Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров ( Проблема компетенций и компетентности специалистов в литературных источниках)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования, - обусловлена тем, что в современных условиях возрастает динамика развития и трансформации общества. Обозначенные трансформации охватывают различные области социальных отношений, таких как: культура и нравственность, политика и экономика. Типичными сферами государственной власти, являются территория, природные ресурсы, вооруженные силы, которые уступают свои позиции конкурентной экономике, эффективному управлению, активной дипломатии и моральному авторитету, привлекательному международному имиджу нации, а также качеству ее человеческого потенциала.

Многие зарубежные специалистов выдвигают предположение о том, что в будущем бизнес-среда будет связана с высокой скоростью технологических и социальных изменений. Будет продолжаться переход к инновационной экономике, которая будет предъявлять высокие требования к профессиональной подготовке и компетентности специалистов.

На современном этапе в бизнесе уже предъявляется строгие требования к высшему профессиональному образованию, которое обеспечивает подготовку высококвалифицированных управленческих кадров, соответствующих новым требованиям рынка. Современный эффективный управленец должен обладать знаниями практико-ориентированного характера. Фактор знаний выступает главенствующим аспектом «новой» экономики, и его носителем выступает человеческий капитал. Должен произойти переход от простого менеджера к менеджеру-исследователю.

Подготовка компетентных специалистов и менеджеров должна происходит с большей динамичностью, гибкостью и удаленностью от шаблонов. В большей мере востребованными являются специалисты, которые не только хорошо владеют своей специальностью, но и способны быстро приспособиться и осваивать новые знания и навыки. Одним из важных шагов в данном направлении выступает формирование у будущих специалистов и менеджеров высокой компетентности и компетенций.

Цель исследования: определить специфику компетенций и компетентности специалистов и менеджеров.

Объект исследования – компетенции и компетентность специалистов и менеджеров.

Предмет исследования – особенности компетенций и компетентности специалистов и менеджеров.

Задачи исследования.

1. Определить сущность понятий «компетенции» и «компетентность».

2. Рассмотреть управленческую культуру как ведущий компонент профессиональной компетентности современного менеджера-управленца.

3. Провести эмпирическое исследование особенностей компетенций и компетентности руководителей и менеджеров.

4. Разработать план профессионального развития специалиста.

Методы исследования: для решения поставленных задач и проверки выдвинутой гипотезы в работе использован комплекс методов исследования: теоретические - критический анализ литературы по теме исследования; тестирование.

Методики исследования: опросник «Коммуникативные и организаторские склонности» В. В. Синявский, В. А. Федорошин (КОС), опросник «Уровень организационной культуры».

Экспериментальная база исследования. Экспериментальное исследование проходило в фирме по производству металлопластиковых окон и дверей «MEGAPLAST». В исследовании приняли участие инженеры и менеджеры в количестве 20 человек.

Объем работы: 35 страниц.

Глава 1. Проблема компетенций и компетентности специалистов и менеджеров в литературных источниках

1.1 Специфика понятий «компетенции» и «компетентность»

В современной литературе можно встретить разнообразную трактовку понятий «компетенция», «компетентность» и «компетентностный подход».

Существует предположение, что основателем компетентностного подхода является Аристотель. Философ изучал возможности состояния субъекта, описываемым греческим словом “atere” – что означает силу, которая развивалась и совершенствовалась до такой степени, что стала характерной чертой личности.

В представлениях научно-академического сообщества компетенция является предметной областью, в которой человек хорошо осведомлен и выражает готовность к реализации деятельности, а компетентность является интегрированной характеристикой качеств личности, которая выступает результатом подготовки выпускника для реализации деятельности в некоторых сферах.

По определению Н. И. Алмазовой компетенции являются знаниями и умениями в конкретной области деятельности человека, а компетентность - это качественное использование компетенций [1].

Как считает Н. Н. Нечаев и Г. И. Резинская компетентность выражается в основательном знании выполняемого дела, а так же сложных связях, явлениях и процессах, вероятных способов и средств достижения поставленных целей. К примеру, формирование коммуникативной компетенции является необходимым условием становления профессионального сознания специалистов, работа которых связана с людьми[2].

Таким образом, получается, что компетенция - это знания, а компетентность - умения (действия). Понятие «компетенция» отличается от понятия «квалификация», так как в первом случае речь идет о таких характеристиках как инициатива, сотрудничество, способность к групповой работе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию, а во втором случае речь идет о сугубо профессиональных знаниях и умениях.

Функциональный подход не фокусируется на индивидуальные характеристики специалистов, а обращает внимание на стандарты деятельности и базируется на интерпретации задач и ожидаемых результатов.

Представители американской школы, являясь приверженцами личностного подхода, фиксируют свое внимание, главным образом, личностные характеристики субъекта труда, которые позволяют человеку добиваться эффективных результатов в профессиональной деятельности. В соответствии с точкой зрения, базовые компетенции можно описать при помощи стандартов KSAO, включающих следующие элементы[3]:

  • знания (knowledge);
  • умения (skills);
  • способности (abilities)
  • иные характеристики (other).

Многими специалистами отмечается, что использование такой на первый взгляд простой формулы для описания ключевых компетенций связано с некоторыми трудностями в определении и диагностике двух ее элементов: знания и умения (KS) намного проще определить, нежели способности и иные характеристики (АО), так как в последнем случае мы имеем дело с абстракциями.

Помимо этого, на разных этапах, различные авторы вкладывали разное понятие в букву «А» (например, attitude - отношение), а буква «О» в аббревиатуре вообще отсутствовала (применяется для характеристики физического состояния, поведения и т. п.).

Тем не менее, пристальное внимание следует направить skills и abilities, так как[4]:

· они выполняют большую роль в обеспечении конкурентоспособности организации, которую возглавляет определенный руководитель;

· в рамках высшего образовании этому не обучают, или этому обучают в специализированных учреждениях.

В результате, получается, что рынок в сфере образования переполнен образовательными и тренинговыми структурами, которые компенсируют пробелы вузовского образования.

