могут мешать продуктивному труду.

Более того, очень важна оценка персонала. Некоторые промышленные психологи обучают сотрудников и линейных менеджеров методам взаимного просмотра и аналитическим методам оценки сотрудников.

Знать себя

Большинство людей в большей степени обращают внимание на других, нежели на себя самого. Поэтому менеджер должен предлагать конструктивную критику подчиненному, чтобы он смог увидеть себя более объективно.

Для того чтобы получить наиболее полное и точное представление о себе, нужно обязательно получать обратную связь о своих действиях. Некоторые работники получают обратную связь напрямую от своего босса, другие получают обратную связь непосредственно после консультирования со специалистами-психологами. Кроме того, очень полезными являются различные тренинги, например, по развитию менеджмента.

Таким образом, любые из приведенных методов направлены именно на повышение уровня осознания человеком самого себя, что положительно скажется на работе сотрудника.

Роль «учителя»

Самая основная роль - роль менеджера. Задача руководителя состоит в том, чтобы создать подлинные отношения с подчиненными, чтобы они понимали его ожидания и ценили его последовательность. Только так руководитель может создать среду, в которой работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Более того, роль руководителя часто аналогична роли учителя. Главное, не забывать, что чрезмерный контроль, дисциплина и руководство над подчиненным будут иметь еще худший эффект, подавляя инициативу, творчество и продуктивность.

Нужно всегда учиться новому

Если менеджер хочет соответствовать требованиям ежедневно меняющегося бизнеса, он должен продолжать изучать людей, не забывая о самом себе. Устаревшие методы могут не только бесполезными, но и опасными для управления мотивацией персонала в компании.

Также нужно учитывать ошибки, которые могут возникнуть при построении системы мотивации в организации [6, с.204]:

1. Стимулирование вместо мотивации. Руководитель должен следить за тем, что внешние, в особенности, материальные методы стимулирования преобладали над внутренними мотивами сотрудника.
2. Выбор неверного способа или инструмента мотивации. Управляющий должен знать все мотиваторы сотрудника. Помочь в этом может составление индивидуальных карт мотиваторов для каждого из работников.
3. Социальная или иная справедливость мотивации. Любое вознаграждение должно подкрепляться вкладом работника в его работу, а также оно должно восприниматься как справедливое.
4. Отсутствие системности в работе с мотивацией. Здесь необходим регулярный анализ работы системы мотивации, проведение мероприятий по развитию потенциала сотрудников.

1.2. Жизненный цикл организации и его связь с мотивацией персонала

Пристальное внимание к теориям жизненного цикла организаций существовало всегда, так как менеджеры всегда стремятся понять закономерности и механизмы развития компаний. Кроме того, знание этапа жизненного цикла, на котором находится компания, дает возможность не только прогнозировать будущее организации, но и помогает подготовить менеджеров к трудностям, с которыми они могут столкнуться в процессе развития.

Существует значительное количество моделей жизненного цикла организации, среди которых наиболее известными являются следующие [23, с.251].

1. И.Адизес в своем исследовании "Теория жизненных циклов организации" описал десять стадий: ухаживание, младенчество, "давай-давай", юность, расцвет, упадок, аристократия, ранняя бюрократизация, бюрократизация, смерть (рис. 2).

Рисунок 2. - Модель жизненного цикла по И.Адизесу

1. В своей работе Г.Липпитт и У.Шмидт выделили три стадии: рождение, юность и зрелость.
2. Ф.Лиден в своей модели выделил следующие этапы: адаптация и создание ниши в изменяющейся среде, приобретение ресурсов и разработка методов рабочих процедур, постановка целей и получение прибыли, поддержание поведенческих паттернов и институционализация структур.
3. Л.Грейнер в своей модели жизненного цикла выделил стадии, обусловленные необходимостью преодоления кризисов: творчество, формализация, делегирование, координация, сотрудничество (рис.3).

Рисунок 3. - Модель жизненного цикла Л.Грейнера

Наиболее популярной и часто используемой является модель жизненного цикла организации И.Адизеса. Для этого есть несколько причин:

• Модель похожа на развитие живого организма, что упрощает ее понимание.
• Модель является универсальной для любой организации.
• Жизненный цикл не всегда заканчивается «смертью» компании, некоторые из его стадий могут длиться бесконечно.
• Любая компания может вычислить свой этап жизненного цикла, для этого нужно лишь пройти тест-анкету на сайте разработчика модели.

