Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и мировом рынке

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С каждым годом конкуренция на мировом рынке усиливается. Это связано и с ростом числа игроков на рынке, и с разнообразием приемов конкурентной борьбы. Для того, чтобы обеспечить устойчивое положение на рынке, компании вынуждены тщательное анализировать конкурентную среду, определять и развивать свои преимущества. Актуальность изучения вопросов конкуренции связана еще и с необходимостью выбирать оптимальные конкурентные стратегии. Реализация конкурентной стратегии позволит организации эффективно взаимодействовать с другими игроками рынка. Исходя из этого, тема конкуренции и ее влияния на деятельность организации имеет большое практическое и теоретическое значение

Цель работы – разработка мероприятий, направленных на укрепление конкурентных позиций организации на примере ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС».

Достижению поставленной цели способствует решение трех задач.

1. Рассмотреть теоретические аспекты анализа конкуренции: понятие, виды, роль конкуренции, методологию конкурентного анализа.

2. Провести анализ конкурентного состояния «ООО ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС»

3. Выбрать и обосновать эффективную конкурентную стратегию организации и разработать мероприятия, направленные на укрепление и развитие конкурентных преимуществ.

Объектом исследования в данной работе выступает предприятие отрасли автомобилестроения «ООО ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС» г. Санкт-Петербург. Предмет исследования – особенности конкурентного поведения рассматриваемой организаций и пути его совершенствования.

Методологическую базу исследования составляют методы статистического анализа и анализа финансово-экономических показателей деятельности предприятия, общенаучные методы: классификация, сравнение, описание. В практической части использованы методы стратегического менеджмента.

Теоретическую базу работы составляют труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам Базовые понятия конкуренции заложены в трудах А.С. Безносова, Н.А. Романович, М.С. Агафоновой, М.Портера, Ф. Котлера, Н.С. Носовой, А.Ю.Юданова, и других.

Практическим вопросам конкуренции, в частности, разработке конкурентной стратегии, посвящены работы Е.Г. Кузнецовой, М.В. Чебыкина, Р.Р. Хайрова, К.Фляйшер, Б.Бенсуссан и других авторов.

Специфика конкурентного поведения организаций автопромышленной отрасли рассмотрена в работах Д.А. Новосой, И.А. Сухляева, Е.В. Фроловой, А.В. Щиголева.

Наличие большого количества разноплановой литературы, посвященной изучению и разработке конкурентных стратегий, подтверждает актуальность обозначенной темы и наличие интереса теоретиков и практиков менеджмента.

Структура работы. Работа состоит из 3 глав, Первая глава посвящена теоретико-методологическим основам конкурентного анализа. Вторая глава содержит комплексный анализ финансовой деятельности объекта исследования. В третьей главе представлен проект мероприятий, направленных совершенствование конкурентной стратегии предприятия.

Теоретическое значение работы связано с систематизацией подходов и методов в рассмотрении феномена конкуренции. Практическое значение работы определено разработанными рекомендациями, направленными на совершенствование деятельности организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

Понятие и роль конкуренции

О сложности и многозначности понятия конкуренции свидетельствует большое количество определений данного явления.

Рассмотрение сущности конкуренции встречается уже в трудах А. Смита в XVIII веке [15, с.144]. А.Смит считал, что конкуренция – это соперничество между производителями и продавцами товаров за наиболее выгодные условия коммерческой деятельности. В качестве основного объекта конкурентной борьбы А.Смит выделял цены. Д. Риккардо продолжил анализ и обозначил тему совершенной конкуренции. Он обозначил и роль конкуренции – в развитии капиталистической экономики. Дж. С. Миль считал, что конкуренция определяет законы, которые регулируют цены на рынке. К. Маркс обозначил, что конкуренция существует только для получения более высокой прибыли от коммерческой деятельности. Роль конкуренции Маркс определил как перераспределение капитала между отраслями, поддержка технического прогресса и динамика отраслевых цен.

Представитель неоклассического направления – А. Маршалл – ввел в обиход понятие совершенной конкуренции и изучал влияние ее на достижение рыночного равновесия. В дальнейшем Дж. Кейнс и его последователи обосновал точку зрения, согласно которой развитие промышленного производства предполагает выход за рамки совершенной конкуренции.

Системный анализ несовершенной конкуренции представлен в работе Э. Чемберлина «Теория монополистической конкуренции», где автор рассматривает такую конкурентную стратегию, как дифференциация. Работа другого автора – Дж. Робинсон - посвящена анализу такому основанию конкуренции, как концентрация производства. Позже М. Портер объединит эти подходы, создав собственную теорию конкурентных стратегий [33, с.86].

Конкуренцию с позиции функционального подхода анализировал Й. Шумпетер. Он ввод понятие «эффективная конкуренция», т.е. такая конкуренция, которая основана на снижении издержек производства и повышении качества продукции за счет технических, организационных и управленческих решений [15, с 146].

Современные теории конкуренции обращаются на работу М. Портера «Конкуренция». Здесь автор придает конкуренции положительное значение, считая, что конкурентные стратегии призваны эффективно использовать преимущества компаний, и устанавливать взаимовыгодные отношения между участниками коммерческой деятельности. И все же, М. Портер считает, что конкуренция – это соперничество, но соперничество, ориентированное на результат, на достижение более высоких финансовых целей, удовлетворение запросов клиентов, всестороннее развитие бизнеса [33, с. 21].

М.Портер называет конкуренцию ключевым фактором, определяющим успех компании. В процессе конкурентной борьбы компания либо задействует свои сильные стороны и выходит на рынок действительно с ценным предложением, либо терпит крах, поглощается другими компаниями или довольствуется тем, что осталось от более удачливых и способных игроков рынка.

Основу анализа конкуренции по Портеру составляют конкурентные преимущества. Конкурентное преимущество – это определенная характеристика компании, имеющая ценность для клиента. Конкурентным преимуществом может быть более низкая, по сравнению с другими аналогичными предложениями на рынке, цена, или действительно уникальное предложение, которого нет больше ни у одной компании.

В отечественной литературе встречаются оригинальные подходы к объявлению феномена конкуренции.

Так, А.Ю. Юданов дает такое определение конкуренции: конкуренция – это борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса, которая ведется на определенных сегментах рынка [29, с. 131]. Автор (А.Ю. Юданов) считает, что для рыночных отношений характерна именно экономическая конкуренция, т.е. борьба за доступ к финансовым ресурсам.

Рыночная (экономическая) конкуренция имеет свои отличительные черты. Во-первых, рыночная конкуренция относится только к сфере продвижения товаров и услуг, она не является «войной всех против всех».

Во-вторых, рыночная конкуренция существует тогда, когда платежеспособный спрос ограничен. Если же спрос настолько широк, что существующие на рынке игроки не могут его удовлетворить, то в такой ситуации конкуренции не существует. В данном случае отношения между компаниями, поставляющими на рынок аналогичные товары и услуги, скорее напоминают сотрудничество, а не конкуренцию.

В-третьих, рыночная конкуренция возможна только в тех сегментах, которые доступны компаниями. Так, например, в сфере государственных монополий конкуренции нет, так как этот сегмент недоступен для других компаний. Это положение активно используют фирмы для того, чтобы уйти от конкурентной борьбы – они просто переходят в другие сегменты, там, где нет конкуренции или она не настолько сильна, и туда, куда ограничен доступ большого количества компаний.

И западные, и отечественные теоретики конкуренции сходятся во мнении, что роль конкуренции в развитии бизнеса и рынка сложно переоценить. Охарактеризуем функции конкуренции [14, с. 120].

1. Конкуренция регулирует объемы выпуска и качества продукции. Неконкурентная продукция постепенно смещается с рынка, так же как и избыточная. Для того, чтобы удерживать стабильное положение на рынке, предприятию необходимо отслеживать уровень спроса, анализировать потребности и запросы покупателей, следить за качеством выпускаемой продукции. Так реализуется функция регуляции рынка.

2. Конкуренция стимулирует поиск новых, более эффективных форм и методов работы, требует от организации постоянного совершенствования. Для того, чтобы побеждать в борьбе за потребителя, компании необходимо обладать конкурентным преимуществом, причем, это преимущество должно соответствовать запросам рынка, быть ценным и востребованным. Так реализуется мотивационная функция конкуренции.

3. Результатом конкурентной борьбы является вознаграждение в виде прибыли. Объемы прибыли определяются не только объемами произведенной и реализованной продукции, но и долей рынка, принадлежащей компании. Закрепление долей рынка происходит в процессе соперничества за потребителя. Так реализуется распределительная функция конкуренции.

4. Конкурентная борьба реализуется по своим законам, обязательным для исполнения всеми участниками рынка. Основополагающим законом конкуренции является внимание к интересам и запросам потребителей. Выигрывают в данном случае те, кто соблюдают законы и усиливают свои конкурентные преимущества. Те же, кто не обращают внимания на интересы потребителей, терпят поражение. Так реализуется контрольная функция конкуренции.

5. Конкуренция способствует развитию технологии. В поиске новых конкурентных преимуществ компании разрабатывают и внедряют достижения науки и техники, что оптимизирует процессы организации и производства, позволяет существенно экономить ресурсы, достигать более высоких показателей качества. Это технологическая функция конкуренции.

Таким образом, конкуренция является обязательным условием для развития рыночных отношений. Она способствует качественному и полноценному удовлетворению запросов клиентов, укрепляется позиции сильных игроков, создает условия для эффективного взаимодействия между организациями.

Виды конкуренции, конкурентных стратегий организаций

Конкуренция проявляется в различных видах. Наиболее широко используется такая классификация конкуренции, при которой выделяют совершению и несовершенную конкуренцию.

Совершенная конкуренция предполагает, что все организации в определенной сфере или отрасли находятся в равном положении, и ни одна из них не может решающим образом повлиять на цену коммерческого предложения, которая установилась на рынке [30, с. 37].

Несовершенная конкуренция предполагает наличие определенных условий, при которых конкурентная борьба ограничена, а ситуация на рынке контролируется одним сильным игроком. Это относится в первую очередь к монополиям.

В зависимости от инструмента конкурентной борьбы выделяют ценовую и неценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция предполагает установление более низких цен на коммерческое предложение. Неценовая конкуренция базируется на других инструментах: качество продукции, эффективность продвижения, дополнительные и сопутствующие товары и др.

В свою очередь, ценовая конкуренция подразделяется на прямую и скрытую. Прямая ценовая конкуренция предполагает открытое сообщение о ценах на продукцию. Скрытая ценовая конкуренция реализуется за счет иных, неценовых характеристик товара. Например, производитель заявляет об улучшении технических параметров: мощности, производительности, или качественных параметров: надежности, долговечности, но при этом не говорит о том, что изменения повлияли и на цену продукции.

В зависимости от масштабов выделяют межотраслевую и отраслевую конкуренцию. Межотраслевая конкуренция характеризует борьбу за потребителя между компаниями-представителями разных отраслей, причем, у клиентов этих компаний могут быть совершено разные потребности. Отраслевая конкуренция происходит между компаниями, выпускающими аналогичные товары. В рамках отраслевой конкуренции выделяют функциональную конкуренцию между производителями аналогичных товаров.