С позиции практического бизнеса, профессиональные компетенции являются способностью человека в рамках трудовой деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. Должностные требования представляют собой задачи и стандарты их реализации, которые приняты на предприятии.

Такая позиция тесно соотносится с точкой зрения представителей британской школы психологии труда, которые, главным образом, сконцентрированы на функциональном подходе, который раскрывает профессиональные компетенции как способность выполнять действия согласно стандартам выполнения трудовой деятельности[5].

Следует так же отметить, что корпоративные университеты, на ряду с проведением специальных связанных с спецификой профессии обучающих программ, также тренируют «жизненные навыки», к числу которых относятся, к примеру коммуникативные навыки и навыки ведения переговоров.

Во многих толковых словарях компетентность описывается как осведомленность и эрудированность. Профессиональная компетентность рассматривается как совокупность профессиональных знаний и умений, а также способов выполнения трудовой деятельности.

Ведущими компонентами профессиональной компетентности выступают[6]:

• социально-правовая компетентность связана с знаниями и умениями в сфере взаимодействия с социальными институтами и людьми, а также с владением приемами профессионального общения и поведения;

• специальная компетентность характеризуется готовностью к самостоятельной реализации определенных видов деятельности, с умением решать типичные профессиональные задачи и оценивать результаты собственного труда, способностью к самостоятельному приобретению новых знаний и умений по специальности;

• персональная компетентность выражается в способности к постоянному профессиональному росту и повышению квалификации, а также реализации себя на профессиональном попроще;

• аутокомпетентность, характеризуется адекватным представлением об личностных социально-профессиональных характеристиках и владением технологиями преодоления профессиональных деструкций.

А. К. Марковой был выделен еще один вид компетентности - экстремальная профессиональная компетентность, проявляющаяся в способности действовать во мгновенно усложнившихся условиях, к примеру, в ситуациях аварий, или нарушений технологических процессов[7].

Часто в психологии труда компетентность отождествляется с профессионализмом. Однако профессионализм повышает уровень выполнения деятельности помимо компетентности.

В рамках исследования функционального развития профессиональной компетентности было зафиксировано, что на начальных стадиях профессионального становления молодого специалиста присутствует относительная автономность данного процесса. На стадии самостоятельного выполнения трудовой деятельности происходит объединение компетентности с профессионально важными качествами.

Необходимыми критериями профессиональной компетентности человека выступают: обученность, профессиональная подготовленность, профессиональный опыт и профессионализм[8].

В большинстве случаев компетентностью рассматривается, как личностная характеристика соответствия человека требованиям профессии. По результатам трудовой деятельности человека можно говорить о наличии, или отсутствии компетентности.

Компетенция каждого работника проявляется в той степени, в какой его работа отвечает соответствующим требованиям, которые предъявляются к итоговому результату данной профессиональной деятельности. В связи с данным обстоятельством единственным научным способом определения компетентности специалиста, является измерение конечного результата. Компетентность определенного человека значительно уже, чем его профессионализм. Данное обстоятельство выражается в том, что человек может быть профессионалом, однако не может быть компетентным в решении всех профессиональных вопросов.

Таким образом, главными видами профессиональной компетентности являются[9]:

  • специальная компетентность связана с владением профессиональной деятельностью на достаточно высоком уровне, способность проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;
  • социальная компетентность связана с владением совместной (групповой, кооперативной) профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в этой профессии приемами профессионального общения, а так же социальной ответственностью за результаты своего профессионального труда;
  • личностная компетентность связана с владением приемами личностного самовыражения и саморазвития, посредством противостояния профессиональным личностным деформациям;
  • индивидуальная компетентность связана с владением приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессиональной деятельности, готовностью к профессиональному росту, способности к индивидуальному самосохранению, а так же поддержанию профессиональной гибкости и умению организовать рационально свой трудовой ресурс без перегрузок времени и сил.

Обладание данными видами компетентности свидетельствует о том, что субъект достиг зрелости в профессиональной коммуникации и деятельности, в личностном, индивидуальном и профессиональном становлении. Безусловно обозначенные виды компетентности могут не совпадать в одном человеке[10].

К примеру, человек может быть хорошим узким специалистом, однако при этом не уметь осуществлять задачи собственного развития. В результате, у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую социальную, личностную.

В различных источниках выделяются некоторые общие виды компетентности, независимые от профессии, но при этом необходимые каждому человеку. Это определенные ключевые профессионально важные качества и типы профессионального поведения, которые являются платформой для большого круга профессий и при этом не теряющие своего значения при изменениях в производстве, в общественной практике[11].

Следует отметить, что каждый из названных видов компетентности включает следующие межпрофессиональные компоненты:

  • в специальную компетентность включены такие компоненты как: способность к планированию трудовых процессов, умения работать с компьютером, с оргтехникой, чтение технической документации, ручные навыки;
  • в личностную компетентность включены такие компоненты как: способность планировать собственную трудовую деятельность, осуществлять контроль и ее регуляцию, способность к самостоятельному принятию решений; способность находить нестандартные решения (креативность), гибкое теоретическое и практическое мышление, умение видеть проблему, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения;

- в индивидуальной компетентности входит мотивация достижения, успеха, стремление к качеству своей работы, способность к самомо тивированию, уверенность в себе, оптимизм.

Согласно представлениям А. К. Марковой, имеется еще один вид межпрофессионального компонента, который можно назвать «экстремальной профессиональной компетентностью» - это готовность к трудовой деятельности во внезапно усложнившихся условиях. Специалисты, которые владеют такими качествами, обладают больше гибкостью в переучивании и при необходимости смене трудового места, им в меньшей степени грозит безработица[12].

Таким образом, компетенция является предметной областью, в которой человек хорошо осведомлен и выражает готовность к реализации деятельности, а компетентность является интегрированной характеристикой качеств личности, которая выступает результатом подготовки выпускника для реализации деятельности в некоторых сферах.

