Содержание:

Введение

Актуальность исследования. HR-менеджер - профессия, предусматривающая высокий уровень компетенций, знание человеческой психологии, умение разрешать конфликты, так как направлена на работу и общение с людьми.

Управление персоналом, управление человеческими ресурсами - это многогранная деятельность, включающая в себя не только формальные аспекты (оформление найма, увольнения и компенсаций, сокращение штатов и т.д.), но и обучение и развитие персонала в соответствии с организационными потребностями и стратегиями. Предусматривает создание и укрепление такой корпоративной культуры, которая способствовала бы максимальной производительности труда, эффективному обучению и высокой вовлеченности персонала, инновационному развитию организации.

Чтобы успешно реализовывать все эти задачи, сотруднику службы персонала мало обладать только лишь техническими, профессиональными знаниями и умениями - необходимы интегральные, личностные компетенции, которые позволят сделать функцию HR-менеджера стратегически ориентированной, построить такую систему управления персоналам, в полной мере реализующую потенциал человеческого капитала, каким обладает организация, и сформировать тем самым ее конкурентное преимущество [1].

Целью данной работы является изучение компетенций и компетентности менеджеров и специалистов, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты изучение компетенций и компетентности менеджеров и специалистов;

- провести анализ роли, компетенции, компетентности и функций менеджера по управлению человеческими ресурсами;

- разработать стратегию управления персоналом как фактор, влияющий на конкурентоспособность организации.

Объект исследования – ООО «Марсо».

Предмет исследования – компетенции и компетентность менеджеров и специалистов.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты изучение компетенций и компетентности менеджеров и специалистов

1.1 Функции менеджера и специалистов

Комплексная система управления персоналом направлена на реализацию целого ряда функций: поиск, отбор, найм и адаптацию новых сотрудников; обучение и развитие персонала в соответствии со стратегией развития организации; планирование преемственности и карьерного продвижения; управление и организационным развитием, эффективностью труда и разработка соответствующих стандартов; управление талантами, поддержка сотрудников в работе; управление компенсациями и вознаграждениями; оценка результативности работы самой целостной HR-системы и ее совершенствование.

Для отбора необходимого сотрудника требуются определенные критерии, с которые следует определять, опираясь на компетентностный подход, то есть с помощью специальных компетенций, указанных в Стандартах профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента. Компетенции менеджера по персоналу - это характеристики специалиста, его навыки, умения и знания, от которых зависит эффективность работы: например, использование работником технических средств и информационных технологий, обладание такими личностными качествами специалиста, как способность инициировать, анализировать, проявлять креативность^[1].

Компетенции разделяют на четыре вида: системные, межличностные, инструментальные и профессиональные.

Системные компетенции заключаются в том, что специалист службы персонала должен уметь правильно анализировать ситуацию, развивать стратегию, тем самым выдвигая креативные идеи.

Межличностные компетенции состоят в умении HR-менеджера работать в команде, а при возникновении конфликтов - грамотно их разрешать, находя при этом компромиссное решение.

1.2 Критерии, показатели и уровни сформированности компонентов корпоративной менеджеров по управлению человеческими ресурсами

В настоящее время в связи с ростом требований к управленческому составу и специалистам в области менеджмента, а также отсутствием эффективных и современных методик построения системы взаимодействия с персоналом, проблема формирования корпоративной субкультуры менеджеров по персоналу стоит как никогда остро. Не менее важным в контексте данной проблемы является вопрос: как оценивать сформированность компонентов корпоративной субкультуры у менеджеров?

Объективная оценка результатов формирования корпоративной субкультуры предполагает разработки соответствующих критериев и показателей сформированности корпоративной субкультуры менеджеров в процессе обучения.

Для определения критериев и показателей мы исходили из следующих положений:

• 1. важнейшее социальное требование к профессиональной деятельности менеджера - направленность на перспективу и развитие;
  2. достижение главной цели в практической деятельности менеджера возможно только при условии регулярного повышения уровня своей профессиональной компетенции.

Другим важным направлением разработки критериев и показателей компетенции корпоративной субкультуры явился учет особенностей деятельности менеджеров по персоналу. В качестве таких особенностей согласно «Стандартам профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента»^[2] мы выделяем:

1) Участие менеджера в организаторском развитии компании и рабочего коллектива;

2) Участие менеджера в профессиональной жизни персонала, его адаптация, обучение и стимулирование;

3) Обеспечение менеджерами высокой эффективности производственного процесса;

4) Систематическое повышение своей квалификации.

В педагогической теории и практике разработаны различные подходы к определению уровня профессиональной компетентности работников различных учреждений. Данные положения представлены в трудах таких ученых, как В.П. Беспалько, Н.Н. Булынский, И.А. Зимняя, С.Г. Молчанов, В.П. Панасюк, М.М. Поташник, А.И. Субетто. Так, основываясь на выявленных аспектах этими авторами, на требованиях к менеджерам в профессиональных стандартах, нами предпринята попытка соотнесения знаний, умений, навыков и качеств личности менеджера с элементами корпоративной субкультуры, которые мы будем формировать.

Согласно теории деятельности процесс формирования предполагает соблюдение поэтапного формирования умений и опыта корпоративной субкультуры менеджеров в процессе выполнения ими профессиональных функций.

Отметим, что каждый уровень формирования корпоративной субкультуры определяется системой показателей, охватывающей знания, умения, навыки и качества личности.

