Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Коммерческие риски и способы их уменьшения

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Своевременное внедрение, учет и анализ показателей оценки уровня коммерческой эффективности позволяют не только определить сильные и слабые стороны основных бизнес-процессов деятельности организации, но и выявить резервы его повышения, снижения рисков. С этой целью необходимо активнее внедрять зарубежный опыт внедрения систем контроля и учета уровня эффективности, основанный на целевом подходе, практическое использование которых в различных сферах функционирования экономических субъектов доказывает их результативность и целесообразность. 

Объект исследования - организация ООО «СтройМонолитДом».

Предмет исследования: коммерческая деятельность фирмы на рынке.

Цель работы – оценить эффективность, риски коммерческой деятельности предприятия и предложить пути их устранения.

Для реализации поставленной цели в работе были решены задачи:

  • определено понятие коммерческой деятельности организации;
  • обобщены показатели эффективности коммерческой деятельности организации;
  • описаны коммерческие риски и их минимизация;
  • проведён анализ основных технико-экономических показателей ООО «СтройМонолитДом»;
  • оценены риски коммерческой деятельности ООО «СтройМонолитДом»;
  • даны предложения по основным направлениям снижения рисков и повышения эффективности коммерческой деятельности организации.

Методологическую и теоретическую основу работы составляют труды исследователей в области финансового менеджмента, экономики, анализа, нормативно – методические материалы по данной проблеме. Таких как, Арбютина М.С, Аверина О.И., Ильин А.И., Макарьян Э.А., Савицкая Г.В. и др.

Методы исследования: системный подход, наблюдение, анализ Интернет источников. Данные методы позволяют наиболее полно раскрыть тему выпускной квалификационной работы.

Информационной базой послужили законодательные и нормативные акты РФ, а также бухгалтерская отчетность ООО «СтройМонолитДом».

1. Теоретические аспекты оценки коммерческой деятельности и ее рисков

1.1. Понятие коммерческой эффективности

Эволюция экономической теории и практики привела к расширению сферы применения термина «коммерческий»: «коммерческая организации», «коммерческий расчет», «коммерческая деятельность» и так далее. Это привело к новому отношению и к новой трактовке термина коммерческой эффективности как пронизывающей всю сферу хозяйственной деятельности промышленной организации.

Вопросы теории и методологии оценки коммерческой эффективности функционирования бизнеса являлись и являются в настоящее время предметом исследования целого ряда ученых-экономистов: Байбардиной Т.Н., Бендерской О.Б., Бусько В.Л., Бухоновой С.М., Войтоловского Н.В., Говоровой М.С., Дергуновой М.И., Дорошенко Ю.А., Ендовицкой А.В., Калиевой О.М., Корчагиной Е.В., Николаевой Т.И., Нюренбергера Л.И., Разумовой М.С., Эседовой Г.И. и др.

Обобщение сложившихся точек зрения относительно сущности коммерческой эффективности позволило выделить три основных похода.

Большинство авторов [1, 2, 3, 4 и другие] выделяют как самостоятельное понятие эффективность коммерческой деятельности, но не коммерческую эффективность. Эффективность коммерческой деятельности при этом формулируется ими как результативность коммерческих операций и определяется как сумма доходов или прибыли, которые соотносятся с объемом привлеченных ресурсов либо затрат.

Другие же рассматривают ее применительно к торгово-закупочной или коммерческой деятельности и определяют коммерческую эффективность как результативность управления коммерческой работой конкретной организации или совокупности организаций определенного региона. Отдельные исследователи расширяют сущность этого понятия как характеризующего эффективность бизнеса в целом. Так, выделяя в качестве самостоятельной экономической категории понятие «коммерческая эффективность», автор в [5] характеризует ее как положительный результат торгово-закупочной деятельности либо финансовый результат деятельности организации.

Учитывая тот факт, что большое значение для успешного функционирования организации имеет ее адаптация к меняющимся факторам внешней и внутренней среды, а также способность поддерживать деловую репутацию и конкурентоспособность, в последнее время произошло смещение акцентов от эффективности коммерческой деятельности к коммерческой устойчивости. Многие исследователи не разделяют понятия «коммерческой эффективности» и «коммерческой устойчивости», применяя для оценки коммерческой устойчивости набор показателей, характеризующих коммерческую эффективность [6, 7].

В связи с этим, по мнению авторов, в настоящее время наиболее актуальным является понятие коммерческой эффективности, которое эволюционировало из эффективности коммерческой деятельности и коммерческой устойчивости.

Современные организации, ставящие во главу угла увеличение своих капиталов, рост стоимости акций, экспансию на ранее недоступные рынки, сочетая это с заботой об окружающей среде и персонале, рассматривают коммерческую деятельность как инструмент достижения своих целей. И когда организация в конечном итоге достигает своих целей, то она может считаться коммерчески эффективной. Коммерческая деятельность в данном случае является инструментом достижения целей, совокупностью факторов и мероприятий, которыми нужно уметь грамотно распоряжаться и управлять.

Следовательно, целесообразно рассматривать коммерческую эффективность в узком и широком смысле. По нашему мнению, в узком смысле слова категория «коммерческая эффективность» должна рассматриваться с учетом таких элементов, как:

- эффективность закупок;

- эффективность продаж;

- вспомогательные элементы (маркетинг, логистика и так далее).

