Конфликты в организации: причины и функции(Теоретические основы управления поведением личности в организации )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В повседневной жизни человек имеет дело с самыми разными ситуациями. На работе и дома, в гостях и на концерте в течение дня мы переходим из одной ситуации в другую, общая совокупность которых и образует наше жизненное пространство.

Эти конфликты по своей природе и содержанию являются во многом психологическими и вызываются противоречиями мотивов, интересов, ценностей и самооценок личности и сопровождаются эмоциональным напряжением и негативными переживаниями сложившейся ситуации. Как и всякий другой конфликт, он может носить и деструктивный и конструктивный характер, т.е. иметь как положительное, так и отрицательное последствия для личности.

Нередко конфликты в организации способствуют ее реорганизации или приводят к каким-либо существенным изменениям, поэтому изучение видов конфликтов, их причин и функций является важно задачей в менеджменте.

Цель данной работы – изучение теоретических основ управления конфликтами и стратегий их преодоления на примере ПАО «Росгосстрах Банк».

Данная цель определила поставленные задачи, основными их которых являются следующие:

1. Изучить теоретические аспекты управления конфликтами, выявить их виды, причины и функции.

2. Определить основные методы управления конфликтами, предлагаемые современными учеными-экономистами и психологами.

3. Описать деятельность ПАО «Росгосстрах Банк».

4. Оценить кадровый состав организации.

5. Провести диагностику конфликтности в ПАО «Росгосстрах Банк».

6. Предложить рекомендации по снижению конфликтности в ПАО «Росгосстрах Банк».

Объектом работы выступает филиал ПАО «Росгосстрах Банк».

Предмет работы – конфликты и их причины в ПАО «Росгосстрах Банк».

В отечественной психологии и менеджменте изучению сущности конфликта, его причин возникновения и путей разрешения посвящены исследования Я.А. Анцупов, А.И. Леонтьев, В.Е. Мащенко, Г.В. Ложкин, А.И. Шипилов и другие.

В зарубежной психологии проблему конфликта разрабатывали З. Фрейд, А. Адлер, Э. Джонс, К. Хорни, М.-А. Робер, Ф. Тильман В. Франкл, В. Швальбе, Х. Швальбе и другие.

Структурно работа представлена: введением, основной частью, состоящей из трех глав, заключением, списком использованных источников.

1. Теоретические основы управления поведением личности в организации

1.1. Понятие конфликта и его виды

Работы по конфликтологии показывают, что существуют разные независимые одна от другой конфликтологии в разных науках: экономическая, политическая, юридическая, психологическая и др. [11, c. 71]. Существует и попытка создания единой теории конфликтов, которая предполагает соединение универсальной модели конфликта с математическим базисом. При таких условиях строгого общеприемлемого определения конфликта нет. Для уяснения уровня научности некоторых концепций конфликтологии полезен анализ определений (дефиниций) конфликта как собственно определения предмета данной дисциплины.

Внимания современных конфликтологов заслужило такое определение Л. Козера: «конфликт в собственном смысле слова есть борьба, возникшая из-за дефицита власти, статуса или средств, необходимых для удовлетворения ценностей и притязаний, и предполагающая нейтрализацию, ущемление или уничтожение целей соперников» [21, c. 57].

Здесь понятие «борьба» принимается как интуитивно очевидное, далее не определяемое, уже поэтому нельзя гарантировать соблюдение правила соразмерности (равнозначности определяемого и определяющего). То, из-за чего, и то, для чего конфликтуют субъекты, в качестве видовых отличий должны бы быть указаны общими понятиями, а не перечнями видовых. Эти перечни должны были бы быть правильными классификациями и даваться вне дефиниции конфликта.

По этому определению некоторые потребности одного для их удовлетворения требуют воздействия на цели соперника(-ов). Конфликтующему субъекту существенно воздействовать, не на трудно контролируемые осуществимые и неосуществимые цели соперника, а на него самого и его средства деятельности, которыми определяются достижимые цели этих соперников [19, c. 108].

Отвечая на вопрос «Что такое социальный конфликт?», Козырев Г.И. подытоживает: «Итак, социальный конфликт - это открытое противоборство, столкновение двух и более субъектов и участников социального взаимодействия, причинами которого являются несовместимые потребности, интересы и ценности» [23, c.21]. Соразмерность этого определения сомнительна из-за далее не определяемых терминов «противоборство» и «столкновение». Ещё сомнительнее она в связи с исключением скрытого, неявного, но не менее опасного для соперников, противоборства.

Анцупов А.Я., Шипилов А.И. пишут: «Под социальным конфликтом понимается наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу» [2, c. 47].

Здесь страдают правило соразмерности и правило однозначности терминов: нет чёткой границы между множествами значимых и незначимых противоречий. Деление способов развития и завершения противоречий по степени остроты возможно, но, во-первых, требует строгого определения понятия остроты способа, во-вторых, выделения наиболее острого, а значит единственного в своём роде способа.

Однако этот способ заключается в противодействии, которое сопровождается негативными эмоциями. Степень же противодействия, как и степень негативности эмоций, может варьироваться в весьма широком диапазоне, так что трудно понять, остроту чего превосходит острота искомого способа [12, c. 37]. Стоит ли считать негативную эмоцию, т.е. чисто личностное переживание, существенным признаком социального конфликта (правило существенности определяющих признаков)?

Считать независимо от равенства последствий конфликтом противодействие с небольшим неудовольствием и не конфликтом противодействие с удовольствием? А как быть, если эмоции меняются по ходу противодействия? Понятие конфликта, уже ввиду того, что употребляется в разных научных дисциплинах в разных гуманитарных, общественных науках, должно получить в качестве философской категории общее определение через другие философские категории и, разумеется, без нарушения правил определения [12, c. 91].

При любых определениях конфликта есть риск, отрицая известные определения, забывать о вопросе «Почему нечто надо называть «конфликтом»?», и отвечать только на вопрос «Что есть конфликт?», как будто названия даются не людьми, а есть атрибуты объектов. Можно для эффективного решения определенного класса задач строить теоретико-игровые математизированные модели конфликтов, но это не снимает необходимости определения конфликта через всеобщие и вместе с тем общеупотребимые философские категории.

Социальное взаимодействие, общественное отношение двух сторон, каждая из которых имеет свои силы, потребности и интересы, конкретизируем так, как показано на следующей схеме:

производство - распределение - принятие [14, c. 35].

В таком отношении одна или обе стороны могут быть не субъектами, а сторонами, которые пассивно, может быть и не осознанно, принимают на себя действия другой стороной. В социальной философии категории «производство», «потребление», «распределение», «обмен» приобретают более общее значение, чем в экономических науках. В данной схеме вместо «потребления» дано более общее понятие «принятие» [13, c. 8].

Принимать можно действие, ущемляющее потребности. Ущемление потребностей - противоположность удовлетворению потребностей результатами деятельности другого субъекта, то есть уменьшение потребительных сил в настоящем и уменьшение тех производительных сил, которые субъект мог бы получить в процессе удовлетворения потребностей. Отношение может быть симметричным по характеру действия сторон, т. е. взаимным, но может быть в чём-то и односторонним. С каждой стороны действовать, проявляться могут разные социальные силы (способности) сторон. Конфликт – это резкое обострение противоречий (конфликтная ситуация) и столкновение (инцидент) двух или более участников (субъектов) в процессе решения проблемы (объект), имеющий деловую или личную значимость для каждой из сторон.

Конфликты имеют свои функции: информационную, интеграционную, инновационную.