При анализе конкуренции выделяют так же такой вид, как недобросовестная конкуренция. Инструментами данного вида являются демпинг цен, ложная реклама, промышленный шпионаж, теневые схемы коммерческой деятельности и т.д.

Применительно к конкретным организациям конкурентное поведение выражается в виде стратегии. Конкурентная стратегия – это модель поведения и развития компании с учетом своих преимуществ и ситуации на рынке. Основная роль конкурентной стратегии – в обеспечении стабильного развития и достижении финансовых целей организации [13, с. 34].

За основу классификации конкурентных стратегий, М. Портер взял пять конкурентных сил, определяющих привлекательность сферы бизнеса и положение компании в данной сфере [32, с. 216]. Это:

1) легкость выхода на рынок;

2) наличие товаров (или услуг), заменяющих торговое предложение компании;

3) степень влияния покупателей на рыночную ситуацию;

4) степень влияния поставщиков;

5) масштабы и сила конкуренции на рынке.

Анализ данных факторов позволяет компании четко определить свое положение в конкурентной среде и выработать такую стратегию поведения, которая будет оптимальной в сложившейся ситуации.

В результате получились следующие виды стратегий:

1) минимизация издержек,

2) дифференциация,

3) фокусирование.

Суть стратегии минимизации издержек заключается в сокращении расходов на производство и продвижение товаров и услуг. Благодаря этому компания может предложить клиентам более выгодные условия, привлечь большее количество покупателей. Несмотря на кажущуюся простоту и эффективность стратегии, она не имеет стабильного положительного результата. Во-первых, снижение издержек не освобождает компании от необходимости поддерживать достигнутый уровень качества. Во-вторых, такая стратегия доступна широкому кругу компании, за счет чего конкуренция среди производителей и поставщиков аналогичной продукции будет только усиливаться. В-третьих, данная стратегия требует постоянно заниматься оптимизацией и сокращением издержек, так как достигнутая позиция на рынке не гарантирует стабильности компании в будущем.

Стратегия дифференциации предполагает создание и выведение на рынок какого-то уникального предложения для того, чтобы выгодно отличаться от аналогичных компаний. Благодаря наличию уникального предложения, компании получают готовность клиентов платить более высокую цену. Возможно, клиентская база компании измениться за счет увеличения доли покупателей с более высоким уровнем дохода, но и прибыль компании за счет продвижения дорогих товаров так же увеличиться.

В отличие от стратегии минимизации издержек, стратегия дифференциации наоборот требует увеличения затрат на модернизацию производства, создание уникального торгового предложения и вывода его на рынок.

Стратегия фокусирования предполагает выбор конкретного сегмента рынка или географического региона и концентрацию именно на этом объекте. Преимущество данной стратегии в том, что выбранный сегмент рынка заведомо меньше, чем весь рынок, а значить и конкурентные силы на нем будут не такими агрессивными. На отдельном сегменте легче победить в конкурентной борьбе, можно полностью устранить конкурентов или существенно ослабить из позиции.

М. Портер считает, что компании необходимо выбрать одну из трех ключевых стратегий и реализовывать только ее, так как одновременные действия в разных направлениях потребуют значительных затрат и не принесут ожидаемых результатов.

В зависимости от целевого сегмента, на который ориентируется компания, стратегии распределяются следующим образом:

Таблица 1.

Стратегии конкуренции в зависимости от целевого сегмента

Минимизация издержек

Дифференциация

Широкие целевые сегменты

1. Лидерство в минимизации издержек

2. Дифференциация

Узкие целевые сегменты

3 А. Фокусирование на издержках

3Б. Фокусирование на дифференциации

Ф. Котлер [23] выделяет четыре вида конкурентной стратегии в зависимости от того, какую роль компания играет на целевом рынке.

1. Стратегия лидерства

2. Стратегия претендента на лидерство

3. Стратегия последователя.

4. Стратегия обитателя ниши.

Стратегия лидерства предполагает захват максимально возможной доли рынка. Компании, выбравшие данную стратегию, использует максимально широкий набор инструментов и способов, чтобы отстраниться от конкурентов на недосягаемое расстояние. Именно лидеры в отрасли задают критерии успеха остальных игроков рынка.

Когда компании выбирает стратегию претендента на лидерство, она стремиться потеснить лидера с его места и отнять часть его представительства на рынке. Это тоже достаточно сильная стратегия. Она требует значительных финансовых, материально- технических и интеллектуальных затрат, но в результате дает компании высокие результаты как по показателям прибыли, так и по доле представительства на рынке.

Стратегия последователя – это стратегия подстройки под позицию лидера на рынке. Эта стратегия позволяет переносить технологии и методы продвижения, которые использует лидер, на свою продукцию. Это слабая стратегия, она характеризует зависимость компании от направлений деятельности лидера. Но и в этой стратегии есть свои плюсы. Например, она не требует вложений в разработку конкурентных преимуществ, в анализ рынка, в разработку собственной уникальной стратегии.

Стратегия «нишера» - обитателя ниши – соответствует стратегии фокусирования в классификации М. Портера. В рамках данной стратегии компания предпочитает узкую специализацию на ограниченном рынке, где конкуренция минимальна или практически отсутствует. Эту стратегию успешно используют небольшие компании или молодые компании, начинающие свою конкурентную борьбу.

Отечественный исследователь проблем конкуренции А.Ю. Юданов [29], за основу классификации конкурентных стратегий взял биологическую теорию межвидовой борьбы. Юданов выделил такие виды конкурентных стратегий, как:

силовая (виолентная),
нишевая (патиентная),
стратегия приспособления (коммутантная),
лидерская, или пионерская (эксплерентная).

Для систематизации описаний поведения компаний, использующие эти стратегии, Юданов выделяет:

стратегии в сфере крупного производства (компании – виоленты),
стратегии в сфере узкой специализации (компании – патиенты),
стратегии в сфере неспециализированного бизнеса (компании – коммутанты).
стратегии вывода на рынок новых продуктов, технологий (компании – эксплеренты).

Общая характеристика данных видов конкурентных стратегий представлена в таблице 2.

Юданов подробно описывает каждый вид конкурентной стратегии, выделяя в них подвиды. Так, для фирм -виолентов, автор выделяет две ключевые стратегии: стратегия обслуживания массового спроса и стратегия подавления конкурентов. Для фирм –патиентов возможны такие стратегии, как дифференциация продукта и стратегия специализации.

Таблица 2.

Сравнительная характеристика конкурентных стратегий по А.Ю. Юданову.

Вид стратегии	Тип производства	Размер компании	Устойчивость к изменениям	Расходы на технологии	Преимущества
Коммутанты	Универсальный	Мелкие	Низкая	Низкие	Гибкость, массовость
Патиенты	Специализиро-ванный	Крупные, средние и мелкие	Высокая	Средние	Адаптация к конкретному рынку
Виоленты	Массовый	Крупные	Высокая	Высокие	Высокая производитель-ность
Эксплеренты	Эксперимент-альный	Средние и мелкие	Низкая	высокие	Опережение в нововведениях

В процессе анализа различных конкурентных стратегий, автор приходит к выводу, что в экономической среде, так же как и в биологической среде, есть баланс сил и отношений. Конкуренция не является просто борьбой всех против всех, она является процессом захвата и удержания определенного места в рыночной среде, причем, этот процесс формирует разные способы отношений: сотрудничества, кооперацию, конкуренцию.

Еще один подход к выделению конкурентных стратегий базируется на факторах определения цены. [28, с. 147]

Так, стратегия конкурентного ценообразования означает, что цена продукции определяется в первую очередь ценностью данного товара для потребителя. В рамках данной направления возможно три варианта развития событий, и соответственно, три ключевые стратегии:

Стратегия премиального ценообразования – предполагает установление цены выше экономической стоимости товара. Эта стратегия позволяет получить более высокую прибыль при продаже товара, так как его себестоимость значительно ниже цены, за которую он продается. Этой стратегии придерживаются магазины модной одежды, продуктовые магазины, расположенные рядом с транспортными развязками, вокзалами, аэропортами. Стратегия выгодная, но не долгосрочная, так как покупателям свойственно искать продукцию дешевле.
Стратегия проникновения на рынок – предполагает установление цен ниже экономической стоимости для того, чтобы привлечь как можно больше потребителей и покупателей. Эту стратегию используют компании, когда выводят на рынок новый товар или услугу.
Стратегия сопоставимых цен. Согласно этой стратегии цены на товар находятся в пределах экономических цен. Используя данную стратегию, компании сравнивают предложения на рынке и стремятся установить цены ниже, чем у конкурентов, но на уровне получение прибыли. Эта стратегия характерна для опытных игроков рынка.

Интересный подход к выделению видов конкурентных стратегий предложил А.Б. Жмуд [17, c. 65]. Он определил конкурентную стратегию, как баланс между войной, дружбой и игрой. Аналогично войне, действия компании в конкуренции вызваны каким-либо противоречием: ограничением ресурсов, желанием занять более выгодные позиции или лишить этих выгод другую сторону. И так же, как в игре, в конкуренции важен процесс, именно он позволяет раскрыть ценности, преимущества и ресурсы компании. Фактически, игра – это такое же противостояние и борьба за необходимые достижения, только с использованием более мягких инструментов.

Если конкуренция в эпоху индустриального общества больше напоминала военные действия, то в современном, индустриальном обществе конкуренция становится игрой, использующей такие, казалось бы, неконкурентные приемы, как сотрудничество, партнерство и объединение усилий. И здесь на первый план выходит такая характеристика стратегии, как выстраивание отношений с противоположной стороной. Конкуренция одиночку невозможна, это всегда процесс, объединяющий двух и нескольких производителей, фирм, организаций, работающих на одном рынке и предлагающих товары и услуги для одной целевой группы. Поэтому, по мнению автора [17], существуют три ключевых стратегии в конкуренции:

конкурентная стратегия войны - это устранение противников и полный захват рынка;
конкурентная стратегия партнерства - стратегия дружбы с конкурентом;
конкурентная стратегия игры - стратегия взаимных атак конкурентов для постоянного поддержания высокого уровня сервиса и качества продукции.

Таким образом, разнообразие видов конкуренции и подходов к объяснению конкурентной стратегии позволяет всесторонне анализировать рынок, определять конкурентные преимущества, возможности и ограничения внешней среды.

Эффективное поведение организации в конкурентной борьбе способствует удержанию на рынке позиций и достижение поставленных целей по объемам прибыли и объемам реализуемой продукции или оказанных услуг.

Конкурентный анализ организации

Конкурентный анализ организации включает две составляющие: выявление конкурентных преимуществ и анализ внешней среды [19, с. 98].

Для того, чтобы выявить конкурентные преимущества, необходимо:

изучить специфику деятельности организации, определить, какие цели стоят перед организацией, и какие задачи она решает;
выявить целевую аудиторию, охарактеризовать ее предпочтения, социально-демографические параметры, стиль потребления, обозначить проблемы и потребности;
обозначить сильные стороны компании, ее ресурсы (материальные, технические, финансовые, интеллектуальные), возможности их использования;
оценить риски деятельности компании, ее слабые стороны и зоны роста;
проанализировать структуру организации, оценить эффективность внутренних взаимодействий;
изучить результаты деятельности, показатели прибыли, количество и качество реализованных проектов, проанализировать клиентскую базу и выявить те направления деятельности, которые приносят максимальный доход;
оценить уровень сервиса и качества работ, удовлетворенность качеством покупателей;
проанализировать возможности роста и развития организации, определить наличие внутреннего потенциала;
изучить кадровый состав, оценить профессиональный уровень и возможности дальнейшего развития.

