Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках»

Содержание:

Введение

Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности [3].

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Цель данной работы – изучить теоретические и практические аспекты конкурентных стратегий фирм на рынке. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

изучить сущность стратегии в рыночных условиях;
ознакомиться с порядком разработки маркетинговой стратегии;
изучить методы стратегического маркетинга;
изучить виды маркетинговых стратегий;
изучить элементы комплекса маркетинга и конкурентную стратегию ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» г. Белгорода;
разработать рекомендации для повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Предметом данной курсовой работы является совокупность процессов, явлений, отношений, закономерностей, связей, присущих конкурентным стратегиям фирм на рынках и представляющих интерес с точки зрения цели исследования.

Теоретической и методологической основой данной работы являются труды специалистов в области в области торгового маркетинга - Величко Н.Ю., Старикова М.С., Пономарева Т.Н., Симонова Е.В. и других.

Информационной базой работы являются законы РФ, официальные статистические данные РФ, публикации в научной и периодической печати, ресурсы интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентных рыночных стратегий фирм

1.1 Сущность стратегии в рыночных условиях

В Древнем Китае за 200 лет до н.э. существовала книга «Искусство стратегии», авторство которой приписывают Сунь-Цзы. В ней стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения [9]. Сунь-Цзы писал: «тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». Стратегии оказались нужны не только на войне, но и на рынке товаров, услуг и общественных отношений.

В общем случае стратегия (гр. stratēgia – искусство или наука быть полководцем) – это последовательность шагов, намечаемых на длительный период для достижения цели [3].

Стратегия предприятия представляет собой целый комплекс стратегий, включающих финансовую, организационную, маркетинговую.

Маркетинговая стратегия позволяет [8]:

определить границы деятельности фирмы (что делать и чего не делать), сориентировать фирму в маркетинговой среде, выделить вектор ее развития;
сократить неопределенность и предвосхитить события, результативно распределяя ресурсы;
концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
достичь и поддерживать стабильное равновесие целей, возможностей, ресурсов организации;
придать долгосрочным целям организации приоритет перед ежедневными задачами.

Разработка маркетинговой стратегии не приносит немедленного результата, а заключается в установлении общих направлений развития и принципов деятельности, следование которым обеспечивает рост и повышение рентабельности в долгосрочной перспективе [10].

Маркетинговая стратегия призвана сокращать запаздывание реакции предприятия на внешние прерывистые изменения. Как известно, на рынке происходят постоянные изменения, которые можно разделить на два вида:

непрерывные – те, которые происходят медленно и предсказуемы (рост загруженности транспортных магистралей, демографические изменения, ужесточение экологических требований);
прерывистые – те, которые наступают внезапно и имеют непредсказуемые эффекты. Изменения такого рода означают скачкообразное изменение положения компании в пространстве трех измерений, представленных на рис. 1 [9].

Рисунок 1. Пространство прерывистых изменений внешней среды предприятия

Прерывистые изменения (появление новых технологий, новых сегментов рынка, новых каналов распределения) порождают возникновение «стратегических окон» [11]. Таким образом, маркетинговая стратегия должна предлагать действия по завоеванию прогнозируемых стратегических окон.

Сущность маркетинговой стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса [3]:

Каково состояние рынков и рыночное положение предприятия в настоящее время?
Какое состояние рынков в перспективе и каково желательное и реальное положение предприятия на них?
Какие возможны альтернативные направления развития предприятия с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?
Какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать выбранное направление?

Выбор стратегии предприятия – это задача высшего менеджмента, начальника маркетинговой службы.

1.2 Порядок разработки маркетинговой стратегии

Прежде чем разработать определенную маркетинговую стратегию, которая будет применяться фирмой на рынке, необходимо остановиться на целях и задачах, которые фирма ставит перед собой в ходе предпринимательской деятельности [8].

Любая деятельность осуществляется с целью достижения определенного результата. Цели маркетинга тесно связаны с целями предприятия и направлены на их достижение.