Конфликты приводят как к сплочению, так и к распадению коллектива или команды. Нередко конфликты в организации способствуют ее реорганизации или приводят к каким-либо существенным изменения, что отражено в их инновационной функции.

Для того чтобы разработать эффективный план разрешения конфликта нужно чётко знать классификацию конфликтов.

Всего существует четыре основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт
2. Межличностный конфликт
3. Конфликт между личностью и группой
4. Межгрупповой конфликт [15, c. 21]

По причинам возникновения подразделяются на объективные, субъективные, реалистические, нереалистические. По субъектности: международные, межгосударственные, межконфессиональные, расовые, межэтнические, межличностные.

Среди объективных причин конфликтов в организации выделяют:

• Чрезмерная нагрузка на работника
• Нехватка материальных/временных ресурсов

Ценности любой организационной культуры помогают ее носителям интерпретировать сообщения из окружающей среды, а культурные нормы помогают им определить, какое поведение соответствует ситуации, в том числе и ситуации конфликта [34, c. 201].

Дифференцированная реакция представителей разных этнических групп на одну и ту же конфликтную ситуацию свидетельствует о разных психоэмоциональных стереотипах поведения, включенных в нормативный этикет культуры. Как известно, культурные нормы, являясь составной частью национального самосознания человека, формируют определенный эмоциональный его настрой, вызывают к жизни, соответствующие социальным нормам, стереотипы поведения и действия, которые наиболее рельефно проявляются в ситуации конфликта [39, c. 1037].

В качестве одних из основных ключевых измерений, объясняющих способы конфликтного поведения, исследователями часто используются синдромы индивидуализма и коллективизма. Именно они являются одними из индикаторов, определяющих модели конфликтного поведения в эмпирических исследованиях. Психологи часто используют так называемую «модель двойной заинтересованности»: заинтересованность в собственном успехе и заинтересованность в успехе другого (двумерная модель).

В рамках этой модели выбирают четыре основные стратегии разрешения конфликтов. Высокий уровень заинтересованности участника конфликта лишь в собственном успехе проявляется в наступательной стратегии конкуренции, которая означает любые попытки урегулировать конфликт на своих условиях без учета интересов другой стороны [40, c. 132].

Стратегия избегания свидетельствует о том, что участников конфликта мало волнует, как собственный успех, так и успех другой стороны. К этим четырем основным стратегиям часто добавляют пятую – стратегию компромисса. Результаты множества исследований свидетельствуют то, что представители индивидуалистических культур предпочитают такие подходы к урегулированию конфликтов, которые характеризуются первоочередным вниманием к достижению собственных интересов, тогда как коллективисты, стремясь поддержать гармоничные отношения в группе, не вступают в открытую конфронтацию с противной стороной: либо уступают ей, либо уклоняются от конфликта [40, c. 132].

В целом поведение коллективистов определяется как модель сохранения гармонии, а поведение индивидуалистов – как конфронтационная модель вред сопернику для того, чтобы укрепить собственное положение или свою славу, либо устранить из борьбы потенциального соперника [31, c. 13].

В случае конфликта с членами «чужих» групп коллективисты не всегда пытаются уйти от него, а зачастую проявляют даже большую склонность к конкуренции, чем индивидуалисты. Причина такого поведения у представителей коллективистических групп, при возникновении конфликта, кроется в том, что «разрыв связей между членами группы всегда имеет болезненный характер и особенно проблематичен».

1.2. Стратегии преодоления конфликтов

Медиация, или посредничество, широко применяется практически при разрешении всех типов социальных конфликтов. Посредник становится между двумя враждующими сторонами и помогает им найти решение Он стремится быть и нейтральным, так не вовлечен в саму Его роль — оппонентов в партнеров, обеим сторонам то, к чему они найти взаимовыгодные

В зависимости от ситуации и сторон посредник играть различные в конфликте. Процесс является добровольным, а свободно выбранным. В спорщики сами и принимают решения. добровольно на себя обязательство принятые ими решения. Медиация направлена на поиск а не на выяснение того, виноват. Медиация конфиденциально [31, c. 12].

Любая имеет возможность в момент отказаться от процесса. Процесс относительно непродолжителен по с судебными процедурами [22, c. 12].

в роли медиатора действующий руководитель, топ- авторитетные бывшие политики. Чтобы функции посредника, провести на занятии атаку: «Роли » [22, c. 81]. Какие функции посредник в разрешении Обсуждение роли в решении конфликта: помогает обеим получить то, к чему стремятся. Кто быть посредником? качествами он должен Посредник в роли участвует в разрешении переговорах, согласительных вырабатывает рекомендации, к выполнению или

Несколько человек медиаторами, экспертами. проведении этой игры используются из книги Х. Корнелиус и Ш. [40, c. 21].

Для записи важных аспектов использовать доску ватман (большой бумаги). Установить времени. Затем свою роль вы направляете процесс, не к оценкам ситуации.

сами должны содержанием процесса. достижения большей можно предложить конфиденциальность. Уточнить в начале, насколько участники понимают процедуры и соглашаются с ней [38, c. 122].

Но в случаях стороны выговориться, высказать у них по отношению к другу чувства и в старом, прежде перейти к обсуждению их разногласий. Обеспечение участия всех направлено на то, чтобы стороны имели выразить свое и выслушать других. На этапе — в ходе процесса можно к картам конфликта, резюме и перерывам в Необходимо постоянно главные мысли, участников на открытие альтернатив, что вы существующим положением и хотели бы найти его улучшения. точки соприкосновения, есть совпадение Посредник может и свои альтернативы, но не должны восприниматься директивы [38, c. 123].

Также, в управлении переговоры являются эффективным средством спорных проблем, но и трудным, сложным по методам, процедурам Переговоры — это, прежде взаимодействие, целью является стремление о чем-либо.

Однако в переговоров конфликтующих всегда лежит положение, выражающее цели и интересы, противоборство сторон за предметом конфликта, попытки навязать видение другой Поэтому необходимо готовиться к любым

Р. Фишер и Д. Эртель в книге «Подготовка к » отмечают: «С какой бы ведения переговоров мы ни — от внутренней проблемы на месте до международной от желания получить к зарплате до приобретения от переговоров с профсоюзами до с русскими, — везде подготовки представляет по всей видимости, наиболее серьезный причем независимо от продолжаются переговоры даже еще не — каким бы опытом мы ни » [30, c. 31].

По объекту и переговоры могут финансовые и экономические; и политические; военные и другие. По субъектам, участников переговоры на индивидуальные (2 человека); с третьего лица; командные; групповые, многосторонние [27, c. 31]. Многосторонние переговоры не два субъекта, а Обязателен протокол секретариат, выбор и др. По своему содержанию всегда являются Торг — заключение сделки с любым предложившим самые условия [1, c. 15].

Полемика — борьба, конфликт враждебный, непримиримый Диспут, дебаты, — все это мнениями в публичной на собрании, заседании, На круглом столе четко определенных все равны, является выявление по проблеме. В ходе штурма на переговорах без всяких любые идеи; в игре идеи форму проектов [3, c. 66]. правила обсуждения: вопрос согласуется со участниками обсуждения.

переговоров, по мнению Ю.Д. Красовского, является список предложений из пакетов участников переговорного [26, c. 118].

В предметное поле входит только то, принято обеими их претензии и притязания. согласия сторон — переговоров. Началом является готовность предложения сторон [4, c.108]. по себе конфликт не быть предметом процесса. Проблемное переговоров — упорядоченное предмета переговоров, сторон, процедуры и множества пропозиций (позиций). Перед важно приготовиться к — просчитать все негативные варианты. понять претензии — оппонента и притязания — на изменение или положения. По ним позиция — пакет торгов, уступок.