Анализ внешней среды начинается с определения размера рынка [34, с. 32]. Здесь важно проанализировать объем продаж в определенный период времени. Так же для определения внешней ситуации важно оценить темпы роста рынка: увеличиваются ли объемы продаж, если да – то как быстро, если нет - по какой причине. Если компания только планирует выход на рынок, то необходимо определить сложность выхода и объемы ресурсов для этого.

Анализ внешней среды проводится для оценки масштабов конкуренции, количество и размеры конкурентов, компаний, предоставляющих аналогичные услуги или товары. Здесь так же производится изучение характеристик продуктов и предложений конкурентов, степень похожести и отличия.

Главную роль во внешней среде играют покупатели и их потребительское поведение, поэтому необходимо оценить численность покупателей и уровень их платежеспособности, реальные и потенциальные потребности.

Технологическую сторону анализа внешней среды составляет изучение характеристик производства: есть ли возможности для роста или производство работает на пределе возможностей, какие направления дальнейшего развития существуют, как быстро внедряются технологические изменения, существует ли возможность экономии и оптимизации затрат.

Обобщающими показателями внешней среды являются общий уровень доходности в отрасли, наличие или потребность в инвестициях и капиталовложениях, особенности ценообразования на рынке.

Эти характеристики позволят сформировать целостное представление о конкурентных силах, влияющих на деятельность компании, а так же определить возможные перспективы роста и развития бизнеса в данной сфере.

Интенсивность конкуренции зависит в первую очередь, от количества компаний предлагающих аналогичные товары и услуги, а так же от динамики показателей спроса. При анализе внешней конкурентной среды необходимо учитывать так же такие моменты, как слияния и поглощения компаний на рынке, активные действия компаний по увеличению доли рынка (маркетинговая, ценовая, ассортиментная политика).

Дальнейший анализ отрасли предполагает оценку влияния конкурентных сил. В соответствии с концепцией М. Портера [32], выделяется пять основных конкурентных сил и связанного с ними конкурентного давления (рисунок 1).

2. Влияние покупателей

Конкурентное давление товаров-заменителей

Конкурентное давление покупателей

1. Соперничество (конкуренция) между продавцами внутри отрасли

3. Влияние товаров-заменителей

5. Возможность появления новых игроков на рынке

Конкурентное давление новых игроков

Конкурентное давление поставщиков

4. Влияние поставщиков

Рисунок 1. Конкурентные силы (по М.Портеру)

Конкурентное давление каждой силы имеет определенные проявления.[40, с. 78]

Конкурентное давление покупателей характеризуется количеством потенциальных покупателей, наличием реального и платежеспособного спроса и наличием альтернативного предложения, обладающего ценностью для покупателя, а так же уровнем сервиса и степенью удовлетворенности клиентов оказываемым обслуживанием.

Конкурентное давление товаров-заменителей можно оценить по таким параметрам, как:

- ценовая политика: цены, скидки, соотношение цены и предложения;

- качество и индивидуальные характеристики продукции, соответствующих запросам покупателей;

- уровень лояльности покупателей к определенному бренду и компании;

- степень узнаваемости бреда;

- сложность для клиента в переходе от одного товара к другому, вероятность проблем перехода;

- расходы времени клиента для проверки товара и убеждении в его качестве и соответствии требованиям.

Конкурентное давление поставщиков определяется такими параметрами, как:

- количество поставщиков с аналогичными предложениями по цене, ассортименту и качеству продукции;

- территориальная удаленность поставщиков от торговых посредников;

- объемы поставляемой продукции и товаров;

- периодичность и сроки поставляемой продукции и товаров;

- покрытие потребности торговых компаний в определенных товарных позициях;

- гибкость в отношении с заказчиками: предоставление отсрочки платежа, различные формы оплаты, наличие индивидуальных условий и т.д.;

- стоимость замены поставщика;

- возможные потери при исключении продукции поставщика из торгового оборота.

Конкурентное давление новых игроков на рынке оценивается по таким параметрам, как:

- наличие платежеспособного спроса на рынке;

- степень лояльности и приверженности клиентов компаниям и товарам;

- уровень обслуживания и сервиса, качество товаров и степень удовлетворенности ими клиентов;

- внедрение в производство новых технологий: автоматизация, модернизация существующих производственных объектов;

- доступ к каналам сбыта;

- политика поддержки конкуренции, исходящая от государства или местных органов власти;

- ужесточение санкции в отношении нарушителей законодательства, норм, правил и требований.

Описание ситуаций будет неполным, если не оценить причины, по которым наступают изменения конкурентных сил. Наиболее влиятельны такие изменения, как:

- экономический рост отрасли;

- внедрение новых продуктов;

- выход на рынок крупных компаний или уход с рынка сильных игроков;

- снижение затрат на производство и повышение производительности труда;

- изменение нормативно-правовых актов, регламентирующих коммерческую деятельность;

- изменение общественных ценностей, образа жизни, уровня доходов и структуры расходов населения;

- наличие неопределенности и вероятность риска коммерческих предприятий.

В качестве методов анализа конкурентной среды используют методику PEST, которая позволяет оценить влияние экономической, политической, технологической и социальной среды на развитие рынка [39, с. 160]. Систематизация методики PEST представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Методика PEST для оценки конкурентной среды

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на фирму
Политические	Стабильность политической системы	Отсутствие кардинальных перемен в политическом устройстве	Обеспечение условий для нормальной деятельности, роста и развития
	Налоговая политика	Установление систем налогообложения, ставок, льгот.	Расширение возможностей для повышения уровня прибыли.
	Государственная поддержка	Субсидии на развитие бизнеса. Возможность участия в программах государственных закупок.	Создание дополнительных условий для развития, обеспечение объемом работ с гарантированной оплатой.
Экономические	Финансовая стабильность и положительная динамика рынка	Стабильность национальной валюты. Рост показателей ВВП, ВНП.	Быстрый рост финансовых показателей, активная коммерческая деятельность.
	Уровень инфляции	Повышение тарифов, стоимости сырья, материалов, услуг поставщиков.	Снижение уровня прибыли, увеличение расходов на операционную деятельность.
	Конкурентная среда	Усиление или ослабление конкуренции.	Ограничение (или расширение) возможностей для захвата рынка, активизация коммерческой деятельности.
	Динамика доходов населения	Снижение доходов сокращает платежеспособный спрос.	Не имеет значительного влияния, т.к. фирма работает с юридическими лицами.
Технологические	Появление новых технологий, материалов.	Модернизация производства, оптимизация и совершенствование бизнес-процессов и технологических процессов	Активизирует производственную деятельность, повышает производительность, рентабельность и прибыль.
Социальные	Изменение потребностей населения	Рост платежеспособного спроса	Активизация коммерческой деятельности
Социальные	Социальная мобильность	Миграция населения. Конкуренция на рынке труда.	Появление дополнительной рабочей силы. Повышение уровня профессионализма

Еще один метод, позволяющий объединить анализ внешней и внутренней среды – это метод SWOT-анализа [19, с. 103]. Проведение анализа внутренних ресурсов и внешних факторов предприятия позволяет оценить эффективность достижения стратегических целей организации. Данная методика позволяет выявить, использует ли предприятие свои сильные стороны, владеет ли объективной информацией о слабых сторонах и предпринимает ли действия по минимизации негативных последствий внутренних факторов.

Внутренние факторы включают в себя анализ сильных и слабых сторон финансовой, производственной и организационной деятельности, а так же представление о возможностях роста и развития компании. Кроме того, важно оценить внешние факторы, а именно состояние экономики, политики, ситуация на рынке, уровень развития и доступности технологии, ситуация на рынке труда.

Одна из задач, которая решается в ходе SWOT- анализа, позволяет определить новые и перспективные направления развития предприятия. Понимание финансовых и организационных возможностей рыночной ситуации позволяет повысить конкурентоспособность организации в том случае, когда эти возможности организация активно использует. Кроме того, данная информация активизирует поиск и анализ внутренних ресурсов предприятия, которые необходимо привлечь для реализации целей в рамках новых направлений деятельности.

Еще одна важная стратегическая задача SWOT-анализа – это анализ и оценка сильных и слабых сторон, поиск отличительных преимуществ, определение уникального торгового предложения. В процессе анализа слабостей объективно определять их и оценивать степень влияния на коммерческий результат, предотвращать серьезные управленческие ошибки.

Таким образом, комплексный анализ конкурентного состояния организации позволяет оценить внутренние ресурсы и условия внешней среды.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС» САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Характеристика ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС» Санкт-Петербург

Общество с ограниченной ответственностью «Хэндэ мотор мануфактуринг рус» (ООО «ХММР») расположено в г. Сестрорецк (Курортный район Санкт-Петербурга). Вид собственности – собственность иностранных юридических лиц. Вид организации – хозяйственные общества и товарищества с участием иностранных юридических и (или) физических лиц, а так же лиц без гражданства. Компания была зарегистрирована в соответствии с законодательством Российской Федерации 18 марта 2008 года, о чем в реестре юридических лиц сделана запись за номером 1089847107514. На учет в качестве налогоплательщика организация поставлена Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №15 по Санкт-Петербургу с присвоением ИНН 7801463902.[45]

Основной вид деятельности – производство автомобилей. Для осуществления данного вида деятельности на предприятии организовано дополнительное производство, а именно:

- производство автомобильных кузовов, прицепов, полуприцепов и контейнеров, предназначенных для перевозки одним или несколькими видами транспорта;

- производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;

- техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

- торговля автотранспортными средствами, автомобильными деталями, узлами и принадлежности.

История предприятия в России началась в сентябре 2007 года, когда между компанией «Hyundai Motor Company» и Министерством Экономического развития Российской Федерации было подписано Соглашение об организации промышленной сборки в России. Следующим шагом для реализации проекта стал визит делегации Правительства Санкт-Петербурга в Республику Корея для подписания Меморандума о намерениях построить автомобильный завод на территории города.

Чуть менее года прошло на согласование нюансов проекта и подписание необходимых документов, и вот 5 июня 2008 года в промышленной зоне «Каменка» был заложен первый камень автомобильного завода ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус». Через два года – в мае 2010 – был произведен тестовый запуск штамповочной линии завода, а через 3 месяца – 21 сентября 2010 года состоялась торжественная церемония открытия завода, на которой присутствовал В.В. Путин, исполнявший в то время обязанности Председателя Правительства Российской Федерации.

С начала 2011 году на заводе осуществляется массовое производство автомобилей Solaris, с апреля 2011 года – производство автомобилей Accent. Такой быстрый запуск производственного цикла стал возможен благодаря отработанному технологическому процессу, большому опыту работы компании, в том числе и по возведению заводов на территориях других стран. К 2012 году предприятие вышло на плановую мощность, которая позволяет выпускать 200 тыс. автомобилей в год. Общий объем инвестиций, затраченных на возведение предприятия и запуск технологического процесса, составил свыше 600 млн. долларов. Предприятие является шестым международным проектом компании Hyundai и первым в Европе. Так компания реализует свои стратегические цели – увеличение присутствия на европейском рынке автомобилей. Общая численность сотрудников российского представительства Hyundai свыше 2200 человек, причем порядка 60% - это технический персонал, напрямую занятый в процессе производства. Организационная структура представлена на рисунке 1.