То есть в узком смысле: коммерческая эффективность - достигнутый результат взаимосвязи внутренних направленных процессов организационно-сбытовой деятельности и вспомогательных элементов ее реализации.

Исходя из этого определения коммерческой эффективности, элементы ее формирования могут быть представлены в виде рисунка 1.

Рисунок 1 - Основные элементы формирования коммерческой эффективности

Стоит отметить, что набор вспомогательных элементов в общем виде будет схож для всех коммерческих организаций, преследующих своей целью повышение эффективности, однако они могут дополняться либо варьировать в зависимости от сферы функционирования. В данной схеме нашли отражение не только продажи, но и закупки, так как снабжение помогает эффективным продажам, которые и задают вектор развития коммерческой стороны функционирования организации. Оценка уровня коммерческой эффективности в этом случае проводится классическим способом: сравнением достигнутых показателей с предшествующим периодом либо с плановыми значениями (при их наличии). Круг анализируемых показателей при этом, как правило, ограничен имеющимися информационными ресурсами и включает в себя традиционно: объем продаж, коэффициент реализации, рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, затраты на маркетинг, доля рынка и тому подобное. В исследовании не ставилась задача дальнейшей разработки данного подхода.

В широком смысле слова термин «коммерческая эффективность», на наш взгляд, будет объединять все виды эффективности: финансовую, социальную, экологическую, бюджетную, производственную и др.

Поэтому в широком смысле: коммерческая эффективность - это желаемое состояние коммерческой организации, при котором все ее бизнес-процессы функционируют в соответствии с достижением целей деятельности организации.

Это определение основано на современных тенденциях оценки функционирования бизнеса, так как в настоящее время приоритет не только в оценке эффективности деятельности коммерческих организаций, но и в определении дальнейшего вектора развития бизнеса, смещается в сторону целевого подхода. Многое при этом можно почерпнуть из зарубежного опыта оценки и анализа уровня эффективности функционирования бизнеса. Прежде всего, это система сбалансированных показателей, установление параметров стратегических целей с их численными значениями - КР1, распределение ответственности за достижение целей и так далее [9, 10, 11, 12].

Если в практике отечественных организаций контроль и учет показателей эффективности бизнеса носит рекомендательный характер и не рассматривается в качестве удобного рычага их развития, то в зарубежной практике разрабатываются целые системы управления и контроля эффективности функционирования компаний. Практическое использование этих систем управления эффективностью бизнеса является для нас достаточно новым явлением, требует их всестороннего изучения с целью дальнейшего внедрения в различные сферы функционирования экономических субъектов. В данном исследовании предпринята попытка разработки методики оценки коммерческой эффективности организации, основанной на установлении целей, оценке достижения поставленных целей, определении рисков и разработке мероприятий по устранению их негативного влияния.

1.2. Целевой подход к оценке уровня и рисков коммерческой эффективности

Тенденции развития коммерческого направления деятельности промышленных организаций Беларуси требуют использования на практике широкого набора различных инструментов оценки, анализа и управления. Одним из таких инструментов является целевой подход в планировании и управлении объектами и процессами. Несмотря на нескончаемые споры, относительно целесообразности применения данного подхода в современной рыночной экономике, целевой подход является наиболее эффективным и распространенным инструментом анализа и управления, если грамотно выбрать направления и показатели оценки.

Главная цель в данном случае - повышение коммерческой эффективности. Ее можно представить в виде пирамиды, где будет выделена основная цель функционирования организации в определённых рыночных условиях, с определенным набором ресурсов, а ее достижение основано на факторах-основах (рисунок 2).

Рисунок 2 - Пирамида целей оценки коммерческой эффективности

Исходя из данной пирамиды, основываясь на четырех базовых аспектах сбалансированной системы показателей, была построена карта перспектив и целей, а также определены их индикаторы (таблица 1).

На основе данных индикаторов рассчитываются индексы КР1 по следующим формулам:

а) для показателей, по которым предусмотрено увеличение в перспективе:

ИндексКР1= ((Факт-База) /(Норма-База)) * 100%; (1)

б) для показателей, по которым предусмотрено уменьшение в перспективе:

ИндексКР1= ((Норма-База) /(Факт-База)) * 100%; (2)

где Факт - фактическое значение показателя; База - допустимое минимальное значение показателя; Норма - плановый уровень показателя.

В исследовании в качестве допустимых минимальных значений были приняты нулевые значения показателей. Итоговая характеристика эффективности или результативности деятельности организации может быть дана с помощью интегрального коэффициента результативности, рассчитанного по полученным значениям индексов КР1 с учетом их весомости. Его значение позволяет в целом оценить степень достижения поставленных задач, независимо от того, что по отдельным показателям фактические достижения могут быть выше плановых, а по иным - не выполняться.

Таблица 1

Карта перспектив и целей оценки коммерческой эффективности

Применение целевого подхода к управлению коммерческой эффективностью бизнеса требует учета возможных рисков и разработки мероприятий по устранению их негативного влияния на достижение установленных ориентиров. Для этих целей разработана матрица классификации рисков (таблица 2), оценка которых проводится по формуле:

R = P х S, (3)

где Е - риск, балл; Р - вероятность возникновения события, балл; £ - серьезность последствий воздействия события, балл.

Таблица 2

Матрица классификации рисков в баллах

Вероятность возникновения событий (возможностей и угроз) определяется в соответствии с таблицами 3 и 4.