Существует несколько подходов к созданию стратегии [9]:

стратегия как большая модель – разработке стратегии предшествует тщательный мыслительный процесс, в ходе которого все цели и задачи проверяются с помощью SWOT-анализа. Данный подход предполагает, что один стратег может учесть и правильно оценить все факторы рынков и организации;
стратегия как план – формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования, в ходе которого стратегия разбивается на конкретные шаги, каждый из которых тщательно анализируется;
стратегия как позиция – военный подход, согласно которому стратегия зависит от занятия верной позиции. Он требует детального изучения конкурентной и (отраслевой) среды и надо стремится, чтобы анализ не подменял стратегию, а поддерживал процесс разработки и корректировки стратегии [9];
стратегия как процесс мышления – процесс разработки стратегии включает не только рациональные действия, но и иррациональные мотивы;
стратегия как обучение. Согласно данному подходу формирование стратегии есть последовательный процесс, развивающийся в динамике. По мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, происходит «логическое приращение» стратегии;
стратегия как политика и власть. Иными словами для достижения стратегических целей необходимо использовать политические средства;
стратегия как культура и идеология. По данному подходу традиции, культура и история создают ожидания потребителей, которые затем формируют поведение. В свою очередь, поведение формирует активные стратегии;
стратегия как неизбежность – внешние обстоятельства диктуют стратегию;
стратегия как контекст – формирование стратегии определяется временем и обстоятельствами, поэтому любой метод может быть использован при разработке стратегии [11].

Процесс разработки маркетинговой стратегии состоит из следующих этапов [7]:

Определение философии (системы ценностей) и миссии компании. Формулировка философии компании придает ясность по поводу отношения к обществу, внешнему партнерству и конкуренции, к внутреннему партнерству (стилю руководства, персоналу), по поводу темпов развития и уровня приемлемого риска, общих принципов распределения полномочий и ресурсов. Определение миссии компании опирается на знание базовой потребности, которую данная компания призвана удовлетворить. Миссия – это роль, предназначение организации в рамках общества. Выбирая миссию, фирма останавливается на некотором обозримом спектре приемлемых для нее сфер деятельности, которые и являются в дальнейшем предметом для изучения в рамках конкретизации стратегии.
Постановка цели. Маркетинговые цели задают общие ориентиры функционирования фирмы. К ним предъявляются классические требования достижимости, гибкости, измеримости, конкретности, совместимости, приемлемости [8].
Описание стратегических сегментов и стратегических бизнесединиц. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – это совокупность подразделений предприятия, функционирующих с целью производства определенного ассортиментного ряда товаров [11]. Все вместе они обычно создают продуктовый портфель фирмы. Каждая СБЕ работает на отдельный стратегический сегмент. Поэтому у фирмы может быть несколько СБЕ в зависимости от того, какую стратегию охвата рынка она использует. Наиболее распространенными моделями, используемыми для анализа СБЕ, являются модель БКГ и модель МакКинси.
SWOT-анализ направлен на изучение сильных (strength) и слабых (weakness) сторон фирмы и каждой СБЕ в отдельности, а также возможностей (opportunity) и угроз (thread) в связи с активностью в соответствующем сегменте рынка. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации [9].
Стратегическое осмысление – на основе оценок, полученных на предыдущем этапе, формулируется перечень проблем, и вырабатываются первоначальные варианты стратегии.
Выбор стратегии развития предприятия. Оценка стратегических альтернатив производится по следующим направлениям:

степень достижения целей и выполнения стратегических задач;
соответствие стратегии результатам проведенного SWOTанализа;
приемлемость финансово-экономических результатов;
удовлетворенность работников, акционеров предприятия стратегическим путем развития;
соответствие стратегии имиджу фирмы и применяемым технологиям.

