Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (теоретические основы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Актуальность. Масштабность задач, стоящих перед современным российским обществом, поднимает проблему профессионализма работников. В.В. Путин, представляя Стратегию развития Российской Федерации до 2020 г., в качестве одного из основных приоритетов назвал развитие человека. «Развитие человека – это и основная цель, и необходимое условие прогресса современного общества. Будущее России, наши успехи зависят от образования и здоровья людей, от их стремления к самосовершенствованию и использованию своих навыков и талантов. От мотивации к инновационному поведению граждан и от отдачи, которую приносит труд каждого человека, будет зависеть будущее России». Таким образом, был сделан весомый политический шаг в сторону утверждения позиций современной концепции управления кадрами – переход к управлению человеческими ресурсами.

В связи с этим своевременными и весьма актуальными становятся вопросы подготовки специалистов, готовых и способных решать сложные социально-экономические задачи развития общества. Это требует исследования проблем профессиональной компетентности, развития ключевых компетенций в различных сферах деятельности человека. Весьма актуальной становится проблема эффективности условий развития профессиональных компетенций, процедур и методов их оценки. На смену традиционным подходам в оценке персонала пришла оценка по компетенциям, что позволяет повысить надежность прогноза успешной профессиональной деятельности и развития профессиональной компетентности специалиста.

Целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов компетентности и компетенций современных специалистов и менеджеров.

Объектом исследования является – ООО «АВТОГЕРМЕС»; предметом – процесс формирования модели компетенций специалистов и менеджеров.

В соответствии с целью, объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи:

  1. рассмотреть понятие компетентности и профессиональных компетенций;
  2. исследовать методические подходы к оценке профессиональных компетенций работников;
  3. представить краткую характеристику ООО «АВТОГЕРМЕС»;
  4. разработать модель компетенций начальника инженерного отдела;
  5. построить профиль компетенций начальника инженерного отдела;
  6. разработать элементы стимулирования работников и мероприятий, формирующих эту систему;
  7. по результатам проведенного исследования разработать решения по управлению персоналом.

Теоретическую и методологическую основу работы составили работы, публикации в области исследования кадрового потенциала, компетенций. Проблемы профессионального развития, формирования и оценки профессиональных компетенций посвящены исследования Р. Г. Азаровой, В. А. Голкиной, Н. Е. Ефремовой, Е. И. Кудрявцевой. При выполнении проекта использованы аналитические статьи в ведущих периодических изданиях; текущая документация и статистическая отчетность ООО «АВТОГЕРМЕС».

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом на основе компетентностного подхода

1.1. Понятие компетентности и компетенций

Работники должны обладать определенными компетенциями и соответствовать определенным квалификационным требованиям. Следует отметить, что существуют различные подходы к пониманию термина «компетенция». Базовая характеристика подразумевает, что компетенция – это глубокая и устойчивая часть личности, по которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге ситуаций, как жизненных, так и профессиональных[1]. Причинная связь означает, что компетенция обусловливает поведение или действие. Связь с критериями действия означает, что по компетенции можно определить, кто делает что-то хорошо или плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам[2].

В работах отечественных авторов, таких как Е. И. Кудрявцева, Е. М. Кузнецова, Л. В. Михалёва понятие «компетентность» близка к понятиям «профессионализм» и «профессиональная актив­ность». Компетентность – это то, как и насколько человек применяет в своей профессиональной деятельности имеющуюся у него компетенцию[3].

Эксперты сферы образования определяют термин «компетенция» следующим образом: интегрированное понятие, указывающее на способность индивида (коллектива) самостоятельно применять на практике в рамках обусловленных полномочий приобретенные им знания и умения. В общеупотребительном смысле термин «компетенция» означает круг вопросов, в которых кто-либо хорошо осведомлен, а также круг полномочий, прав действующего индивида, коллектива, организации. Несмотря на обилие формулировок, многие авторы сходятся во мнении, что ситуация проявления компетенции должна быть для субъекта новой, ранее не возникавшей. В противном случае выбор человеком определенного вида действия может быть обусловлен наличием предшествующего опыта и может его копировать[4].

Остановимся на том, что компетенция есть некоторая характеристика человека или группы людей, определяющая их способность действовать определенным образом в незнакомой ситуации, то есть когда предшествующий опыт действия отсутствует. Причем действие здесь имеет очень широкое значение – от выполнения некоторой операции в рамках функциональных обязанностей на рабочем месте до выбора и организации собственной сферы деятельности[5].

Разные авторы выделяют различные уров­ни компетенции, а также часто подчеркивают, насколько важно выбрать тот уровень, к кото­рому компетенция приближается. Скотт Пэрри реко­мендует в определении компетенции указывать ее уровни, например, уровень новичка, адепта (человека, уже успевшего накопить некоторый профессиональный опыт), уровень опытного про­фессионала, выполняющего свою деятельность на самом высоком уровне. Таким образом, ис­пользуя уровни компетенции, можно разделить работников на вполне определенные группы[6].