1.2 Управленческая культура как ведущий компонент профессиональной компетентности современного специалиста

В области подготовки управленческих кадров управленческую культуру будущего специалиста следует оценивать в качестве абсолютно нового явления. Тем не мене, в рамках анализа различных публикаций по поводу развития управленческой культуры как базового компонента профессиональной компетенции будущего менеджера было зафиксировано, что данная проблема в малой степени описана в литературных источниках. В том числе отсутствуют фундаментальные исследования, посвященных интегральному изучению и объективному анализу состояния процесса развития управленческой культуры будущих специалистов[13].

Профессиональная компетенция менеджера выступает необходимым условием качества управленческой деятельности и рассматривается как способность и готовность менеджера к управлению, базирующаяся на профессионально значимых и личностных качествах. В связи с данным обстоятельством на современном этапе базовым ресурсом является не только специализированные знания, а общая и управленческая культура, которая обеспечивает личностное и профессиональное развитие работника[14].

Молодой специалист по окончанию высшего учебного заведения должен уметь использовать полученные в процессе обучения знания, умения и навыки в типичных и изменяющихся ситуациях на рабочем месте, показывая при этом собственную профессиональную компетенцию.

Как считают Ф. Тейлор и А. Фаоль в рамках имеющейся практики подготовки менеджеров будущих специалистов обучают базовым функциям классического менеджмента, вроде организации, планирования, мотивации, координации и контроля.

Однако современный подход к управлению в большей степени основывается приоритетности личности перед производством, прибылью, интересами организации. Главным образом, подобная постановка вопроса составляет культуру управления.

Управленческая деятельность менеджера характеризуется сложностью, динамичностью, изменчивостью и носит сугубо личный характер. Ведущие психологические особенности данной деятельности сводятся к следующим аспектам[15]:

  • многообразие видов деятельности на различных уровнях управленческой иерархии;
  • креативный, творческий характер деятельности, который осуществляется при недостаточном объеме информации, а так же в часто меняющейся условиях и противоречивой обстановке;
  • чрезмерно выраженная прогностическая природа осуществляемых управленческих задач;
  • существенная роль коммуникативной функции;
  • значительная психическая напряженность, которая возникает из-за большой ответственности за принимаемые решения.

Менеджер должен обладать большой компетентностью в контексте принятия своевременных и правильных решений, что в свою очередь требует использование новых навыков и подходов к управленческому процессу.

В решении различных управленческих задач менеджеру необходимы гибкость и смелость, так как ему приходится постоянно работать в центре постоянно изменяющихся ситуаций. В связи с данным обстоятельством у менеджеров с недостаточным уровнем компетентности развивается осторожность при решении проблемных ситуаций, из-за чего часто происходит запаздывание управленческих решений и снижение эффективности управленческого воздействия[16].

Главная идея в концепции менеджмента отечественных исследователей базируется на возрастании роли управленцев различного уровня. В качестве базы учебного процесса с учетом тенденций социально-экономического развития современного общества и мотивов, которые побуждают молодого специалиста к реализации определенного качества, выступает профессиональная компетентность личности. В трудовой практике было замечено, что только компетентность и профессионализм правильно ориентируют руководителя в реальных условиях, в которых он оказывается способным выбрать наиболее правильный способ поведения и принять правильное управленческое решение[17].

В результате, профессиональная деятельность менеджеров характеризуется многогранностью, ответственностью и сложностью. Явления, с которыми приходится сталкиваться современным менеджерам, выражаются: в темпе, сложности, новизне, опасности, и постоянном вызове современного опережающего мира. Данные обстоятельства актуализируют потребность в высоком уровне компетентности специалиста.

В современных условиях при низком уровне профессиональной компетентности специалистов могут возникать глобальные катастрофические последствия. Типичная система образования, как правило, ориентирована на парадигму подготовки, основанную на знания, в основе которой было прагматическое и формальное применение совокупности освоенных истин. На современном этапе требуется специалист, который разбирается в специфике современного бытия, с духовно-нравственной ориентацией и культурой [18].

Следует отметить, что наиболее важным требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми, а для этого специалисту необходимо быть психологом. Чтобы поступать, как психолог специалисту необходимо знать, понимать людей и отвечать им взаимностью. Основательно разобраться в людях может помочь язык жестов и телодвижений. Изучение данного языка поможет менеджеру в лучшей степени понимать людей, обоснованность их действий, и что самое важное он сможет добиться взаимного согласия и доверия людей. Такой подход, как правило, оказывает существенную помощь специалисту в процессе заключения выгодных сделок и многого другого.

Помимо этого, хороший менеджер должен выступать в роли хорошего организатора, друга, учителя и лидера, а так же быть экспертом в постановке задач, и просто человеком, который умеет слушать других людей. Он должен быть в курсе того, кто его прямые подчиненные, на что они способны, на каком уровне могут выполнять различной сложности поручаемую им работу. Менеджер так же должен быть в курсе условий, который связывают компанию и работников, справедливо отставать интересы тех и других, способствовать устранению мало способных работников с целью удержания единства и правильности функционирования предприятия[19].

Управленческая деятельность менеджера предполагает реализацию целого ряда функций, наиболее важными из которых являются[20]:

  • умение организовывать и планировать деятельности коллектива и собственную трудовую деятельность;
  • контроль и распределение заданий, а так же проведение инструктажа подчиненных;
  • подготовка и чтение отчетов;
  • оценка и проверка результатов трудовой активности подчиненных;
  • мониторинг новинок в мире бизнеса, техники и технологии, а выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;
  • решение вопросов, которые выходят за рамки компетенции подчиненных;
  • знакомство с текущей корреспонденцией;
  • ответы на звонки и прием посетителей;
  • проведение собраний и представительство;
  • заполнение форм отчетности;
  • ведение переговоров;
  • повышение квалификации.

В рамках исследования политических, социальных, экономических и психологических сил, которые действуют в других странах, а так же изучение воздействия данных сил на тех, кто находится на управленческих постах, можно провести качественный обобщенный анализ касаемо изменяющегося содержания трудовой деятельности руководителя.

Данные работы характеризуются разнообразием формы самих этих действий и места их реализации, различными контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий [21].