Для успешного формулирования стратегии маркетинга нужно выявить центральную проблему, вытекающую из неудовлетворенной потребности (так называемого «эффективного дефицита») [10]. Далее отбирают критические факторы решения проблемы и сопоставляют их с возможностями фирмы. Необходима такая концентрация ресурсов, которая позволяет разрешить центральную проблему лучше, чем другим участникам рынка. Внутренняя организованность и постоянное совершенствование своих способностей ведет к появлению компетенции, за счет которой реализуются возможности, дополняющие и взаимоукрепляющие усилия различных бизнес-единиц [7]. Компетенция, очевидная для всего рынка, приводит к росту спроса, а, следовательно, увеличению прибыли, расширению конкурентного преимущества.

1.3 Методы стратегического маркетинга

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в начале 1970-х гг. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис.2 [9].

Рисунок 2. Матрица БКГ

По вертикальной оси отложены показатели темпов роста сегмента рынка, которые характеризуют его привлекательность. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, т.к. фирма имеет возможность добиться увеличения своей рыночной доли за счет расширяющегося спроса. По горизонтальной оси отражается относительная рыночная доля, которая рассчитывается как отношение рыночной доли отдельной СБЕ компании к рыночной доле конкурирующей компании (лидера). Средняя точка на оси соответствует равенству рыночных долей оцениваемой компании и конкурента [9].

Матрица состоит из четырех основных квадратов, каждый из которых предполагает осуществление определенной стратегии:

«темные лошадки» («проблемные дети», «вопросительные знаки», «дикие кошки») – это такие СБЕ, которые имеют небольшую долю быстрорастущих рынков и требуют большого объема средств для укрепления своих позиций и дальнейшего превращения в «звезду». Данные СБЕ требуют затрат, которые превышают финансовую отдачу. Будущее их наиболее непредсказуемо, поэтому определение суммы инвестиций и достаточности потенциала СБЕ для отвоевания клиентуры у конкурирующей компании представляет сложную задачу. Если улучшить позиции «темной лошадки» не удается, то она переходит в разряд «собак», что чаще всего влечет уход с рынка [11];
«звезда» (или «распускающийся цветок») является лидером на быстрорастущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительна потребность в инвестициях для поддержания лидерства. Это быстроразвивающаяся СБЕ, рост которой со временем замедляется и она превращается в «дойную корову». Основной стратегической задачей для «звезд» является расширение своей рыночной доли [3];
«дойные коровы» («сегодняшние кормильцы») – это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, устойчивы, а их потребность в финансовых ресурсах невысока. Они вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития остальных СБЕ. Стратегическая задача «дойных коров» - поддержание уровня продаж;
«собаки» («хромые утки») - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке. Они могут приносить доход, достаточный лишь для поддержания собственного функционирования. Но, как правило, такие подразделения убыточны и для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, поэтому средства изымаются из такого бизнеса.

Матрица БКГ может демонстрировать как моментальный срез стратегической ситуации, так и ее динамику, если последовательно с течением времени наносить новое положение каждой СБЕ [9].

Модель McKinsey «7S». Название данной модели произошло от имени разработавшей ее компании (McKinsey), и от семи факторов эффективной деятельности любой организации – семи слов, начинающихся в английском языке на букву "s" (strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль) [8].

Конкурентная позиция (ось У) определяется по относительной доле рынка, распределению прибыли относительно основных конкурентов, способности конкурировать по ценам и качеству, технологическим, маркетинговым преимуществам, уровню менеджмента, знанию потребителя и рынка, гибкости [3]. Привлекательность рынка (ось Х) оценивается по размеру рынка и темпам роста, особенностям конкуренции и ценообразования, прибыльности рынка (ретроспектива и перспектива), барьерам выхода и входа, сезонности, цикличности, воздействию внешней среды. После анализа перечисленных показателей строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы (рис. 3). Каждая СБЕ предприятия может находится в одной из девяти зон:

Рисунок 3 [9]. Матрица МакКинси

Зона №1 характеризуется наиболее высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. СБЕ, находящаяся в ней является лидером на своем сегменте рынка. Маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на сохранение или усиление конкурентной позиции СБЕ, в т.ч. за счет приоритетного инвестирования [8]. СБЕ в зоне №2 не является лидером, но и не отстает от конкурентов на рынке. Стратегическими задачами для нее являются выявление сильных и слабых сторон, повышение прибыльности за счет внутренней эффективности, осуществление целевого инвестирования для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса. Для СБЕ, находящейся в зоне №3, необходимо четко определить наиболее перспективные сегменты рынка и осуществлять целевое инвестирование.