Европейская система квалификаций (ЕСК) определяет следующие базовые типы компетенций:

  • когнитивную компетенцию, предполагающую использование теории и понятий, а также «скрытые» знания, приобретенные на опыте;
  • функциональную компетенцию (умения и ноу-хау), а именно то, что человек должен уметь делать в трудовой сфере, в сфере обучения или социальной деятельности;
  • личностную компетенцию, предполагающую поведенческие умения в конкретной ситуации;
  • социально-этическую компетенцию, предполагающую наличие определенных личностных и профессиональных ценностей[7].

Внутри каждого типа возможно выделение отдельных компетенций, значимых для той или иной профессиональной сферы. Исходя из обозначенных типов, были выделены две основные группы компетенций, которыми должен обладать человек, включенный в профессиональную деятельность:

  1. личностные и социально-этические, отвечающие за поведение человека как личности в социальном окружении;
  2. профессиональные, характеризующие принадлежность и соответствие человека некоторой профессиональной деятельности (искусство, наука, инженерия, медицина)[8].

Возможно также выделение особой группы дополнительных компетенций, имеющих косвенное отношение к профессии человека, однако состав этой группы может формироваться только экспертно для каждого вида деятельности и не носит системного характера[9].

Помимо типов, ЕСК определяет также для каждой компетенции восемь уровней, из которых уровни 3-7 относятся к сфере высшего образования. Уровни компетенций могут разграничиваться по следующим основным критериям.

  1. Комплексность и междисциплинарность задачи. Отражает количество отраслей знания, которых касается задача.
  2. Конфликт технических требований. Отражает наличие конфликтующих требований, необходимость их учета (при формальном наличии), самостоятельного формулирования (при формальном отсутствии), нахождения компромисса между ними. Уровни компетенций ранжируются от отсутствия конфликтов (низшие уровни) до наличия широкомасштабных конфликтующих требований[10].
  3. Конфликт интересов сторон. Отражает наличие или необходимость проектирования позиций заказчиков, формализованность их интересов. Уровни ранжируются в пределах от единственной заинтересованной стороны и до неформализованного общественного заказа с необходимостью прорисовки позиций интересантов[11].
  4. Учет последствий: от отсутствия их учета до моделирования ситуации и учета максимального количества контекстов последствий.
  5. Известность вопроса: низший уровень – наличие заданного прототипа при решении задачи, высший – уникальность рассматриваемого вопроса и отсутствие аналогов.
  6. Уровень задач: от описанных в стандартах или документированных профессиональных кодексах до находящихся вне поля таких задач.
  7. Таксономия Блюма: от узнавания объектов области деятельности до их создания (творчества) [12].

Эти критерии могут иметь для различных уровней компетенций качественно различные значения-формулировки. Формулировка дескрипторов уровней компетенций может сочетать в себе несколько значений разных критериев[13]. Для удобства восприятия информации о компетенциях, их уровнях и характеристиках деятельности человека, имеющего тот или иной уровень, она представляется в виде матрицы компетенций.

При определении профессиональных компетенций часто употребляется понятие «ключевых компетенций», то есть таких, которыми, во-первых, должен обладать каждый человек и которые, во-вторых, можно было бы применять в самых различных ситуациях. Ключевые компетенции являются универсальными и применимыми в разных ситуациях[14].

В свою очередь, универсальные компетенции подразделяются на три категории[15]:

1) инструментальные компетенции, которые включают когнитивные способности, методологические способности обращаться с окружением, технологические и лингвистические навыки;

2) межличностные компетенции, отражающие эмоциональный интеллект индивида (способности выражать свои чувства к критике и самокритике, сотрудничеству, работе в команде, приверженность этическим ценностям);

3) системные компетенции, предполагающие комбинацию понимания, восприимчивости и знания, которые позволяют индивиду видеть части целого в их связи и единстве, а также учиться, творить, планировать совершенствование системы. К системным компетенциям также относят лидерство, понимание культур и обычаев других стран, управление проектами и ряд других элементов эффективного управления человеческими ресурсами[16].

Уровневые компетенции отражают эффективное поведение, необходимое для того или другого уровня управления: специалиста, линейного менеджера или топ-менеджера компании. Задачи у всех управленческих уровней разные, и компетенции, определяющие эффективность выполнения этих задач, также будут отличаться. Например, для специалистов, чьи функции связаны в основном с непосредственной профессиональной деятельностью исполнителей (например, инженеров, монтажников, программистов), будут важны такие компетенции, как «Исполнительность», «Нацеленность на результат», «Ориентация на качество». А для топ-менеджеров, в чьи задачи входит долгосрочное планирование, важной компетенцией может стать «Стратегическое планирование» [17].

Функциональные компетенции относятся к определенной профессиональной области в компании или сегменте рынка. Так, для специалистов в области продаж или закупок важной является компетенция «Коммерческий подход», которая содержит такие аспекты, как «Ориентация на получение выгоды, просчет коммерческой выгоды». ИТ-консультанты должны обладать компетенцией «Основы консультирования», подразумевающей умение задавать открытые вопросы, выяснять требования клиентов, предлагать соответствующие решения и демонстрировать экспертную позицию.