формулируется одной и принимается другой предложение о распределении в зоне конфликта. — это не перетягивание а установление равновесия, они могут и как позиционная Позиция должна ясной и четкой. Не употреблять неясных, спорных терминов. Основные позиции должны сформулированы однозначно [5, c. 11].

Процесс переговоров начаться, по мнению О.С. Виханского, если стороны противоречивых интересов и значимые общие считают возможным определенного понимания соглашения, которое них более чем другие вступают в дискуссию в взаимно удовлетворяющего [6].

Главным результатом деловых переговоров должно стать принятие решений. Ведение самих переговоров предполагает, во-первых, уточнение интересов, концепций, точек зрения и позиций участников. Во-вторых, обсуждение позиций, разногласий, обоснование своих взглядов и предложений, аргументация. В-третьих, сближение, согласование позиций и выработка договоренностей, общего соглашения. Достижение соглашений — это не только формулирование достигнутых договоренностей в виде соглашений, но и принятие заключительного протокола [7, c. 108].

Формой такого могут быть или пакт, протокол, протокол о декларация, меморандум, соглашение, конвенция. процесс завершается того, как результаты переговоров и достигнутые соглашения [20, c. 28]. А.В. Дмитриев в своей работе «Конфликтологов» выделяет не пять, а фаз эффективных переговоров: Исследование. Подготовка. Суть. Сигналы. Заключение. Последующее [12, c. 144].

Он включает, например, в подготовки получение о вероятных потребностях анализ желательных, обязательных потребностей; ваших уступок; их вероятность уступок с стороны; вероятная позиция, вероятные переход от исходной к взаимному согласию. значение имеют о возможном компромиссе, торга [11].

Манеры и переговоров. Стиль — человек, его поведения, отношение к Деловой стиль на получение конструктивного Силовой — на подавление подчинение одной из Различают также конфликтный стиль и (конфронтацию) [13].

Мягкий и сотрудничество достигается маневрами позиций, Позиции сторон либо отношением к либо отношением к Необходимо выявить в чистом виде, от того, кто к ней относится, объективные критерии проблемы, а не свой и намерения [16, c.78].

Принципиальные показывают, как того, что по праву, оставаясь этом в рамках ». Неблагоприятную для принятия создают позиционные Позиционное взаимодействие в состязание, когда из сторон принуждает сторону изменить позицию. Успех согласование интересов, а не позиций [19, c. 46].

Таким образом, в конфликтами наряду с и социально-психологическими повсеместно применяются переговоры, неформальный Менеджеры всех должны умело альтернативные способы конфликтов, приемы посредничества, принципиальных Недобросовестные действия, рода уловки на обычно не приводят к результатам. Доверие, и надежность лежат в любого бизнеса [17, c. 54]. менеджер в конфликте с учетом этических в том числе проведении переговоров, то, правило, он реально успеха в бизнесе, в деловом мире, окружающих его людей [18].

Ценности любой помогают ее носителям сообщения из окружающей а культурные нормы им определить, какое соответствует ситуации, в числе и ситуации

2. Основы разрешения конфликтов в ПАО «Росгосстрах Банк»

2.1. Описание деятельности предприятия

ПАО «Росгосстрах Банк» - универсальный коммерческий банк. Специализируется на предоставлении банковских услуг для предприятий малого и среднего бизнеса и частных клиентов. Филиальная сеть охватывает более 150 населённых пунктов России [32].

Клиентская база ПАО «Росгосстрах Банк» составляет более 62 000 корпоративных клиентов и свыше 1 млн физических лиц. В настоящее время услуги и финансовые продукты банка предлагаются клиентам во всех федеральных округах России: более 220 отделений банка представлены в 57 из 85 регионов РФ, в 136 населённых пунктах. Собственная банкоматная сеть по России насчитывает свыше 250 терминалов.

Адрес филиала - г. Москва, 2-й Южнопортовый проезд, д. 18, стр. 1.

Услуги компании:

1. Банковские услуги (вклады, кредиты)
2. Инвестиционные накопления
3. Пенсионное обслуживание

Основными направлениями деятельности банка «Росгосстрах» являются:

1. оказание банковских услуг корпоративным клиентам Банка;
2. оказание банковских услуг розничным клиентам;
3. оказание банковских услуг компаниям малого и среднего бизнеса (МСБ);
4. частное банковское обслуживание (PrivateBanking);
5. операции на финансовых рынках.

Основные приоритеты:

1. акцент на продуктах-драйверах (РКО, конвертация, депозиты, зарплатные проекты) при построении комплексного обслуживания клиентов и повышении доли безрискового дохода Банка;
2. совершенствование расчетных продуктов - дистанционное банковское обслуживание, валютно-обменные операции, в т. ч. конвертация с лимитом, корпоративные карты;
3. автоматизация продаж и упрощение кредитного процесса - развитие CRM-системы и «воронки продаж», единая линейка депозитов;
4. усиление межблоковых коммуникаций с целью повышения общего уровня сервиса, а также общего роста доходов и продуктового проникновения;
5. рост и диверсификация клиентской базы, а также рост уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

На рисунке 1 в приложении 1 представлен скриншот официального сайта организации.

Основное направление деятельности банка – реализация банковских операций различного характера на всей территории РФ. Кроме того, банк обеспечивает работу уникальной для России модели виртуального банковского обслуживания в удаленном доступе, без использования работы банковских отделений. Принцип работы банка – примененные современных технологий, продуманность и четкость всех банковских операций, индивидуальный подход к каждому клиенту. Банк также делает ставку на технологичность и оперативность, что позволяет ему в короткие сроки создавать новые продукты и услуги, а также модернизировать и обновлять уже имеющиеся.

География действия сети банка весьма обширна [32].

В приложении 2 на рисунке 1 представлена организационная структура банка.

Данной организации характерна линейно-функциональная структура управления, состоящая из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• обслуживающих функциональных подразделений.

В приложении 2 на рисунке 2 представлена организационная структура кредитного отдела банка.

Основные задачи Кредитного отдела:

1. Кредитование физических лиц, в том числе с созданием кредитных карт
2. Привлечение и распределение средств
3. Работа с юридическими организациями
4. Разработка положений кредитов разной направленности (потребительские, автокредит, ипотека, кредит на предпринимательскую деятельность и т.д.)
5. Составление отчетов, прайс-листов и иной документации
6. Оценка кредитоспособности клиентов банка
7. Микредитование и событийные операции
8. Работа с заемщиками (уведомления, удержания, начисления и т.д.)

В приложении 3 в таблице 1 представлены основные экономические показатели ПАО «Росгосстрах Банк» за 2015-2017 гг.

Активы организации за 5 последних лет значительно увеличились (на 130%). Учитывая значительное увеличение активов, необходимо отметить, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 158,6%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Однако чистая прибыль компании за это время была не высокой, в 2016 году она составила всего 4 тыс. руб., а в 2017 году – 33 тыс. руб. [32]

Снижение чистой прибыли в 2016 году связано с увеличением себестоимости на 161 тыс. руб., а также сокращение валовой прибыли на 11 тыс. руб.

Также, в компании наблюдается снижение среднесписочной численности персонала с 2015 по 2017 год на 3 человека.

Общую оценку финансового состояния организации можно определить, как удовлетворительное. Прибыль компании характеризуется нестабильным показателем, чистая прибыль компании очень низкая, данное предприятие получает небольшую прибыль с каждого рубля реализованных услуг. Причины такого состояния могут быть как объективные (мобилизации ресурсов на реализацию масштабных проектов, крупные сделки, общий спад или кризис в экономике страны или отрасли и т.п.), так и вызванные неэффективным управлением [32].