Зоны № 4, №5, №6 являются промежуточными между проигрышными и выигрышными позициями в матрице МакКинси. Для СБЕ из зоны №4 возможен переход в более привлекательные зоны №1,2,3 за счет создания и развития сильных сторон и целевого инвестирования в развитие данного бизнеса организации, а также за счет изыскания на рынке прибыльной ниш [3]. Если не предпринять этих усилий, то возможно ухудшение позиции СБЕ и переход из зоны №4 в зоны № 7,8,9. Для СБЕ из зоны №5 необходимо избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия и острожное развитие, сконцентрированное на получении прибыли. СБЕ, находящиеся в зоне №6 часто называют «производителями прибыли», поэтому для них приемлемы «короткие» эффективные инвестиции, т.к. вероятно исчезновение рынка.

Зоны №7, 8, 9 занимают СБЕ со слабыми конкурентными позициями, находящиеся в непривлекательных отраслях. Стратегия для СБЕ из зоны №7 должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса. Если перечисленное осуществить нельзя, то рекомендован уход с рынка. В зоне №8 необходима концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентация на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену [9]. Для СБЕ из зоны №9 осуществляют реалистические мероприятия по выводу бизнеса из данной позиции, или отказываются от инвестиций и полностью ликвидируют СБЕ.

SWOT-анализ – это скорее концептуальный подход, нежели конкретная техника, поэтому можно встретить различные пути его реализации. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде предприятия, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы (табл. 1) [8].

Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название [7]. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый – представляет собой список стратегических угроз и показывает, что мешает предприятию развиваться и достигать поставленных целей.

Таблица 1

Обобщенный вид матрицы SWOT

Процедура SWOT-анализа сводится к следующим этапам [9]:

прогноз развития маркетинговой среды. Выбираются ситуации, которые могут иметь место в маркетинговой среде. Затем они классифицируются по времени и вероятности их возможного появления (табл. 2) [8];

Таблица 2

Прогноз развития маркетинговой среды

отбор вероятных ситуаций (факторов) маркетинговой среды и установление их возможного влияния на фирму с указанием характера и вероятности этого влияния;
классификация возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, в соответствии со степенью их благоприятности для фирмы и степени влияния на фирму [3]. Перечисляются ситуации, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т.д.;
аналогичная классификация достаточно вероятных угроз, которые таит в себе внешняя среда. Перечисляются факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т.д.;
перечисление и выделение наиболее значимых сильных сторон фирмы, т.е. всех знаний, навыков, конкурентных преимуществ;
выявление и выделение наиболее значимых слабостей фирмы, т.е. факторов, которые мешают или могут помешать работать и развиваться [11];
составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы [10];
заключение по четырем основным вопросам развитие, гибкое реагирование, совершенствование, стратегическое угроза.

Качество выводов, получаемых в результате SWOT-анализа, зависит от качества проведенного внутреннего и внешнего аудита среды.

GAP-анализ (анализ стратегического разрыва) используется для разработки путей достижения целей. Он рассматривает два сопоставимых фактора: цель фирмы и стратегию ее достижения) (рис.4) [9].

Рисунок 4. Графическое представление GAP-анализа

Точка А – прогноз роста фирмы при неизменности стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз роста фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации. В диапазоне (В-Е) предполагается изменение развития инноваций.

В маркетинговой стратегии отражаются пути достижения результатов, отмеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых. Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает стратегические альтернативы [10]:

развитие бизнеса;
сохранение существующего положения;
свертывание деятельности.

Если организация считает, что имеющихся средств достаточно для дальнейшего развития, то встает проблема выбора наиболее эффективного способа реализации потенциала фирмы.