Жизненный цикл компании по И.Адизесу состоит из 10 стадий[2]. Рассмотрим отдельно каждую стадию жизненного цикла, включая управление мотивацией персонала на нем.

• Ухаживание

На данном этапе как таковой организации еще не существует. Создатели организации горят идеей, часто даются обещания, которые в конечном итоге не будут выполнены.

На данной стадии отсутствует необходимость создания системы мотивации, так как персонала еще нет.

• Младенчество (Высокая активность)

На данной стадии только начинается формирование системы вознаграждения за результат.

Кроме этого, на данном этапе следует реализовывать ту функцию, ради которой создавалась организация. В противном случае наступит «смерть во младенчестве» компании.

• Детство (Давай-давай)

На данной стадии члены организации должны начать работать на свой результат, проявлять то, на что они способны. Появляется вознаграждение за результат, что является главным мотивом для сотрудников компании.

Именно на этом этапе компания становится полноценной жизнеспособной системой, возрастает необходимость в системе мотивации, растет количество правил в организации.

• Юность

На этом этапе компании требуется стабильность, четкие правила и приоритеты.

Что касается мотивации, то она направлена на вознаграждение за результаты сотрудника и его правильное поведение в компании.

Тут же может возникнуть «кризис» несоблюдения правил сотрудниками, что может привести к смене лидера, а, следовательно, к «старению» организации, из-за неумелых действий нового руководства.

• Расцвет

На данной стадии в компании уже имеется руководство, организационная структура, согласованная система вознаграждения персонала. Стратегии, которые разрабатываются в компании, направлены на удовлетворение потребностей клиентов.

Система мотивации на стадии «расцвет» достигает своего пика за счет того, что организации начинает уделять особое внимание материальным и нематериальным методам мотивирования сотрудников. Система мотивации стремится заполнить пробелы в уже существующей системе, а также повысить эффективность работы сотрудников. Таким образом, на данном этапе в мотивацию включается работа на результат и достижения.

• Стабильность (Зрелость)

В этой стадии на первое место выходят общий результат, сбалансированность и стабильность, так как пик развития компании уже пройден. Также появляются конкуренты, которые могут дать возможность для роста, тогда компания сможет дальше продолжать развиваться. Однако чем дольше компания не принимает никаких прорывов, а стремится к традициям и общности, тем быстрее она перейдёт в стадию старения.

Для того чтобы компания смогла продолжить свое развитие, ей следует полностью изменить систему мотивации, стиль руководства, что в совокупности поможет эффективно управлять сотрудниками и вернуть тот успех, который был достигнут в прошлом. Изменения должны быть направлены на реанимацию мотивов работников, чтобы они соответствовали новой системе мотивации.

• Аристократия

Система мотивации все больше ориентируется на общий успех и результат, что показывает низкие результаты компании. Однако система вознаграждения по по-прежнему мотивирует сотрудников к взаимодействию.

В компании все меньше и меньше внимания уделяется удовлетворению социальных потребностей сотрудников, высказывание собственного мнения не приветствуется, менеджеры не обращают внимание на новые технологии и инновации, не стремятся к завоеванию новых рынков.

Однако, даже при таких условиях существует возможность нового роста компании, но с огромным количеством усилий. Для решения проблемы необходимо обращать внимание на опросы сотрудников, чтобы выявить критические ситуации в компании.

Однако для анализа мотивации наиболее подходящей считается модель Л.Грейнера[45].

Глава 2. Анализ управления мотивацией на различных этапах развития компании ООО «Автосервис Приволжский»

2.1. Общая характеристика ООО «Автосервис Приволжский»

Общество с ограниченной ответственностью «Автосервис Приволжский» (ООО «Автосервис Приволжский») было образовано в 2010 году. Адреса компании:

• Юридический: 603032, г. Н.Новгород, ул.Вали Котика, 10 6.
• Фактический (офис): 601015, Н.Новгород, Базовый прозд,3.

Миссия компании: «Мы помогаем нашим клиентам обслуживать их автомобили быстро, качественно и за разумные деньги, потому что искренне считаем, что Качество не должно стоить дорого.»[25]

Компания гарантирует высокое качество услуг с применением новейших технологий и оборудования для клиентов, чтобы автомобиль стал для них источников комфорта и безопасности.

Основным видом деятельности организации является техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств, а именно:

1. Ремонт подвески.
2. Заправка кондиционера.
3. Замена технических жидкостей.
4. Диагностика двигателя.
5. Ремонт тормозной системы.
6. Диагностика АКБ.