Таблица 3

Оценка вероятности возникновения события (возможности)

В свою очередь, разграничение и описание вероятности наступления одной из упомянутых угроз следующие (таблица 4).

Таблица 4

Оценка вероятности возникновения событий (угроз)

Таблица 5

Оценка серьезности последствий

Серьезность последствий воздействия (S) определяется по таблице 5 и делится на: малые, заметные, существенные и большие. Данные группы разрабатывались с участием отдела менеджмента качества исследуемой организации.

Исходя из значений вероятности возникновения и серьезности последствий, определяется категория риска по матрице классификации рисков (таблица 2). Категории рисков при этом подразделяются на:

- низкие (R ≤ 2);

- умеренные (3 ≤ R ≤ 6);

- высокие (R > 8).

Градация рисков позволяет сконцентрировать усилия менеджеров на мониторинге, в первую очередь, высоких рисков и предотвращении их возможных негативных последствий для реализации намеченных целей.

1.3. Минимизация коммерческих рисков

Каждый, кто хочет открыть свое дело, должен знать и помнить, что его может постигнуть неудача. Необходимо просчитывать каждый шаг в хозяйственной деятельности предприятия. Каждый шаг предпринимателя, прежде всего, связан с большим количеством всевозможного рода рисков. Стоит обратить пристальное внимание на такой вид риска, как коммерческий риск. Этот вид риска включает в себя неблагоприятные условия в деятельности предприятия, которые могут привести к немалым финансовым потерям.

Существует огромное количество коммерческих рисков, факторов к которым может привести возникновение неблагоприятной ситуации. Для нормального функционирования любого предприятия стоит каждый раз анализировать свои шаги, выявлять риски, связанные с коммерческой деятельности предприятия.

С целью минимизации финансовых потерь необходимо придерживаться определенных принципов в своей работе. Обозначим некоторые из них:

Диверсификация. Используются следующие варианты:

1) расширение ассортимента выпускаемой продукции и услуг;

2) изменение вида продукции (дизайна, формы, упаковки);

3) освоение новых видов производства с целью снижения затрат на производство и тем самым улучшения возможности для выхода фирмы на новые сегменты рынка;

4) в целях предотвращения банкротства проведение мероприятий по восстановлению;

а) платежеспособность предприятия;

б) финансовая устойчивость предприятия [1, с.16-20].

Кроме того, на наш взгляд, необходимо предпринять действия по диверсификации контрагентов. Это необходимо сделать для того, чтобы не зависеть от какого-то конкретного поставщика - недобросовестного контрагента.

Страхование риска, на наш взгляд, самый лучший вид минимизации рисков, так как неопытный предприниматель может сделать такой шаг, который спровоцирует убыточность предприятия. Страхование же может покрыть убытки, если риски избежать не удалось.

Чаще всего страхованию подвергаются строительно-монтажные, пусконаладочные риски и риски гарантийных обязательств (особенно актуальным данный вид страховки стал в последнее время, с ростом строительных компаний в России), а также имущества (ипотека, автокредиты), оборудования (при покупке, например, бытовой техники в кредит), гражданской ответственности (ОСАГО, КАСКО), жизни и здоровья.

Следует отметить, что страхование является также проверенным средством защиты от неблагоприятного изменения конъюнктуры рынка [3, с. 76-79].

Для развития страховых отношений необходимо совершенствовать практику перестрахования. Перестрахование - это совокупность отношений между страховщиками по страхованию риска [2, с. 27-29]. Страховщик, принимая на страхование риск, превышающий его возможности застраховать такой риск, передает часть риска другому страховщику. Эти отношения фиксируются договорными обязательствами, по которому одна из сторон - перестрахователь - передает риск и соответствующую часть премии другой стороне - перестраховщику, который, в свою очередь, обязуется при возникновении страхового случая оплатить принятую на себя часть риска. Операции по передаче риска называют цессией. Перестраховщик может передать часть риска в перестрахование следующей страховой компании, тогда перестраховщик будет выступать в роли ретроцедента, новая страховая компания будет называться ретроцессионарием, а операция по передаче риска именуется ретроцессией.

2. Анализ коммерческой деятельности ООО «СтройМонолитДом»

2.1. Общая характеристика деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «СтройМонолитДом», именуемое в дальнейшем Общество, является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием и эмблемой, другие реквизиты и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее по тексту Федеральный закон) и иными действующими на территории Российской Федерации законодательными актами.

Срок деятельности «Общества» не ограничен.

Общество является коммерческой организацией.

ООО «СтройМонолитДом» осуществляет свою деятельность на основании устава, в нём прописаны: общие положения, фирменное наименование и место нахождения общества, цель и предмет деятельности, правовое положение, ответственность, филиалы и представительства, уставный капитал, структура органов общества и т.д.

Целью деятельности ООО «СтройМонолитДом» является получение прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Согласно Уставу, ООО «СтройМонолитДом» осуществляет оптово-розничную торговлю строительными материалами.

Органами управления ООО «СтройМонолитДом» являются: общее собрание учредителей и единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор). Общее собрание участников является высшим органом управления ООО «СтройМонолитДом». К его компетенции относятся такие вопросы, как внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение годовых отчетов, избрание и утверждение ревизора и аудитора, принятие решения о совершении крупных сделок и др.