Исходя из предмета нашего исследования, рассмотрим следующий основной состав критериев.

Мотивационный критерий в формировании компетенции корпоративной субкультуры характеризуется наличием заинтересованности сотрудника в формировании корпоративной субкультуры; во внедрении полученных знаний, умений, опыта в данной области в производственный процесс; пониманием необходимости формирования и внедрения в производственную деятельность элементов корпоративной субкультуры в организации с учетом особенностей личности сотрудника и корпоративных факторов внутри компании; заинтересованность в дальнейшем обучении, самосовершенствовании и развитии в данном направлении.

Гносеологический критерий в формировании компетенции корпоративной субкультуры определяется наличием знаний по корпоративной субкультуре, её элементов, и методов её формирования; наличием потребности в совершенствовании знаний о корпоративной субкультуре, а также поиск новых знаний в данной области.

Деятельностный критерий характеризуется наличием всестороннего умения переноса навыков, полученных в ходе обучения в сфере профессиональной деятельности; использованием полученных знаний о корпоративной субкультуре в производственном процессе; принятием профессиональных решений в области корпоративной субкультуры, осуществляемых самостоятельно, с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и корпоративных интересов исходя из текущих задач.

Рефлексивно-оценочный критерий характеризуется осуществлением самоконтроля и самодисциплины в процессе формирования корпоративной субкультуры; наличием сформированных умений по выявлению собственных ошибок, связанных с формированием корпоративной субкультуры; уверенностью и определенностью в осуществляемой деятельности на основе сформированных элементов корпоративной субкультуры.

Для измерения степени сформированности у менеджеров по персоналу компетенции корпоративной субкультуры использовалась шкала, включающая три уровня: высокий, средний и низкий.

Высокий уровень характеризуется наличием у менеджеров по персоналу потребности в формировании компетенций корпоративной субкультуры, знаний, умений, навыков, качеств личности, необходимых для решения профессиональных и корпоративных задач, заинтересованности в дальнейшем саморазвитии и формировании элементов корпоративной субкультуры как у себя, так и у сотрудников компании. Менеджеры в вопросе корпоративной субкультуры проявляют самостоятельность, креативность, самокритичность, решительность, коммуникативные и организаторские способности. Наблюдается высокий уровень культуры педагогического общения и гуманитарной культуры. Менеджер характеризуется творческим отношением к работе, создает благоприятную атмосферу уважения, утверждения культурных и индивидуальных особенностей каждого сотрудника.

Средний уровень отличается недостатком знаний, умений, навыков и качеств личности, необходимых для успешного формирования компетенций корпоративной субкультуры. Менеджеры недостаточно самостоятельны в принятии решений, слабо выражено проявление компетенций корпоративной субкультуры в профессиональной деятельности. Обладают рядом педагогических приемов, а также наставнических умений. Имеют представления об индивидуальных особенностях членов рабочего коллектива, их корпоративных убеждениях, уровне принятия ими корпоративных основ компании.

Низкий уровень - для него характерны низкий уровень овладения знаниями, умениями, навыками, качествами личности, способствующими успешному формированию компетенции корпоративной субкультуры. Менеджеры нерешительны, у них слабо развиты организаторские и коммуникативные навыки. Менеджеры обладают низким уровнем профессиональной этики. Отсутствует желание к педагогическому и наставническому самообразованию. Степень понимания и принятия корпоративных компонентов, миссии, видения компании является низкой. Менеджер использует ограниченный набор форм и методов воздействия на сотрудника.

1.3 Развитие профессиональной карьеры менеджеров по управлению человеческими ресурсами

Важность научного изучения проблем развития профессиональной карьеры в сфере кадрового менеджмента обусловлена как потребностями организации в квалифицированных и лояльных HR-менеджерах, так и потребностно-мотивационной сферой самих работников. В настоящее время в научной литературе по проблемам карьерного процесса далеко не всегда уделяется внимание вопросам развития профессиональной карьеры как таковой и тем более относительно специфической профессиональной группы менеджеров по персоналу. Многие авторы описывают суть профессиональной карьеры, особенности её управления в организации, но расплывчато указывают на факторы её развития. Казалось бы, целесообразно перед изучением вопросов управления карьеры рассмотреть суть её развития и детерминанты этого процесса. Ведь исходя из самой сущности, развитие является более емким понятием, включающим в себя управление.

Развитие профессиональной карьеры может быть регулируемым процессом (это и есть управление), а может протекать неуправляемо как с организационной точки зрения (в организации нет институционализированной подсистемы управления карьерой персонала), так и с субъектной позиции (когда человек не занимается планированием развития своей профессиональной карьеры). Когда развитие профессиональной карьеры является регулируемым процессом, большинство авторов используют понятие «управление карьерой». При этом управление подразумевает целенаправленное развитие карьеры работника в соответствии с выбранной линией и включает усилия, исходящие как со стороны организации службы управления персоналом, так и со стороны работников. Согласно этому дается такое определение: управление деловой карьерой - это «комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации»^[3].

Также наряду с понятием «управление деловой карьерой» используется схожее понятие «служебно-профессиональное продвижение», и под этим понимается «предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти». Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Под карьерой принято понимать фактическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником. Совпадение возможного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры в реальности происходит не так часто и является скорее исключением, чем правилом.