1. 4 Виды маркетинговых стратегий

По большому счету в любой ситуации существует три альтернативные стратегии [11]:

Стратегия выживания означает удержание определенной доли на существующих рынках. Сохранение существующих позиций требует от предприятий активных действий, потому что рыночная ситуация постоянно изменяется, появляются новые компании, которые развивают свои конкурентные преимущества, ищут новые технологические решения проблем производства и потребления. В условиях роста конкуренции предприятие консолидирует усилия всех подразделений, концентрируя усилия на продвижении наиболее значимых товарных позиций [3]. Необходимо решить как долго и какими средствами можно поддержать существующий объем продаж и долю рынка, а также, есть ли возможности и необходимость перехода на другие виды деятельности.
Стратегия ухода с рынка предполагает ликвидацию деятельности предприятия, чаще всего, из-за невозможности удержания необходимой рыночной доли. Причинами такого положения дел могут быть: отсутствие технологических возможностей для обеспечения прогрессивного производства, изменение условий поставки ресурсов или условий реализации, проблемы организационного характера, нахождение рынка на стадии спада. Существует три варианта свертывания деятельности предприятия [7]:

сбор урожая означает, что предприятие больше не инвестирует средства в свою деятельность, а товар постепенно «уходит» с рынка. Обеспечивая максимальную выгодность продаж предприятие может устраивать распродажи или предлагать дополнительные услуги;
стратегия ухода означает полное прекращение деятельности в данной сфере с распродажей основных фондов;
перегруппировка происходит, когда на рынке еще имеются возможности развития, но у предприятия не хватает ресурсов на продолжение деятельности [3]. В этой ситуации предприятие вынуждено искать варианты сотрудничества с более сильными организациями, привлекать более компетентный менеджмент и возвращать утраченные позиции. Такая стратегия в первую очередь означает структурную перестройку деятельности.

Стратегия роста может быть реализована четырьмя способами. Классификация стратегий роста подробно разработана Игорем Ансоффом в форме матрицы, в которой процесс увеличения продаж предприятия рассматривается по двум направлениям: развитие рынков и развитие товаров (табл. 3).

Таблица 3

Стратегии роста по И. Ансоффу [9]

Рассмотрим стратегии роста (или товарно-рыночные стратегии)в порядке возрастания затрат и риска, связанных с их реализацией [10].

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает расширение доли рынка компании при условии продолжения выпуска традиционного для компании товара. Расширение доли рынка возможно в следующих случаях:

рынок является растущим [7];
в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые способы применения для хорошо знакомой продукции;
у предприятия четко выраженное конкурентное преимущество.

Для реализации стратегии проникновения используются маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение частоты потребления товара, а именно: снижение цены, уменьшение веса и формы упаковки, стимулирование новых областей применения продукта и т.д.

Стратегия развития рынка приемлема для предприятий, которые уже исчерпали возможности по привлечению и удержанию традиционной для себя группы потребителей. В этом случае они могут предложить товар:

потребителям других географических регионов [4];
другим группам потребителей (расширение числа целевых рынков) на известном географическом рынке, с которыми они до сих пор не работали.

Привлечение новых клиентов предполагает, с одной стороны, исследование их потребностей и предпочтений, а с другой, анализ соответствия товара фирмы выявленным потребностям новых клиентов. Для успешной реализации данной стратегии необходима соответствующая технологическая база и производственные мощности.

Стратегия развития товара ориентирована на выпуск нового товара для существующих рынков или целевых групп потребителей. Развитие товара является одной из наиболее значимых стратегий, поскольку, если предприятие не уделяет должного внимания развитию новых товаров, то рано или поздно она будет вытеснена конкурентами с рынка. Можно выделить несколько направлений развития товара:

добавление новых потребительских ценностей – модификация товара без изменения базовых свойств товара [4];
расширение товарной линии;
разработка новой, более прогрессивной технологии производства товара.

Успешное развитие данной стратегии во многом обусловлено наличием на предприятии подразделения, ведущего научноисследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) [10].