Директор ООО «ХММР»

Основное производство

Служба снабжения

Служба контроля качества

Отдел управления персоналом

Коммерческая служба

Финансово-экономическая служба

Цех штамповки

Цех сварки

Цех окраски

Отдел закупа

Отдел логистики

Отдел складирования и хранения

Контроль качества производства

Технологический контроль

Отдел кадровой документации

Отдел профессионального обучения

Отдел подбора и адаптации

Отдел договорной работы

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел по работе с клиентами

Бухгалтерия

Экономический отдел

Отдел внутреннего аудита

Служба управления социальными проектами

Контроль качества готовой продукции

Отдел проектирования и согласования

Отдел сопровождения

Цех сборки

Рис. 1. Организационная структура ООО «ХММР»

Основное производство включает четыре цеха. Первичная обработка металла осуществляется на участке штамповки. Цех штамповки состоит их трех уровней: на нижнем уровне расположен склад, куда помещаются готовые штамповки. На верхнем уровне располагаются краны, которые переносят сталь и штампы пресса. Здесь формируются детали кузова, внутреннего оборудования, выбиваются отверстия, осуществляет загиб краев деталей. Производство одной детали происходит максимум за четыре удара пресса. Средний уровень – основной производственный процесс.

На предприятии реализовано техническое решение, позволяющее одновременно производить детали для правых и левых боковин и крыльев автомобиля. Так называемая «бендл-машина» переворачивает штабель с заготовками на 180 градусов, благодаря чему за один процесс происходит изготовление «зеркальных» деталей.

После того, как завершен процесс штамповки, детали маркируются и перемещаются на склад (нижний уровень цеха), где хранятся и откуда перемещаются дальше по конвейеру.

Второй этап процесса производства – сварка деталей кузова. Здесь используется робототехника, позволяющая минимизировать ручной труд и параллельно выполнить несколько операций. В цехе сварки, кроме всего прочего, наносится уникальный код деталей автомобиля – VIN- код. Это своеобразный паспорт, где зафиксированы информация о производителе, технические характеристики и год выпуска. Для того, чтобы достичь максимального качества, используется электрическая сварка.

Следующий этап производства – цех покраски. Процесс покраски включает несколько этапов: грунтовка, базовая окраска в серый цвет, прожарка для закрепления основы, основной цвет, полировка. Окрашенные изделия доставляются по монорельсам в цех сборки.

Еще одно техническое решение, позволяющее минимизировать количество ошибок на производстве, заключается в использовании специальной музыки в случае, если происходит любой сбой процесса. Так как в цехах достаточно шумно, обычный хлопок или вспышку легко не заменить, а музыка привлекает внимание рабочих и заставляет остановить конвейер для выявления и устранения неисправностей.

На этапе сборки возрастает количество ручного труда, требующего высокого профессионализма. Это настройка фар, проверка сход- развала колес, диагностика программного обеспечения и т.д.

Финансовые результаты деятельности предприятия стабильны. Чистая прибыль за 2017 год составила 6,44 млрд. рублей, а себестоимость продукции увеличилась до 69,12 млрд. рублей, что больше показателя предыдущего года в 1,63 раза.

В настоящее время завод специализируется на выпуске автомобиля Hyundai Solaris (Хендай Солярис), разработанный и созданный специально для российских дорог, с учетом пожеланий отечественных авто владельцев. Данная модель менее чем за полгода заняла достойное место в ряду конкурентов, обеспечив себе признание клиентов.

Отдельно следует сказать о стратегической концепции компании.

Деятельность компании базируется на пяти ключевых ценностях:

Клиент – потребности клиентов являются главный приоритетом в деятельности компании;
Вызов – мы ставим перед собой все более амбициозные цели, и ищем новые возможности для их достижения;
сотрудничество – мы не просто работаем вместе, мы стремимся к тому, чтобы наши партнеры и сотрудники четко видели вектор общих усилий и осознавали свою роль в достижении цели;
люди – корпоративная культура компании ориентирована на раскрытие человеческого потенциала;
глобальность – это означает, что компания использует передовой опыт и создает мировые стандарты в производстве автомобилей [45]

Практическое воплощение обозначенных ценностей заключается в организации производства, работы с клиентами и создании условий для развития. Так, в компании функционируют так называемые «центры мечты» - технические учебные центры по подготовке автомехаников. Цель создания центров – повысить профессиональный уровень специалистов, дать возможность молодым людям проявить себя и получить востребованную специальность. Ученики центров, показавших хорошие результаты, трудоустраиваются на заводах компании. В основном эти центры функционируют в странах Азии и Африки, помогая тем самым преодолевать безработицу среди молодежи и экономически активного населения.

Компания активно поддерживает спортивные массовые мероприятия. Так в 2017 году компания выступила в качестве спонсора Чемпионата Мира по футболу.

В социальной сфере компании реализует ряд проектов, направленных на безопасность движения, развитие массового спорта, профильного образования, защиту окружающей среды, поддержку социально уязвимых групп, реализацию культурных инициатив. Ежегодно на заводе ООО «ХММР» проводятся экскурсии для школьников и студентов, организуется практика для учащихся технических специальностей и направления автотранспорта. За время работы завода в Санкт-Петербурге предприятие посетило свыше 6 000 школьников и студентов [45].

Компания активно поддерживает образовательные учреждения Санкт-Петербурга и других регионов России. Только в 2017 году завод «ХММР» передал несколько автомобилей Hyundai Solaris в безвозмездное пользование Санкт-Петербургскому государственному политехническому университеты, Автотранспортному и электромеханическому колледжу, Невскому машиностроительному техникуму, Невскому колледжу из А.Г. Неболсина, Профессиональному лицею № 10 «Автосервис» и Профессиональному лицею №120 им. С.И. Мосина. Студенты последнего учебного заведения так же получают стипендии от завода.

2.1. Конкурентный анализ отрасли автомобилестроения

В России автомобильная промышленность представлена во всех сегментах: легковой, грузовой, коммерческий, специальный транспорт, детали и компоненты, автомобильное оборудование, проектирование и разработка [47]. В процессе тесного межотраслевого взаимодействия автомобилестроение использует ресурсы металлургической, химической, наукоемкой, легкой промышленности, а так же электроэнергетики. Кризис 2008 года показал наличие взаимных связей автомобилестроения с другими сферами экономики. Поэтому эффективное развитие отрасли автомобилестроения является условием для стабильного состояния всей экономики страны.

На сегодняшний день доля автомобильной промышленности в ВВП составляет порядка 1%. Количество предприятий превышает 400, а численность занятой рабочей силы непосредственно на предприятиях отрасли и в сопутствующих торговых организациях приближается к 1 млн. человек.

Отрасль автомобилестроения в России состоит из четырех типов предприятий. К первому типу относят традиционные российские автозаводы: АВТОВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ, ЗИЛ. Второй тип – сборочные предприятия, производящие готовую продукцию их узлов и деталей, изготовленных на других заводах. К ним относится ООО «Тагаз», сборщик автомобилей Hyundai, ОАО «Иж-авто». Третий тип – иностранные производители, открывшие заводы по выпуску автомобилей на территории России. Это Ford, Тoyota, Renault и другие. Четвертый тип – торговые организации, реализующие продукцию западного автомобилестроения, но оказывающие услуги технического и сервисного обслуживания.

Отечественная отрасль автомобилестроения характеризуется такими чертами, как:

- устаревшая и изношенная материально-техническая база, нуждающаяся в технологическом обновлении;

- недостаточный объем инвестиций для масштабной модернизации производственных линий;

- низкий уровень качества отечественной продукции в сравнении с западными аналогами.

В отличие от исконно российских авто производителей, совместные и западные предприятия, размещенные на территории страны, обладают более совершенными технологиями, гибкой производственной системой, благодаря которой существенно снижаются затраты на производство и оптимально используются трудовые, временные, финансовые ресурсы.

Динамика развития отрасли автомобилестроения приведена на рисунке 2.

Рис. 2. Динамика показателей развития отрасли автомобилестроения (тыс. шт).

На рисунке 2 отражено изменение такого показателя, как объем производства и объем реализации отрасли отечественного автомобилестроения [47]. Для сравнения приведены так же данные по объему импорта автомобилей в России. На рисунке видно, как до 2008 года стабильно росли показатели выпуска и реализации продукции. В 2009 году в связи с системным экономическим кризисом произошел обвал рынка автомобилей. Докризисных показателей удалось достичь только в 2012 году. При всей нестабильности отечественного автомобильного рынка, западные компании считают его перспективным, о чем свидетельствуют постоянно растущие объемы импортной продукции. Эта оценка рынка основана, в том числе, и на анализе покупательского поведения и предпочтений. Так, российские автомобилисты отдают предпочтения западному автопрому [29, с. 125].

Современное состояние отрасли автомобилестроения характеризуется рядом тенденций [33, с. 44]. Во-первых, для преодоления негативного влияния конкурентной борьбы авто производители начинают образовывать альянсы и производственные группы. В рамках этих альянсов производители рассчитывают на обмен технологиями и новинками разработки, а именно технологическая составляющая является основой ключевых факторов успеха в автомобилестроении.

Во-вторых, производители автомобилей создают компании полного цикла, включающие производственные, торговые и административные подразделения. Такая организационная структура позволяет разработать единую стратегию продвижения, определить конкурентные преимущества и сформулировать такие ключевые факторы успеха, которые будут способствовать укреплению позиций компании.

В-третьих, глобализация мирового рынка, расширение сферы влияния всемирных торговых организаций способствует укреплению внутриотраслевого взаимодействия. Это, в свою очередь отражается на формулировании единых ключевых факторов успеха автомобильной отрасли.

Автомобилестроение – это высокотехнологичная отрасль. Лидерами в ней становятся тем организации, которые уделяют больше внимание технологии производства, оптимизации технологического процесса, использованию современных достижений науки и техники. В качестве примеров можно привести такие компании- автопроизводители, как Toyota, BMW, Porsche. Поэтому основным фактором успеха в автомобильной отрасли является технология производства.

Данный фактор оказывает влияние на финансовое состояние организаций. Благодаря современным технологиям производства, удается снизить затраты на выпуск продукции, оптимизировать логистические цепочки, сократить объемы запасов, сроки производственных циклов. Экономический фактор успеха формулируется как снижение издержек на производство и продвижение.

Продукция автопроизводителей нуждается в дальнейшем сопровождении и техническом обслуживании, поэтому еще одним фактором успеха автомобильной отрасли является развитие и поддерживание высоких стандартов качества обслуживания. Для воплощения данного фактора производители обязывают автомобильных дилеров возводить и поддерживать сервисные центры, в которых покупатель автомобиля может получить современное и качественное техническое обслуживание.