Корпоративные компетенции могут напрямую не влиять на успешность, но именно они во многом определяют корпоративную культуру организации. Например, «Инновативность» – генерирование сотрудниками идей и применение новых технологий в работе (если одна из ценностей компании – инновации). Или «Честность» – готовность сотрудников честно говорить о возникающих проблемах, ошибках и трудностях, не дожидаясь, пока их об этом спросят[18].

Корпоративные компетенции – отражение ценностей компании, в частности, ценностей и принципов ее руководителей[19].

Отметим, что специалист в любой области профессиональной деятельности имеет свой порог компетентности. Иными словами, существует граница, перейдя которую, сотрудник уже не способен эффективно справляться со своими функциональными, профессиональными обязанностями. Причины подобного служебного несоответствия могут быть различными: недостаток специальных профессиональных знаний и умений, отсутствие необходимых индивидуально-психологических и деловых качеств, достаточного интеллектуального потенциала или организаторских способностей. Причины могут быть различными, но важно то, что у каждого сотрудника есть определенный потенциал роста, который необходимо правильно установить[20].

1.2. Методические подходы к оценке профессиональных компетенций работников

Задача оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия. Особенностью технологии оценки профессиональной компетентности является осознание специалистами имеющегося у них уровня профессиональных умений, формирование активной позиции в отношении к собственной профессиональной жизни, а также планирование конкретных шагов профессионального и личностного развития.

Технология оценки профессиональной компетенции имеет определенную схему и основные этапы проведения:

  • подготовительный этап — составление стандартов профессиональных компетенций;
  • исследовательский этап — оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта;
  • заключительный этап — подготовка и анализ результатов оценки профессиональной компетентности.

Результатом технологии оценки компетентности для предприятия являются:

  • использование результатов оценки профессиональной компетентности для формирования кадрового резерва;
  • возможность выстроить функциональные обязанности с учетом индивидуальных особенностей, сильных сторон и ограничений каждого специалиста;
  • возможность планировать профессиональное развитие работника с учетом его личных интересов;
  • планирование обучения сотрудников в соответствии с потребностями предприятия;
  • формирование группы заинтересованных, мотивированных, подготовленных специалистов и развитие трудового потенциала предприятия;
  • более четкое видение индивидуальных профессиональных перспектив сотрудников[21].

Непосредственные руководители оцениваемых сотрудников главным образом участвуют в разработке системы компетенций, по которой в дальнейшем проводится оценка кандидатов. Это необходимо для создания «эталонного профиля» эффективного руководителя или специалиста, на основе которого далее разрабатывается «эталонный профиль» по базовым компетенциям для кандидата на должность[22].

Корректно разработанная система компетенций и правильно подобранные средства оценки позволяют избежать ошибок при проведении оценки и впоследствии нивелировать ошибки при назначении кандидатов. При осуществлении комплексной, объективной оценки персонала список кандидатов становится максимально прозрачным, а процесс формирования кадрового резерва — аргументированным и неформальным.

Подготовка, проведение и анализ результатов оценки профессиональной компетентности осуществляются ответственными лицами. Результаты оценки профессиональной компетентности должны формироваться в наглядном виде, например, в виде ранжированных списков кандидатов, балльной оценки по критериям, краткого индивидуального заключения, развернутых характеристик с рекомендациями по использованию и развитию потенциала специалиста.

Оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта осуществляются по результатам оценки профессиональной компетенции, которые учитывают требования к профильным значениям по резервируемой должности[23].

Для оценки каждого претендента необходимо сформировать экспертную группу (например, из 5 человек: руководитель, коллеги, подчиненные), члены которой непосредственно контактировали с данным специалистом. Определяется степень выраженности компетенций у претендентов. Экспертная оценка проводится по балльной шкале[24]. Максимальное количество баллов и критерии присвоения балльной оценки определенному виду компетенции также устанавливаются на этапе разработки системы оценки кандидатов на должность.

Выводы. Компетенция – это интегрированное понятие, указывающее на способность индивида самостоятельно применять на практике в рамках обусловленных полномочий приобретенные им знания и умения.

Задача оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия.

Глава 2. Управление персоналом предприятием на основе компетентностного подхода

2.1. Досье предприятия

Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Дженерал Моторз Авто». Сокращенное наименование: ООО «АВТОГЕРМЕС».

Почтовый и юридический адреса: г. Санкт-Петербург, поселок Шушары, ул. Автозаводская, д.2.

Предприятие основано 24 марта 2006 г.

ООО «Дженерал Моторз Авто» является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность на основе Устава, имеет постоянный самостоятельный баланс, обособленное имущество, фирменное наименование, круглую печать со своим наименованием, эмблему.

Основным видом деятельности предприятия является производство автомобилей, прицепов и полуприцепов.

ООО «АВТОГЕРМЕС» - завод по производству автомобилей, принадлежащий американскому концерну General Motor. Суммарные инвестиции GM в производственный комплекс оцениваются в 300 миллионов долларов. Строительство завода началось 13 июня 2006 г. Пробный пуск производства состоялся в сентябре, а официальное открытие предприятия - 7 ноября 2008 г.

Проектная производственная мощность предприятия составляла 60 000 автомобилей в год, после введения третьей смены производственная мощность увеличилась до 98 000 автомобилей в год. Завод работает в три смены, количество сотрудников составляет 2 100. Количество произведённых за первые 5 лет работы автомобилей составило около 250 000.