Работа персонала ПАО «Росгосстрах Банк» строится на основании Устава, инструкции по делопроизводству в ПАО «Росгосстрах Банк», правил внутреннего трудового распорядка, положений о структурных подразделениях ПАО «Росгосстрах Банк» и (или) должностных инструкций (должностные обязанностей) руководителей и персонала, иных положений, определяющих порядок работы по отдельным сферам деятельности.

Кадровым обеспечением и работой с персоналом занимается отдел кадров ПАО «Росгосстрах», в частности, ведущий и главный специалисты-эксперты данного отдела.

2.2. Оценка кадрового состава ПАО «Росгосстрах Банк»

Проведем анализ кадрового состава и кадровой политики организации в ПАО «Росгосстрах Банк». Проанализируем кадровый состав работников и его динамику (см. таблицу 2 в приложении 3).

В 2018 году количество персонала в данном филиале снизилось на 2 человека. Основную долю сотрудников в компании составляет рабочий персонал (60%).

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов имеют высшее образование - 50%, среднее специальное - 50%.

Средний возраст руководителей и специалистов 30-40 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников данной компании достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

В числе отрицательных факторов можно выделить текучесть кадров на складе, а в офисе – наоборот, малый приток молодых специалистов.

Текучесть рабочего персонала играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любых нестандартных ситуациях, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда [32].

Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 3 в приложении 3.

Вывод: анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2018 году уменьшилась на 3 человека по сравнению с 2016 годом. Количество работников, проработавших весь год, в 2018 году по сравнению с предыдущим годом уменьшилось на 6 человек. За 3 года компании было уволено 9 человек (все по собственному желанию), а принято 6 человек. Эти данные указывает на наличие текучести кадров.

Текучесть кадров грозит увеличением расходов касаемо вопроса подбора новых специалистов. Наибольшие потери в финансовом плане из-за расходов на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, оплату труда психологов (их работа предусмотрена технологией отбора специалистов), изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

От оплаты труда зависит рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников. Для анализа использования фонда заработной платы проанализируем таблицу 4 в приложении 3.

По приведенной таблице можно судить о снижении заработной платы к 2017 году, затем о ее увеличении в 2018 году. Такая динамика связана с уменьшением численности персонала и снижением расходов компании на заработную плату сотрудникам. В 2018 году прибыль компания увеличилась, что сказалось на увеличении выделяемых средств на дополнительные выплаты и надбавки персоналу.

Небольшие снижения заработной платы различных категорий сотрудников связаны в большей степени с тем, что снижалась численность персонала.

Основными задачами отчетного 2018 года в области управления персоналом являлись:

- обеспечение Общества квалифицированным персоналом;

- максимальное использование кадрового потенциала, постоянное повышение квалификации специалистов;

- повышение эффективности деятельности Общества, его конкурентоспособности за счет повышения управляемости человеческих ресурсов;

- обеспечение заданного уровня эффективности и надежности профессиональной деятельности, сохранение работоспособности персонала;

- совершенствование социально-трудовых отношений.

Согласно утвержденным стратегиям, в компании применяются следующие характеристики к персоналу: 

• работники должны быть организованно закреплены; 
• обладать способностью адаптироваться в изменяющихся условиях; 
• быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими организациями.

Предприятие постоянно несет следующие расходы на проведение кадрового планирования: 

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).
2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;
3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (государственные праздники).

Таким образом, экономические показатели организации свидетельствуют о неблагоприятной ситуации. Текучесть в организации до сих пор сохраняется, нагрузка на персонал увеличивается.

2.3. Диагностика конфликтов в ПАО «Росгосстрах Банк»

В настоящее время проблема конфликтов выступает объектом повышенного внимания в различных отраслях научного знания, закономерно порождаемого ее актуальностью. Насыщенность нашей жизни различного рода конфликтами — внутриличностными, межличностными, внутригрупповыми, межгрупповыми и международными — диктует необходимость разработки проблемы эффективного управления ими.

Для диагностики конфликтности в трудовом коллективе ПАО «Росгосстрах Банк» мы предлагаем провести ряд методик:

1. Эмпирическое исследование конфликтных отношений среди лиц разного пола, возраста и социального положения (методика диагностики агрессивности Ассигнера).
2. Методика «Климат» (модифицированный вариант методики Б. Д. Парыгина).
3. Личная беседа с сотрудниками филиала.

Эмпирическое исследование конфликтных отношений среди лиц разного пола, возраста и социального положения, проводилось в ПАО «Росгосстрах Банк».

Проведенное анкетирование сотрудников дало информацию об их возрасте, материальном положении, и времени отработанном в данном заведении (см. таблицу 1 в приложении 4).

Более полное понимание и видение ситуации внутри коллектива дало общение с сотрудниками фирмы.

«Уравновешенные» члены коллектива оказались весьма коммуникабельными и открытыми людьми, которые с удовольствием и интересом поделились своим видением причин конфликтности внутри штата.

Руководитель поделился своими взглядами на процесс работы и целями, которые преследует. Опираясь на которые, ему были небезызвестные методы повышения качества труда персонала.

Каждый член коллектива отличается по многим параметром, что делает это исследование еще более интересным [33, c. 119].

Из данных полученных, проведением анкетирования, мы видим, что преобладающее большинство сотрудников находятся в возрасте до 25 лет, и меньше всех от 30 до 40 лет (рисунок 1 приложения 4). То есть большая часть респондентов находится в возрасте, которому свойственны незрелость и вытекающая из этого амбициозность, часто являющаяся источником конфликтных ситуаций.

В диаграмме 2 в приложении 4 показан уровень дохода среди сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк», с целью показать степень удовлетворенности жизненными условиями.

Результаты показывают, что 45,45 % сотрудников, то есть меньше половины имеют средний уровень достатка, вместе с тем 36,4% - низкий, и только два члена коллектива обладают высоким доходом. Уровень обеспеченности каждого сотрудника материальными благами рассмотрен с целью выявить, насколько каждый сотрудник удовлетворен результатами выполняемой работы, а именно с каким настроением он выполняет свои обязанности.

Первым тестом, проведенным среди сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк», был тест А. Ассингера, с целью выявить наиболее агрессивных членов коллектива. Опрашиваемые, набравшие 36-44 очков, характеризуются   умеренной агрессивностью, обладают здоровым честолюбием. Те работники, кто получил 45 и более очков излишне агрессивны и при этом нередко бывают неуравновешенным и чрезмерно жесткими по отношению к другим людям. И последние, у кого было 35 и менее очков слишком миролюбивы, не уверены в собственных силах и возможностях.

Среди тех, кто набрал 45 очков оказались 4 человека, а именно респонденты под номерами 4, 7, 10, 20. Опрашиваемый под номером 7, возрастом 25 лет, имеет средний уровень достатка. Номера 4 и 10 находятся в возрастной категории старше 25 лет, но имеют разные уровни дохода: первый респондент - низкий; второй – средний. Наблюдаемая под номером 12, возрастом 27 лет, имеет низкий уровень доходности.

У одной из сотрудниц в возрасте 28 лет со средним заработком диагностировано чрезмерное спокойствие - 35 баллов (рисунок 3 приложения 4).

Мы можем обратить внимание на то, что данное анкетирование не позволило выявить закономерность между материальным достатком и конфликтностью личности, но дало нам возможность определить «разжигателей конфликтов», то есть тех людей, которые вызывают наибольшую неприязнь среди всего коллектива, и не желают - в тоже время - работать над собой. Не замечая то, как их воспринимают окружающие.