При выполнении повседневных обязанностей, менеджеру приходится взаимодействовать с различными категориями лиц. Главным образом это касается партнеров. В некоторых случаях партнеры могут быть достаточно неприятными, они могут выражать угрозы, выдвигать несуразные требования, однако, не взирая на это с ними необходимо взаимодействовать корректно, при этом, не показывая собственного раздражения.

Еще одной категорией людей, с которыми необходимо взаимодействовать являются руководители различного ранга. При взаимодействии с руководством необходимо четко и недвусмысленно выражаться, опираясь на факты и кратко изложенные собственные соображения. В постановке определенной проблемы необходимо сразу предложить вариант ее решения, чтобы не обременять руководство ее решением. Наиболее лучшей стратегией в такой ситуации является выполнение наибольшей части работы.

Общение с подчиненными должно быть наиболее доверительным и доброжелательным. Так же менеджеру приходится взаимодействовать с коллегами-руководителями других подразделений. Безусловно, прямого воздействия на них он не может оказать, поэтому он должен обладать умением вести переговоры, торговаться и убеждать.

В контексте взаимодействия менеджеру приходится выполнять три базовых роли[22].

1. Роль координатора, который связывает одну группу людей с другой и способствует упрощению диалога между ними. Данную роль может выполнять фактический лидер, который способен обеспечить ее имидж и представительство во внешнем мире, может вдохновлять действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Так же он является хорошим коммуникатором, который создает вероятность надежных непрерывных контактов между работниками.

2. Роль информатора, который обеспечивает прием, передачу и обработку различного рода информацию. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. Эти обобщения позволили авторам книги "Раскрепощенный менеджер" М. Вудкоку и Д. Френсису предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность вближайшие десятилетия[23]:

1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.

3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.

5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.

9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания". Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.Этим одиннадцати пунктам должны придерживаться менеджеры, если они хотят, уцелеть и добиться успеха в грядущее десятилетие.

Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленности вариаций, благодаря которым ситуации отличаются одна от другой. Руководитель должен понимать и учитывать критические факторы или составляющие организаций (внутренние переменные), а также силы, воздействующие на организацию из вне (внешние переменные), а также учитывать влияние организации на общество[24].

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель[25].

Таким образом, современный менеджер, во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес - проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.

Выводы по главе 1

Менеджер должен обладать большой компетентностью в контексте принятия своевременных и правильных решений, что в свою очередь требует использование новых навыков и подходов к управленческому процессу.

В решении различных управленческих задач менеджеру необходимы гибкость и смелость, так как ему приходится постоянно работать в центре постоянно изменяющихся ситуаций. В связи с данным обстоятельством у менеджеров с недостаточным уровнем компетентности развивается осторожность при решении проблемных ситуаций, из-за чего часто происходит запаздывание управленческих решений и снижение эффективности управленческого воздействия

Глава 2. Эмпирическое исследование особенностей компетенций и компетентности специалистов

2.1 Организация, методы и интерпретация исследования

Экспериментальное исследование проходило в фирме по производству металлопластиковых окон и дверей «MEGAPLAST».

В исследовании приняли участие инженеры и менеджеры в количестве 20 человек.

Для определения специфики компетенций и компетентности специалистов были использованы следующие методики:

  1. «Коммуникативные и организаторские склонности» В. В. Синявский, В. А. Федорошин (КОС)
  2. опросник «Уровень организационной культуры».

Опросник «Коммуникативные и организаторские склонности» В. В. Синявский, В. А. Федорошин (КОС)

Инструкция: на каждый вопрос следует ответить «да» или «нет». Если вы затрудняетесь в выборе ответа, необходимо все-таки склониться к соответствующей альтернативе (+) или (-).

Обработка результатов и интерпретация

Коммуникативные способности - ответы "да" на следующие вопросы: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37; и "нет" на вопросы: 3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39.

Организаторские способности - ответы "да" на следующие вопросы: 2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38; и "нет" на вопросы: 4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40.

Обработка результатов теста

Определяются уровни коммуникативных и организаторских склонностей в зависимости от набранных баллов по этим параметрам. Максимальное количество баллов отдельно по каждому параметру – 20. Подсчитываются баллы отдельно по коммуникативным и отдельно по организаторским склонностям с помощью ключа для обработки данных «КОС-2».

За каждый ответ «да» или «нет» для высказываний, совпадающих с отмеченными в ключе отдельно по соответствующим склонностям, приписывается один балл. Экспериментально установлено пять уровней коммуникативных и организаторских склонностей. Примерное распределение баллов по этим уровням показано ниже.

Уровни коммуникативных и организаторских склонностей

Сумма баллов

1-4

5-8

9-12

13-16

17-20

Уровень

Очень низкий

Низкий

Средний

Высокий

Высший

Опросник «Уровень организационной культуры»

Назначение: оценка уровня организационной культуры.

Инструкция: испытуемым предлагается опросник из 29 утверждений на которые респондентам необходимо выразить свое согласие или несогласие по 10-балльной шкале.

Общий бал подсчитывается посредством сложения показателей всех ответов.

Подсчитайте средний балл по секциям:

  • работа - 1,5,9,13,17,21,25
  • коммуникации - 2,6,10,14,18,22
  • управление - 3,7,11,15,19,23,26,28
  • мотивация и мораль - 4,8,12,16,20,24,27,29

Интерпретация полученных показателей осуществляется по следующей схеме :

Индекс "ОК" определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество - 290, наименьшее - 10. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

261-290 - очень высокий

175-260 – высокий

115-174 – средний

ниже 115 - имеющий тенденции к деградации.

Узкие места "ОК" опредеяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 – великолепное

6-8 – мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное

В результате измерения коммуникативных и организаторских склонностей обобщенные данные по опросу представлены в таблицах 1 и 2. Первичные тестовые показатели представлены в Приложении 1.