Изначально на заводе производилась сборка автомобилей Chevrolet Captiva и Opel Antara. В сентябре 2009 г. АВТОГЕРМЕС добавил к своей производственной программе Chevrolet Cruze седан, в июне 2010 г. - Opel Astra хэтчбек. В ноябре 2012 г. была запущена в производство новая модель - Opel Astra седан. Последним дополнением к производственной линейке завода стал Chevrolet Trailblazer, запущенный в производство в апреле 2013 г. Chevrolet Trailblazer производится методом крупноузловой сборки.

2.2. Реализация компетентностного подхода при отборе персонала на примере должности начальника инженерного отдела

2.2.1. Разработка модели компетенций начальника инженерного отдела

В целях совершенствования процедуры отбора кадров в ООО «АВТОГЕРМЕС» предлагается провести профилирование целевых должностей на основе организационной модели компетенций. Для исследования выбрана должность начальника инженерного отдела. Структура организационной модели компетенций представлена в таблице 1.

Таблица 1

Структура организационной модели компетенции

Начальный уровень развития

Базовый уровень развития

Мастерский уровень развития

1

2

3

4

Решение бизнес задач

Видение бизнеса

Мыслит системно

Понимает бизнес

Обладает масштабным видением

Коммерческое мышление

Учитывает финансово-экономические последствия принимаемых решений

Ориентируется на экономическую целесообразность при принятии решений

Мыслит в терминах экономической выгоды

Управление рабочим процессом

Организация и контроль

Управляет исполнением

Управляет результативностью

Управляет эффективностью

Ответственность

Принимает ответственность за рабочий процесс

Принимает ответственность за достижение целей

Принимает ответственность за успех организации

Взаимодействие

Коммуникация

Убедителен в общении

Убеждает и мотивирует

Выстраивает отношения и влияет

Продолжение таблицы 1

1

2

3

4

Командная работа

Создает атмосферу сотрудничества

Раскрывает потенциал команды

Связывает отдельные структуры организации, создавая эффективную команду

Лидерство

Управляет отношениями

Лидирует в команде

Стратегический лидер

Личностный потенциал

Приверженность

Предан своему делу и организации

Стремление к достижениям

Верит в успех, ориентирован на результат

Способность к развитию

Открыт новому опыту, способен развиваться

Оценка деловых, профессиональных и личностных качеств специалистов проводится на основе разработанных в организации критериев. Каждая из компетенций описана в соответствии со шкалой развития компетенций (таблица 2).

Таблица 2

Шкала развития компетенции

Уровни

Поведенческие проявления

3

мастерства

Предполагает особо высокую степень развития компетенции

Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или в ситуациях повышенной сложности

2

базовый/опыта

Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме

Работник эффективно проявляет компетенцию во всех базовых рабочих ситуациях

1

начальный/развития

Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции

Он понимает её важность, однако не полной мере проявляет компетенцию в практической работе

0

некомпетентности

Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает её важности, не пытается её применять и развивать

2.2.2. Построение профиля компетенций начальника инженерного

отдела

На основе организационной модели компетенции создаются профили (карты) компетенций для должностей. Профиль компетенций начальника инженерного отдела представлен в таблице 3.

Таблица 3

Профиль компетенций начальника инженерного отдела

Компетенции

Уровни

0 некомпетентности

1

начальный/

развития

2

базовый/

опыта

3

мастерства

Решение бизнес задач

Видение бизнеса

Коммерческое мышление

Управление рабочим процессом

Организация и контроль

Ответственность

Взаимодействие

Коммуникация

Командная работа

Лидерство

Личностный потенциал

Приверженность

Стремление к достижениям

Способность к развитию

У начальника инженерного отдела на уровне мастерства должны быть сформированы все компетенции, относящиеся к личностному потенциалу, а также ответственность. Все компетенции в сфере взаимодействия должны соответствовать базовому уровню, на этом же уровне должны быть компетенции в сфере организации и контроля. Для компетенций в области бизнес-задач достаточно начального уровня.

Проведем исследование компетенций инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела. Оценка уровня компетенций инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела, представлена в таблице 4.

Таблица 4

Уровень компетенций инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела

Оцениваемая компетенция

Уровень компетенции, в баллах

Уровень компетенции

1

2

3

Видение бизнеса

Успешно анализирует разноплановую информацию. Отделяет главное от второстепенного, верно оценивает значимость информации в заданном контексте. Делает логичные выводы.

2

Базовый

Формирует целостную картину ситуации, проблемы. Видит все ключевые факторы, влияющие на ситуацию. Понимает, каких элементов недостает для получения целостной картины.

2

Базовый

Хорошо понимает, какие бизнес-задачи решает его подразделение. Задачи остальных подразделений представляет в общем виде. Не стремится разобраться в их взаимосвязях.

1

Начальный

Знает отдельные аспекты рыночной ситуации в своей отрасли.

1

Начальный

Видит оперативный горизонт задач. Не уделяет внимания долгосрочной перспективе. Отслеживает наиболее очевидные проблемы и возможности в работе.