Таким образом, в научной литературе рассматривается только одна сторона развития профессиональной карьеры - развития как регулируемого процесса, что, по сути, исключает всестороннее понимание карьерного процесса. Исключая из анализа те причины, по которым сотрудник меняет рабочее место, уходит из организации, ищет новые возможности для профессиональной самореализации, мы лишаемся возможности эффективно управлять его карьерой, это в полной мере справедливо и для менеджеров по персоналу.

Для определения понятия «развитие профессиональной карьеры» необходимо обратиться к сущности самого понятия «развитие». Существуют три основных подхода к рассмотрению сущности этого понятия^[4]. Первый подход характеризует развитие как естественный процесс качественных изменений, который происходит постепенно по мере функционирования объекта. Второй подход указывает на то, что развитие - это сложная стратегия, рассчитанная на изменение отношений и структуры объекта с целью улучшения её адаптации к актуальным требованиям среды. И наконец, третий подход связывает развитие с любыми изменениями в объекте. Общим моментом в этих подходах является то, что акцент сделан на качественной стороне изменений^[5].

С позиций маркетингового подхода в управлении персоналом С.И. Сотникова дает такое определение понятию «развитие карьеры» - это «действия, направленные на повышение конкурентоспособности работника для достижения целей организации и личных целей в труде работника»^[6]. Под конкурентоспособностью работника следует понимать свойство человеческого капитала, характеризующее степень удовлетворения рыночной потребности в труде.

По мнению автора, в данном определении понятия «развитие карьеры» существует ряд принципиальных допущений, которые не раскрывают всю суть данного явления. Во-первых, под развитием карьеры понимаются направленные действия - это само по себе не отражает суть понятия «развитие». Как было указанно выше, развитие - это, прежде всего, процесс качественных изменений, а не только направленные действия кого-либо или чего-либо. Во- вторых, понятие конкурентоспособности работника в полной мере соответствует маркетинговому подходу в управлении персоналом и ограничивается только им. По мнению автора, конкурентоспособность персонала основывается не только на свойстве человеческого капитала удовлетворять рыночные потребности в труде - это есть следствие процесса качественных изменений, происходящих во время развития карьеры. Конкурентоспособность персонала, в первую очередь, определяется накоплением человеческого капитала, который повышает ценность работника на рынке труда.

Несомненным достоинством определения понятия «развитие карьеры» является введение критерия развития профессиональной карьеры. Развитие профессиональной карьеры можно понимать как процесс, результатом которого в конечном счете будет повышение конкурентоспособности работника на рынке труда вследствие накопления человеческого капитала.

Человеческий капитал определяется как «формированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в процессе труда, содействуя росту его производительности и заработка».

Глава 2 Анализ роли, компетенции, компетентности и функций менеджера по управлению человеческими ресурсами

2.1 Психологическая компетентность менеджера по управлению человеческими ресурсами

Необходимость обеспечения устойчивой работы с кадрами, включая процедуру их найма, привела к введению в руководящую структуру деятельности организаций и предприятий должности менеджера по персоналу.

К настоящему времени к функциональным обязанностям менеджера по персоналу отнесено формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающих кадровую политику и ее отдельные составляющие; проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам; подбор персонала; оценка, аттестация персонала и перемещение работников; обучение и профессиональное развитие работников; работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников; совершенствование оплаты и стимулирование труда; формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом; обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства; кадровое делопроизводство.

В ходе исследования было проведено изучение психологических особенностей реализации менеджером по персоналу процедуры найма сотрудников на работу, что позволило вскрыть роль психологической составляющей в установлении соответствия / несоответствия сотрудника условиям работы, установить психологическую основу используемых менеджерами по персоналу стратегий поведения при найме сотрудников на работу, обусловленность их выбора профессионально-личностными качествами менеджеров.

Были выделены параметры поведенческих стратегий, используемых менеджером, в качестве которых выступили: уровень межличностного взаимодействия в системе «менеджер - кандидат на работу», тип ориентации менеджера на глубину выявления деловых и личностных качеств кандидата, временная локализованность информирования кандидата об условиях выполнения трудовых обязанностей.

Стратегии поведения менеджеров при найме сотрудника на работу, сочетая в себе достижение целей практичности рекрутинга и самоутверждения личности, проявляются в уровне выстраиваемого менеджерами взаимодействия с кандидатом, их ориентацией на глубину выявления его качеств, выборе времени информирования об условиях работы. Данные стратегии зависят от уровня развития у менеджеров по персоналу психологической компетентности, которая может быть развита в рамках специально разработанной программы, включающей психологическое просвещение (по вопросам индивидуальных различий людей, реализации психодиагностической деятельности и построению делового общения) и тренинг личностных качеств (коммуникативных способностей, рефлексивности и навыков саморегуляции) менеджера.

Анализ содержания психологического профессионального отбора позволил выделить ряд трудностей его реализации, среди которых ведущей является трудность установления однозначного соответствия / несоответствия претендента требованиям вакантного рабочего места. Рассмотрение психологических особенностей данной трудности позволило выделить две группы параметров, подлежащих оценке в рамках отбора:

1 группа - параметры физических и физиологических, временных и пространственных профессиональных ограничений, требований к скорости и точности действий, умению переносить физические нагрузки, недостаток или переизбыток движений и т.д.;

2 группа - психологические параметры (например, особенности развития познавательной деятельности).