Таблица 1

Показатели коммуникативных склонностей

испытуемые

высокий

средний

Низкий

Кол-во

%

Кол-во

%

Кол-во

%

менеджеры

4

40

4

40

2

20

инженеры

1

10

5

50

4

40

На рисунке 1 представлены показатели коммуникативных склонностей специалистов.

Рисунок 1. Показатели коммуникативных склонностей специалистов

В таблице 2 представлены показатели организаторских склонностей.

Таблица 2

Показатели организаторских склонностей

испытуемые

высокий

средний

Низкий

Кол-во

%

Кол-во

%

Кол-во

%

менеджеры

5

50

5

50

0

-

инженеры

0

-

4

40

6

60

На рисунке 2 представлены показатели организаторских склонностей специалистов.

Рисунок 2. Показатели организаторских склонностей специалистов

Как видно из рисунков 1 и 2 по шкалам «Коммуникативные склонности» и «Организаторские склонности» у большинства менеджеров преимущественно наблюдаются высокие и средние показатели. В группе инженеров по шкале «Коммуникативные склонности» у большинства респондентов наблюдаются средние и низкие показатели, по шкале «Организаторские склонности» у большинства были отмечены низкие показатели.

Низкие показатели коммуникативных и организаторских склонностей свидетельствуют о том, что специалисты не стремятся к общению, предпочитают проводить время наедине с собой. В новой компании или коллективе чувствуют себя скованно. Испытывают трудности в установлении контактов с людьми. Не отстаивают своего мнения, тяжело переживают обиды. Редко проявляют инициативу, избегают принятия самостоятельных решений.

Средние показатели коммуникативных и организаторских склонностей указывают на то, что специалисты стремятся к контактам с людьми, отстаивают свое, однако потенциал их склонностей не отличается высокой устойчивостью. Требуется дальнейшая воспитательная работа по формированию и развитию этих качеств личности.

Тестовые показатели уровня организационной культуры представлены в приложении 2. Обобщенные показатели представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели организационной культуры

испытуемые

высокий

средний

Низкий

Кол-во

%

Кол-во

%

Кол-во

%

менеджеры

3

30

5

50

2

20

инженеры

2

20

4

40

4

40

На рисунке 3 представлены сравнительные показатели организационной культуры специалистов.

Рисунок 3. Показатели организационной культуры специалистов

Как представлено на рисунке 2 у большинства менеджеров преимущественно наблюдаются средние показатели организационной культуры. Среди инженеров преимущественно наблюдаются низкие показатели организационной культуры.

Многие специалисты отмечают, что у них отсутствует возможность в полной мере овладеть специальность, правила и инструкции недостаточно четко представлены, низкая заработная плата, система коммуникаций недостаточно налажена.

Работники считают, что начальство недостаточно поощряет рвение и инициативу персонала, система выдвижения на новые должности так же недостаточно разработана. У специалистов фактически отсутствует возможность принимать участие в принятии решений. Взаимоотношения в коллективе отдаленные.

2.2 Пути и способы профессионального развития специалистов

В рамках любой профессиональной деятельности наступает такой момент, когда привычные обязанности выполняются на автомате, или наоборот, возникают функции, которые требуют получения новых знаний. Такой процесс может существенно снизить мотивацию специалистов и деструктивно сказывается на эффективности их трудовой деятельности в целом.

Чтобы избежать такого процесса, предусмотрительные руководители составляют для каждого работника индивидуальный план профессионального развития. Для обеих сторон это удобный инструмент развития профессиональных качеств и, как следствие, бизнеса.

На современном этапе во многих организациях, фирмах и компаниях остро стоит проблема развития персонала, в связи с тем, что возникает кадровый голод и обостряется ценность финансовых сотрудников на рынке труда. Для удержания квалифицированного персонала, многие работодатели стараются решить данный вопрос посредством профессионального развития специалистов, составления плана карьерного роста, включения в кадровый резерв.

Индивидуальный план профессионального развития представляется в форме документа, в котором фиксируется планируемое продвижение работника по карьерной лестнице в рамках трех лет (в некоторых случаях пяти) и квалификационные требования, удовлетворяющие каждой позиции. В индивидуальный план профессионального развития, главным образом входят следующие компетенции:

• актуальные компетенции;

• компетенции, которые требуют дополнительного развития;

• комплекс мероприятий, способствующих развитию важных компетенций;

• стажировки, которые позволят ознакомиться с функциями должности, в резерв которой включен данный сотрудник;

• результат, который должен быть достигнут в процессе стажировки;

• план делегирования обязанностей, предусмотренных должностью, на которую резервируется данный сотрудник;

• сроки развития компетенции;

• факт исполнения индивидуального плана развития и комментарии.

В индивидуальном плане развития устанавливаются конкретные реальные сроки для развития навыка до требуемого уровня.

Процедура работы с таким видом документа в организации может быть централизованной, строго регламентированной и распределенной по ответственным исполнителям: служба управления персоналом, руководители организации, руководители структурных подразделений, сотрудники. А может быть неформальной, вынесенной только на уровень, например, руководителя финансово-экономической службы.

Организатором централизованного процесса составления планов профессионального развития, как правило, является служба по управлению персоналом. В этом процессе должны принимать участие как минимум руководитель и его подчиненный.

Самое сложное при формировании такого плана заключается в идентификации проблемных зон сотрудника, то есть оценки его сильных и слабых сторон в профессиональных знаниях, опыте и поведении. Эти зоны правильнее называть зонами развития, поскольку они могут лечь в основу достижения еще большей эффективности и результативности деятельности сотрудника. Поэтому план профессионального развития сотрудника составляется, как правило, по результатам оценки или аттестации по компетенциям.

План индивидуального развития является довольно гибким инструментом удержания ключевого персонала, он может ежегодно уточняться и корректироваться по желанию обеих сторон. Планирование карьеры сотрудников, как правило, происходит в определенном направлении, удовлетворяющем также обе стороны, в зависимости от того, какие задачи предстоит решать сотруднику в будущем и в каких проектах он будет участвовать. Обе стороны должны найти компромисс, чтобы развитие сотрудника планировалось в соответствии с целями компании для обеспечения решения стоящих перед ней стратегических задач и одновременно удовлетворялись его личные потребности.