Руководство ООО «СтройМонолитДом» осуществляет генеральный директор и выполняет функции по руководству текущей деятельностью фирмы в пределах полномочий, представленных ему нормативными актами Российской Федерации, Уставом общества, Положением о Генеральном директоре. Он планирует и анализирует структуру фирмы, определяет кадровую политику, т.е. решает глобальные проблемы развития фирмы.

Генеральный директор выполняет ответственную роль в распределении обязанностей, решает вопросы сотрудничества с клиентами, определяет возможные стоимости продаж продукции, занимается поиском новых регионов, с дальнейшей перспективой развития продаж. Решает вопросы, касающиеся финансово-эконо­мической и производственно-хозяйственной деятельности пред­приятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

  • с линейной организацией управления;
  • с линейно-функциональным управлением;
  • с матричной системой управления;
  • с использованием комитетов (комиссий).

Организационная структура ООО «СтройМонолитДом» является линейно-функциональной. При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

На рисунке 3 представлена структура управления оперативной деятельностью ООО «СтройМонолитДом».

Генеральный директор

Юрист

Руководитель технического отдела

Специалист технического отдела

Специалист по сертификации

Менеджер по контролю качества

Программист 1 С

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Руководитель отдела продаж

Менеджеры по продажам

Руководитель клиентского сервиса

Специалисты клиентского сервиса

Руководитель отдела логистики

Специалисты отдела логистики

Региональные торговые представители

Начальник производства

Начальник склада

Маркетолог

Руководитель отдела кадров

Секретарь

Рисунок 3 - Организационная структура управления в ООО «СтройМонолитДом»

Как видно из организационной структуры предприятия, генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия. В непосредственном подчинении у директора находятся пять заместителей: коммерческий директор, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по стратегическому развитию, заместитель директора по маркетингу и технический директор.

Трудовой коллектив ООО «СтройМонолитДом» состоит из различных категорий работников. Структура управления Обществом построена исходя из принципа разделения ответственности и обязанностей различных уровней управления.

Организационная структура ООО «СтройМонолитДом» определяет область ответственности каждого работника и функциональной зоны предприятия. Она представляет собой пример линейно-функциональной структуры управления, которая в настоящее время является наиболее распространенной формой.

Круг работы каждого работника строго определён. Директор ООО «СтройМонолитДом» является ключевой фигурой. От его способности правильно организовать работу зависит успех и прибыль организации.

Все сотрудники данной организации прекрасно знают свой предмет, имеют специальное образование, и в большинстве своём – опыт работы в подобных организациях.

В целом коллектив работников ООО «СтройМонолитДом» можно охарактеризовать как высокопрофессиональный, умеющий выполнять свои профессиональные обязанности и достигать цели, поставленной перед организацией.

Основной задачей руководства ООО «СтройМонолитДом» в настоящее время является формирование ядра управления – команды, стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельности, и ориентация всего коллектива на достижение долгосрочных целей предприятия.

В данной структуре наблюдаются сбои в работе при отсутствии на рабочем месте генерального директора, что значительно затрудняет восстановление процесса работы.

Все экономической службы ООО «СтройМонолитДом» тесно взаимодействуют как друг с другом, так с другими службами предприятия.

Одной из составляющих успеха предприятия является работа команды профессионалов – сотрудников компании. Работа направлена на эффективное выполнение общего дела.

В своей деятельности предприятие руководствуется Уставом, приказами и распоряжениями дирекции предприятия, планами, графиками и технической документацией.

Одним из базовых принципов предприятия ООО «СтройМонолитДом» является существование системы социальных гарантий для сотрудников предприятия. На предприятии действует система социальных льгот: оплачивается медицинское обслуживание, транспортные расходы работников.

На данный момент ООО «СтройМонолитДом» находится на этапе становления четких функций, обязанностей, структуры, ответственности, так как организация постоянно развивается и расширяет спектр своих услуг (табл. 6).

Таблица 6

Особенности мотивации персонала на разных стадиях жизненного цикла организации ООО «СтройМонолитДом»

Этап ЖЦО

Главная цель

Материальная мотивация

Нематериальная мотивация

Создание

Выживание

Низкий оклад (не выше среднерыночного уровня)

Премии менеджерам

Возможность получения нового опыта

Перспективы карьерного роста

Ощущение сопричастности к результатам работы компании

Ответственность

Признание результатов

Рост

Прибыль и рост

Фиксированная часть заработной платы на 5-10% выше среднерыночного уровня

Премии в зависимости от результатов деятельности (30-70% от общего объема выплат)

Возможность карьерного роста

Медицинская страховка

Оплата сотовой связи

Оплата проезда

Профессиональное и личностное развитие

Обучение за счет компании

Корпоративные мероприятия (тренинги, праздники)

В настоящее время, несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, ООО «СтройМонолитДом» активно развивается и старается поставлять качественный продукт для конечного потребителя.

В своей деятельности организация сотрудничает с большим количеством производителей и поставщиков, зарекомендовавших себя высоким качеством и своевременной поставкой строительных материалов — это позволяет уменьшить сроки поставки, а также использовать наиболее выгодные ценовые предложения, что, в свою очередь, позволяет уменьшить расходы Заказчика.

В таблице 7 представлена матрица «важность-эффективность», которая отражает низкую и высокую степень важности и эффективности исследуемого предприятия ООО «СтройМонолитДом».