Следующий проведенный опрос методикой определения нервно – психической устойчивости, риска дизадаптации в стрессе, позволил более точно определить тех сотрудников, у которых высокая нервно-психическая неустойчивость в стрессе.

Проведенный анализ показал, что показатели неустойчивости психики обнаружены у 8 опрашиваемых (4,5,7,10,12,13,18), а также у одного сотрудника с показателями от 9 до 11 по шкале НПУ. Средние показатели у четырех анкетированных (1, 2, 3, 5, 20), и показатели устойчивой психики у 3 сотрудников. Более 33 баллов обнаружено у специалиста, с уровнем агрессивности по тесту А. Ассингера 35 баллов (см. рисунок 4 в приложении 4).

Исходя из полученных показателей, можно сделать вывод, что больше половины штата имеет неустойчивую к стрессу психику.

Помимо проводимых опросов, с сотрудниками данного филиала велась личная беседа, с целью понять причины возникновения конфликтов.

Первостепенные причины возникновения конфликтов:

1. Так называемые «запары» - это ситуация в которой происходит единовременный приход большого количества клиентов, и образуется очередь в офисе ПАО «Росгосстрах Банк».

За этот период времени, все без исключения сотрудники испытывают сильный стресс. Группа «уравновешенных» в такие моменты также пребывает в состоянии эмоционального напряжения, но сдерживает свои эмоции, чтобы не навредить рабочему процессу и не обидеть своих коллег. Одновременно с ними, сотрудники, отнесенные к «неуравновешенным» не могут совладать со своими эмоциями и «сбрасывают пар».

1. Усталость. Большая часть сотрудников объясняет свою несдержанность высокой степенью утомляемости.
2. Давление со стороны руководства. Сфера обслуживания в России в наши дни, преследует своей целью повышение уровня обслуживания клиентов, поднятия уровня сервиса, держа наклон на стандарты Запада.

Главный итог проведенного исследования – это накопительный эффект факторов, воздействующих на каждого сотрудника, приводящий к низкой степени устойчивости к стрессам у группы людей с самыми низкими показателями по уровням образования и финансовой обеспеченности.

Действительно, для поддержания работоспособности ПАО «Росгосстрах Банк», руководству важно постоянно совершенствовать свое заведение: оттачивая мастерство торгово-розничной деятельности, выкладки товара, постоянным повышением квалификации персонала и поддержанием внутри и снаружи здания чистоты и порядка в документах.

Однако, все без исключения сотрудники, понимая всю важность такого ответственного подхода к работе, испытывают недовольство несоразмерностью требований к величине оплаты труда персонала.

Второстепенная причина возникновения конфликтов: «текучка кадров», на этот раз это явление оказывается сильным раздражающим фактором среди «неуравновешенных» сотрудников, так как с каждым новым работником необходимо проводить большую ознакомительную работу, что, как ни странно, вызывает у них сильную агрессию;

Далее, определим состояние психологического климата в данном трудовом коллективе.

Методика «Климат» (модифицированный вариант методики Б. Д. Парыгина), ее цель - выяснение условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат в коллективе компании. Работники должны были дать оценку тому, как проявляются те или иные свойства психологического климата в коллективе.

По результатам анализа методики «Климат» выявлено, что в коллективе компании большинство работников считают, что в его локальном коллективе не часто преобладает стремление обособиться от других коллективов. Среди факторов, которые разобщают коллектив, был обнаружен фактор «Нетерпимости к мнению других», из-за чего чаще всего и происходят в компании конфликтные ситуации. Также был выявлено, что успехи коллег иногда оставляют равнодушными или вызывают зависть, а неудачи - злорадство. Среди положительных моментов можно выделить тот факт, что у членов коллектива анализируемого предприятия проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители.

Таким образом, изучение социально-психологического климата ПАО «Росгосстрах Банк» показало, что в компании имеется средний уровень социально-психологического климата, наблюдается некоторый застой работников компании в отношении мотивированной работы и эффективной коммуникации, наблюдается низкий уровень лояльности персонала ПАО «Росгосстрах Банк» к организации.

К основных причинам конфликтов можно отнести: личные особенности сотрудников, усталость, давление со стороны руководителя, несформированная организационная культура.

3. Разработка предложений по снижению конфликтности в ПАО «Росгосстрах Банк»

3.1. Описание проблемы

Полученные результаты при диагностике конфликтов в организации показали, что в компании имеется средний уровень социально-психологического климата, наблюдается некоторый застой работников компании в отношении мотивированной работы и эффективной коммуникации, наблюдается низкий уровень лояльности персонала ПАО «Росгосстрах Банк» к организации.

К основным причинам конфликтов были отнесены: личные особенности сотрудников, усталость, давление со стороны руководителя, несформированная организационная культура.

Это значит, что сотрудников не удерживают межличностные коммуникации и сложившийся климат внутри организации. При удобном случае они могут покинуть организацию и уйти на другое место работы. Кроме того, в организации обнаружена высокие показатели загруженности персонала, текучести кадров, что говорит о том, что ПАО «Росгосстрах Банк» не хватает кадров.

Эмоциональная напряжённость и личные проблемы сотрудников в ПАО «Росгосстрах Банк» также нередко являются причинами конфликтов в данной организации. Из положительных моментов можно отметить тот факт, что финансовая обеспеченность и уровень образования сотрудников имеет умеренное воздействие на конфликтность сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк», а также в данном коллективе наблюдается высокий показатель групповой сплоченности, что свидетельствует о том, что при эффективной политике стимулирования труда и устранении причин конфликтов можно добиться устойчивого благоприятного социально-психологического климата коллектива данной организации.

Среди отрицательных факторов, влияющих на развитие организационной культуры в ПАО «Росгосстрах Банк», отмечаются: анти личностная социальная установка, выражающаяся в активном неприятии материальной или духовной независимости и свободы человека, в блокировании «незапрограммированной» активности отдельной личности; комплекс боязни перемен, где изменения системы воспринимаются как угроза устоявшемуся порядку бытия, заведенному укладу жизни, пусть далекому от совершенства, но единственно привычному и, следовательно, как личная угроза; дефицит моральных регуляторов поведения - на смену разрушенной традиционной системе моральных ценностей не пришла какая-либо иная универсальная и внутренне легитимная система моральных регуляторов, поэтому образовался некий нравственный вакуум; недостаточная развитость нормальной трудовой этики, где существующие правовые нормы, регулирующие отношения внутри социально-профессиональной группы сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк», затрагивают лишь основные процедуры и операции деятельности работников ПАО «Росгосстрах Банк».

Сегодня проблема создания эффективной системы управления с высококачественной и эффективной корпоративной культурой в ПАО «Росгосстрах Банк» является тяжело выполнимой задачей.

Основные рекомендации по преодолению и разрешению внутриорганизационных конфликтов в ПАО «Росгосстрах Банк»

Перспективное позитивное и эффективное реформирование организационной культуры в ПАО «Росгосстрах Банк» должно привести к тому, что произойдет ее существенное развитие на всех уровнях управления, что приведет к значительному улучшению работы по основным направлениям его деятельности и скажется на эффективности преодоления конфликтных отношений среди персонала.

Следовательно, организационная культура непосредственно связана с эффективностью управления учреждением, разрешением и преодолением личностных и профессиональных конфликтов; при этом обеспечивает выполнение стандартных функций управления, приобретая характерные черты посредством традиций, ценностей, норм и оказывая позитивное воздействие на бесконфликтность повседневной деятельности в целом.