Порядок составления плана профессионального развития

Работа по развитию компетенций сотрудников включает несколько этапов, основные из которых: собственно составление плана профразвития на основании имеющегося бюджета и задач, решаемых конкретным подразделением, проведение оценки знаний персонала и корректировка плана с учетом полученных результатов.

Наиболее трудоемким и важным является второй этап, а именно - оценка знаний работников. Это основа всей системы управления персоналом, поскольку без нее практически невозможно получить объективную информацию о сотрудниках, а следовательно, сложно принимать обоснованные управленческие решения.

Наличие объективной системы оценки в компании является также сильным мотивирующим фактором для сотрудников, поскольку, если оценка регулярна и неизбежна, а ее критерии известны сотрудникам, то есть им понятно, как результаты оценки повлияют на уровень дохода, каковы карьерные перспективы и возможности развития, это является стимулом для сотрудника повысить свою результативность.

Виды развивающих мероприятий могут быть следующими: развитие на рабочем месте; специальные проекты/задания/ временные назначения; обучение на опыте других; поиск обратной связи, самообучение; тренинги и семинары.

Для оценки выполнения плана профессионального развития разрабатывается форма специального отчета. Но в некоторых случаях допустимо, чтобы в структуру плана профессионального развития включался пункт "Статус исполнения целей", где по окончании запланированного срока вносятся самооценка сотрудника и оценка руководителем достигнутых результатов.

Преимущества работы по плану профессионального развития очевидны:

• профессиональное развитие сотрудника становится организованным и целенаправленным, а не стихийным;

• план позволяет соотнести направления профессионального развития сотрудника с актуальными и перспективными потребностями подразделения;

• он позволяет учесть интересы сотрудника в его профессиональном развитии;

• по результатам оценки выполнения такого плана сотрудник регулярно получает обратную связь по развитию своих профессиональных компетенций и лучше понимает требования организации к занимаемой или перспективной должности;

• грамотно выстроенная работа по планам профессионального развития мотивирует сотрудника на дальнейшую работу в организации. Но имеются и недостатки работы с такими документами:

• планировать в ситуации нестабильности и зависимости от большого количества внешних факторов нелегко, тем более профессиональное развитие сотрудников;

• план профессионального развития - достаточно сложный в работе инструмент: на его составление, контроль и оценку выполнения надо выделять достаточно много временного и личностного ресурса руководителя, поскольку все процедуры проводятся в форме личной беседы;

• план профразвития может легко превратиться в формальный документ, которому в организации или подразделении не придают большого значения - в этом случае организация получает инструмент демотивации сотрудников.

Существует несколько видов оценки, которые зависят от цели ее проведения. Имеются в виду количественная или качественная оценка сотрудника либо комплексная оценка его как члена организации.

Количественная оценка применяется для определения результативности труда сотрудника. К ее методам относят использование заданной балльной оценки достижений и ошибок сотрудника, экспертную и коэффициентную оценку его деятельности, всевозможные профессиональные и психологические тесты. Этот вид оценки больше подходит для сотрудников сферы материального производства. Если говорить о людях, которые заняты в основном интеллектуальным трудом, то одной только количественной оценки будет недостаточно. Впрочем, как и качественной, поскольку они дают весьма условное представление о том, насколько сотрудник эффективен.

Качественная оценка позволяет оценить личностные качества работника, например его кругозор, навыки ведения деловых переговоров и коммуникаций. Для этого используют оценочные интервью, дискуссии группы экспертов с оцениваемым сотрудником, произвольное (письменное или устное) изложение сотрудником видения его работы и функций, систематическое наблюдение и оценка.

Поскольку упомянутые выше цели оценки персонала весьма разнообразны, то использование только одной группы методов оценки может привести к нежелательным и заведомо неверным результатам. Следовательно, комплексная оценка помогает снизить риск получения случайного результата.

Существует также несколько видов комплексной оценки:

• оценка по принципу 360 градусов, то есть оценка непосредственным руководителем, подчиненными, а также коллегами, стоящими на одном иерархическом уровне с оцениваемым сотрудником и тесно с ним взаимодействующими. Этот метод включает также самооценку сотрудника. В ходе оценки аттестуемые получают обратную связь, позволяющую понять, насколько оценка окружающих соответствует самооценке работника;

• метод МВО (Management by Objectives), то есть управление посредством постановки целей. Сотрудник вместе с непосредственным руководителем формулирует свои основные цели на предстоящий период (как правило, календарный год);

• система грейдирования (уровней). Это система позиционирования должностей в соответствии с политикой компании. Грейд должности определяется исходя из анализа и оценки ключевых факторов (критериев). Оценка персонала по системе грейдов - оценка способностей и качеств сотрудников по ключевым факторам на предмет соответствия должности.

Наиболее полной формой оценки является оценка, проводимая ассесмент-центром (assessment-center), то есть центром оценки персонала. Однако самым распространенным и удобным способом оценки является аттестация.

Аттестация отвечает на вопросы о том, насколько полно тот или иной человек соответствует занимаемой должности, насколько эффективно применяет на практике свои знания и навыки. Регулярное проведение аттестации сотрудников позволяет решить следующие цели: информирование сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям; определение потребности в обучении и развитии персонала; обеспечение соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям; приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

Аттестация дает возможность ответить на вопросы: "чему учить?", "как учить?", "кого учить?", спланировать обучение для определенных категорий сотрудников, выявить наиболее перспективных работников, в развитие которых будет рентабельно вкладывать средства компании.

Следует понимать, что аттестация всегда проводится в соответствии с заранее заданными критериями и охватывает определенный период. Поэтому необходимо выявить эти критерии и установить периодичность проведения аттестации, например ежегодно или два раза в год.