Было показано, что, несмотря на трудности оценки первой группы параметров, наибольшие трудности при отборе связаны с изучением параметров второй группы. Было показано, что результативность отбора сотрудников повышается при грамотном использовании психодиагностического инструментария.

Исходя из ранее обозначенного содержания деятельности менеджера по персоналу при найме сотрудника на работу, его профессиональная психологическая компетентность была нами представлена в виде совокупности трех блоков.

«Я - в пространстве профессии». Данный блок психологической компетентности связан с освоением менеджером информации, позволяющей психологически грамотно позиционировать себя как профессионала, конструктивно выстраивать коммуникативные контакты с клиентами, коллегами и вышестоящим руководством, на позитивном уровне отстаивать свою точку зрения, использовать профессию для удовлетворения потребностей личностного роста и развития и т.д. Данный блок психологической компетентности переходит на личностный уровень за счет развития у менеджера умений и навыков самодиагностики, самопознания, самотворчества, расширения индивидуального опыта построения межличностного взаимодействия.

«Я - профессиональный найм на работу». Данный блок психологической компетентности менеджера по персоналу состоит в овладении им наиболее качественным выполнением всех содержательных шагов профессионального найма сотрудника на работу. В соответствии с содержанием данного блока развитие психологической компетентности менеджера происходит на основе овладения им навыками составления наиболее точного психологического портрета специалиста, востребованного для деятельности на конкретном рабочем месте, а также грамотного проведения процедуры психологического отбора, включая подбор психологического инструментария, проведение психологического обследования, обработку и интерпретацию результатов психодиагностики, вынесение решения о приеме / неприеме кандидата на работу.

«Я - кандидат на вакантное место работы». Данный блок психологической компетентности менеджера по персоналу связан с овладением им комплексом знаний об индивидуально-психологическом своеобразии людей, о законах и закономерностях социального и профессионально-делового поведения, знаний о потенциале коммуникативного, интерактивного и социально-перцептивного уровней взаимодействия с кандидатом на работу; с развитием умений и навыков привлечения подходящих для занятия вакантного места работы кандидатов и убеждения их в привлекательности предлагаемой вакансии. Данный блок психологической компетентности формируется не только за счет расширения менеджером объема своих психологических знаний в обозначенных предметных областях, но также посредством освоения соответствующего круга умений и навыков на основе участия в психологических тренингах коммуникативности.

По результатам психологического обследования менеджеров с разным уровнем психологической компетентности на основе использования комплекса психодиагностических методик были построены их психологические портреты. Нами установлено, что при высоком уровне психологической компетентности преобладают стратегии найма сотрудников на работу, основанные на соблюдении «нейтральной объективности», ориентация на объективные качества кандидата и предоставление ему информации до начала процедуры профессионального найма. При среднем уровне психологической компетентности преобладают стратегии найма сотрудников на работу, основанные на ориентации на объективные качества кандидата при предоставлении ему информации до и в процессе процедуры профессионального найма. При низком уровне психологической компетентности преобладают стратегии поведения, основанные на достижении психологического «шока» кандидата на вакантное рабочее место, ориентация на его субъективные качества и предоставление информации после процедуры профессионального найма.

Основными составляющими психологической компетентности менеджера по персоналу, определяющими стратегии его поведения при найме сотрудников на работу, выступают: коммуникативная и аутопсихологическая компетенции и способность менеджера к саморегуляции психического состояния. При найме сотрудников на работу ведущую роль в коммуникативной компетенции принадлежит подготовленности менеджера к выполнению соответствующего типа взаимодействия, гибкости в общении, уровню общительности, открытости, контактности и способности к нейтрализации застенчивости. В составе аутопсихологической компетенции главным является самопонимание, аутосимпатия, спонтанность, вера в людей, креативность. В способности к саморегуляции ведущая роль принадлежит эмоциональной лабильности, уравновешенности, организаторским склонностям, купированности спонтанной агрессии и раздражительности.

2.2 Анализ работы менеджера

Нормирование труда представляет собой процесс установления величины затрат труда в виде норм времени на выполнение определенной работы в наиболее рациональных для данного производства организационно-технических условиях. Нормирование труда персонала является основой для расчета необходимой численности сотрудников, определения трудоемкости работ. Известно, что нормы могут устанавливаться с использованием соответствующих нормативов или на основе изучения и анализа содержания работы и измерения затрат рабочего времени (исследовательские методы). Нормирование труда с использованием исследовательских методов применяется для работ, на которые нет разработанных нормативов времени или отличающихся спецификой организационно-технических условий их выполнения в различных подразделениях. В основе исследовательских методов - изучение и анализ всех выполняемых работ на основе фотохронометражных наблюдений непосредственно в анализируемых подразделениях.

Два основных метода проведения исследований - хронометраж и фотография рабочего времени.

Фотография рабочего времени - это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник. Одним из видов фотографий рабочего времени является "самофотография", которая проводится непосредственно исполнителем нормируемой работы. Целью самофотографии рабочего времени является определение содержания трудового процесса и трудовых затрат, необходимых для последующего установления норм. Хронометраж - метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий.

В данной работе рассматривается рекрутинговая организация ООО "МАРСА", занимающаяся поиском и подбором персонала, в которой работает 26 человек, из них 13 рекрутеров.