Организационная структура компании ООО «Автосервис Приволжский» представлена на рис.4. Это линейно–функциональная структура, которая подразумевает принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними. Компанию возглавляет директор, который берет на себя всю полноту власти и возглавляет коллектив.

Рисунок 4. - Организационная структура ООО «Автосервис Приволжский»

Руководитель компании – директор - осуществляет общее руководство производственным процессом и принимает решения по всем вопросам, включая прием и увольнение работников, заключает договоры.

Функциональные обязанности директора ООО «Автосервис Приволжский»:

• Обеспечение соблюдения законности в деятельности компании.
• Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью компании.
• Организация работы организации с целью достижения эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

Администрация подчиняется директору компании и осуществляет работу по экономическому планированию, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности компании в соответствии с запросами рынка с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия.

Функции административного отдела:

• Осуществление и согласование с директором текущих планов и заключенных договоров с обоснованием и расчетам по ним.
• Составление среднесрочных и долгосрочных планов деятельности компании.
• Взаимодействие с другими структурными подразделениями компании.

Отдел снабжения также подчиняется напрямую директору. В состав данного отдела входят мастера-приемщики (два сотрудника). Мастер-приемщик является связующим звеном между клиентом и мастером (автомехаником). Именно он продает услуги клиенту в автосервисе.

В функционал отдела снабжения входит:

• Планирование работы по ремонту автомобиля клиента.
• Предварительная запись клиентов, прием автомобиля у них.
• Проверка наличия неисправности автомобиля клиента.
• Подбор и выписывание запасных частей.
• Консультирование клиентов: стоимость услуг, разбор технических вопросов, плановое техническое обслуживание автомобиля.
• Объяснение клиенту причин ремонта и неисправностей автомобиля, консультирование по срокам выполнения ремонта.
• Делегирование задач между автомеханиками, согласно их квалификации, профилем и загруженностью.
• Проверка качества оказываемых услуг, выполненных работ.
• Выставление счета клиенту с описанием всех затрат.
• Демонстрация выполненных работ клиенту, определение сроков проведения следующего технического обслуживания автомобиля.
• Получение отзыва о проведенной работе мастеров.

Складской отдел осуществляет работу на складе: принимает, по возможности, проверяет товар (запасные части), раскладывает его на складе и выдает по запросу автосервиса.

К функциям сотрудников складского отдела относятся:

• прием продукции на склад;
• выдача (отпуск) продукции со склада;
• хранение продукции на складе, их внутреннее перемещение;
• проверка товарно-сопроводительных документов;
• учет и ведение складской документации.

Ремонтный цех также подчиняется директору ООО «Автосервис Приволжский». В данный отдел входят автослесари (в составе 20 сотрудников), автоэлектрик-диагност (2 сотрудника), моторист (2 сотрудника) и уборщик производственных помещений (1 сотрудник). Данный отдел непосредственно занимается основной деятельностью компании – ремонтом автотранспорта.

2.2. Определение этапа жизненного цикла компании

Для того, чтобы определить этап жизненного цикл компании, нужно провести специальную поэтапную диагностику, разработанную бизнес-аналитиком ООО «Глобал Консалтинг» Еленой Дудченко[8]. Основные элементы, позволяющие определить этап жизненного цикла компании, представлены на рис.5. Данная методика неоднократно исследовалась специалистами, что в итоге подтвердило ее жизнеспособность для различных компаний.

Этап 1.

Рынок услуг автосервиса в России продолжает расти – за последние пару лет он в среднем прибавлял порядка 10 млрд рублей ежегодно.

На рынке обслуживания и ремонта автомобильных средств можно заметить высокую жесткую конкуренцию. Поэтому основными задачами для структур автосервиса будут:

• Улучшение качества обслуживания;

• Освоение дополнительных видов работ и ассортимента товаров;

• Привлечение новых клиентов.

Рисунок 5. - Элементы диагностики жизненного цикла организации

Необходимо отметить, что компания ООО «Автосервис Приволжский» не занимает лидирующих позиций на рынке среди всех предприятий в отрасли в России (965 место среди 19,4 тыс. предприятий в отрасли). Однако в Нижнем Новгороде организация занимает не последнее место.

Этап 2.