Затем нужно создать аттестационный комитет в составе трех - пяти человек, которым доверить разработку и утверждение процедуры аттестации. Комитет определяет ключевые принципы проведения аттестации в компании, перечень компетенций для сотрудников и руководителей. Все ключевые принципы проведения аттестации сотрудников компании находят отражение в положении об аттестации, которое и является результатом работы комитета. После утверждения положения об аттестации проводится информирование и обучение менеджеров и сотрудников компании. Аттестация должна проводиться во всей компании, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками.

При определении экспертов для проведения оценки сотрудника нужно исходить из следующего: во-первых, оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент аттестации. В качестве других экспертов могут выступать сотрудники как того же подразделения, в котором работает оцениваемый, так и других подразделений, взаимодействующих с сотрудником. Это необходимо для того, чтобы некоторая важная часть производственного поведения была оценена "со стороны".

Как правило, речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако экспертом может выступать лишь тот, кто являлся внутренним клиентом сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное поведение. Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование оценки.

Руководитель выступает перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. В идеале согласование оценок должно происходить следующим образом. Руководитель сотрудника и каждый из экспертов выставляет свою оценку. Затем они собираются и обсуждают каждую компетенцию, по которой оценки экспертов отличаются от оценки руководителя сотрудника. Результатом данного обсуждения является итоговая оценка по данной компетенции, принятая всеми экспертами.

Еще один важный момент - это обязательная самооценка сотрудника, которая позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения.

Для работников финансовой службы могут оцениваться следующие компетенции:

1. Профессиональные знания и степень их применения при выполнении порученных заданий. Здесь должна оцениваться и профессиональная квалификация, и качество выполняемых работ: существует ли необходимость в доработке заданий, наличие ошибок, самостоятельность выполняемых заданий и их своевременность, возможность использования сотрудника по усмотрению компании, то есть его мобильность.

2. Деловые и личностные качества. Здесь оценивается работоспособность сотрудника, его ответственность, внимательность, умение расставлять приоритеты и принимать в необходимых ситуациях самостоятельные решения, аналитические способности, инициативность, способность и желание обучаться, а также умение устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с коллегами, понимание и соблюдение интересов "внутренних и внешних" клиентов.

3. Социальные характеристики. Оценивается соблюдение сотрудником установленных в компании правил, лояльность к компании.

4. Для руководителей служб важны управленческие навыки. Здесь могут оцениваться административные способности, умение планировать, распределять и организовывать работу подчиненных. Умение обеспечивать контроль качества работы на всех этапах, выслушивать и общаться с подчиненными.

Корректировка плана по результатам аттестации

Последний этап составления плана профессионального развития - его корректировка. Обычно на этой стадии проводится постаттестационное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и оценка экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Выводы по главе 2

Экспериментальное исследование проходило в компании «MEGAPLAST». Выборку составили менеджеры и инженеры в количестве 20 человек.

По результатам тестирования оказалось, что многие менеджеры обладают средними и высокими коммуникативными и организаторскими склонностями, среди инженеров преимущественно наблюдаются средние и низкие показатели.

В результате определения уровня организационной культуры в группе менеджеров преимущественно наблюдаются средние показатели, в группе инженеров много низких показателей.

Заключение

В современных условиях менеджер, является эффективным, инновационным руководителем, который совмещается такие параметры как: лидерство, власть, стиль работы и карьеру. Менеджер должен обладать широким кругозором и системным нестандартным мышлением касаемо внутренней взаимосвязи, факторов организации и ее взаимодействия с внешней средой.

Экспериментальное исследование проходило в фирме по производству металлопластиковых окон и дверей «MEGAPLAST».

В исследовании приняли участие работники и менеджеры в количестве 20 человек.

По результатам тестирования оказалось, у многих менеджеров уровень коммуникативных и организаторских склонностей находится на среднем и высоком уровне. В группе инженеров преимущественно наблюдаются средние и низкие показатели коммуникативных и организаторских склонностей. Низкие показатели свидетельствуют о том, что специалисты не стремятся к общению, предпочитают проводить время наедине с собой. Испытывают трудности в установлении контактов с людьми. Редко проявляют инициативу, избегают принятия самостоятельных решений.

В рамках измерения организационной культуры в группе менеджеров преимущественно наблюдаются средние показатели, в группе инженеров много низких показателей. Многие специалисты отмечают, что у них отсутствует возможность в полной мере овладеть специальностью, правила и инструкции недостаточно четко представлены, низкая заработная плата, система коммуникаций недостаточно налажена.

Работники считают, что начальство недостаточно поощряет рвение и инициативу персонала, система выдвижения на новые должности так же недостаточно разработана. У специалистов фактически отсутствует возможность принимать участие в принятии решений. Взаимоотношения в коллективе отдаленные.