Таблица 7

Матрица «Важность-эффективность»

Важность

Эффективность

низкая

высокая

высокая

  • Уровень сервиса
  • Квалификация персонала
  • Конкуренты по продукции
  • Репутация организации и товаров
  • Качество товара
  • Эффективность продвижения
  • Возможность своевременных поставок
  • Квалификация руководства
  • Ценовая политика
  • Рыночная доля

низкая

  • Производственные издержки
  • Налоговая политика
  • Социальные угрозы
  • Политические угрозы
  • Природные (экологические) угрозы
  • Затраты на распределение
  • Уровень прибыльности
  • Финансовая стабильность
  • Уровень НИОКР
  • Состояние основных фондов
  • Использование современных технологий
  • Предпринимательская ориентация
  • Рациональность распределения прав и ответственности

Преимущества сотрудничества с ООО «СтройМонолитДом»:

- оптовые цены. ООО «СтройМонолитДом» гарантирует лучшую цену для клиентов;

- максимально широкая линейка продукции;

- эксклюзивные предложения и товары;

- доступ к ограниченному ассортименту;

- прозрачная система скидок;

- удобный логистический сервис;

- собственная сервисная служба;

- консультации персональных менеджеров с более чем десятилетним опытом работы;

- обеспечение документацией, каталогами и рекламной продукцией;

- компенсация затрат на выставочные образцы;

- бесплатное обучение.

Таким образом, ООО «СтройМонолитДом» необходимо изучить конкурентный рынок, повысить финансовую устойчивость за счет сокращения сроков возврата дебиторской задолженности в момент заключения договоров с заказчиками.

Основные задачи, которые сегодня стоят перед предприятием:

  • это обеспечение дальнейшего повышения конкурентоспособности за счет повышения эффективности работы подразделений и ООО «СтройМонолитДом» в целом;
  • это поддержание конкурентоспособной заработной платы;
  • это поддержание стабильности социально-трудовых отношений.

На текущий 2019 год компания ООО «СтройМонолитДом» определила для себя ряд стратегических задач:

• Интенсивное развитие в рамках существующей клиентской базы;

• Увеличение доли рынка;

• Активное продвижение собственных брендов;

• Повышение деловой активности на рынке.

2.2. Ситуационный анализ предприятия

SWOT–анализ ООО «СтройМонолитДом» представлен в таблице 8.

Таблица 8

SWOT – анализ ООО «СтройМонолитДом»

Внутренняя среда

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Деньги могут перекидываться с головного офиса

2. Производство собственной продукции

3. Проведение мероприятий (на день строителей)

4. Система обучения всех сотрудников

5. Удобное расположение магазина

1. Высокая текучесть кадров

2. Отсутствие постоянного информирования работников о работах, недостаточная обратная связь

Внешняя среда

Возможности

Угрозы

1. Уменьшение налога;

2. Помощь строительным организациям;

3. Участие в благотворительных фондах

1. Конкуренция;

2. Инфляция;

3. Лабильность валют

Для поиска положительной синергии и устранения отрицательной строится сводная таблица (соотнесение каждой силы и слабости с каждой возможностью и угрозой). Из данной таблицы можно сделать вывод, что основной угрозой для организации является конкурентоспособность, так как рынок с товарами и услугами для строительства большой. Основным преимуществом организации является то, что деньги могут перекидываться с головного офиса, что возможно не во всех организациях.

После проведения SNW –анализа сильными позициями рассматриваемой организации оказались: организационная структура. В данной организации существует линейно-функциональная структура управления. Данная схема управления включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

Также одной из сильной позицией является конкурентоспособность организации (в качестве конкурентоспособности можно выделить следующие критерии: известность бренда, широкий ассортимент продукции, удобное расположение магазина, низкие цены на товар). Послепродажное обслуживание является одной из сильной позиции ООО «СтройМонолитДом», так как данная организация после продажи товара предоставляет гарантию на товар, дополнительные услуги (доставка и т.д.). Большое внимание в данной организации уделяется корпоративной культуре (проведение корпоративных мероприятий, мероприятий ко дню строителя, день торговли и т.д.). Слабой позицией оказалось качество персонала в целом, так как в данной организации большая текучесть кадров. Остальные позиции были определены как нейтральные.

Рисунок 4 - Портфельный анализ

Портфельный анализ (рис. 4) дает понять, что помимо качественного обслуживания покупателя, есть необходимость предоставить покупателям послепродажное обслуживание, а также дать оценку работы продавца-консультанта.

В настоящий момент ООО «СтройМонолитДом» занимает позицию лидера на рынке товаров для строительства. По матрице БКГ можно сказать, что ООО «СтройМонолитДом» занимает позицию звезда, так как у данной компании высокая доля рынка. А также имеет преимущественно высокий темп роста.

Привлекательность отрасли и конкурентная позиция – средняя: концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

Компания ООО «СтройМонолитДом» нацелена занять долю рынка с позиционированием себя, как крупного игрока в этом направлении сосредоточив свои усилия на разработку информационно-технической базы, а так же используя свою уже отточенную технологию предоставления качественного клиентского сервиса в совокупности с постоянно расширяемым ассортиментом.

На уровень конкурентоспособности предприятия большое влияние оказывает эффективность маркетинговой деятельности. По этой причине, оценка конкурентоспособности ООО «СтройМонолитДом» и фирм конкурентов проведена по критериям, сгруппированным по элементам комплекса маркетинга:

Для сравнительной оценки эффективности маркетинговой деятельности конкурентов необходимо использовать следующие критерии:

1) Продукт: разнообразие ассортимента, разнообразие номенклатуры, качество товаров и упаковки;

2) Цена: уровень цен, гибкость ценовой политики;

3) Распределение продукта: объем реализации по разным каналам сбыта, эффек­тивность работы каналов сбыта, темпы роста реализации товаров;

4) Продвижение продукта: виды используемой рекламы, бюджет рекламной деятельности, использование инструментов связей с общественностью.