В настоящее время организационная культура является мощным инструментом в науке управления и повышения эффективности деятельности организации. А ее управленческая функция является объектом постоянного внимания исследователей и грамотных руководителей [29, c. 81].

Формирование новой модели организационной культуры в ПАО «Росгосстрах Банк» должно строиться на основании исключения следующих противоречий в управлении малым предприятием: между закрепленной обязанностью повышения квалификации сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк», переобучения и неготовностью работников к изменениям и нововведениям; между «идеальным типом» работника ПАО «Росгосстрах Банк» и «реальным типом» сотрудника малого предприятия, формирующегося под влиянием недостаточной психологической стабильностью личности, снижения общего уровня культуры в обществе.

При формировании оптимальной модели организационной культуры в ПАО «Росгосстрах Банк» необходимо учесть следующие факторы:

1. Формирование ключевых ценностей и принципов деятельности ПАО «Росгосстрах Банк» имеет своей главной целью создание в окружающей среде и в глазах ее сотрудников положительного имиджа всей организации. Развивая эту идею, можно выделить структурные элементы организационной культуры современного малого предприятия, используя которые возможно воздействие на формирование имиджа сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк» (символику, авторитет, форма одежды, властные полномочия, и т.д.).

2. Обязательный учет важнейших макро факторов, влияющих на состояние корпоративной культуры в ПАО «Росгосстрах Банк» и определяющих ценности и нормы доминирующей корпоративной культуры: правовой, экономический фактор, систему образования, социальную мобильность сотрудников внутри системы, традиции ПАО «Росгосстрах Банк», ценностную систему общества [24].

Среди мезо факторов, детерминирующих содержание корпоративной субкультуры ПАО «Росгосстрах Банк» представлены: специфика сферы деятельности отдельной организации, специфика личности руководителя, взаимодействие сотрудников коллектива организации как носителей различных способностей и субкультур. К микро факторам в ПАО «Росгосстрах Банк» можно отнести социально-демографические характеристики сотрудников, их профессиональный опыт, личностную систему ценностей и систему трудовой мотивации.

3. Оптимальная модель организационной культуры предполагает и единообразие представлений сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк» о себе, обеспечивает системное и единое преподнесение образа сотрудника во внешнюю среду. Следование принятым представлениям, поддержка и одобрение коллег будут вызывать у сотрудника ощущение стабильности и защищенности. Принятые образцы поведения и язык гарантируют необходимый уровень понимания и безопасности каждого сотрудника как в ПАО «Росгосстрах Банк», так и во внешней среде.

4. Формирование организационной культуры ПАО «Росгосстрах Банк» предполагает не только социализацию, но и индивидуализацию. Сущность последней заключается в более или менее активных действиях персонала, направленных на изменение элементов организационной культуры. Соответственно, в процессе формирования организационной культуры должны участвовать не только руководители высшего звена, кадровые службы, но и простые сотрудники ПАО «Росгосстрах Банк». Сочетание социализации и индивидуализации придает организационной культуре динамику, изменчивость в течение всей жизни организации.

Для последующей успешной деятельности компании руководству нужно уметь управлять конфликтами, или же правильно их использовать. Зачастую руководство компаний, фирм, предприятий, не имеют навыков и знаний в области психологии и вовремя отследить назревающий конфликт не удаётся. Либо же даже уже имея в настоящее время конфликтную ситуацию, не в состоянии (нет знаний, умений) разрешить ситуацию. Хотелось бы сказать о том, что на протяжении всей деятельности работы компании, всегда будут возникать непредвиденные ситуации.

Человеческий фактор неизбежно приводит, к каким-либо спорам, недовольствам. В компании ПАО «Росгосстрах Банк» также необходимо держать ситуацию под контролем.

Сотрудникам ПАО «Росгосстрах Банк» следует всегда обсуждать с директором и заместителем текущую (оперативную) информацию о состоянии дел в компании, и наоборот. Проводить оперативные совещания, на которых каждый из ответственных лиц может вовремя сообщить о существующем недовольстве или назревающем конфликте. Ситуация будет своевременно блокирована на начальной стадии ее развития. Так же еще одной рекомендацией может служить помощь специалистов со стороны (конфликтологов, медиаторов — посредники). Наряду с традиционными подходами по предотвращению и разрешению конфликтов вышеуказанные специалисты используют новые технологии, имеют разработанные методики, схемы действий, техники по разрешению конфликтов.

Исходя из полученной информации о конфликтном поведении сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк», можно выдвинуть следующий ряд предложений, которые способны, как уменьшить частоту конфликтов, так и поднять уровень сервиса в компании:

1. Руководителю ПАО «Росгосстрах Банк» следует предпринять ряд мер по премированию сотрудников персонала. Выполнение выдвигаемых требований по повышению качества работы сотрудников должно быть подтверждено поощрениями. Что, в свою очередь, порождает инициативу и «здоровую» конкуренцию среди сотрудников за звание, например, «Лучшего сотрудника месяца» и премии.
2. Одновременно с этим, рекомендовано проводить набор сотрудников, проверяя их тестированием на конфликтность и склонность к работе в команде. Данное предложение объясняется тем, что среди «неуравновешенных» сотрудников большая часть некомпетентны и безответственны в работе. Их можно отнести к группе агрессивные.

Среди «уравновешенных» работников необходимо проводить тренинги по повышению их сплоченности, качества работы и самооценки.

1. Среди всех имеющихся на данный момент работников нужно проводить систематические беседы и тренинги, чтобы разъяснить им важность выполняемой ими работы. Вместе с тем, обучить их сотрудничеству с другими людьми, так как большая часть коллектива не коммуникабельна. Эти действия позволят сплотить сотрудников, и научит их спокойно реагировать на действия «капризных» клиентов.
2. Необходимо позаботиться о достаточном количестве сотрудников и обслуживающего персонала, решить вопрос со своевременной заменой, тех, кто временно по каким- либо причинам не может выполнять свои служебные обязанности. Нельзя перегружать сотрудников лишними обязанностями и при этом ждать от них качественно выполненной работы. В организации по возможности должен быть штатный или приглашаемый психолог, нужно пригласить менеджера по работе с клиентами, который всегда будет следить за текучей ситуацией и вовремя будет все решать.
3. Необходимо организовывать психологически тренинги и семинары, направленные на повышение стрессоустойчивости и работоспособности сотрудников организации.
4. С целью улучшения психологической и эмоциональной обстановки в коллективе стоит задуматься о совместных мероприятиях, вечерах отдыха, выездах на природу, занятиях спортом и т.д., для сплочения коллектива.

Также, результате проведенного исследования можно сказать, что климат в опрошенном коллективе неустойчиво благоприятный, из чего следует, что отношения в коллективе нестабильны и общий эмоционально – динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, крайне хрупок. Но при этом высокая групповая сплоченность коллектива в силу корреляционной зависимости способствует благоприятному климату, который несколько неустойчив, т.к. возможно на момент исследования в группе происходил внутренний конфликт, повлиявший на возникновение неустойчивости благоприятного климата в группе. Конфликтность наблюдается, и частоту конфликтов необходимо снижать.

Мы можем предложить некоторые мероприятия по оптимизации корпоративной культуры внутри фирмы и снижению частоты конфликтных ситуаций:

• Внедрение общей формы для сотрудников (по 2000 на каждого сотрудника)
• Организация корпоративной связи
• Проведение еженедельных собраний (где будут представлены отчеты о проведённых мероприятиях)
• Создание общего портфолио фирмы и портфолио на каждого сотрудника
• Внедрение тренингов для сотрудников (3 месяца)

В таблице 1 приложения 5 представлена таблица затрат на предложенные мероприятия, экономическое обоснование предлагаемых мероприятий представлено в форме таблицы 2 приложения 5.