Стратегия диверсификации предполагает переход предприятия на совершенно новые для себя виды деятельности как в области товара, так и в области целевых рынков. Возможны два варианта данной стратегии роста [11]:

связанная диверсификация определяет такое направление развития, которое существенно отличается от традиционных для фирмы товаров и рынков, но при этом сохраняется отраслевая принадлежность. Одной из форм реализации связанной диверсификации является интеграция назад, т.е. расширение сферы деятельности предприятия в направлении потоков снабжения. Другой формой служит интеграция вперед, а именно расширение деятельности в направлении сбытовых потоков;
несвязанная диверсификация предполагает поиск принципиально новых направлений развития своей деятельности. В рамках инновационных процессов предприятие ищет уникальные возможности достижения конкурентного преимущества.

Согласно общей стратегической модели М.Портера, которая основана на выборе целевого рынка и получении стратегического преимущества на основе уникальности, существует три стратегии [9]:

стратегия низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствования технологии, оптимизации управления [11]. Данная стратегия успешна, если:

ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
производимый продукт стандартен;
различия в цене для покупателя существенны;
большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низки;
ценовая власть покупателей значительна (например, потому что покупателей мало).

Опасностями стратегии низких издержек являются случаи технологического прорыва конкурентов, в результате которого они перехватят лидерство в издержках, либо копирование конкурентами приемов и методов, применение которых привело к снижению издержек, либо стратегическая близорукость, возникшая из-за концентрации на лидерстве в издержках и неспособности увидеть проблемы товара (снижение конкурентоспособности);

стратегия дифференциации, основанной на выделении продукции как особой, отличной от конкурентов [7]. Существует несколько способов такого выделения:

обеспечение высокого качества товара и специфических потребительских свойств;
владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;
сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не представляются основными конкурентами;
выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» ее на рынке [9].

Логичным развитием данной стратегии является стратегия позиционирования. Условиями для успеха стратегии дифференциации являются [10]:

сильная сегментация рынка, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров;
изменчивость рынков.

Преимущества стратегии дифференциации проявляются, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, предлагающей товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляет себя целевая аудитория, и тем значительнее монопольные преимущества компании [3];

стратегия концентрации, предполагающая выделение специфического сегмента рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Фирма в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей (рыночных ниш);
создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели М.Портера зависимость между долей рынка и прибыльностью имеет U-образную форму (рис. 5).

Рисунок 5. Стратегическая модель М.Портера [9]

Из приведенной модели видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии [7]. Небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке невелика [10].

Таким образом, посредством главы 1, мы выяснили, что в рыночных условиях стратегия предприятия – это комплекс мер по достижению успеха на рынке, по созданию благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности. А выбор стратегии предприятия – это задача высшего менеджмента, начальника маркетинговой службы.

Предприятие не обязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели. Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов.

Глава 2. Анализ элементов комплекса маркетинга ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

2.1 Анализ рынка сбыта и основных конкурентов ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

Производственно-полиграфическая фирма ЗАО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» была зарегистрирована 26.02.1996 г. по адресу: город Белгород, Проспект Богдана Хмельницкого 131, оф. 300 [6]. Но в соответствии с Федеральным законом № 99-ФЗ от 05.05.2014 «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» (далее — Закон № 99-ФЗ), общества с дополнительной ответственностью (ОДО) и закрытые акционерные общества (ЗАО) должны быть исключены. Исходя из этого, в начале 2016 года произошло прекращение деятельности юридического лица путем реорганизации в форме присоединения, а именно фирма стала ООО - обществом с ограниченной ответственностью.

Направление деятельности организации – полиграфическая деятельность и литье из пластмассы [4]. Основным видом деятельности компании ООО "ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ" на сегодняшний день является выпуск продукции из пластмассы: 22.22 Производство пластмассовых изделий для упаковывания товаров, 22.23 Производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве, 22.29 Производство прочих пластмассовых изделий, 22.29.2 Производство прочих изделий из пластмасс, не включенных в другие группировки. Дополнительный вид деятельности: 18.12 Прочие виды полиграфической деятельности. А именно следующая продукция: коробки для упаковки товаров; липкие этикетки; инструкции, бланки, брошюры; мебельная фурнитура; медицинская продукция; комплектующие для карнизов; прочие комплектующие; пищевая продукция; полиграфическое производство [1].