На данном этапе было проведено интервью с директором для заполнения «пробелов» в определении жизненного цикла компании. Все вопросы были разделены на блоки: стиль лидерства, стратегия, структура, кадровый состав, система вознаграждения.

Блок 1. Стиль лидерства

Лидер в компании – директор, стремящийся к том, чтобы подчиненные могли брать ответственность за свои решения. Однако, это не отрицает того, что при всех спорных и трудных ситуациях, сотрудники могут обратиться напрямую к руководителю и получить от него ответы на интересующие вопросы.

Таким образом, в компании стиль лидерства - демократический.

Блок 2. Стратегия.

Компания на рынке уже 10 лет.

Миссия и стратегия четко сформулированы, работники компании четко их знают и придерживаются.

Следуя намеченной миссии, сотрудники организации понимают причины существования компании – фокусирование на клиентах для удовлетворения их потребностей.

Блок 3. Структура

В компании сформирована организационная структура. Тип организационной структуры — линейно-функциональная. В подчинении у директора 4 подразделения, что является оптимальным значением.

Процесс управления официально регламентирован. Существует Устав, в котором прописаны полномочия и требования для сотрудников. Люди понимают к кому конкретно обращаться за помощью по тем или иным вопросам.

Таким образом, можно сделать вывод, что в компании время принятия решений достаточно быстрое, что положительно сказывается на эффективности компании на рынке.

Блок 4. Кадровый состав

В данном блоке был проведен анализ структуры персонала, что показало, что большинство сотрудник работают в ремонтном цехе. Текучесть кадров незначительная. В компании имеется стабильная управленческая команда – администрация.

Блок 5. Система вознаграждения

Для всех категорий работников существует система мотивации на результат. Каждый из сотрудников прекрасно понимает за что и почему выдается премия.

Этап 3.

Было проведено анкетирование руководства компании – директора. Для это был проведен тест на определение этапа жизненного цикла согласно концепции И. Адизеса, который доступен на сайте lifecycle.adizes.com. [37]. Подробная форма данного теста представлена в Приложении 3.

В результате анкетирования с помощью данного теста был получен результат, представленный на рис. 6.

Рисунок 6. - Результаты анкетирования по определению стадии жизненного цикла компании

Этап 4.

На данном этапе были проведены вычисления, согласно финансовым показателям компании.

По данным аудиторского сайта:

- актив компании - 59,9 млн. руб. (964 место среди 19,4 тыс. предприятий в отрасли)

- выручка за год - 23,5 млн. руб. (2664 место).

• Чистая прибыль

Согласно полученным данным, чистая прибыль в компании увеличилась с 1906 тыс. рублей (2018 г) до 2127 тыс. рублей (2019 г).

Рост прибыли произошел из-за увеличения клиентской базы, а также после заключения новых договоров.

На рис. 7 можно заметить, что норма чистой прибыли компании заметно превышает среднее значение по отрасли и среди микропредприятий в Нижнем Новгороде.

Вывод: чистая прибыль увеличилась.

• Рентабельность продаж

Согласно полученным данным после анализа финансовых показателей, рентабельность продаж выросла с 24.9% в 2018 году до 30.1% в 2019 году.

Также стоит обратить внимание на анализ организации аудиторской компанией[3]. На рис. 7 показано, что рентабельность продаж в компании намного превышает среднее значение по отрасли и среди микропредприятий в Нижнем Новгороде.

Рисунок 7. Анализ аудиторской компанией [3]

Вывод: рентабельность продаж растет.

• Численность персонала

Численность персонала увеличилась с 25 человек до 32 за 2017 по 2019 года. Рост произошел за счет создания новых рабочих мест в компании: увеличение числа сотрудников на должностях мастер-приемщик и автомеханик.

Вывод: увеличение численности персонала.

• Доля рынка

За 2018-2019 гг. были заключены новые договора с другими компаниями, а том числе поступил новый гос.заказ на ремонт автотранспорта ГУ УВД ГУ МВД России по Нижегородской области.

Вывод: рост доли рынка

• Уровень формализации

В компании есть устав, в котором прописаны полномочия и ответственность сотрудников. Однако, в организации действует правило «разрешено все, что не запрещено».

Вывод: средний уровень формализации.

Этап 5.

На данном этапе выносится заключение о стадии жизненного цикла, на котором находится компания. Также, здесь подводятся итоги, обобщается вся собранная и проанализированная информация.

2.3. Анализ системы мотивации в компании

Руководство компания ООО «Автосервис Приволжский» уделяет особое внимание мотивации персонала. Именно поэтому в компании используется достаточно большое количество экономических и неэкономических методов мотивации.