1

Начальный

Общая оценка уровня компетенции

Начальный

Коммерческое мышление

Понимает необходимость учета экономических показателей в своей деятельности и деятельности подразделения. На практике ориентирован в большей степени на заданные целевые показатели, нежели на получение дополнительной прибыли.

1

Начальный

Планирует и осуществляет свою деятельность, ориентируясь на экономическую целесообразность как на ключевой критерий оценки своей работы и работы своего подразделения.

2

Базовый

Общая оценка уровня компетенции

Начальный

Организация и контроль

Ошибается в расстановке приоритетов, переоценивая либо недооценивая важность тех или иных задач, мероприятий.

2

Базовый

При планировании четко расставляет приоритеты в своей работе и работе команды.

2

Базовый

Под каждый этап четко планирует и распределяет необходимые ресурсы (материальные, временные, человеческие)

2

Базовый

Обеспечивает эффективную координацию и согласованную работу всех исполнителей в зоне своей ответственности. Правильно распределяет задачи между исполнителями.

2

Базовый

Продолжение таблицы 4

1

2

3

Организует эффективный контроль промежуточных и итоговых результатов. Конструктивно и вовремя дает обратную связь подчиненным.

2

Базовый

Общая оценка уровня компетенции

Базовый

Ответственность

Самостоятельно выходит из сложных ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом. Занимает твердую позицию при принятии непопулярных управленческих решений.

3

Мастерства

Готов нести персональную ответственность за негативные последствия своих (своего подразделения) действий, бездействия.

3

Мастерства

Общая оценка уровня компетенции

Мастерства

Коммуникации

Находит подход к различным типам собеседников, устанавливает с ними контакт

2

Базовый

Точно понимает, что он хочет донести до аудитории, оппонента. Говорит по существу, придерживается целей коммуникации. Ясно излагает свои мысли, находит точные формулировки для выражения своих идей и предложений. Структурирует информацию по приоритетности.

2

Базовый

Диалогичен: внимательно слушает собеседника. Проясняет позиции и выявляет потребности других. С уважением относится к мнениям, отличным от своего собственного

2

Базовый

Общая оценка уровня компетенции

Базовый

Командная работа

Деятельность своего подразделения видит как часть общего процесса работы организации. Конструктивно взаимодействует с коллегами и смежниками для достижения совместного результата. Согласует взаимные интересы. Оказывает коллегам и смежникам помощь и поддержку в случае необходимости. В ситуации разногласий между подразделениями находит удовлетворяющие вовлеченные в конфликт стороны решения, ориентируясь на базовые интересы организации в целом.

2

Базовый

Формирует атмосферу сотрудничества и взаимопомощи в своем подразделении (команде). Чуток к изменениям внутрикомандной атмосферы. Разрешает возникающие конфликты путем компромисса, находя взаимовыгодные решения.

2

Базовый

Общая оценка уровня компетенции

Базовый

Лидерство

Продолжение таблицы 4

1

2

3

Обладает авторитетом, который позволяет ему эффективно взаимодействовать с людьми. Умеет находить союзников среди людей различного статуса и психологического типа. Влияет на окружающих, умело используя как формальные рычаги, так и свои личные качества.

2

Базовый

Воодушевляет коллег и подчиненных, ведет за собой, мотивирует, находит верные подходы к различным людям. Добивается принятия другими своих идей.

2

Базовый

Сохраняет конструктивную позицию в ситуациях «жесткого» общения. Уверенно преодолевает сомнения оппонентов, использует различные приемы для того, чтобы добиться реализации нужных ему решений.

2

Базовый

Общая оценка уровня компетенции

Базовый

Приверженность

Является для окружающих образцом в соблюдении правил и норм, принятых в организации.

3

Мастерства

Транслирует подчиненным установку, что каждый из них вносит свой вклад в развитие организации. Сохраняет у

сотрудников чувство принадлежности к организации и веру в её успех даже в крайне неблагоприятных обстоятельствах

3

Мастерства

Общая оценка уровня компетенции

Мастерства

Стремление к достижениям

Постоянно ищет и реализует возможность получить результат, превышающий требования задачи.

3

Мастерства

Сохраняет активную позицию и энтузиазм в длительные периоды неудач. Находит возможность добиться результата даже в ситуациях, которые выглядят как безнадежные.

3

Мастерства

Сохраняет продуктивность деятельности в условиях высоких нагрузок в течение длительного периода времени. В стрессовых ситуациях поддерживает других

3

Мастерства

Общая оценка уровня компетенции

Мастерства

Способность к развитию

Активно ищет возможность приобретения новых знаний и опыта.

3

Мастерства

Генерирует творческие, оригинальные идеи, создающие принципиально новое видение ситуации.

3

Мастерства

Не только гибко реагирует на изменения ситуации, но и умеет находить в них новые возможности, извлекать дополнительные

3

Мастерства

Общая оценка уровня компетенции

Мастерства

Оценка профессиональных компетенций инженера показала, что компетенции кандидата в сфере бизнеса относятся к начальному уровню. Данный специалист достаточно хорошо и быстро разбирается в большом объеме новой, разнородной информации, выделяет главное, формирует целостное представление о ситуации. В то же время он недостаточно глубоко понимает взаимосвязь всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты организации; не видит отсроченные последствия принимаемых решений, определяет пути достижения долгосрочных целей. Отметим, что в сфере видения бизнеса для должности начальника инженерного отдела вполне достаточно начального уровня развития компетенций.