Таким образом, оценка конкурентоспособности проведена на базе 4P с помощью рейтингового метода анализа конкурентоспособности.

Проведем рейтинговую оценку ООО «СтройМонолитДом» и компаний-конкурентов по выбранным показателям. Результаты анализа занесены в таблицы 9 - 12. Рейтинговая оценка продукции показала, что ООО «СтройМонолитДом» уступает конкурентам, оказавшись только на третьем месте, причиной этому является более низкий, по сравнению с конкурентами уровень качества продукции.

Таблица 9

Рейтинговая оценка продукции компаний

№ п/п

Показатели

R

ai

СтройМонолит Дом

Стройцентр

Армтек

Автострой

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

1

Разнообразие номенклатуры

2

0,33

4

1,32

4

1,32

4

1,32

4

1,32

2

Разнообразие ассортимента продукции

3

0,17

5

0,85

3

0,51

4

0,68

3

0,51

3

Уровень качества продукта

1

0,5

4

2

4

2

5

2,5

5

2,5

Общий балл

6

1

13

4,17

11

3,83

13

4,5

12

4,33

Оценка ценовой политики показала неутешительный результат. ООО «СтройМонолитДом» находится на последнем месте. Это связано с высокими издержками обращения, от которых зависит цена товара при реализации. Этот фактор является одним из самых важных в ценовой политике и имеет самый высокий коэффициент значимости.

Таблица 10

Рейтинговая оценка ценовой политики компаний

№ п/п

Показатели

R

ai

СтройМонолит Дом

Стройцентр

Армтек

Автострой

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

1

Уровень цен

1

0,5

3

1,5

5

2,5

4

2

4

2

2

Гибкость ценовой политики

2

0,33

4

1,32

5

1,65

4

1,32

4

1,32

3

Назначение цен на новые товары

3

0,17

3

0,51

5

0,85

3

0,51

4

0,68

Общий балл

6

1

10

3,33

15

5

11

3,83

12

4

По распределению продукции ООО «СтройМонолитДом» снова занимает худшую позицию, так как пока не реализует свою продукцию на международном рынке, объем реализации на местном рынке уступает показателям конкурентов, при этом рост объёмов реализации не превышает рост компаний-конкурентов.

Таблица 11

Рейтинговая оценка распределения продукции предприятий

№ п/п

Показатели

R

ai

СтройМонолит Дом

Стройцентр

Армтек

Автострой

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

1

Объем реализации

1

0,5

2

1

5

2,5

4

2

4

2

2

Реализация в другие страны

3

0,17

1

0,17

5

0,85

4

0,68

3

0,51

3

Рост объемов реализации

2

0,33

4

1,32

4

1,32

4

1,32

4

1,32

Общий балл

6

1

7

2,49

14

4,67

12

4

11

3,83

В продвижении продукции ООО «СтройМонолитДом» уступает компаниям-конкурентам, так как не имеется своего персонального сайта, слабо идет работа с общественностью, не выделяются средства на рекламу в нужном объёме, не используются разные виды рекламы.

Таблица 12

Рейтинговая оценка продвижения продукции предприятий

№ п/п

Показатели

R

ai

СтройМонолит Дом

Строй центр

Армтек

Автострой

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

1

Бюджет рекламной деятельности

2

0,33

2

0,66

4

1,32

4

1,32

3

0,99

2

Виды рекламы

3

0,17

2

0,34

5

0,85

4

0,68

3

0,51

3

Связи с общественностью

1

0,5

2

1

4

2

4

2

4

2

Общий балл

6

1

6

2

13

4,17

12

4

10

3,5

Таким образом, работа по продвижению продукции в ООО «СтройМонолитДом» практически отсутствует.

После проведения оценки конкурентных преимуществ по основным маркетинговым показателям, становится понятно, что ООО «СтройМонолитДом» уступает конкурентам по исследуемым позициям, поэтому необходимо принять меры по повышению конкурентоспособности.

Таблица 13

Сводная таблица

№ п/п

Показатели

R

ai

Строймонолит Дом

Строй центр

Армтек

Автострой

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

i

ai* ẞi

1

Продукция

1

0,4

4,7

1,88

3,83

1,532

4,5

1,8

4,33

1,732

2

Ценовая политика

3

0,2

3,33

0,666

5

1

3,83

0,766

4

0,8

3

Распределение продукции

2

0,3

2,49

0,747

4,67

1,401

4

1,2

3,83

1,149

Продвижение продукции

4

0,1

2

0,2

4,17

0,417

4

0,4

3,5

0,35

Общий балл

10

1

12,52

3,493

17,67

4,35

16,33

4,166

15,66

4,031

Выделим слабые стороны ООО «СтройМонолитДом»: недостаточный уровень качества продукции, высокие издержки обращения, не большие объёмы реализации продукции, неэффективная деятельность по продвижению продукции.

Необходимо провести работу над слабыми сторонами ООО «СтройМонолитДом» для повышения конкурентоспособности компании.