Проведенный анализ управления мотивацией персонала в ООО «Автосервис Приволжский» помог сделать вывод об областях мотивирования персонала организации, методах экономической и нематериальной мотивации, а также выявить положительные и отрицательные стороны системы мотивации. Для большей наглядности анализируемые данные были представлены в виде таблиц и диаграмм.

Для того, чтобы перейти к анализу системы мотивации в настоящее время, следует рассмотреть управление мотивацией на каждом этапе жизненного цикла по Грейнеру с начала основания компании.

1 этап. Креативность (2010 г. – 2013 г.)

Компания ООО «Автосервис Приволжский» была зарегистрирована в мае 2010 года. Организация состояла из 5 сотрудников. Результатом первого года работы был убыток, и только с 2011 года в организации начался постепенный рост финансовых результатов.

Анализ системы мотивации на этапе Креативность

К концу 2013 года в компании произошел рост сотрудников с 5 до 10 человек. Коммуникации между сотрудниками только неформальные, нет четкого разграничения обязанностей, как таковой организационной структуры еще нет. Мотивация персонала по большей степени строится не на фиксированных окладах, а на вознаграждении за краткосрочные результаты, например, количеству привлеченных клиентов в автосервис.

2 этап. Директивное руководство (2014 г. - настоящее время.)

С 2014 года в компании начинается рост не только финансовых показателей, но количества должностей и сотрудников. Появляется необходимость формирования организационной структуры, разграничения ответственности и задач между сотрудниками. Также формируются миссия и стратегия компании.

Анализ системы мотивации на этапе Директивное руководство.

Формируется система вознаграждения сотрудников. Теперь в компании мотивация персонала строится на окладе и премиальной части, то есть система мотивации теперь по большей степени привязана к стандартам качества работы.

Экономические и неэкономические методы мотивирования персонала, применяемые в компании ООО «Автосервис Приволжский», приведены в табл.4.

Таблица 4

Основным экономическим методом является заработная плата – оклад и премии, выдаваемые за результаты работников компании. Также в компании, существует большое количество пособий и льгот: процент от заработной платы возвращается в пенсионный фонд сотрудника, оплачивается медицинское обслуживание и ежегодные медицинские осмотры, компания за свой счет обучает сотрудников как новых, так и уже проработавших определенное время в организации для повышения квалификации, также компания занимается страхованием сотрудников ремонтного цеха, так как работа в данном цеху может быть опасна для жизни человека.

Кроме приведенных методов мотивации в компании также применяются и нематериальные методы, такие как:

• благоприятный социальный климат, так как большинство сотрудников одного возраста, им достаточно просто обо всем договориться между собой;
• стиль руководства, так как в компании всего 32 сотрудника, все совещания и собрания проводятся в довольно неформальном стиле, сотрудники могут спокойно обратиться со своими проблемами в работе к директору;
• в компании проводятся новогодние корпоративы, отмечаются дни рождения сотрудников, юбилеи компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что заработная плата сотрудника является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Размер ее зависит от ежемесячного оклада, зависящего от должности, и премиальной части, зависящей от трудового участия и индивидуальных заслуг сотрудника.

Для того чтобы определить степень удовлетворенности персонала компании системой мотивации, существующей в автосервисе, что их устраивает, что нет, было проведено анкетирование сотрудников. Вопросы анкеты размещены в приложении 4 [7].

В опросе приняли участие 32 человека, то есть все сотрудники компании.

Демографические сведения об опрашиваемых:

1. Возраст (рис.8):

Всех работников компании по возрасту можно разделить на 3 категории:

• сотрудники от 18 до 25 лет – 15% (5 человек);
• сотрудники от 26 до 40 лет – самая многочисленная категория – 75% (24 человек);
• сотрудники от 41 до 55 лет – 10% (3 человек).

Рисунок 8. - Возраст сотрудников компании

1. Пол (рис.9)

Большинство сотрудников компании – мужчины – 87% (28 человек). Женщин в компании составляют 13% (4 человека), они занимают административные должности.

1. Уровень образования сотрудников компании (рис.10):

По уровню образования сотрудников можно разделить на 3 категории:

• сотрудники, имеющие техническое образование, - 84% (27 человек);
• сотрудники, имеющие гуманитарное образование – 12% (4 человека);
• сотрудники, имеющие два образова7ия - техническое и гуманитарное образование – 4% (1 человек).