Таким образом, выручка вырастет под влиянием роста производительности труда на 1451,55 тыс. рублей, а чистая прибыль на 122 тыс. рублей. При этом затраты уже будут включены в расчет. Таким образом, чистый эффект составит 122 тыс. рублей

Эффективность проекта можно рассчитать по формуле:

Э = П / З х100%, где (1)

Э –эффективность проекта.

П – прибыль от реализации.

З – затраты на проект.

Рассчитаем эффективность затрат на мероприятия:

Э = 122/100х100%= 122 %

Помимо рассчитанного экономического эффекта, ожидается также получение эффекта организационного, который заключен в увеличении лояльности работников к предприятию, росту мотивированности и качества работы работников предприятия. Руководитель ПАО «Росгосстрах Банк», используя новее методическое обеспечение, более эффективно станет принимать управленческие решения относительно формирования социально-психологического климата в компании.

Социальный эффект будет проявляться в форме большей удовлетворенности специалистов и работников своим трудом вследствие снижения уровня конфликтности или неопределённости в их работе, а также в улучшении социально-психологического климата в коллективе компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внутриорганизационный конфликт - это фактор изменения социально-трудовых отношений на предприятии и корпоративной культуры. Установив взаимосвязь между корпоративной культурой, социально-трудовыми отношениями на предприятии и трудовыми конфликтами, необходимо определить, как осуществлять управленческое воздействие, чтобы данная взаимосвязь положительно сказалась на эффективности работы персонала, и кто должен это воздействие организовать и воплотить.

В целом, руководителям предприятия в своей деятельности приходиться часто сталкиваться с конфликтами, что ставит их перед необходимостью овладеть умениями и навыками управленческого воздействия на конфликты в организации. Эффективность урегулирования руководителем возникающего в организации конфликта определяется, прежде всего, выбором способа его разрешения — конкретного пути разрешения или снятия некоего противоречия, лежащего в основе конфликта. Основное противоречие состоит, в том, что, с одной стороны, существует необходимость управления конфликтами и стрессами в организации, а, с другой стороны, недостаточно разработаны эффективные кадровые и социальные технологии для их профилактики, урегулирования, разрешения и управления, адекватные уровню профессиональной компетентности руководителей организаций.

В качестве одних из ключевых измерений, способы конфликтного исследователями часто синдромы индивидуализма и Психологи часто так называемую «двойной заинтересованности»: в собственном успехе и в успехе другого.

В аналитической части данной работы была взята деятельность малой компании ПАО «Росгосстрах Банк», рассмотрена её организационно-правовая форма, основные виды деятельности, направленность деятельности и система управления персоналом, проанализирована развитость организационной культуры. Проведя ряд методов выявления конфликтных ситуаций, а именно протестировав сотрудников подразделений в ПАО «Росгосстрах Банк», а также использовав метод наблюдения за персоналом получена информация, с помощью которой выявили источники, причины конфликтов.

Так, больше половины штата имеют неустойчивую к стрессу психику. Однако агрессивность сотрудников не так сильно связана с уровнем образования и обеспеченностью денежными средствами, так как имеют лишь незначительную взаимосвязь. Финансовая обеспеченность и уровень образования сотрудников имеет умеренное воздействие на конфликтность сотрудников ПАО «Росгосстрах Банк». Причины конфликтов больше связаны с текучестью кадров и сильной загруженностью в офисе, что сказывается на психологическом состоянии сотрудников и общем уровне социально-психологического климата организации.

Расставив все приоритеты, которые хотел бы видеть руководитель ПАО «Росгосстрах Банк» были предложены рекомендации по улучшению, стимулированию всей деятельности компании.

В частности, сотрудникам ПАО «Росгосстрах Банк» следует всегда обсуждать с директором и заместителем текущую (оперативную) информацию о состоянии дел в компании, и наоборот. Проводить оперативные совещания, на которых каждый из ответственных лиц может вовремя сообщить о существующем недовольстве или назревающем конфликте. Ситуация будет своевременно блокирована на начальной стадии ее развития. Так же еще одной рекомендацией может служить помощь специалистов со стороны (конфликтологов, медиаторов — посредники).

Эффективность проекта составит 122%. Помимо рассчитанного экономического эффекта, ожидается также получение эффекта организационного, который заключен в увеличении лояльности работников к предприятию, росту мотивированности и качества работы работников ПАО «Росгосстрах Банк».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. Учебное пособие /В.В.Авдеев – М.: Феликс, 2016. - 481с.
2. Анцупов А.Я. Конфликтология. Схемы и комментарии: Учебное пособие / А.Я. Анцупов, С.В. Баклановский. - СПб.: Питер, 2015. - 304 c.
3. Артюнов В.В. Управление персоналом / В.В.Артюнов и др. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 564 с.
4. Беляцкий Н. П. Управление персоналом/ Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П.–Мн. :Интерпрессервис; Экоперспектива, 2016.–448 с.
5. Бизюков П. В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели / П. В. Бизюков // Социс. – 2017. - № 9. – С. 53-61.
6. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И, Наумов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 645 с.
7. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В. В. Гончаров. - М. : МНИИПУ, 2017. – 413 с.
8. Гребенюк Т.А. Конфликтные ситуации в организации / Т.А. Гребенюк, И.А. Бусоедов// Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 675-678.
9. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. - СПб.: Питер, 2016. – 546 с.
10. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 409 с.
11. Джонс Э. Жизнь и творения Зигмунда Фрейда / Э. Джонс. - М.: Проспект, 2017. – 546 с.
12. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебник / А.В. Дмитриев. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 336 c.
13. Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - № 8. - С. 7-10.
14. Заец Д.А. Влияние организационной культуры на эффективность управления образовательным учреждением / Д.А. Заец// Юридическая психология. - 2017. - № 1. - С. 34-36.
15. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / Г.Г. Зайцев. - СПб. : Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2016. – 473 с.
16. Зеленков М.Ю. Конфликтология: Учебник / М.Ю. Зеленков. - М.: Дашков и К, 2015. - 324 c.
17. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: учебное пособие \ Д.П.Зеркин - Ростов-на-Дону: Феникс, 2016.- 432с.
18. Катунина И. В. Система управления человеческими ресурсами в организации, ориентированной на развитие: монография / И. В. Катунина.- М. :Информ-знание, 2016. – 338 с.
19. Кибанов А. Я. Формирование системы управления персоналом / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров. - М.: ГАУ, 2015. – 559 с.
20. Кильмашкина Т.Н. Конфликтология. Социальные конфликты: Учебник / Т.Н. Кильмашкина. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 287 c.
21. Козер Л. Функции социального конфликта. М. «Идея-Пресс». 2000.-199 с.
22. Козлов А.С. Конфликтология социальных групп и организаций / А.С. Козлов, Е.В. Левина, П.А. Эстрова. - М.: Ленанд, 2015. - 272 c.
23. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие / Г.И. Козырев. - М.: ВЛАДОС. -2014.-309 с.
24. Коротков Э.М. Исследование систем управления / Э.М. Коротков. - М.: Дека, 2015.- 523 с.
25. Коротков Э.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. – М.: ДЕКА, 2017. – 423 с.
26. Красовский Ю.Д. Организационное поведение / Ю.Д. Красовский. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 534 с.
27. Ложкин Г.В. Практическая психология конфликта / Г.В. Ложкин.–М.:БЕК,2015.– 437 с.
28. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса / Е.Д. Малинин. - М.: МПСИ; Воронеж: НПО "МОДЭК", 2016. – 645 с.
29. Мащенко В.Е. Корпоративное управление / В.Е. Мащенко.- М.: Сирин, 2017. – 418 с.
30. Мильнер Б.З. Теория организации. - 6-е изд., перераб. и доп. / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 647 с.
31. Организационное поведение / А.Н. Сухов, А.А. Бодалев, В.Н. Казанцев и др.; под ред. А.Н. Сухова, А.А. Деркача. – 6-е изд., испр. - М.: Академия, 2016. – 60с.
32. Официальный сайт Росгосстрах. Режим доступа (электронный ресурс): https:// https://www.rgsbank.ru/ (дата обращения: 02.06.19)
33. Решетникова К.В. Организационная конфликтология: Учебное пособие / К.В. Решетникова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 175 c.
34. Рыбакова Н.Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях / Н.Н. Рыбакова // Молодой ученый. — 2017. — №45. — С. 201-204.
35. Семенов Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. - М.: Университетская книга; Логос, 2016. – 760 с.
36. Скопылатов И. А. Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. – СПб. : Питер, 2016. – 599 с.
37. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов. – М. : ГАУ, 2017. – 513 с.
38. Смирнов Э.А. Теория органи­зации / Э.А. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2017. – 385 с.
39. Стрелец Э. Р. Психоанализ Зигмунда Фрейда как способ объяснения происхождения государства / Э.Р. Стрелец // Молодой ученый. — 2016. — №2. — С. 1036-1039.
40. Хофманн К.М. Причины конфликтов в организациях и их урегулирование / К.М. Хофманн // Бизнес-образование в экономике знаний. -2015. - № 1 (1). - С. 132–133.