Проанализируем результаты самофотографий рабочего времени рекрутеров организации (были выбраны пять рекрутеров от каждого из направлений деятельности, которыми в течение месяца еженедельно проводились наблюдения). На основании проведенных самофотографий рабочего времени составлены средние показатели одноименных затрат рабочего времени за рабочий день для каждого сотрудника, исходя из которых произведена сводка этих затрат (табл. 2.1), в которой показана средняя цифра по МАРСА.

Таблица 2.1 - Сводка одноименных затрат рабочего времени за день

Наименование затрат рабочего времени	Индекс	Время, мин	%
Подготовительно-заключительное время	ПЗ	19	3,86
Оперативное время (работы, связанные с выполнением должностных обязанностей)	ОП	366	74,39
Время непроизводительной работы, не связанной с должностными обязанностями	НР	71	14,43
Время обслуживания рабочего места (получение и доставка документов)	ОБС	11	2,24
Время перерывов на отдых и личные надобности	ОТЛ	15	3,05
Время перерывов, не зависящих от работника (ожидание технических и программных средств)	ПНТ	10	2,03
Итого		492	100,0

По результатам проведенной самофотографии можно сделать вывод о том, что коэффициент использования рабочего времени составляет 83,53%.

Кисп = (19 + 366 + 11 + 15) / 492 х 100% = 83,53%. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно- техническим причинам равен 2,03% Кпнт = 10 / 492 х 100% = 2,03%.

Из самофотографии рабочего дня видно, что значительную часть оперативного времени, равную 14,43% рабочего дня, занимают непроизводительные работы. Это объясняется тем, что специалист выполняет ряд работ, не связанных с основным видом деятельности.

Из самофотографий рабочего дня рекрутеров можно выделить перечень основных работ, которые выполняет сотрудник. Далее они разделены на ряд периодически повторяющихся операций, чтобы в дальнейшем установить нормы времени на их выполнение. Для проведения анализа были выбраны семь основных операций:

• размещение информации о вакансии в Интернете;
• анализ отобранных/присланных резюме;
• совершение первичного звонка и его анализ;
• занесение разговора в Astra;
• проведение собеседования и обсуждение кандидата с консультантом;
• занесение собеседования в Astra;
• подготовка кандидата к собеседованию в компании.

На основании обработки результатов наблюдений получим оперативное время выполнения каждой операции.

Таблица 2.2 - Нормы времени на выполнение основных операций рекрутера

Наименование операции	Оперативное время, мин	К, мин	Норма времени на выполнение операции, мин
Размещение информации о вакансии в Интернете	14	1,54	15,54
Анализ отобранных/присланных резюме	10	1,1	11,1
Совершение первичного звонка и его анализ	24	2,64	26,64
Занесение разговора в Astra	3	0,33	3,33
Проведение собеседования и обсуждение кандидата с консультантом	62	6,82	68,82
Занесение собеседования в Astra	15	1,65	2,65
Подготовка кандидата к собеседованию в компании	34	3,74	37,74

С учетом затрат времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности, а также подготовительно-заключительные работы, которые приняты в размере 11% от оперативного времени с учетом рекомендаций, изложенных в нормативных материалах , рассчитаны нормы времени на основные операции по подбору персонала (табл. 2.2).

На основании норм времени на выполнение каждой операции, можно рассчитать потребную численность специалистов на выполнение основных операций по подбору персонала:

Чс = Тн / (Фпол х Квн х Кз),

где Чс- численность специалистов, чел.;

Фпол - полезный фонд рабочего времени одного работника за год в часах (принимается 1987 ч);

Квн - плановый коэффициент выполнения норм (примем равным 1);

Кз - оптимальный коэффициент загрузки, примем 0,8 (экспертная оценка);

Тн - годовая трудоемкость нормируемых работ с учетом объема каждого вида выполняемых операций (чел.-ч), которую определим по формуле:

где Т - суммарная трудоемкость всех закрепленных за подразделением (группой) работ, нормо-час; t - норма времени на единицу работы вида i, определяемая по нормативам, нормо-час; N, - количество выполняемых или подлежащих выполнению работ вида i; n - количество работ.

С момента основания в организации МАРСА ведется статистика о количестве звонков, проведенных интервью, поступивших резюме и пр. Исходя из этих данных и норм времени, рассчитанных для каждой операции, составим таблицу, в которой будет отражена трудоемкость (табл. 2.4).

Ч_с = 26593 / 1987 х 1 х 0,8 = 16,74 сотрудников. По результатам расчетов видно, что для выполнения подобной работы в таких объемах необходимо 17 человек (фактически - 13). Если мы обратимся к фотографиям рабочих дней сотрудников, то увидим, что они перерабатывают, поэтому делаем вывод, что расчеты достоверны.

Все применяемые методы изучения затрат рабочего времени взаимосвязаны и дополняют друг друга. В данной работе были скомпонованы два метода, такие как фотография рабочего дня и экспертная оценка. В результате многократных фотографий можно получить точную информацию о том, когда и чем занимался сотрудник, а по итогам экспертного оценивания - получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов).