Список использованной литературы

  1. Андреев А. Знания или компетенции? Текст. // Высшее образование в России. 2005. - №2. - С. 3-12.
  2. Балашов Е.С Менеджмент: Учеб. пособие. - Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2003 - 95с.
  3. Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. – М. : Академия, 2006.-512с.
  4. Власов П. К., Верещагина Л. А., Судохольский Г. В. Организационная психология. – М. : Просвещение, 2009.-217с.
  5. Дружилов С. А. Психология профессонализма. - Спб.: Питер, 2008.-174с.
  6. Ефремов B. C., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №5. - С. 26-37.
  7. Журавлев А. Л. Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом // Психологический журнал. 1983. -Т. 4. - № 1. - С. 14-18.
  8. Занковский А. Н. Организационная психология.- М.: МПСМ, 2000. - 648 с.
  9. Зимняя И. А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образования. - М.: Исслед. центр проблем качества подгот. специалистов, 2004. - 38 с.
  10. Клюев Ф. Н., Кустов Л. М., Шутюк С. В. Проблема развития управленческих кадров профессионального образования в системе повышения квалификации: Монография. Челябинск, 1998. - 168 с.
  11. Малышев К. Б. Психология управления: Научно-мет. пособие для вузов.-М.: ПЕРСЭ, 2000. -144 с.
  12. Маркова А. К. Психология профессионализма. - М.: Межд. гуман. фонд «Знание», 1996. - 309 с.
  13. Менеджмент организации. Учебн. пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Р. З. Акбердина и др. М.: Инфра - М, 1995. - 432 с.
  14. Местечкин В. И. Практическая психология управления: коммуникативная компетентность: Учебное пособие в 3-х частях Челябинск.: ЧИРПО, 1998. 4.1 - 69 е., Ч. 2. - 92 с, Ч. 3. -132 с.
  15. Местечкин В. И. О повышении квалификации в профессионально-образовательном менеджменте: Метод, пособие Челябинск.: ЧелИРПО, 2002. - 43 с.
  16. Митина JI. M. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях // «Вопросы психологии». 1997. - № 4. -с. 28-38.
  17. Организационная психология / Состав, и общая ред. Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. - Спб.: Питер, 2000. - 512 с.
  18. Переверзев М. П., Шайденко М. А., Босовский Л. Е. Менеджмент. - М. : ИНФРА, 2002 - 288с.
  19. Понамарева Н. А. Психологическая компетентность руководителя. – М. : Академия, 2012.-208.
  20. Развитие эффективного менеджмента: Межвуз. науч. сборник. - Саратов: СГТУ, 20003 - 142с.
  21. Рождественская Н. Н. Управленческая коммуникация как основа успешной деятельности руководителя // Народное образование. М, 2001. - № 1. - С. 94-105,-№2.-С. 108-113.
  22. Самоукина Н. В. Психология профессиональной деятельности. – Спб. : Питер, 2003.-224с.
  23. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. – М. : МПСИ, 2010.-372с.
  24. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2009
  25. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа»: Интел-синтез, 2000. 624 с.
  26. Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 - 439с.
  27. Шадриков В. Д. Психология деятельности и способностей человека: Учеб. пособие. - М. : Логос, 1996. 320 с.
  28. Эльконин Б. Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию. Красноярск, 2002. - С.22.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1

Тестовые показатели КОС менеджеров

№ п.п.

Коммуникативные склонности

Организаторские склонности

баллы

уровни

баллы

уровни

1

15

В

14

В

2

14

В

15

В

3

6

Н

11

С

4

11

С

10

С

5

10

С

11

С

6

15

В

13

В

7

7

Н

11

С

8

10

С

14

В

9

14

В

15

В

10

12

С

10

С

Таблица 2

Тестовые показатели КОС инженеров

№ п.п.

Коммуникативные склонности

Организаторские склонности

баллы

уровни

баллы

уровни

1

6

Н

7

Н

2

10

С

10

С

3

6

Н

5

Н

4

7

Н

7

Н

5

10

С

11

С

6

15

В

10

С

7

7

Н

5

Н

8

10

С

4

Н

9

11

С

11

С

10

12

С

5

Н

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Таблица 1

Тестовые показатели

№ п.п.

Менеджеры

Инженеры

баллы

уровни

баллы

уровни

1

137

С

82

Н

2

179

В

188

В

3

139

С

90

Н

4

127

С

101

Н

5

115

С

138

С

6

182

В

179

В

7

99

Н

99

Н

8

180

В

129

С

9

110

Н

120

С

10

130

С

134

С

  1. Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. – М. : МПСИ, 2010.-372с.

  2. Митина JI. M. Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях // «Вопросы психологии». 1997. - № 4. -с. 28-38.

  3. Занковский А. Н. Организационная психология.- М.: МПСМ, 2000. - 648 с.

  4. Клюев Ф. Н., Кустов Л. М., Шутюк С. В. Проблема развития управленческих кадров профессионального образования в системе повышения квалификации: Монография. Челябинск, 1998. - 168 с.

  5. Переверзев М. П., Шайденко М. А., Босовский Л. Е. Менеджмент. - М. : ИНФРА, 2002 - 288с.

  6. Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002 - 439с.

  7. Маркова А. К. Психология профессионализма. - М.: Межд. гуман. фонд «Знание», 1996. - 309 с.

  8. Дружилов С. А. Психология профессонализма. - Спб.: Питер, 2008.-174с.

  9. Зимняя И. А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образования. - М.: Исслед. центр проблем качества подгот. специалистов, 2004. - 38 с.

  10. Балашов Е.С Менеджмент: Учеб. пособие. - Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 2003 - 95с.

  11. Понамарева Н. А. Психологическая компетентность руководителя. – М. : Академия, 2012.-208.

  12. Маркова А. К. Психология профессионализма. - М.: Межд. гуман. фонд «Знание», 1996. - 309 с.

  13. Малышев К. Б. Психология управления: Научно-мет. пособие для вузов.-М.: ПЕРСЭ, 2000. -144 с.

  14. Местечкин В. И. О повышении квалификации в профессионально-образовательном менеджменте: Метод, пособие Челябинск.: ЧелИРПО, 2002. - 43 с.

  15. Управленческая эффективность руководителя / Чуркина М., Жадько Н. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2009

  16. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ЗАО «Бизнес-школа»: Интел-синтез, 2000. 624 с.

  17. Развитие эффективного менеджмента: Межвуз. науч. сборник. - Саратов: СГТУ, 20003 - 142с.

  18. Эльконин Б. Д. Понятие компетентности с позиции развивающего обучения // Современные походы к компетентностно-ориентированному образованию. Красноярск, 2002. - С.22.

  19. Самоукина Н. В. Психология профессиональной деятельности. – Спб. : Питер, 2003.-224с.

  20. Организационная психология / Состав, и общая ред. Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. - Спб.: Питер, 2000. - 512 с.

  21. Рождественская Н. Н. Управленческая коммуникация как основа успешной деятельности руководителя // Народное образование. М, 2001. - № 1. - С. 94-105,-№2.-С. 108-113.

  22. Ефремов B. C., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - №5. - С. 26-37.

  23. Бодров В. А. Психология профессиональной пригодности. – М. : Академия, 2006.-512с.

  24. Власов П. К., Верещагина Л. А., Судохольский Г. В. Организационная психология. – М. : Просвещение, 2009.-217с.

  25. Журавлев А. Л. Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом // Психологический журнал. 1983. -Т. 4. - № 1. - С. 14-18.