Рисунок 9. - Пол сотрудников компании

Рисунок 10. - Образование сотрудников компании

1. Занимаемая должность (рис. 11):

В компании имеются следующие должности:

• руководитель – 4% (1 человек);
• служащие – 8% (3 человека);
• рабочие – 84% (27 человек);
• обслуживающий персонал – 4% (1 человек).

Рисунок 11. - Должности, занимаемые сотрудниками компании

Сведения, полученные от опрашиваемых, об их удовлетворенности системой мотивации в компании:

1. Удовлетворенность работой (рис. 12).

Согласно результатам опроса, большинство сотрудников удовлетворены работой в ООО «Автосервис Приволжский» - 28 человек. Однако три (3) сотрудника не полностью удовлетворены работой, а один (1) сотрудник испытывал затруднение в ответе на данный вопрос. Таким сотрудникам был задан дополнительный вопрос о причинах неудовлетворенности работой, все 4 сотрудника ответили, что данная работа в компании не соответствует их полученной специальности.

Рисунок 12. - Удовлетворенность сотрудников их работой

1. Соответствие работы квалификации сотрудников (рис. 13).

Большинство сотрудников считает, что их квалификация вполне соответствует требованием работы в организации (28 человек). Однако 4 человека считают, что их квалификация выше, чем этого требует работа.

Рисунок 13. - Соответствие работы квалификации сотрудников

1. Психологический климат в коллективе (рис. 14).

В целом, все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в компании.

Рисунок 14. - Психологический климат в коллективе

1. Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности для сотрудников организации (рис. 15).

Для большинства сотрудников самой привлекательной служебной деятельностью – возможность реализовывать себя в данной отрасли, в которой они работают (10 человек). Для шести работников приоритетом является возможность общения с клиентами и коллегами по работе. По четыре сотрудника отметили привлекательными для себя возможность приносить пользу людям и служебный рост. Для трех человек приоритетом оказалась возможность руководить коллективом. Самыми непопулярными оказались возможность творчески работать (2 человека), возможность работать без ущерба для здоровья (2 человека) и возможность выполнять высокооплачиваемую работу (1 человек).

Рисунок 15. - Привлекательность служебных деятельностей для сотрудников

1. Удовлетворенность размером заработной платы (рис. 16).

Большинство сотрудников довольны уровнем заработной платы в компании (16 человек). 10 человек выбрали вариант «когда как», так как премиальная часть достаточно высока и зависит от результативности работников. 3 человека не удовлетворены размером оплаты труда, и 3 человека затрудняются ответить на данный вопрос.

Рисунок 16. - Удовлетворенность размером заработной платы

1. Зависимость заработной платы от фактических результатов сотрудника (рис. 17).

Все сотрудники компании считают, что заработная плата, в особенности премиальная часть, зависит от их усилий и результатов. Кроме того, 100% опрашиваемых ответили, что точно знают, за что и почему им выдается премия.

Рисунок 17. - Зависимость з/п от результатов труда

1. Реализация способностей сотрудника на работе (рис. 18).

Лишь 8 человек в полной мере реализуют свои способности на работе. 21 сотрудник реализует более 50% своих способностей, 3 – менее 50%. На вопрос о причинах частичной реализации, 15 человек считают, что нет необходимости использовать способности в полной мере. 5 человек видят причину в низком окладе, а 4 человека не заинтересованы в этом из-за отсутствия продвижения по должности.

Рисунок 18. - Реализация способностей в работе

1. Удовлетворенность сотрудниками системой морального мотивирования в компании (рис. 19).

100% сотрудников удовлетворены системой морального стимулирования в организации.

Рисунок 19. Удовлетворенность системой морального мотивирования

1. Удовлетворенность созданными условиями продвижения в компании (рис. 20).

По результатам опроса 14 человек полностью удовлетворены условиями, которые созданы для продвижения по карьерной лестнице в ООО «Автосервис Приволжский». 17 человек затрудняются в ответе на данный вопрос, и лишь 1 человек считает, что условия продвижения в компании плохие.

Рисунок 20. - Удовлетворенность созданными условиями продвижения

1. Факторы в работе, которые выделяют сотрудники (рис. 21).