В качестве примера приведем ключевые факторы успеха представителей автомобильной отрасли. В компании «АВТОВАЗ» достижение успеха связывают с такими понятиями, как совершенствование технологий, повышение качества и надежности, международное сотрудничество. В компании «Toyota», для всех подразделений, в том числе и функционирующих на территории России, ключевые факторы успеха определяются как: постоянное совершенствование, «бережливое производство», социальная ответственность. Производитель автомобилей Hyundai в качестве приоритетных ценностей обозначает доступность, надежность, соответствие запросам клиентов [21, с. 98]. Приведенные примеры подтверждают, что индивидуальные факторы успеха компаний – производителей автомобилей соответствуют универсальным факторам успеха отрасли.

Крупным автомобильным кластером является территория Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Здесь расположены заводы Ford,

Динамика производства легковых автомобилей на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области представлена в таблице:

Таблица 2.1.

Объем производства легковых автомобилей на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области, тыс. шт.

Показатель	2014	2015	2016	2017	Темп роста	Темп роста, в %
Объем производства легковых автомобилей	20,2	69,4	258,9	389,5	369,3	1928,2

Приведенные данные показывают, как экстенсивно развивается отрасль – показатель с 2014 года увеличился более чем в 18 раз.

К 2017 году автомобильная отрасль восстановилась после системного кризиса 2008 года. Большое значение в этом процессе сыграла государственная политика стимулирования спроса, реализация программы утилизации, льготное кредитование. За период с 2008 по 2017 годы активно вводили в эксплуатацию предприятия автомобильной промышленности иностранных производителей, продукция которых, выпушенная на территории России, в статистике учитывалась как «автомобили отечественного производства». Соотношение отечественных и импортных автомобилей представлено на рисунке 3.

Рис. 3. Соотношение количества автомобилей, произведенных на территории России и импортируемых из других стран.

Наиболее востребованным предложением на рынке автомобилей в России являются автомобили с передним приводом, доля в общем производстве таких автомобилей составляет 47%. Наиболее перспективным является класс полноприводных автомобилей. По данным Росстата, доля данного класса в общем объеме производства составляет 31%, и с каждым годом она увеличивается (рисунок 4).

Рис. 4. Соотношение количества автомобилей, по типу привода.

По типу кузова среди производимых на территории РФ автомобилей преобладают седаны – 37%, второй место занимает хетчбек – 33%, доля универсалов составляет 27%, остальная часть приходится на прочие типы кузовов, например «купе», «минивен» и т.д.

Рис. 5. Соотношение количества автомобилей по типу кузова.

Еще одна важная характеристика выпускаемых автомобилей, это объем двигателя. Здесь выделяется четыре категории:

микролитражные автомобили с объемом двигателя до 1,1 л., например Ваз 11113 – «Ока»;
малолитражные – 1,2-1,7 л., например, Hyundai Solaris;
Средний объем – 1,8 – 3,5 л., например, Hyundai Genesis;
Крупнолитражные – свыше 3,5 л., например, Land Cruiser 200.

Соотношение произведенных автомобилей по объему двигателя представлено на рисунке 6.

Рис. 5. Соотношение количества автомобилей по объему двигателя.

Приведенные данные показывают достаточно широкое предложение на рынке легковых автомобилей. Но покупательский спрос не является постоянным. Так, во второй половине 2016 года на рынке легковых автомобилей начался спад продаж. Это связано с общим насыщением рынка, сворачиванием ряда программ по утилизации и льготному кредитованию. Для того, чтобы стимулировать спрос, компании активизировали деятельность в направлении «Trаde-in» (приобретение нового автомобиля в замен подержанного, при условии, что подержанный автомобиль продается в эту же компанию, а так же вернулись к использованию внутренних кредитов и гибкой ценовой политике.

Систематизация показателей, характеризующих состояние отрасли, представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Анализ отрасли автомобилестроения в Санкт-Петербурге

Показатели	Значение
Размах конкуренции	Годовой оборот порядка 200 млрд. рублей.
Темпы роста рынка	Примерно 1,2-2% в год
Стадия жизненного цикла	Рост, развитие
Число компании в отрасли	Более 20
Клиенты	Юридические и физические лица.
Степень вертикальной интеграции	100% производителей автомобилей интегрированы с собственными торговыми компаниями, порядка 80% - с учебными заведениями аналогичного профиля.
Легкость входа/ выхода	Возведение завода должно быть согласовано на уровне муниципальной власти, а для иностранных компаний – на уровне федеральных органов власти. Строительство требует инвестиций, трудовых, материально-технических ресурсов.
Технологии, нововведения	Робототехника, конвейерное производство, автоматизация, сокращение ручного труда, использование современных электронных компонентов, использование полимерных материалов.
Рентабельность отрасли	Высокая, поддерживается постоянным спросом.

Для того, чтобы оценить конкуренцию в отрасли автомобилестроения на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области, рассмотрим основные предприятия, такие, как Тойота Мотор Мануфактуринг (п. Шушары, Ленинградская область), Форд Мотор Компании (г. Всеволожск, Ленинградской области), Дженерал Моторс Авто (п. Шушары, Ленинграской области), Ниссан Мэнуфакчуринг Рус (Санкт-Петербург).

Основанием для конкурентного анализа стали данные открытых источников, отзывов пользователей, размещенные на специализированных сайтах и форумах, личное общение с владельцами автомобилей и сотрудниками компаний. Каждый показатель оценивался по 5-ти бальной шкале, где 5 – полное соответствие признаку, отличная оценка, 1 – отсутствие признака, неудовлетворительная оценка. Результаты конкурентного анализа представлены в таблице.

Таблица 2.3.

Конкурентный анализ автопроизводителей Санкт-Петербурга и Ленинградской области

Характеристика	Хэнде	Тойота	Форд	Дженерал Моторс	Ниссан
1. Полный цикл производства	5	4	4	4	4
2. Качество исходного сырья	4	5	4	4	5
3. Качество сборки	4	5	4	4	5
4. Проверка на краш-тестах	3	5	3	4	5
5. Дизайн	5	3	4	3	4
6. Комфорт	4	5	4	4	4
7. Дополнительные опции	4	5	4	4	5
8. Цена	5	4	5	4	4
9. Сервисное обслуживание	4	5	4	4	5
10. Стоимость при перепродаже	3	4	3	3	4
Средний балл	4,1	4,5	3,9	3,8	4,5

Приведенные данные показывают, что продукция компании Хэнде на отечественном рынке имеет своего потребителя и достаточно высоко оценивается экспертом. В нашем исследовании она уступает только японским компаниям Тойота и Ниссан, но превосходит европейцев (Форд) и американцев (Дженерал моторс).

Далее рассмотрим, какими конкурентными стратегиями пользуются автопроизводители, чтобы удержать занятые позиции на рынке. Для этого воспользуемся методикой, предложенной М. Портером [34]. Систематизация данных приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Стратегии конкуренции в отрасли автомобилестроения

Минимизация издержек

Дифференциация

Широкие целевые сегменты

1. Лидерство в минимизации издержек

«Ниссан» - широкий модельный ряд, множество вариантов комплектации, в то же время: оптимизация затрат, тщательный контроль качества.

Дифференциация

«Дженерал Моторс», «Форд» – широкий модельный ряд, множество вариантов комплектации, возможность выбора дополнительных опций.

Узкие целевые сегменты

3 А. Фокусирование на издержках.

Тойота.

Узкий модельный ряд. Использование принципов «бережливого производства», контроль и оптимизация затрат.

3Б. Фокусирование на дифференциации

«Хэнде» - ограниченный модельный ряд, но возможность выбора комплектации, цвета кузова, дополнительных опций.

В соответствии с классификацией конкурентных стратегий М.Портера ООО «ХММР» выбрало стратегию фокусирования на дифференциации в узком целевом сегменте. В настоящее время на заводе выпускается одна модель Hyundai Solaris с объемом двигателя 1,4 или 1,6 л, в четырех вариантах коробки передач: 5-ти и 6-ти ступенчатая механическая (ручная) и 4-х и 6-ти ступенчатая автоматическая, варианты типа кузова: седан, хетчбек.

Кроме того, для клиентов есть возможность выбрать цвет кузова из 9 вариантов: белый, бежевый металлик, голубой металлик, серебристый металлик, серый металлик, фиолетовый перламутр, черный перламутр, красный гранат перламутр, синий перламутр.

Набор опций так же предполагает возможность выбора. В стандартной комплектации автомобиль оснащен следующими системами:

Таблица 2.5.

Описание систем Hyundai Solaris

Система безопасности

Система комфорта

- Фронтальные подушки безопасности водителя и переднего пассажира;

- ABS Антиблокировочная система тормозов;

- EBD Электронная система распределения тормозных усилий;

- Задние дисковые тормоза;

- Иммобилайзер;

- Система предупреждения водителей сзади при экстренном торможении;

- Центральный замок;

- Сигнал о низком уровне омывающей жидкости;

- Регулировка передних ремней безопасности по высоте;

- Легкая тонировка стёкол;

- Брызговики спереди и сзади;

- Гидроусилитель руля;

- Тройное мигание поворотников при неполном нажатии рычага;

- Регулировка рулевой колонки по высоте;

- Регулировка сиденья водителя по высоте;

- Воздушный фильтр салона;

- Дневные ходовые огни в бампере.

- Электростеклоподъемники передние с подсветкой кнопок

- Карманы в задних дверях

- Датчик наружной температуры

- Шумоизоляция капота и внутренняя обшивка крышки багажника

- Воздуховоды к ногам задних пассажиров

- Макияжные зеркальца в солнцезащитных козырьках с крышками

- Портативная пепельница и прикуриватель

- Карман в спинке кресла переднего пассажира

- Складывающаяся по частям спинка заднего сиденья 6:4

- Увеличенный до 160мм дорожный просвет

- Стальные диски с шинами 185/65 R15

- Полноразмерное запасное колесо

- Аудиоподготовка 4 динамика, антенна

Стандартно для 1,4 АТ, 1,6 МТ и АТ. Стоимость для 1,4 МТ 35 000 рублей:

- Кондиционер

- Подогрев передних сидений

- Зеркала с электроприводом и обогревом

Справедливости ради стоит отметить ,что аналогичные характеристики присутствуют и у ближайших конкурентов: Ford, Nissan, Toyota, Kia, Chevrolet.

На основании проведенного анализа можно сделать ряд выводов, характеризующих конкурентное состояние в отрасли автомобилестроения.

Автомобилестроение – это высокотехнологичная отрасль. Лидерами в ней становятся тем организации, которые уделяют больше внимание технологии производства, оптимизации технологического процесса, использованию современных достижений науки и техники. Поэтому основным фактором успеха в автомобильной отрасли является технология производства.

Еще один фактор успеха относится к сфере маркетинга. Он заключается в тщательном анализе рынка, формировании устойчивого бренда компаний, разработке и реализации такой маркетинговой политики, которая будет способствовать выявлению запросов клиентов и предвосхищению их ожиданий. Производитель автомобилей Hyundai в качестве приоритетных ценностей обозначает доступность, надежность, соответствие запросам клиентов.

Далее оценим конкурентоспособность ООО «ХММР»

2.3. Оценка конкурентоспособности ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС»

Ключевым конкурентным преимуществом ООО «ХММР» является то, что предприятие – единственное среди иностранных производителей автомобилей организовано по принципу полного цикл. Это означает, что все технологические операции, включая сборку узлов и деталей, изготовление кузова, окраска, тестирование, осуществляется непосредственно на заводе. Технологический процесс был охарактеризован в пункте 2.1. Здесь выделим основные решения, создающие конкурентные преимущества компании.