Уровень компетенций в сфере коммерческого мышления также относится к начальному. Инженер планирует деятельность, ориентируясь на экономическую целесообразность как на ключевой критерий, однако, не мыслит масштабно: как правило, ориентирован в большей степени на заданные целевые показатели, чем на получение дополнительной прибыли. В то же время отметим, что для должности начальника инженерного отдела такого уровня компетенций в сфере коммерческого мышления достаточно.

Оценка уровня компетенций в сфере организации и контроля рабочих процессов показала, что инженер эффективно планирует деятельность подразделения в соответствии со стоящими целями и задачами; умеет выделять приоритеты; оптимально рассчитывает необходимые ресурсы; обеспечивает слаженную работу своего подразделения, а также контроль промежуточных и финальных результатов. Однако, рассматриваемый специалист не достаточно хорошо понимает задачи других подразделений и предприятия в целом. Достигнутый уровень – базовый.

Высокий уровень компетенций наблюдается в сфере контроля. Инженер самостоятельно и уверенно действует в ситуациях риска и неопределенности; принимает ответственность за эффективность своих решений и действий; критично относится к допущенным ошибкам и промахам. В целом достигнутый уровень соответствует уровню мастерства.

У инженера высокого развиты навыки эффективных коммуникаций: он легко устанавливает контакт с партнерами по взаимодействию, четко и убедительно излагает свою позицию; эффективно слушает собеседника, проясняет его потребности и интересы.

В командной работе инженер достаточно хорошо формирует атмосферу сотрудничества и взаимопомощи в рамках своего подразделения. Уровень развития компетенции – базовый.

Лидерские компетенции сформированы на базовом уровне: инженер умеет добиваться уважения и признания со стороны членов команды, а также обеспечить готовность подчиненных вкладываться в достижение общих целей.

Компетенции приверженности сформированы на уровне мастерства. Инженер принимает и разделяет нормы и правила, принятые в организации; транслирует организационные ценности другим сотрудникам; формирует у подчиненных чувство принадлежности к организации, веру в её успех; поддерживает изменения, происходящие в организации, а также доводит до подчинённых позитивный смысл проводимых преобразований.

Оценка стремления к достижениям показала, что инженер с готовностью берется за решение сложных задач; не останавливается на достигнутом, повышает «планку» достижений; оценивает свой успех по достигнутому результату, а не по количеству приложенных усилий; проявляет настойчивость в достижении целей и преодолении препятствий; проявляет высокую работоспособность и стрессоустойчивость. Достигнутый уровень компетенций – уровень мастерства.

Способность к развитию также находится на высоком уровне: инженер быстро осваивает новые знания и навыки, использует их на практике; находит новые возможности повысить эффективность работы; выдвигает проработанные реалистичные инициативы.

В обобщенном виде сформированные компетенции инженера представлены в таблице 5.

Таблица 5

Карта профессиональных компетенций инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела

Компетенции

Фактический уровень

Решение бизнес-задач

Видение бизнеса

Начальный - 1

Коммерческое мышление

Начальный - 1

Управление рабочим процессом

Организация и контроль

Базовый - 2

Ответственность

Мастерства - 3

Взаимодействия

Коммуникация

Базовый - 2

Командная работа

Базовый - 2

Лидерство

Базовый - 2

Личностный потенциал

Приверженность

Мастерства - 3

Стремление к достижениям

Мастерства - 3

Способность к развитию

Мастерства - 3

Наглядно профиль компетенций инженера представлен на рисунке 1.

Вывод: фактический уровень компетенций инженера соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения начальника инженерного отдела.

Рисунок 1 – Профиль компетенций инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела

Для определения роли и задачи, которые реально демонстрирует и решает в своей практической деятельности инженер использован опросник для определения ролевой направленности деятельности менеджера. В качестве экспертов выступили: директор, главный бухгалтер, начальник инженерного отдела и три ведущих инженера. Результаты исследования представлены на рисунке 2.

Стратег

Тактик

Операционист

Рисунок 14

Рисунок 2 – Профиль ролевой направленности деятельности инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что по своей ролевой направленности инженер относится к категории стратегов, то есть умеет ставить цели и задачи на перспективу.

Таким образом, можно сделать вывод, что инженер, рассматриваемый в качестве претендента на должность начальника инженерного отдела, может быть управленцем и именно его следует выдвигать в кадровый резерв.

Глава 3. Разработка элементов стимулирования и развития работника по результатам оценки компетенций

3.1. Разработка элементов стимулирования работников и мероприятий, формирующих эту систему

Работники, включенные в кадровый резерв по результатам оценки компетенций, имеют различные уровни развития тех или иных компетенций, следовательно, необходим индивидуальный подход к развитию.

В соответствии с картой профессиональных компетенций и результатов оценки инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела, разработан индивидуальный план стимулирования его развития, представленный в таблице 6.