В компании 12 человек находят свою работу монотонной и однообразной. Также 12 человек считают, что на работе присутствует неравномерная загруженность в течение рабочего дня. 3 человека выделили такой фактор, как длительная работа за компьютером. По 2 человека разделилось между факторами «боязнь совершить ошибку» и «частая сверхурочная работа», и 1 человек испытывает высокую степень ответственности за принимаемые им решения. Никто из сотрудников не считает, что в компании часто происходят конфликтные ситуации.

Рисунок 21. - Выделенные сотрудниками факторы работы

1. Удовлетворенность условиями труда (рис. 22).

Почти все сотрудники в какой-то степени удовлетворены условиями труда в организации. Лишь 2 человека затрудняются в своем ответе.

Рисунок 22. - Удовлетворенность сотрудников условиями труда

1. Частота негативных психических состояний сотрудников на работе (рис. 23).

Большинство сотрудников (26 человек) не испытывают негативные эмоции на работе. 4 человек иногда испытывают отрицательные эмоции, а 2 человека выбрали вариант «редко».

Рисунок 23. - Негативные психические состояния сотрудников на работе

Исходя из результатов опроса, можно выделить следующие положительные черты действующей системы мотивации:

• Большинство сотрудников удовлетворены своей работой, их квалификация вполне соответствует занимаемой должности;
• Абсолютно все сотрудники удовлетворены психологическим климатом в организации;
• Все сотрудники понимают, за какие результаты и достижения им платят заработную плату;
• Преимущественное большинство сотрудников удовлетворены предоставляемыми условиями труда;
• Абсолютно все сотрудники удовлетворены моральным мотивированием в компании;
• Сотрудники практически никогда не испытывают негативные психические эмоции на работе.

Кроме этого, исходя из полученных данных, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей сотрудников:

• Многие сотрудники удовлетворены своей заработной платой только при получении премии;
• Неравномерная загруженность в течение рабочего дня;
• Монотонность и однообразность работы;
• Непонимание сотрудниками условий продвижения в компании;
• Сотрудники не чувствуют необходимости в использовании всех своих способностей в полной мере;

Таким образом, результаты исследования показали, что в целом сотрудников устраивает работа в данной компании, система мотивации в ней. Однако, в системе существуют и недостатки, которые негативно влияют на эффективность компании. Но в ООО «Автосервис Приволжский» существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.

2.4. Предложения по управлению мотивацией в организации

Одними из наиболее значимых сотрудников в компании являются мастера-приемщики, так как именно они являются связующим звеном между клиентом и организацией. От того, на сколько хорошо они наладят отношения с клиентом, какие услуги смогут предложить, какое впечатление оставят от работы, зависит выручка компании, а, следовательно, эффективность фирмы на рынке.

Одним из способов повышения квалификации являются тренинги. Один из центров, занимающийся данным видом обучения, находится в Москве – Smart. Центр оснащен специализированной площадкой ИЛАРАВТО[26]. Курс обучения мастеров-приемщиков состоит из двух модулей и проводится двумя тренерами-специалистами. Продолжительность обучения – 3 дня (по 8 часов в день). Стоимость обучения – 20 000 рублей с человека.

Цели, достигаемые в процессе обучения:

• Повышение качества консультирования;
• Обучение предотвращению конфликтных ситуаций с клиентом;
• Обучению создания доверительных отношений с клиентом и его лояльности;
• Увеличение среднего чека заказа клиентов;
• Обучение современным системам автомобиля.

Также компания проводит выездное обучение, стоимость которого 40 000 рублей с человека.

Так как в компании ООО «Автосервис Приволжский» работают два мастера-приемщика, затраты на обучение будут:

20 000 рублей обучение, 800 рублей в день гостиница в центре, обучение проходит в течение 3 дней, командировочные для сотрудников – 700 рублей в день. Оплата билетов Нижний Новгород – Москва в обе стороны – около 700 рублей в одну сторону по нынешней стоимости билетов. Обучение сотрудников нужно проводить по мере необходимости. Например, в случае появления новых автомобилей на рынке.

20 000 х 2 + 800 х 3 х 2 + 700 х 3 х 2 + 700 х 4 = 51 800 рублей.

Выбирая обучение на рабочем месте, компания ООО «Автосервис Приволжский» будет нести убытки в размере 80 000 рублей.

Так как годовая чистая прибыль растет, а за 2019 год была равна 2127 тыс. рублей, компания сможет понести такие убытки для повышения выручки от клиентов в будущем.

По результатам обучения компании будет представлен отчет о поведении на обучении, обучаемости и профессиональном уровне сотрудника.