Во-первых, месторасположения завод выбрано не случайно. Были учтены множество факторов: доступность сырья и материалов, развитая инфраструктура, наличие учебной и научной базы, позволяющей разрабатывать и тестировать новые технические решения, оптимальные транспортные пути для того, чтобы доставлять сырье и материалы, в частности, высококачественную сталь. Все этим критериям отвечало выбранное место, поэтому предприятие в Санкт-Петербурге менее чем за 2 года вышло на максимальную производственную мощность.

Во-вторых, серьезным конкурентным преимуществом компании является система контроля качества, которая включает тщательный контроль на всех этапах: качество сырья и материалов, качество рабочих зон и конвейера, уровень профессионализма сотрудников, промежуточные и итоговые точки контроля. При возникновении любой неисправности производственный процесс останавливается до полного устранения причин. Кроме того, в компании реализуется программа «работы над ошибками», в рамках которой совершенствуется технологический процесс, устраняются проблемы, выявленные в процессе производства таким образом, чтобы предотвратить их появление в дальнейшем.

За качество исходных материалов отвечает руководитель отдела снабжения. Качество производимых работ контролирует руководитель производственного отдела. Качество обслуживания клиентов находится в ведении руководителя коммерческой службы

Управление качеством предполагает оценку по конкретным критериям. Так, например, процесс оценки качества исходных материалов включает следующие критерии:

- количество брака в закупленных материалах,

- количество материалов, вышедших из строя в течение гарантийного срока,

- количество материалов, не подошедших по техническим параметрам под заказ и т.д.

Критерии оценки качества основного производства такие:

- соблюдение технологического процесса;

- соблюдение графика работ, выполнение работ в указанные сроки,

- аккуратность и надежность выполнения работ, соблюдение стандартов внешнего вида и соответствие технологическим нормам,

- количество и причины сбоев в работе;

- скорость исправления сбоев в работе и восстановления движения конвейера;

- итоговый контроль: соответствие готового изделия заявленным техническим характеристикам.

Данные критерии анализируются руководителями отделов. На основании полученных результатов выявляются причины, снижающие качество работ и пути устранения этих причин.

Так, одной из основных причин, снижающих качество производимых работ, является недостаточный уровень профессионализма рабочих. Ввиду этого допускаются ошибки при выполнении технологических операций, возможны нарушения техники безопасности и норм охраны труда. Это проблема социального характера. Для решения этой проблемы в компании регулярно проводится внутреннее обучение и систематический контроль над проведением работ.

Вторая важная причина, влияющая на качество работ, это состояние материалов, и оборудования. Низкое качество исходных материалов не позволяют достичь высокого качества итогового продукта. Это технологическая проблема. Для ее решения используется входной контроль материалов и регулярная наладка оборудования.

В долгосрочных стратегических планах компании есть выход на европейский рынок. Поэтому уже сейчас на предприятии внедряются стандарты соответствия экологичности, безопасности, надежности. Предприятие разрабатывает собственные технологические решения и активно внедряет технологии, используемые на производстве передовых автомобильных компании, таких, как Toyota, Mazda.

Еще одно конкурентное преимущество ООО «ХХМР» заключается в использовании собственной дилерской сети для продажи автомобилей на территории Российской Федерации. Торговая сеть компании – одна из самых масштабных, она включает более 100 центров по всех стране, причем, каждый центр снабжен собственной технической и сервисной службой, службой контроля качества и системой корпоративного технического обучения.

Для того, чтобы повысить рентабельность коммерческой деятельности и сохранить устойчивое положение на высоко конкурентном рынке компании необходимо постоянно контролировать и оптимизировать расходы. Для этого в ООО «ХММР» внедрена система внутреннего контроля и аудита, которая призвана анализировать показатели производственной и финансовой деятельности, производить расчет рентабельность деятельности и отдельных ее направлений, контролировать соблюдение бюджета и плана расходов.

При оценке конкурентного положения важно учитывать, что результат любой организации заключается в эффективном взаимодействии внутренней структуры, людей, которые в ней работают. Поскольку компании «ХММР» является удаленным представительством корейского автопроизводителя, то проблема взаимодействия и передачи информации стоит достаточно остро. Для решения этой проблемы внедряются системы дистанционного контроля и учета, приема-передачи данных посредством сети Интернет, развитие внутренней корпоративной сети, позволяющей оперативно обмениваться информацией, проводить совещания, решать текущие и стратегические вопросы.

Еще одно направление, в котором компания работает для укрепления конкурентных преимуществ – это создание и поддержание целостного образа. Бренд компании формируется не только в отделе маркетинга, но и в восприятии клиентов и партнеров. Поэтому компания стремится сформировать благоприятный и устойчивый бренд, образ лидера отрасли в своем ценовом сегменте, образ компании, которая постоянно развивается и изменяется.

Факторы, укрепляющие конкурентное положение, включают:

наличие собственной производственной и научной базы;
использование высокотехнологичного оборудования в процессе работы;
наличие собственных технических разработок;
наличие практики решения нестандартных задач;
использование качественных материалов в производстве;
автоматизация и использование технических средств для повышения качества и оперативности работ;
уровень организации и управления производственными подразделениями компании;
использование современных методов продвижения.

В то же время, угрозу положения компании на рынке представляют следующие факторы:

- изменение платежеспособного спроса и ситуации на рынке, выход новых компаний- конкурентов с выгодными предложениями по цене и качеству;

- изменение налоговой политики, требований к организации производства и управлению труда, ограничение деятельности иностранных предприятий;

- изменение ситуации на рынке труда, недостаточное количество профессиональных кадров и т.д.

Факторы, характеризующие конкурентное положение завода, систематизированы в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

SWOT анализ ООО «ХММР»

Сильные стороны	Возможности
1. Опыт работы в отрасли автомобилестроения – более 40 лет, признание на рынке.	1. Развитие отношений с клиентами, укрепление имиджевых позиций.
2. Собственная производственная и технологическая база	2. Разработка новых технологических и дизайнерских решений
3. Отлаженный процесс производства, использование конвейеров и автоматизация труда	3. Повышение рентабельности производства за счет оптимальных затрат на логистику и организацию производства.
4. Высокопрофессиональный коллектив.	4. Развитие персонала и повышение профессионального уровня.
5. Полный цикл производства	5. Оптимизация затрат на производственный процесс
6. Эффективная организационная структура и система взаимодействия с головной компанией. .	6. Повышение производительности труда, качества управления.
7. Наработанная база поставщиков, наличие долгосрочных соглашений о сотрудничестве.	7. Возможность снижать затраты на сырье, материалы, оборудование
Слабые стороны	Угрозы
1. Отсутствие собственных краш-тестов, тестирования систем безопасности	1. Изменение налоговой политики и требований к работе иностранных государств
2. Затоваривание склада в период спада спроса.	2. Изменение платежеспособного спроса
3. Нехватка специалистов технического профиля и рядовых рабочих конвейера	3. Выход на рынок сильных конкруентов

Приведенный анализ свидетельствует о наличие достаточно устойчивых конкурентных преимуществ компании, в то же время нуждающихся в дальнейшем развитии и укреплении.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС» САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

3.1. Укрепление и развитие конкурентных преимуществ ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС»

В ходе проведенного анализа деятельности предприятия было выявлено ряд конкурентных преимуществ, а именно:

1) наличие собственной производственной и технологической базы;

2) стабильное качество продукции, обусловленное отлаженным производственным процессом, использованием конвейеров и автоматизацией труда, а так же высокопрофессиональным трудовым коллективом;

3) производство полного цикла, что снижает себестоимость продукции, а так же обеспечивает бесперебойный производственный процесс.

Для определения конкурентных преимуществ использовалась следующая методика.

На первом этапе были изучены результаты деятельности компании, в особенности, те направления, где достижения компании были более значимыми в экономическом, социальном, технологическом плане. Составлен полный перечень конкурентных преимуществ компании.

На втором этапе был проведен стратегический анализ отрасли, в которой функционирует компания, определены основные конкуренты и их стратегии. Это необходимо для создания собственной конкурентной стратегии компании, опирающейся на внутренние ресурсы и возможности и учитывающие потребности рынка и условия внешней среды.

На третьем этапе изучен и описан портрет целевого клиента компании, выделены ключевые запросы и потребности клиента, а так же проблемы, которые можно решить с помощью предложения компании. Информация, полученная на данном этапе, важна для подкрепления конкурентной стратегии компании и разработки способов продвижения коммерческого предложения компании на рынок.

Четвертый этап определения конкурентных преимуществ заключается в оценке значения каждого преимущества и определении путей его развития.

Благодаря обозначенным конкурентным преимуществам компании удалось занять значительную долю рынка в России, а по некоторым моделям (например, Solaris по итогам 2016 года) стать лидером продаж среди иномарок.

Но достигнутое конкурентное положение компании не является стабильным, поэтому необходимо разработать мероприятия, направленные на укрепление и развитие конкурентных преимуществ.

Первое мероприятие связано с конкретизацией описания целевой аудитории и оценке соответствия предложения компании потребностям целевой аудитории. Анализ целевой аудитории позволит выявить ключевую проблему, которую потенциальный клиент планирует решить, приобретая автомобили Hyundai.

Предварительный анализ деятельности ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИНГ РУС» показал, что продукция предприятия ориентирована на широкий круг потенциальных покупателей, но ключевая модель Hyundai Solaris ориентирована в первую очередь на молодых людей, а так же тех, кто планирует сменить автомобиль отечественного производства на иномарку. Представители данной целевой аудитории не предъявляют высоких требований к качеству и функциональности, довольствуются базовым пакетом опций, а к возможным техническим неисправностям относятся с пониманием.

Но все-таки модельный ряд Hyundai, производимый на заводе под Санкт- Петербургом, достаточно ограничен, а это значит, что компании необходимо выстраивать эффективные взаимодействия с целевой аудиторией, прислушиваться к отзывам и предпринимать действия к исправлению выявленных недостатков. Для этого предлагается создать в компании подразделение клиентской службы, ответственное за сбор, анализ и предоставление обратной связи по всем обращениям, связанным с техническим состоянием произведенных автомобилей.

Все обращения необходимо разделять на три категории: устранимые технические проблемы, устранимые проблемы качества обслуживания и неустранимые на данном этапе технологического оснащения.

По первым двум категориям необходимо разработать план мероприятий и установить сроки их реализации, а так же закрепить ответственность сотрудников и руководителей подразделений за устранение выявленных проблем.

По каждой ситуации, когда проблема решена в полном объеме, представители клиентской службы отчитываются перед руководителем и клиентов, обозначившим проблему. Если проблема решена частично или не решена совсем, необходимо так же проинформировать руководителей для того, чтобы перенести сроки устранения проблемы и выработать новый план мероприятий.

По категории проблем - «неустранимые на данном этапе технического оснащения» - необходимо дать официальное объяснение и внести решение обозначенной проблемы в перспективный план развития производства.