Приложение 1.

Рисунок 1 – Снимок официального сайта ПАО «Росгосстрах Банк»

Приложение 2.

Рисунок 1 – Организационная структура ПАО «Росгосстрах Банк»

Рисунок 2 - Организационная структура подчинения Кредитного отдела ПАО «Росгосстрах Банк»

Приложение 3.

Таблица 1 – Основные экономические показатели ПАО «Росгосстрах Банк» за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2016	2017	2018	Изменения, 2016 к 2015	Изменения, 2017 к 2015
Выручка	8112	8302	9777	+190	+1665
Себестоимость продаж	7979	8140	9245	+161	+1266
Валовая прибыль (убыток)	133	122	432	-11	+299
Прибыль (убыток) до налогообложения	66	36	67	-30	+1
Чистая прибыль (убыток)	34	4	33	-30	+3
Среднесписочная численность работающих, чел.	23	21	20	-2	-3
Фондоотдача, руб./руб.	0	0	0	0	0
Рентабельность продаж, %	0,4	0,04	0,3	-0,36	-0,1
Рентабельность услуг, %	0,4	0,7	5,4	+0,3	+5

Таблица 2 - Кадровый состав работников филиала ПАО «Росгосстрах Банк»

Категория	Период				Отклонения		Период		Отклонения
	2016	%	2017	%	сумма	%	2018	%	сумма	%
Рабочие	12	55	11	56%	-1	-10	11	60	0	0
Руководители	2	10	2	10	0	0	2	10	0	0
специалисты	2	10	2	10	0	0	1	5	-1	-50
служащие	7	25	6	24	-1	-15	6	25	0	0
всего	23	100	21	100	-2	-10	20	100	-1	-15

Таблица 3 - Анализ движения кадров в ПАО «Росгосстрах Банк» за период 2015-2017 гг.

Показатели	2016	2017 г.	2018 г.	Отклонение 2017 к 2015
				+/-	%
1.Среднесписочная численность работников, чел.	23	21	20	-3	-15
2.Количество уволенных, всего	5	4	-	-5	-25
В т.ч. по собственному желанию	5	4	-	-5	-15
за нарушение трудовой дисциплины	-	-	-	-	-
по другим причинам	-	-	-	-	-
3.Количество принятых работников, чел.	3	3	-	-	-
4. Число работников, проработавших весь год, чел.	26	25	20	-6	-30
5.Коэффициент оборота по выбытию		0,12	0,06	-0,06	-50
6. Коэффициент оборота по приему		0,21	0,19	0,18	-0,3
7. Коэффициент постоянного состава		1	0,92	-0,08	-8

Таблица 4 - Анализ динамики фонда заработной платы, тыс. руб.

Категория работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение 2017 г. от
				2015 г.	2016 г.
Рабочие	2520	2442	2923	403	481
Руководители	1920	1224	1680	-240	456
специалисты	1404	984	2436	1032	1452
служащие	576	396	1188	612	792
Итого	6420	5046	8227	1807	3181

Приложение 4.

№ респондента	Пол	Возраст	Уровень материального достатка
1	муж	40 лет	высокий
2	жен	37 лет	низкий
3	жен	28 лет	средний
4	жен	27 лет	низкий
5	жен	32 года	низкий
6	жен	29 лет	средний
7	муж	25 лет	средний
8	муж	30 лет	низкий
9	муж	34 года	средний
10	муж	23 года	средний
11	жен	26 лет	средний
12	жен	31 год	низкий
13	муж	35 лет	средний
14	муж	33 года	средний
15	муж	25 лет	низкий
16	жен	31 год	средний
17	жен	28 лет	средний
18	жен	28 лет	средний
19	жен	30 лет	средний
20	муж	42 года	высокий

Таблица 7 – Описание участников диагностики

Рисунок 1- Результат анкетирования сотрудников филиала по соотношению возраста

Рисунок 2 - Результат анкетирования сотрудников, отображающий уровень дохода

Рисунок 3 - Уровни агрессивности персонала

Рисунок 4 - Нервно- психическая устойчивости персонала

Приложение 5.

Таблица 1 - Затраты на разработанные мероприятия

Мероприятие	Затраты, р.	Затраты, время	Ожидаемые результаты
Внедрение общей формы	28000	2-3 месяца	Общий вид компании, персонала.
Организация корпоративной связи	2000	1-2 дня	Сплочение коллектива, обеспечение хорошей недорогой связью внутри фирм
Проведение еженедельных собраний (где будут представлены отчеты о проведённых мероприятиях)	-	-	Усиление лидерских качеств, организация контроля качества оказываемых услуг
Создание общего портфолио фирмы и портфолио на каждого сотрудника (для демонстрации клиентам)	-	1 месяц	Привлечение клиентов, налаженная работа с кадрами
Проведение тренингов для сотрудников	15000 на 1 месяц	3 месяца	Сплочение коллектива, работа по повышению квалификации сотрудников

Таблица 2 - Технико-экономические показатели эффективности проекта предложенных мероприятий, тыс. руб.

Показатели	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения		Расчет
			+/-	процент
Численность работающих, чел.	20	20	0,00	100,00	взят уровень 2017 года
Производительность труда, тыс. руб.	946,171	1088,09	141,93	115,00	рост 15 процентов
Выручка (без НДС), тыс. руб.	9777	11128,55	1451,55	115,00	численность*производительность
Себестоимость, тыс. руб.	9245	10724,2	1449,2	116,30	64 процента - уровень затрат 2017 года, плюс затраты на мероприятия (100 тыс. руб)
Балансовая прибыль, тыс. руб.	432	1056,35	2,35	102,68	выручка минус себестоимость
Чистая прибыль, тыс. руб.	33	155	122	112,68	уровень чистой прибыль 2017 года от прибыли балансовой составил 0,098025, этот же уровень использован при расчетах
Рентабельность услуг, процент	5,4%	6,5%	1,1	115	взят уровень 2017 года