Таблица 6

Индивидуальный план стимулирования развития инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела (на три месяца)

1.Общие сведения

Ф.И.О.

Подразделение

Инженерный отдел

Занимаемая должность

инженер

Предполагаемая должность

Начальник инженерного отдела

Дата начала реализации плана

май 2016

Дата окончания реализации плана

август 2016

2.Направления и показатели развития работника

Компетенция

Уровень развития в настоящее время

Методы развития

Видение бизнеса

Начальный

Посещение курсов

Коммерческое мышление

Начальный

Посещение курсов

Организация и контроль

Базовый

Самообучение. Изучение специальной литературы

Ответственность

Мастерства

Самообучение. Изучение специальной литературы

Коммуникация

Базовый

Посещение семинара

Командная работа

Базовый

Посещение семинара

Лидерство

Базовый

Посещение семинара

Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

Приверженность

Мастерства

Самообучение. Изучение специальной литературы

Стремление к достижениям

Мастерства

Самообучение. Изучение специальной литературы

Способность к развитию

Мастерства

Самообучение. Изучение специальной литературы

3. Компетенции, нуждающиеся в развитии

  1. Видение бизнеса. 2. Коммерческое мышление

4. Календарный план мероприятий по развитию работника

Мероприятие

Содержание мероприятия

Сроки реализации

Приобретенные навыки и знания

Мини семинар «Цели и постулаты» Семинар в «Центре Эффективности личности» (посещение бесплатно)

Целеполагание. Построение карьеры

16 мая 2016 г.

Лидерство

Семинар «Главный инструмент управления, который часто отсутствует в компаниях» Консалтинговая компания «Процветайте и преуспевайте» (посещение бесплатно)

Семинар по вопросам: эффективная организационная структура; управление временем; мотивация продуктивных сотрудников.

20 июня 2016 г.

Коммуникации, командная работа, лидерство

Курс «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» Тренинг-студия «ОКНО» (14 000 руб.)

Искусства управленческой борьбы в структурированном и концентрированном виде. Понимание системы основных механизмов, принципов и приемов управления.

Июль 2016 г.

8 вечерних занятий по 3 часа

Видение бизнеса, коммерческое мышление

Литература, рекомендуемая к изучению

1. Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100 %, 2013.

2. Мельник Ш. Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

3. Дэн С. Кеннеди. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Разработанный индивидуальный план развития на три месяца инженера, состоящего в кадровом резерве, включает мероприятия, направленные на формирование и развитие, в первую очередь, следующих компетенций: видение бизнеса, коммерческое мышление, коммуникации, командная работа, лидерство. Для этого предусмотрено посещение семинаров и обучающих курсов. Кроме того, для работника составлен список литературы, рекомендуемой для изучения.

Затраты на реализацию индивидуальных планов обучения резервистов представлены в таблице 7.

Таблица 7

Затраты на реализацию индивидуального плана развития инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела

Статья затрат

Стоимость, руб.

Курс «Мастер управленческого искусства или мудрый руководитель» Тренинг-студия «ОКНО»

14 000

Специальная литература:

Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100 %, 2013.

500

Мельник Ш. Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и эффективность в любых ситуациях. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

489

Дэн С. Кеннеди. Жесткий тайм-менеджмент. Возьмите свою жизнь под контроль. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

477

Итого затрат

15 466

На финансирование индивидуальной программы стимулирования инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела предполагается направить 15 466 руб. (программа рассчитана на три месяца).

3.2. Решения по управлению персоналом

Таким образом, предлагается использовать компетентностный подход при отборе кандидатов для включения в кадровый резерв.

В целях совершенствования процедуры формирования кадрового резерва предложено провести профилирование целевых должностей на основе организационной модели компетенций.

Оценка деловых, профессиональных и личностных качеств специалистов проводится на основе разработанных в организации критериев. Каждая из компетенций описана в соответствии со шкалой развития компетенций. На основе организационной модели компетенции создаются профили (карты) компетенций для должностей.

Работники, включенные в кадровый резерв, должны обладать определенными компетенциями, соответствовать определенным квалификационным и личностным требованиям. В соответствии с принципом актуальности резерва подбирать конкретных исполнителей необходимо, исходя из соответствия требованиям, предъявляемым к конкретным должностям, включенным в план резерва. Главный критерий отбора — максимальное соответствие кандидата требованиям, предъявляемым к кандидатуре претендента на выдвижение в кадровый резерв по определенной должностной позиции.

Предлагаемые методы для оценки кандидатов на должности среднего уровня управления представлены в таблице 8.

Таблица 8

Методы оценки кандидатов в кадровый резерв на должности среднего уровня управления

Методы оценки

1

Карта профессиональных компетенций (опросник для определения уровня профессиональных компетенций управленческого персонала)

2

Ролевая направленность деятельности менеджера (опросник для определения ролевой направленности деятельности менеджера)

Предлагается обучение резервистов по индивидуальным программам, что направлено на достижение конкретного результата – повышение уровня определенных компетенций и, как результат, рост производительности, результативности труда; улучшение профессиональных и управленческих качеств.

Предполагается, что по истечении трех месяцев подготовки резервисты подготавливают презентации и представляют на общем собрании свои идеи в области развития предприятия.