Таблица 2.3 - Трудоемкость работ по подбору персонала

Наименование операций	Единица измерения	Норма времени на выполнение данной операции, мин	Среднее количество операций, выполняемых за год	Трудоемкость выполнения нормируемого задания за год, чел.-ч
Размещение информации о вакансии в Интернете	Одна размещенная вакансия	15,54	701	182
Анализ отобранных/присланных резюме	Одно просмотренное резюме
		11,1	97469	18032
Совершение	Один совершенный звонок
первого звонка кандидату и его анализ		26,64	14851	1101
	Один
Занесение разговора в Astra	занесенный телефонный разговор	3,33	14851	824
Проведение собеседования и обсуждение кандидата	Одно собеседование с одним кандидатом	68,82	3610	4141
с консультантом
Занесение собеседования в Astra	Одно
	занесенное	2,65	3610	159
	собеседование
Подготовка	Один подготовленный кандидат
кандидата к собеседова нию в компании		37,74	3425	2154
Итого				26593

На основе данного исследования можно сделать вывод, что в организации не хватает специалистов для решения определенного спектра задач, следовательно, необходима работа администрации по совершенствованию организации труда.

2.3 Стратегия управления персоналом как фактор, влияющий на конкурентоспособность организации

Основная сущность разработки стратегии, в том числе и стратегии управления персоналом, исходит из характера самой конкуренции. Стрикленд А. и Томпсон А. считают, что выбор стратегии определяется ситуацией в отрасли, в которой происходит конкуренция.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами: угрозой вторжения новых конкурентов, рыночной властью потребителей, рыночной властью продавца, угрозой появления товаров-заменителей, достижением выгодного положения среди существующих конкурентов. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

Основная цель конкурентной стратегии - это приобрести позицию в отрасли наиболее защищенную от влияние всех сил. В работах, посвященных изучению функционированию организаций в конкурентной среде, конкурентная стратегия рассматривается в качестве специфической деятельности организации, способствующей противостоянию действий пяти сил конкуренции.

Под конкуренцией, как считают большинство авторов, понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Конкурентная стратегия представляет совокупность специфических видов и методов, а так же шагов, форм и направлений конкурентных действий, которые предпринимает организация или собирается предпринять с целью получения конкурентного преимущества для ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Особенностью конкурентной стратегии представляется наличие субъекта конкуренции, т.е. конкурента и направленность на формирование конкурентного преимущества, позволяющего увеличить эффективность организации, а как следствие ее прибыль. Под конкурентным преимуществом понимается имеющаяся у организации какая-либо уникальная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Основной конкурентной стратегии на конкурентном рынке должна стать системная инновационная деятельность, которая подразумевает внедрение или применение новшеств в любой области деятельности, в том числе и на уровне управления человеческими ресурсами, а также постоянное совершенствование деятельности с целью реализации эксклюзивных конкурентных преимуществ и получения экономического эффекта. Направления конкурентной стратегии представлены в табл. 3.1.

Конкурентная стратегия представляет систему, которая состоит из различных комбинаций взаимосвязных направлений; выбор данных комбинаций зависит от условий внешней и внутренней среды и особенности самой организации.

Каждый вариант конкурентной стратегии определяет план мероприятий по ее реализации, который включает внешние и внутренние мероприятия, в том числе и кадровые, которые будут вспомогательными по отношению к конкурентной стратегии организации. Стратегия управления персоналом выступает в качестве вспомогательной для всех направлений конкурентной стратегии организации.

Однако стратегия управления персоналом выступает и в качестве самостоятельного направления конкурентной стратегии организации, влияющего на формирование конкурентного преимущества организации.

Из представленных определений стратегического управления персоналом наиболее актуальной является определение А.Я. Кибанова: «Статегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе».

Особенность стратегии управления персоналом состоит в том, что она связана со всеми остальными стратегиями, т.к. объект управления, персонал, является субъектом управления всех процессов, протекающих в организации.

Как один из видов направления конкурентной стратегии, стратегия управления персоналом должна соответствовать основной стратегии организации, а так же может являтся и самим конкурентным преимуществом, поэтому, в зависимости от составляющих конкурентного преимущества управления персоналом используются различные инструменты для создания конкурентного преимущества организации.

По мнению У Брокбэнкка и Д. Ульриха, формулировка концепции ценности управления персоналом состоит из пяти элементов, которые в совокупности представляют полную картину управления персоналом:

• внешние реалии бизнеса;
• целевые аудитории (группы);
• системы и технологии управления персоналом;
• ресурсы службы управления персоналом;
• специалисты по управлению персоналом.

Внешние реалии и интересы целевых групп определяют то, почему управления персоналом важно для организации, а так же почему специалисты по управлению персоналом должны уделять больше внимания тому, какие результаты приносят организации, в отличие от того, чем они сами заняты. Технологии управления персоналом и системы, ресурсы и специалисты службы управления персоналом составляют суть функции управления персоналом внутри организации. Таким образом, на основе этих пяти ценностей и разрабатывается конкурентное преимущество.

Стратегия управления персоналом, является частью конкурентной стратегии и так же оказывает на нее влияние. Так же имеет долгосрочный характер работы с персоналом, что определяет дальнейшие перспективы развития организации. Имея влияние на общую стратегию организации, может создавать конкурентное преимущество организации, т.е. организация, определив составляющие конкурентного преимущества стратегии управления персоналом, использует специальные инструменты управления персоналом для создания конкурентного преимущества.

Заключение

Обладая инструментальными компетенциями, специалист кадровой службы должен принимать эффективные решения для осуществления качественной работы, умея делегировать свои полномочия. Сегодня не всякий HR-менеджер умеет это делать, в частности по причине недоверия к своим подчиненным; ведь не зря говорится: «Хочешь сделать хорошо - сделай сам».