При реализации нововведений, связанных с устранением проблем, важно оценивать экономическую целесообразность мероприятий, следить за тем, чтобы экономический эффект от реализации данных мероприятий превышал затраты на его достижение. Так, например, одним из самых распространенных претензий к автомобилю Hyundai Solaris было несоответствие заявленного и фактического дорожного просвета: при заявленных 160 мм, после установки стандартной защиты двигателя он снижался до 130 мм, что создавало определенные неудобства при перемещении по некачественному дорожному покрытию, которое преобладает на отечественных дорогах. Но увеличение данного параметра потребует существенных финансовых затрат, так как связано с изменением конструктивных особенностей автомобиля. Решение этой проблемы было занесено в перспективные планы компании.

По ряду других обращений клиентов в компании были приняты меры, результатом которых стал выход обновленной модели Hyundai Solaris. Сопоставление обращений клиентов и решений компании представлено в таблице 3.1

Таблица 3.1.

Решение технических проблем, выявленных по обращениям клиентов

Проблема клиента	Решение компании
1. Задержки в реагировании коробки переключения передач (как автоматической, так и механической)	1. Обновленные шести ступенчатые коробки передач: автоматическая и механическая (в комплектации с двигателем 1,6 л)
2. Недостаточная мощность при разгоне (маневре)	2. Генератор увеличенной мощности
3. Протекание тормозной жидкости	3. Новый бачок тормозной жидкости
4. Частое (иногда не обоснованное) срабатывание предохранителей	4. Новый блок предохранителей
5. Ограниченный выбор цвета кузова.	5. Новые цвета кузова,
6. Нефункциональные противотуманные фары	6. Совмещение передних противотуманных фар с дневными ходовыми огнями, установка заднего противотуманного фонаря
7. Отсутствие регулировки руля по вылету	7. Установка регулировки руля по вылету
8. Отсутствие обогрева лобового стекла	8. Установка обогрева лобового стекла как дополнительной опции
9. Низкое качество аудиосистемы	9. Повышено качество аудиосистемы, новые функции, голосовое управление.
10. «Простая» внутренняя отделка салона, слабая звукоизоляция	10. Новые материалы отделки, обладающие дополнительной звукоизоляцией
11. Непонятное (не читаемое) обозначение стояночного тормоза на приборной панели	11. Изменено обозначение стояночного тормоза

Приведенные данные показывают, что работа с обращениями клиентов позволяет улучшать техническое состояние автомобилей и повышать степень удовлетворенности клиентов продукцией компании.

Далее произведем оценку конкурентных преимуществ и обозначим пути развития каждого из них.

Для оценки использовалась такая шкала:

1) «максимальное значение» - 5 баллов - преимущество, которым обладает только компания ООО «ХММР»;

2) «большое значение» - 4 балла - преимущество, которыми обладали некоторые (не многие) компании –конкуренты;

3) «среднее значение» - 3 балла - преимущества, которыми обладают многие компании в данной сфере;

4) «низкое значение» - 2 балла преимущества, присущие практические всем компаниям, и не имеющие особенной ценности у клиентов.

Результаты оценки представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2.

Оценка конкурентных преимуществ ООО «ХММР»

Конкурентное преимущество	Значение	Возможности для развития
Наличие собственной производственной и технологической базы.	5	Разработка и продвижение новых технических решений, тестирование разработок
Стабильное качество продукции.	4	Поддержание и повышение качества. Постоянный контроль качества
Производство полного цикла.	5	Снижение себестоимости продукции, оптимизация расходов.
Профессиональный коллектив.	4	Повышение ценности коммерческого предложения, расширение клиентской базы
Суммарное значение	18

Проведенная оценка конкурентных преимуществ показывает, что предприятие обладает высоким конкурентным потенциалом, укрепление и развитие которого позволит успешно конкурировать в борьбе за клиента.

Необходимо обратить внимание на такое важное конкурентное преимущество, как профессиональный кадровый состав. Это преимущество оценено на 4 балла, как большое, но присущее ряду других компаний-конкурентов. Здесь существует риск «переманивания» специалистов компании в другие организации. Поэтому для сохранения и развития данного конкурентного преимущества необходимо реализовывать программу мероприятий, направленных на удержание высокопрофессиональных сотрудников в компании. Данная программа описана в таблице 3.3.

Таблица 3.3.

Программа мероприятий, направленных на удержание профессионалов в ООО «ХММР»

Содержание

Мероприятие
1. Дополнительная мотивация сотрудников, показывающих стабильно высокие результаты труда	1. Изменение системы мотивации. 2. Определение четких критериев качества. 3. Регулярная оценка труда работников по установленным критериям качества.
2. Создание условий для профессионального и карьерного роста в компании	1. Формирование кадрового резерва на замещение управленческих позиций. 2. Организация внутреннего обучения. 3. Возможность пройти внутреннюю стажировку сотрудников на должности в другие подразделения
3. Выявление отношения сотрудников компании к условиям и перспективам работы	1. Разработка анкеты. 2. Проведение опроса 3. Обработка данных, выявление проблем трудовой деятельности.
4. Проведение беседы с сотрудниками, принявшими решение об увольнении.	1. Создание и поддержание позитивных отношений с сотрудником. 2. Выявление причин увольнения. 3. Совместная (руководитель, менеджер по персоналу, сотрудник) разработка вариантов устранения причин увольнения

Предлагаемая программа мероприятий охватывает все основные проблемы, связанные с сохранением и развитием профессионального кадрового состава. Это система мотивации, система профессионального и карьерного развития, недостаток информации об отношении сотрудников к условиям труда и текучесть персонала. Реализация программы позволит обеспечить ключевое конкурентное преимущество – профессиональный кадровый состав, а так же поддержать нормальное функционирование организации при выбытии или перемещении сотрудников.

Основным объектом кадровой политики предприятия являются специалисты, имеющие опыт работы в должности от 1 года, высшее или среднее специальное профессиональное образование, показавшие устойчивые положительные результаты работы. Это могут быть как рядовые сотрудники, так и руководители среднего и низшего звена, с перспективой повышения должности.

Укрепление кадрового состава соответствует базовым ценностям компании, таким, как сотрудничество и люди. Кроме того, развитие такого конкурентного преимущества, как уровень профессионализма и стабильность кадрового состава позволяет компании реализовывать новые направления деятельности, проводить модернизацию производства, расширять сферы сбыта.

Еще одно конкурентное преимущество, требующее повышенного внимания, определяется как стабильное качество продукции. Для удержания и развития данного конкурентного преимущества предприятию необходимо внедрять современные технологии, сокращать объемы ручного труда и увеличивать автоматизацию производства. С позиции менеджмента данное направление требует решения таких задач, как анализ причин сбоев конвейерной линии, разработка и реализация мероприятий, направленных на предотвращение технических сбоев, контроль качества исходного материала, сырья для последующей переработки. Программа мероприятий, направленных на удержание и развитие данного конкурентного преимущества приведена в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Программа мероприятий, направленных на поддержание стабильного качества продукции в ООО «ХММР»

Содержание

Мероприятие
1. Внедрение контроля качества исходного сырья и материалов для последующей переработки	1. Аудит поставщиков и оценка качества поставляемого сырья и материалов для последующей переработки. 2. Выявление «проблемных» поставщиков, качество продукции которых не соответствует требованиям. 3. Расширение базы поставщиков, создание конкуренции среди поставщиков с целью повышения качества сырья.
2. Анализ технологического процесса	1. Фиксирование технологических сбоев основного производства. 2. Выявление причин технологических сбоев. 3. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на предотвращения повторных технологических сбоев
3. Оценка качества готовой продукции	1. Внутренняя система контроля качества. Отбраковка продукции, не соответствующей стандартам качества. 2. Постоянный сбор обратной связи, оценки и мнений клиентов. 3. Анализ обращений в сервисную службу и причин гарантийного ремонта. 4. Разработка и реализация мероприятий, направленных на устранение системных и периодических проблем.

Предложенная программа мероприятий позволяет обеспечить стабильно высокое качество, а так же укрепить внутриорганизационные взаимодействия и коммуникации между производством, сервисной службой и коммерческой службой.

3.2. Выбор и обоснование эффективной конкурентной стратегии ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС»

В качестве альтернатив выбора конкурентной стратегии взяты виды стратегий, предложенных М. Портером: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Критериями выбора являются:

1) соответствие стратегии перспективным целям компании;

2) соответствие стратегии базовым ценностям компании;

3) эффективность стратегии в отрасли;

4) соответствие стратегии ресурсам и возможностям компании.

Оценка вариантов стратегий приведена в таблице 3.4.

Таблица 3.4.

Выбор конкурентной стратегии для ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС»

Критерии выбора	Лидерство в издержках	Дифференциация	Фокусирование
Соответствие перспективным целям компании	Частично соответствует в отношении снижения себестоимости	Соответствует, т.к. предполагает создание уникального предложения, соответствующего требованиям клиентов	Не соответствует, так как не учитывает планы по расширению модельного ряда
Соответствие базовым ценностям компании	Не соответствует	Соответствует ценностям «клиент», «вызов», «люди», «сотрудничество», «глобальность».	Частично соответствует ценностям «клиент» и «сотрудничество»
Эффективность в отрасли	Эффективна в краткосрочном периоде (на время кризиса)	Эффективна в долгосрочном периоде, учитывает тенденции развития отрасли	Частично эффективна, на ограниченном рынке
Соответствие ресурсам и возможностям компании	Соответствует, но не учитывает перспективы развития	Соответствует. Задействует ресурсы и учитывает перспективы развития	Соответствует, но ограничивает развитие.

Проведенный анализ показывает, что наиболее соответствует требованиям к развитию компании стратегия дифференциации. Данная стратегия опирается на ресурсы и возможности компании, на ее сильные стороны и конкурентные преимущества, ценности и цели, ориентируется на создание нового, уникального коммерческого предложения, способного существенно расширить клиентскую базу и укрепить положение компании на рынке.

Конкурентная стратегия дифференциации для автомобильного производства заключается в следующем.

Во-первых, дифференциация предполагает создание такого коммерческого предложения, которое будет удовлетворять потребности клиентов и предоставлять им дополнительную ценность. Дифференциация опирается в первую очередь на критерии качества, т.к. именно качество является ключевым конкурентным преимуществом, привлекательным для большинства представителей целевой аудитории.

Во-вторых, конкурентная стратегия дифференциации может быть реализована в различных направлениях:

- дифференциация продукции – создание продукции, обладающей уникальными и востребованными характеристиками;

- дифференциация бренда – позиционирование компании на таком основании, которое заметно и положительно выделяет ее из числа конкурентов;

- дифференциация сервиса – оказание таких дополнительных и сопутствующих услуг, которые повышают ценность основного предложения;

- дифференциация продвижения – выбор и использования маркетинговых инструментов, ориентированных на привлечение внимания целевой аудитории, инициация интереса и стимулирования желания приобрести продукцию компании.

Для ООО «ХММР» применимы все эти направления. Комплексность реализации выбранной стратегии окажет положительное влияние на позицию компании среди конкурентов.

Еще одним аргументом в пользу стратегии дифференциации является то, что она не исключает оптимизации затрат, а наоборот, рассматривает данную технологию как этап создания уникального коммерческого предложения. Оптимизация затрат позволяет сократить непрофильные статьи расходов и такие расходы, которые не создают добавленной ценности и не способствуют созданию уникальных характеристик.