Во-первых, ООО «СтройМонолитДом» закупает некоторую продукцию у малоизвестных производителей, тогда как конкуренты реализуют товары известных брендов. Претензий от клиентов по поводу качества товаров не поступало, тем не менее, часть потенциальных клиентов не станут рисковать, покупая продукцию неизвестного производителя. Соответственно, ООО «СтройМонолитДом», необходимо заключить договоры с более известными производителями.

Во-вторых, необходимо принять меры по снижению издержек обращения. При заключении договоров стоит рассчитать оптимальный размер партий и пересмотреть условия доставки. Снижение издержек производства поспособствует увеличению прибыли предприятия.

В-третьих, необходимо увеличивать объёмы реализации и провести работу над продвижением продукции. Для молодых предприятий, которые ещё не получили популярности среди покупателей, главным направление маркетинговой деятельности должно стать продвижение продукции, которое поможет увеличить продажи, привлечь покупателей и создать узнаваемый имидж предприятия. Существует немало способов продвижения товара на рынке, для большей эффективности необходимо использовать сразу несколько.

Необходимо запустить несколько видов рекламы, охватывающие большую целевую аудиторию. Например, это может быть реклама на радио или на наружных средствах рекламы (баннеры, вывески).

Для развития связей с общественностью ООО «СтройМонолитДом» нужно разработать персональный сайт с информацией о цене, наличии и производителях товаров. Ещё одним популярным современным способом связей с общественностью является ведение страницы в социальных сетях (ВКонтакте, Instagram и другие).

Предложенные мероприятия помогут достичь положительного эффекта для повышения конкурентоспособности ООО «СтройМонолитДом» и укрепить свои позиции на рынке.

2.3. Оценка рисков и пути их предотвращения

Апробацию рассмотренной в теории методики проведем на примере ООО «СтройМонолитДом» и предложим направления по предотвращению рисков, что поможет достижению стратегических целей функционирования организации.

Как было определено ранее, первым этапом целевого подхода оценки уровня коммерческой эффективности является построение карты ССП. Она дает возможность определить основные стратегические цели развития организации, целевые показатели, с помощью которых можно будет отслеживать момент приближения к поставленной цели, задать целевые значения, к которым необходимо стремиться. Кроме этого, также карта ССП позволяет определить основные мероприятия, которые будут способствовать достижению поставленной цели деятельности организации (таблица 14).

Таблица 14

Карта перспектив и целей оценки коммерческой эффективности

Практическая апробация оценки коммерческой эффективности исследуемой организации с применением индексов КР1 была проведена по кругу показателей, отобранных и оцененных менеджерами организации. На основе данных индикаторов по формулам (1) и (2) рассчитаны индексы КР1 (таблица 15).

Таблица 15

Индексы КР1 ООО «СтройМонолитДом»

Как видим из таблицы, коэффициент результативности коммерческой деятельности организации выше 100 %, что говорит о высоком уровне коммерческой эффективности в целом. Рост вызван перевыполнением плана продаж на 5 п. п., повышением средней стоимости отгрузок за отчетный период на 5 000 у. е., увеличением стоимости одного контракта, а также отгрузкой высоко маржинальных товаров в среднем на 5 п. п. выше нормы. Однако, наряду с положительными тенденциями в изменении ключевых показателей, наблюдаются значения индексов менее 100 %, которые указывают на долгое время отклика на заявку (на 12 часов выше нормы) и не достигнутый уровень роста маржинального дохода.

В качестве одного из этапов оценки уровня коммерческой эффективности авторами было проведено изучение потребительских мнений о функционировании ООО «СтройМонолитДом». Мониторинг информации о восприятии потребителем выполнения организацией его (потребителя) требований необходим для выработки предложений по совершенствованию деятельности, которые в результате приведут к повышению уровня коммерческой эффективности.

В рамках данной процедуры была разработана анкета, позволяющая оценить уровень удовлетворенности клиента ООО «СтройМонолитДом» по направлениям, представленным в таблице 16. В анкетировании приняли участие резиденты Латвии, Эстонии, Молдовы, России, Украины, Казахстана и другие. Оценка проводилась по 5-балльной шкале по двум параметрам: значимость показателя и степень удовлетворенности покупателя. Результаты исследования приведены в таблице 16.

Таблица 16

Оценка удовлетворенности потребителей ООО «СтройМонолитДом»

По результатам проведенного анализа рассчитан индекс удовлетворенности потребителей, который составил 4,5 балла. Следовательно, можно сделать вывод о том, что степень удовлетворенности потребителей находится на достаточно высоком уровне, хотя имеются резервы для ее повышения.

Далее были определены основные риски в работе ООО «СтройМонолитДом» и мероприятия по их уменьшению.

Таблица 17

Оценка рисков деятельности ООО «СтройМонолитДом»

Как видно из таблицы 9, в качестве основных рисков в деятельности ООО «СтройМонолитДом» были выделены следующие: конкуренция; нехватка площадей для хранения продукции; несвоевременное производство и, как следствие, несвоевременная доставка продукции; нехватка опыта сотрудников; несвоевременная оплата продукции; культурные и рыночные особенности стран-импортеров.

Непосредственно к группе высоких рисков (R > 8) был отнесен единственный риск, связанный с конкурентоспособностью организации на европейских рынках, что говорит о верном направлении ее развития.

Определение рисков и их оценка позволяют определить основные направления работы исследуемой организации по устранению их негативного влияния на достижение установленных стратегических ориентиров.