К профессиональным компетенциям можно отнести бесконечное их множество: например, способность специалиста кадровой службы управлять подразделениями, группами (командами) сотрудников, проектами и сетями в области управления человеческими ресурсами; умение не только разрабатывать программы, стратегии, но и реализовывать их; умение мотивировать и стимулировать сотрудников с целью эффективной их деятельности во внутренней среде организации.

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов. На первом этапе определяется такие качества HR-менеджера, которые помогут ему эффективно выполнять поставленные задачи. Определение самих задач - это второй этап создания компетенций. С целью решения поставленной задачи необходимо определить ход ее решения - это третий этап создания компетенций Последний, четвертый этап - это формулировка стратегии и целей компании главными лицами компании, которые, как правило, определяют стратегию и факторы успеха компании на рынке [3].

Наиболее верным решением будет выбор разнообразия компетенций тех, от которых зависит эффективность выполняемой работником деятельности. Работник четко должен понимать свои цели и задачи; их выполнение должно быть также это должно быть полезным и для самого работника, чтобы он качественно и с удовольствием работал. Для этого руководитель мотивирует, стимулирует и поощряет работника [3].

Анализируя приведенные методы выбора компетенций, можно составить список компетенций менеджера по персоналу с учетом специфики направлений деятельности. Оценка работы менеджера по персоналу предполагает не только определение того, насколько успешно были решены задачи, стоящие перед ним и его подразделением, но и учитывает способы решения поставленных задач. В результате необходимо оценить не только полученный результат, но и способности специалиста к выбору моделей поведения в зависимости от направлений осуществляемой деятельности. В этих целях должна быть четко определена структура управленческой деятельности и компетенции, имеющие наиболее важное значение для реализации поставленных задач.

Таким образом, при условии правильно построенной модели компетенций HR-менеджера и соблюдения указанных принципов можно достичь высокого уровня в области кадрового менеджмента.

Список литературы

1. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул. - СПб.: Гуманистика, 2012. - 216 с.
2. Булынский Н.Н. Теория и практика управления качеством образования в профессиональных училищах: автореф. Дисс докт. пед. наук / Н.Н. Булынский. - Челябинск, 1997. - 48 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд.-во МГУ, 2014. - 670 с.
4. Выготский Л.С. Педагогическая психология / Л.С. Выготский. - М.: АСТ-Астрель, 2012. - 671 с.
5. Краткий словарь по социологии / под ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Лапина ; сост. Э. М. Коржева, Н. Ф. Наумова. - М. : Политиздат, 1988. - 479 с.
6. Кузменков Р. А. Глобальные процессы и их влияние на практику управления персоналом современных организаций // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2012.- № 1. - С. 95-100.
7. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. - СПб. : Питер, 2003. - 352 с.
8. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация. - М. : Информ-Знание, 2012. - 484 с.
9. Смирнов С.Д. Педагогика и психология высшего образования: от деятельности к личности: учеб. пособие / С.Д. Смирнов. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. - 304 с.
10. Сотникова С. И. Управление карьерой : учеб. пособие. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 408 с.
11. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента // Управление персоналом. - Вып. 11. - М. 2007.
12. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 638 с.
13. управления карьерой в организации : дис. ... канд. экон. наук / А. А. Сарабский. - Екатеринбург, 2006. - 183 с.
14. Человеческий капитал: содержание и виды, оценка и стимулирование : монография / В. Т. Смирнов, И. В. Сошников, В. И. Роман- чин, И. В. Скоблякова ; под ред. В. Т. Смирнова. - М. : Машиностроение-1 ; Орел : Орел- ГТУ, 2010. - 513 с.
15. Hall D. T. Career in organizations. - Pasi- fic Palisades : Goodyear Glenview, 1976. - P. 236.

Приложения

Приложение 1

Критерии и показатели сформированное корпоративной субкультуры менеджеров по персоналу