Заключение

Компания ООО «Автосервис Приволжский» существует на рынке уже 10 лет. За это время компания смогла добиться определенных успехов в сфере технического обслуживания и ремонта автотранспортных средств. По результатам анализа организации были сделаны следующие выводы:

• Компания использует в работе и материальные, и нематериальные методы мотивирования сотрудников;
• По результатам опроса сотрудники удовлетворены качеством системы мотивации персонала;
• Компания находится на этапе «расцвет» по жизненному циклу И.Адизеса;
• Компания достигла этапа «директивное руководство» по жизненному циклу Л.Грейнера.

Были проанализирована система мотивации на каждом этапе жизненного цикла по Грейнеру в течение всего существования компании. Было выявлено, что компания принимала решения по управлению мотивацией согласно тому этапу жизненного цикла, на котором она находилась. На этапе «Креативность» в компании было всего 5 человек, коммуникация между ними была исключительно неформальная, а мотивация строилась на вознаграждениях за краткосрочные результаты. Однако, с ростом сотрудников и финансовыми результатами компании, в организации начала формироваться организационная структура, миссия и стратегия компании, тем самым компания перешла на этап «Директивное руководство». Таким образом, гипотеза о влиянии жизненного цикла на систему управления мотивацией персонала подтвердилась.

Однако, для сохранения успехов и эффективности компании ООО «Автосервис Приволжский» на рынке, были предложены несколько рекомендаций. Данные рекомендации направлены на эффективное управление мотивацией персонала на конкретном жизненном цикле, а также на сохранение своей позиции на стадии «Расцвет» по И.Адизесу и на создание условий для перехода на следующую стадию по Л.Грейнеру. Таким образом, поставленные в работе задачи были выполнены.

Данные предложения по управлению мотивацией в ООО «Автосервис Приволжский» могут внедрены в работу компании и, в случае одобрения руководства, могут быть реализованы в 2020-2021 гг.

Продолжение исследование может получить продолжение в том случае, если будут рассмотрены следующие проблемы:

• Совершенствование системы мотивации в современных российских компаниях;
• Выявление факторов влияния жизненного цикла на управление мотивацией в российских компаниях;
• Выявление других факторов, влияющих на систему управления мотивацией персонала.

Список использованной литературы

1. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.

2. Полевая, М.В. Менеджмент и управление персоналом в гостиничном сервисе: Учебник / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 272 c.

3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.

4. Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.

5. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c.

6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.

7. Полевая, М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 368 c.

8. Генкин, Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c.

9. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика: Книга 2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

12. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

13. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 1142 c.

14. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: Инфра-М, 2018. - 400 c.

15. Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 190 c.

16. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

17. Управление персоналом организации: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2018. - 224 c.

19. Минева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: Учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова . - М.: Инфра-М, 2017. - 539 c.

20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

21. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А.Я., Баткаева И.А., Ворожейкин И.Е. и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.

22. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

23. Евтихов, О.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / О.В. Евтихов. - М.: Инфра-М, 2017. - 128 c.

24. Суслов, Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г.В. Суслов. - М.: Риор, 2018. - 240 c.

25. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: Юнити, 2017. - 223 c.

26. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.

27. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплек.: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: Риор, 2016. - 160 c.

28. Управление персоналом: вариативные учебные дисциплины, курсовые проекты. Бакалаврская программа "Экономика труда": Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 c.

29. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.

30. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускн.: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: Инфра-М, 2015. - 224 c.

31. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: курсовые проекты.: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2016. - 128 c.

32. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.

33. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: программы учебных дисциплин, практик, государственного экзамена: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.И. Вагин, И.А. Баткаева, О. Белова. - М.: Инфра-М, 2018. - 63 c.

34. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования / О.Ю. Минченкова, Н.В. Фёдорова. - М.: КноРус, 2016. - 128 c.

35. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.

36. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.

37. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. - М.: Инфра-М, 2019. - 384 c.

38. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. - М.: Риор, 2017. - 736 c.

39. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Уч. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 400 c.

40. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебник / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.

41. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 352 c.

42. Дементьева, А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 352 c.

43. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2018. - 384 c.

44. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: Инфра-М, 2015. - 288 c.

45. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.

46. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.

47. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

48. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.

49. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.

50. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова. - М.: Инфра-М, 2018. - 219 c.

51. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.

52. Бычков, В.П. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: Инфра-М, 2018. - 352 c.

53. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 480 c.