Дифференциация кардинальным образом меняет позицию компании в конкурентной борьбе: компания перестает конкурировать с другими компаниям, а начинает развиваться и совершенствоваться относительного свого же уровня. На основании внутреннего потенциала, который так же является уникальным, предприятие создает такое техническое решение, которое сочетает в себе новый, не используемый никем набор функций и характеристик.

Дополнительным эффектом выбранной конкурентной стратегии является повышение лояльности потенциальных и реальных клиентов, увеличение повторных продаж, развитие клиентской базы и снижение чувствительности в цене. В результате предприятие получает, помимо роста валовой выручки, еще и увеличение чистой прибыли.

Приведенные аргументы свидетельствуют в пользу выбранной конкурентной стратегии.

Проведение предварительного системного анализа реализации конкурентной стратегии позволит предотвратить негативных последствий и достичь плановых результатов.

Обоснование стратегии дифференциации для ООО «ХММР» приведено в таблице 3.5. Данный анализ позволяет определить, какие результаты принесет реализация стратегии и как эти результаты повлияют на конкурентное положение компании.

Таблица 3.5.

Обоснование конкурентной стратегии для ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС»

Фактор	Влияние на конкурентное положение компании при реализации стратегии дифференциации
1. Политическая и экономическая ситуация	Нестабильная внешняя ситуация требует укрепления внутренних ресурсов и конкурентных преимуществ. Создание продукта с уникальными характеристиками позволит минимизировать влияние политических и экономических факторов.
2. Ситуация на рынке	Развитие бюджетного сегмента, активизация отечественного автопарома (ВАЗ, УАЗ), усиление конкуренции среди производителей иномарок. Уникальное предложение в данной ситуации укрепляет положение компании на рынке.
3. Действия конкурентов	Ценовая политика иностранных производителей зависит от курса национальной валюты. Методы продвижения: агрессивная реклама, использование инструментов социального маркетинга (создание клубов, социальных групп). Основное конкурентное преимущество: соотношение цены и качества. Дифференциация позволит выделиться среди конкурентов.
4. Внутренние ресурсы и возможности компании	Собственная производственная и технологическая база, профессиональный коллектив, автоматизация производства, клиентская служба. Возможности компании обеспечивают реализацию стратегии дифференциации.
5. Стоимость реализации стратегии	Создание уникальных конкурентных преимуществ потребует затрат на модернизацию технологического процесса и продвижение. Планируется, что затраты на реализацию стратегии окупятся за счет увеличения объемов продаж.
6. Сроки реализации	Переходный период к новой стратегии составит один год. Создание уникального продукта – три года
7. Дополнительные эффекты	Укрепление внутриорганизационных коммуникаций. Профессиональное развитие персонала, стабилизация кадрового состава. Укрепление бренда компании.

Приведенное в таблице 3.5 обоснование выбранной конкурентной стратегии показывает, что реализация стратегии позволит укрепить положение компании на конкурентном рынке, эффективно противодействовать нестабильности внешней среды и активизации действий компаний аналогичного профиля.

Для реализации выбранной конкурентной стратегии необходимо осуществить ряд мероприятий. Во-первых, определить приоритеты деятельности в соответствии с поставленной стратегической целью для того, чтобы оптимально распределить ресурсы и обеспечить постепенный переход к новой стратегии. В качестве приоритетов рекомендуется выбрать качество продукции и все остальные мероприятия направить на поддержание и повышение качества.

Во-вторых, усовершенствовать систему внутренних коммуникаций, выявить и устранить барьеры взаимодействия руководителей и исполнителей, чтобы эффективно внедрить новые технологии и методы работы. Это позволит оперативно выявлять проблемы, снижающие качество работы, быстро реагировать на сбои технологического процесса, объединять усилия производственного и административного персонала.

В-третьих, разработать план постепенного перехода к новой стратегии. Планируется, что переходный период займет один год. За это время необходимо оценить деятельность подразделений компании с позиции выбранной стратегии – создание уникального продукта. Деятельность каждого подразделения должна быть подчинена главной цели, а это значит, все, что делают сотрудники производства и административных служб, должно соответствовать стандартами качества и прибавлять уникальности и ценности готовой продукции.

В-четвертых, в технологическом процессе необходимо усилить работу с конкурентными преимуществами, а значит, поддерживать стабильно высокое качество, профессиональный уровень сотрудников, автоматизацию производства, расширять возможности использования собственной производственной и технологической базы. Это позволит выработать оптимальное соотношение между новой стратегией и текущей деятельностью компании, минимизировать негативные последствия от проводимых нововведений, подготовить сотрудников к изменению функционала.

Выбранная конкурентная стратегия должна быть приняты на уровне высшего менеджмента предприятия, а это предполагает четкое формулирование стратегической цели, разработку перспективного плана развития и реализации новой стратегии. Документальное оформление конкурентной стратегии позволит сделать ее понятной и доступной каждому сотруднику предприятия, что является обязательным условием эффективной реализации стратегии.

Реализация конкурентной стратегии, нацеленной на дифференциацию производства, требует тщательного анализа текущих технологических процессов: завершение и отказ в будущем от всех процессов, не способствующих достижению стратегической цели, поиск и привлечение новых клиентов, относящихся к целевой группе.

Для эффективной реализации конкурентной стратегии необходимо регулярно проводить системный анализ внутренней среды организации и внешней конкурентной среды. Отслеживать динамику основных технико-экономических показателей деятельности компании, определять причины спада и подъема показателей. Приводить в соответствие планы работы и фактические результаты деятельности стратегическим планам компании. Это позволит своевременно выявить угрозы внешней среды, изменения конкурентной ситуации, разработать и реализовать мероприятия, снижающие негативное влияние внешних воздействий.

Таким образом, выбранная конкурентная стратегия, ориентированная на создание уникального коммерческого предложения, которое будет сочетать в себе качество продукта, новые способы продвижения и поддержание связи с клиентами, является эффективным способом укрепления конкурентной позиции ООО «ХММР».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данная работа посвящена разработке мероприятий, направленных на укрепление конкурентных позиций организации на примере ООО «ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС».

В соответствии с поставленными целями, сделаем ряд выводов и заключений.

1. Конкуренция является обязательным условием для развития рыночных отношений. Она способствует качественному и полноценному удовлетворению запросов клиентов, укрепляется позиции сильных игроков, создает условия для эффективного взаимодействия между организациями. Выделяют такие виды конкуренции, как: совершенная и несовершенная, ценовая и неценовая, прямая и скрытая, межотраслевая и отраслевая, а так же недобросовестная.

Методология конкурентного анализа включает анализ конкурентного положения компании и конкурентный анализ отрасли, в которой функционирует компания. Анализ конкурентного положение предполагает выявление сильных и слабых сторон компании, оценку ее внутреннего потенциала с позиции конкурентной борьбы. Анализ отрасли предполагает оценку емкости рынка, количество компаний аналогичного профиля, силу конкуренции, изучение внешних факторов, влияющих на развитие отрасли.

2. Анализ конкурентного состояния «ООО ХЕНДЭ МОТОР МАНУФАКТУРИГН РУС» показал, что предприятие функционирует в высоко конкурентной отрасли, где компании используют аналогичные методы и технологии производства и продвижения. Положение компании на рынке характеризуется как стабильное. Предприятие сформировало устойчивую клиентскую базу, а благодаря постоянному развитию и совершенствованию технологического процесса стало лидером продаж по итогам 2017 года.

Основными конкурентными преимуществами являются:

1) наличие собственной производственной и технологической базы;

Для укрепления и развития обозначенных конкурентных преимуществ рекомендуется.

1) совершенствовать технологию производства с целью обеспечения стабильно высокого качества продукции;

2) поддерживать стабильность кадрового состава;

3) развивать работу клиентской службы по вопросам сбору обратной связи, оценок, мнений, претензий, пожеланий к качеству и оснащении выпускаемых автомобилей.

Укрепление и развитие обозначенных конкурентных преимуществ связано с обновлением конкурентной стратегии. Для ООО «ХММР» рекомендуется внедрение стратегии дифференциации. Данная стратегия предполагает создание такого коммерческого предложения, которое будет удовлетворять потребности клиентов и предоставлять им дополнительную ценность. Дифференциация опирается в первую очередь на критерии качества, т.к. именно качество является ключевым конкурентным преимуществом, привлекательным для большинства представителей целевой аудитории. Дополнительным эффектом выбранной конкурентной является повышение лояльности клиентов, развитие клиентской базы. В результате предприятие получает, помимо роста валовой выручки, еще и увеличение чистой прибыли.

Выбранная конкурентная стратегия позволит укрепить положение компании в отрасли, эффективно противодействовать нестабильности внешней среды и достигать высокие финансовые результаты.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные документы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая и вторая: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собр. Законодательства РФ.- 1994. - № 32.- 1996.- № 5.
Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (в редакции от 04.06.2014, с изменениями от 21.07.2017.) [Электронный ресурс] http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_163965/
Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» (в редакции от 05.05.2017) [Электронный ресурс] http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=156206

Литература

Аверьянов Б.А. Особенности формирования конкурентных стратегий развития производственного предприятия, внедряющего наукоемкие технологии // Социально-экономические явления и процессы. - 2015. - №11.- С. 24-27.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга. – 2016. – 256 с.
Ахметзянов Т.Р. Подходы к исследованию конкуренции в отрасли // Научные труды Центра перспективных экономических исследований. – 2015. -№6. – С. 83-95.
Басыров М.А. Реализация стратегии компании в конкурентной среде // Транспортное дело России. – 2014. – №1. – С. 111-114.
Безносова А.С. Теоретические аспекты формирования конкурентной стратегии предприятия // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. - 2016. - №4. - С. 121-124
Беркович М.И., Комарова Е.А. Отраслевой анализ в контексте эволюционного развития экономических систем // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. – 2015. - №1 (31). – С. 72-81.
Вишнякова М.В., Боргардт Е.А. Совершенствование методики выбора целевого рынка //Приоритетные научные направления: от теории к практике. – 2016. - № 7. – С. 134-142.
Власенко Н.А. Стратегия предприятия в условиях конкурентной среды // Международный журнал экспериментального образования. - 2011. - №8. - С. 205
Воронов А.А., Глухих Л.В. Настасьин В.Е. Содержание и особенности разработки конкурентной стратегии предприятий // Экономика и предпринимательство.- 2016. - №4 (33) - С. 283-292
Гальперин И.Я. Российский рынок легковых автомобилей в условиях глобального финансово-экономического кризиса // Инновации и инвестиции. – 2015. - №7. – С. 208-212.
Гапоненко А.П., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. СПб: Омега-Л. 2016. – 242 с.
Глухих Л.В., Беспалько В.А. Прикладные аспекты разработки и реализации конкурентных стратегий на предприятиях промышленности // Экономика и предпринимательство. - 2015. - №5 (34). - С. 304-311
Гончаров А.А. Роль конкуренции в разработке конкурентных стратегий для предприятий // Общественные науки. - 2016. - №2. - С. 112-120
Давыдова А.А. Конкуренция: теоретические основы //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2014. - №4. – С. 144-146.
Жарченков М.Ю. Эволюция теории промышленного маркетинга // Маркетинг. – 2015. - №3 (130). – С. 36-50.
Жмуд А.Д. Теоретические подходы к определению конкурентной стратегии // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2015. № 22. С. 62-65