Низкий уровень	Средний уровень	Высокий уровень
Формирования компетенции корпоративной субкультуры менеджеров
Мотивационный критерий
Слабая заинтересованность в продуктивном корпоративном обучении; наличие слабой мотивации к формированию корпоративной субкультуры и внедрению её компонентов.	Заинтересованность в долгосрочном корпоративном обучении; наличие переменной мотивации к формированию корпоративной субкультуры и внедрению её компонентов; недостаточная заинтересованность в применении полученных знаний, умений и опыта в производственной деятельности.	Интерес к корпоративному обучению ярко выражен; сильная позитивная мотивация к формированию корпоративной субкультуры и внедрению её компонентов; сильная заинтересованность в применении полученных знаний, умений и опыта в профессиональной деятельности.
Гносеологический критерий
Низкая активность в освоении знаний о корпоративной субкультуре; поверхностные знания о корпоративной культуре и субкультуре, их компонентах, влияния на жизнь компании и производственный процесс;	Имеются не полные знания в области корпоративной субкультуры и её компонентов, влияния на жизнь компании и производственный процесс; проявляется активность в освоении знаний о корпоративной субкультуре, недостаточная ориентация на применение полученных знаний о корпоративной субкультуре в профессиональной деятельности.	Наличие системы знаний о корпоративной субкультуре и её компонентах; имеется потребность в совершенствовании знаний о корпоративной субкультуре, а также поиск новых знаний в данной области.
Деятельностный критерий
Отсутствие умений переноса полученных навыков в ходе обучения в сферу профессиональной деятельности; применение полученных знаний и опыта в производственном процессе происходит прерывисто; отсутствие самостоятельного принятия профессиональных решений связанных с корпоративной субкультурой.	Наличие умения переноса навыков полученных в ходе обучения в сферу профессиональной деятельности; частичное или неполное использование полученных знаний в производственном процессе; принятие профессиональных решений в области корпоративной субкультуры осуществляются без полного учета личностных особенностей сотрудников.	Наличие всестороннего умения переноса навыков, полученных в ходе обучения в сфере профессиональной деятельности; использование полученных знаний о КС в производственном процессе; принятие профессиональных решений в области корпоративной субкультуры осуществляется самостоятельно, с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и корпоративных интересов, исходя из текущих задач. С учетом традиций, обычаев, Базируется на традициях, обрядах.
Рефлексивно-оценочный критерий
Наличие слабого самоконтроля и самодисциплины, связанных с процессом формирования элементов корпоративной субкультуры менеджеров; неуверенность и растерянность при осуществлении профессиональной деятельности с использованием элементов корпоративной субкультуры; слабо выражена способность устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт и деловые отношения в рамках своей группы (можно также сказать о каком-то элементе культуры).	Осуществление самоконтроля и самодисциплины происходит периодически; наличие не полностью сформированных умений по выявлению собственных ошибок; определенная уверенность в осуществлении профессиональной деятельности; избирательный характер имеет способность устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт и деловые отношения.	Осуществление самоконтроля и самодисциплины; наличие сформированных умений по выявлению собственных ошибок; уверенность и определенность в осуществляемой деятельности; наличие способности устанавливать и поддерживать эмоциональный контакт и деловые отношения.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Марсо»

Приложение 2

Характеристика инструментов управления персоналом для создания конкурентного преимущества организации

Составляющие конкурентного преимущества управления персоналом	Инструменты управления персоналом для создания конкурентного преимущества
Знание внешней среды	- Анализ влияния внешней среды на систему управления персоналом, распределение ресурсов и адаптация.
Соблюдение интересов целевых аудиторий	Создание рыночной ценности для инвесторов посредством управления персоналом. Увеличение клиентской базы путем установления тесных связей с целевыми клиентами. Помощь линейным менеджерам в реализации стратегии посредством наращивания организационных возможностей. Создание явного конкурентного преимущества для сотрудников и обеспечение наличия у сотрудников необходимых навыков и способностей для выполнения своей работы.
Создание систем и технологий управления персоналом	Осуществление управления бизнес-процессами, связанными с персоналом таким образом, чтобы создавать конкурентное преимущество. Осуществление управления процессами, связанными с управлением результатами работы, чтобы создавать конкурентное преимущество. Осуществление управления процессами, связанными с информацией, чтобы создавать конкурентное преимущество. Осуществление управления процессами, связанными с организацией работы, чтобы создавать конкурентное преимущество.
Развитие ресурсов службы управления персоналом	Четкий процесс стратегического планирования для осуществления инвестиций в управление персоналом в соответствии с бизнес-целями организации. Формирование стратегии и политики управления персоналом в соответствии с бизнес-стратегией организации.
Профессионализм в управлении персоналом	Четкое распределение ролей и обязанностей в службе управления персоналом. Развитие способностей сотрудников службы управления персоналом демонстрировать свои профессиональные компетенции. Инвестирование в сотрудников службы управления персоналом с целью обеспечения им необходимого обучения и развития.

Приложение 3

Направления конкурентной стратегии

Направления конкурентной стратегии	Характеристика направлений конкурентной стратегии	Факторы повышения конкурентоспособности
Товарно-рыночная стратегия	Совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения организации на товарном рынке	Управление торговыми марками и сбытом
Ресурсно-рыночная стратегия	Совокупность стратегических решений, определяющих поведение организацией на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства	Управление закупками
Технологическая стратегия	Стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов	Управление производством
Интеграционная стратегия	Совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями	Управление снабжением и логистикой
Финансово-инвестиционная стратегия	Совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов	Управление финансами
Стратегия управления персоналом	Совокупность решений, определяющих тип и структуру организации, квалификационные характеристики сотрудников, а также особенности управления персоналом	Управление персоналом
Стратегия управления	Совокупность решений, определяющих характер управления организацией при реализации избранной стратегии	Управление конкурентной стратегией
Стратегия реструктуризации	Совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с условиями и стратегией функционирования организации	Управление развитием организацией

1. Булынский Н.Н. Теория и практика управления качеством образования в профессиональных училищах: автореф. Дисс докт. пед. наук / Н.Н. Булынский. - Челябинск, 1997. - 48 с. ↑

2. Кузменков Р. А. Глобальные процессы и их влияние на практику управления персоналом современных организаций // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2012.- № 1. - С. 95-100. ↑

3. Молл Е. Г. Управление карьерой менеджера. - СПб. : Питер, 2003. - 352 с. ↑

4. Асаул А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул. - СПб.: Гуманистика, 2012. - 98 с. ↑

5. Выготский Л.С. Педагогическая психология / Л.С. Выготский. - М.: АСТ-Астрель, 2012. - 671 с. ↑

6. Кузменков Р. А. Глобальные процессы и их влияние на практику управления персоналом современных организаций // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2012.- № 1. - С. 95-100. ↑