Таким образом, оценка уровня коммерческой эффективности ООО «СтройМонолитДом» с применением целевого подхода позволяет не только сделать вывод о том, насколько она коммерчески эффективна, исходя из поставленных целей, но и определить направления ее дальнейшего развития. Разработанные в исследовании подходы к оценке коммерческой эффективности, потребительских мнений, индикаторы и их целевые значения, а также результаты оценки рисков внедрены в систему оценки менеджмента качества ООО «СтройМонолитДом».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ООО «СтройМонолитДом» - это торговое предприятие, специализирующееся на оптовой и розничной торговле строительными материалами.

Определение рисков и их оценка позволяют определить основные направления работы исследуемой организации по устранению их негативного влияния на достижение установленных стратегических ориентиров.

Проведенный на основании современных методик анализ ООО «СтройМонолитДом» показал, что основным преимуществом ООО «СтройМонолитДом» является то, что у данной организации есть головной офис. При ситуации, когда ООО «СтройМонолитДом» нужны будут деньги, они могут перекидываться с головного офиса или других магазинов.

Также на основании анализа рынка мы выявили, что конкуренция в данной отрасли высокая, но, несмотря на это одним из преимуществ ООО «СтройМонолитДом» является конкурентоспособность, что проявляется в известности бренда, широком ассортименте продукции, удобном расположении магазина, низких ценах на товар, а также данная компания занимается производством собственного товара.

Послепродажное обслуживание в ООО «СтройМонолитДом» является еще одним преимуществом, так как после продажи товара, данный магазин предоставляет гарантию на товар, и дополнительные услуги.

Основным минусом в данной организации является текучесть кадров, что в принципе характерно для таких организаций.

Таким образом, проведя анализ ООО «СтройМонолитДом» по обозначенным методикам, можно дать следующие рекомендации, направленные на определения приоритетных направлений развития организации:

- сохранить статус известного бренда; ввести новый ассортимент продукции, и улучшить его качество; улучшить обслуживание покупателей;

- устанавливать партнерские отношения с поставщиками;

- повысить удовлетворенность трудом сотрудников;

- развивать корпоративную культуру.

Оценка уровня коммерческой эффективности ООО «СтройМонолитДом» с применением целевого подхода позволяет не только сделать вывод о том, насколько она коммерчески эффективна, исходя из поставленных целей, но и определить направления ее дальнейшего развития. Разработанные в исследовании подходы к оценке коммерческой эффективности, потребительских мнений, индикаторы и их целевые значения, а также результаты оценки рисков внедрены в систему оценки менеджмента качества ООО «СтройМонолитДом».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Байбардина, Т. Н., Байбардин, И. А., Грищенко, И. И., Старовойтова, Л. И. (2015), Снабженческо-сбытовая деятельность: учебное пособие, Минск, 256 с.

2. Бусько, В. Л. (2016), Использование средств МАТLАВ при моделировании дискретных систем с фазовым управлением, Известия Белорусской инженерной академии, № 2 (14)/1, С. 145-148.

3. Войтоловский, Н. В., Калинина, А. П. (2015), Комплексный экономический анализ коммерческих организаций: учебник, Санкт-Петербург, 264 с.

4. Калиева, О. М., Лужнова, Н. В., Дергунова, М. И., Говорова, М. С. (2016), Факторы, влияющие на экономическую эффективность деятельности предприятия, Инновационная экономика: материалы международной научной конференции, С. 93-96.

5. Нюренбергер, Л. Б. (2015), Подходы к оценке коммерческой эффективности бизнеса, МНИЖ, № 9-1 (40).

6. Геращенко, И. П., Василенко, А. А. (2016), Построение модели оценки маркетинговой устойчивости компаний, Вестник Томского государственного университета. Экономика, № 1 (25).

7. Зеленская, А. О., Напхоненко, Н. В. (2017), Устойчивость развития предприятия как фактор его конкурентоспособности, Известия высших учебных заведений. Северокавказский регион. Серия: Технические науки, № 6.

8. Касаева, Т. В., Цынкович, О. Г., Белов, Г. Е. (2017), Оценка коммерческой устойчивости промышленной организации, Вестник Витебского государственного технологического университета, № 24, С. 147-157.

9. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. (2015), Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей, Москва, 432 с.

10. Каплан, Р. С., Нортон, Д. П. (2015), Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию, Москва, 342 с.

11. Мамаева Л.Н., Лобова Е.С. Информационные технологии и безопасность бизнеса // Информационная безопасность регионов. 2016. № 4 (25). С. 16-20.

12. Мамаева Л.Н., Удалов Д.В., Кондратьева О.А. Роль конкуренции в обеспечении экономической безопасности предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2017. № 5 (69). С. 27-29.

13. Мамаева Л.Н., Ларионов В.И. Кибер-страхова-ние как способ обеспечения информационной безопасности // Экономическая безопасность и качество. 2018. № 1 (30). С. 76-79.

14. Манахова И.В. Цифровое будущее и глобальная экономическая безопасность // Экономическая безопасность и качество. 2018. № 1 (30). С. 6-11.

15. Синицына, Т. А. (2016), Оценка эффективности системы управления промышленным предприятием-целевой подход, Одесса, 211 с.

16. Хайруллина, А. Д. (2017), Проблемы построения и использования системы ключевых показателей эффективности (крi на российских предприятиях, Электронный экономический вестник, № 3, С. 14-19.