Далее разрабатываются программы развития резервистов на последующий период.

Предлагаемая методика рассмотрена на примере оценки инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела.

Оценка инженера проведена на основе исследования компетенций и опросника для определения ролевой направленности деятельности менеджера. По результатам исследования сделан вывод, что инженер может быть управленцем и именно его надо выдвигать в кадровый резерв.

Заключение

Компетенция – это интегрированное понятие, указывающее на способность индивида самостоятельно применять на практике в рамках обусловленных полномочий приобретенные им знания и умения.

Задача оценки профессиональной компетентности — выявить и в полной мере использовать потенциал каждого работника, помочь создать условия для наиболее интенсивной работы предприятия.

В работе создана модель компетенций при отборе персонала на предприятиях машиностроения на примере ООО «АВТОГЕРМЕС». В качестве исследуемой должности рассмотрена должность начальника инженерного отдела.

Оценка инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела, проведена на основе исследования компетенций и опросника для определения ролевой направленности деятельности менеджера.

По результатам исследования получены следующие результаты:

1. Оценка на основе карты компетенций показала, что фактический уровень компетенций инженера соответствует профилю компетенций, необходимых для замещения начальника инженерного отдела.

2. Оценка ролевой направленности выявила, что инженер относится к категории стратегов, то есть умеет ставить цели и задачи на перспективу.

Общий вывод: инженер может быть управленцем и именно его надо выдвигать в кадровый резерв.

Работники, включенные в кадровый резерв, имеют различные уровни развития тех или иных компетенций, следовательно, необходим индивидуальный подход к развитию каждого резервиста. Поэтому разработан индивидуальный план стимулирования развития инженера, претендующего на должность начальника инженерного отдела. Индивидуальный план включает повышение квалификации, обучение на семинарах, курсах, выбор которых проведен исходя из тех компетенций, которые необходимо развивать. Кроме того, разработан список литературы, рекомендуемой к изучению.

Обучение по индивидуальным программам направлено на достижение конкретного результата – повышение уровня определенных компетенций и, как результат, рост производительности, результативности труда; улучшение профессиональных и управленческих качеств. Предполагается, что по истечении трех месяцев подготовки резервист подготавливает презентацию и представляет на общем собрании свои идеи в области развития предприятия.

Список литературы

  1. Азарова, Р. Н. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов [Текст]. Первая редакция / Р. Н. Азарова, Н. М. Золотарева. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2010.
  2. Голкина, В. А. Компетенция персонала как инструмент развития системы менеджмента качества предприятия / В. А. Голкина, Е. Ф. Трофимов [Текст] // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2011. – № 8. – С. 9-12.
  3. Ефремова, Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценива-
    ние / Н.Е. Ефремова [Текст]. - М.: Национальное образование, 2012. – С. 12.
  4. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012.
  5. Кара, А. Оценка конкурентоспособности специалистов на основе комплексной системы показателей [Текст] // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - № 7. - С.36-44.
  6. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.
  7. Кучерова, С., Косс К. Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций [Текст] // Менеджер по персоналу. – 2013. - № 3. – С. 5-12.
  8. Левитский, Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127.
  1. Кара, А. Оценка конкурентоспособности специалистов на основе комплексной системы показателей [Текст] // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - № 7. - С.36-44.

  2. Левитский, Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127.

  3. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.

  4. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.

  5. Ефремова, Н.Е. Компетенции в организации. Формирование и оценива-
    ние / Н.Е. Ефремова [Текст]. - М.: Национальное образование, 2012. – С. 12.

  6. Голкина, В. А. Компетенция персонала как инструмент развития системы менеджмента качества предприятия / В. А. Голкина, Е. Ф. Трофимов [Текст] // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2011. – № 8. – С. 9-12.

  7. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.

  8. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 102.

  9. Азарова, Р. Н. Разработка паспорта компетенции: Методические рекомендации для организаторов проектных работ и профессорско-преподавательских коллективов вузов [Текст]. Первая редакция / Р. Н. Азарова, Н. М. Золотарева. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, Координационный совет учебно-методических объединений и научно-методических советов высшей школы, 2010. – С. 22.

  10. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.

  11. Кучерова, С., Косс К. Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций [Текст] // Менеджер по персоналу. – 2013. - № 3. – С. 5-12.

  12. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 102.

  13. Кучерова, С., Косс К. Оценка и развитие персонала на основе модели компетенций [Текст] // Менеджер по персоналу. – 2013. - № 3. – С. 5-12.

  14. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.

  15. Левитский, Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127.

  16. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 102.

  17. Левитский, Б. Развитие персонала в российских организациях на основе «компетентностного» подхода [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 5. - С.123-127.

  18. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 102.

  19. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.

  20. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 102.

  21. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 102.

  22. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.

  23. Иванова, С., Болдагоев Д. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С Иванова. Д. Болдагоев. - М.: Альпина Паблишер, 2012. – С. 102.

  24. Кудрявцева, Е.И. Методологические проблемы применения моделей компетенций [Текст] // Вестник ЛГУ им. Пушкина, Т.5, № 4, 2011, С. 29-40.