Цех литьевого производства оснащен более 30 единиц перерабатывающего оборудования. Квалифицированные технологи и сотрудники отдела технического контроля следят за качеством выпускаемой продукции. Вся литьевая продукция сертифицирована и соответствует ГОСТам и ТУ.

Литье под давлением — метод формования изделий из полимерных материалов, заключающийся в нагревании материала до вязкотекучего состояния и передавливании его в закрытую литьевую форму, где материал приобретает конфигурацию внутренней полости формы и затвердевает. Этим методом получают изделия массой от нескольких граммов до нескольких килограммов с толщиной стенок 1—20 мм (чаще 3—6 мм) [5].

Мобильность и быстроту исполнения заказов обеспечивает собственная инструментальная база с большим парком станков и оборудования, ориентированная на изготовление литьевой оснастки (пресс-формы) [6]. Конструкторское бюро совместно с технологической службой разрабатывает оптимальную конструкцию пресс-формы для каждого отдельного заказа, чтобы обеспечить не только качество продукции, но и оптимальные показатели стоимости готового изделия.

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации [11].

ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» полиграфическую продукцию поставляет только на Белгородский рынок, пластмассовые же изделия производятся в большем объеме и поставляются помимо Белгорода в такие города Российской Федерации, как: Воронеж, Курск, Ярославль, Москва, Челябинск и др. Поскольку основным видом деятельности компании ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» на сегодняшний день является литье из пластмассы и изготовление пресс – форм, рассмотрим рынок пластмассовых изделий.

В России, как и в мире, отмечается стремительный рост потребления полимерных материалов, вызванный, в основном, развитием строительства, пищевой и упаковочной индустрии, сферы услуг. Все эти направления являются крупнейшими потребителями изделий из пластмасс. Рынок полимеров в России становится все более плотным, зрелым [1]. На современных предприятиях конструирование изделий из пластмасс приобрело небывалый размах. Продукция задействована практически во всех сферах деятельности.

Продукцию переработки пластмасс можно разделить на следующие виды: изделия производственного назначения, изделия кулинарно-бытового и хозяйственного назначения, профильно-погонажные изделия, плёнки, листы, трубы, тара и упаковка. Отрасли-потребители полимерной продукции в свою очередь подразделяются на 4 группы [4]:

1. Строительство, мебельная и деревоперерабатывающая промышленность, водоснабжение;

2. Бытовая техника, сельское хозяйство, приборостроение, судостроение, авиация, автомобилестроение;

3. Тара и упаковка, товары бытового назначения, медицинская промышленность;

4. Электротехника, оборонная промышленность, компьютерная техника.

Наиболее высокие темпы роста прослеживаются в строительстве, сфере товаров народного потребления и услуг. Все эти виды деятельности являются крупнейшими потребителями изделий из пластмасс. Самым же большим сегментом переработки пластмасс является производство тары и упаковки.

Рынок промышленных изделий из пластмасс является очень быстроразвивающимся. Основной объём потребляемых в России изделий производственного назначения приходится на изделия из полипропилена и полистирола с сополимерами стирола. В связи с продолжающимся вытеснением традиционных материалов полимерными и в связи с тенденциями стабильного увеличения спроса на пластмассовые изделия со стороны различных производств потребление изделий производственного назначения будет расти [6]. При этом значительную роль на российском рынке этих изделий по-прежнему играет отечественное производство.

В России наибольшее применение из профильно-погонажных изделий нашли оконные профили и сайдинг (вагонка). Рынок профильно-погонажных изделий в значительной степени импортозависим, однако развивается по пути активного импортозамещения. Потенциал сектора строительных материалов как поставщика вторичных полимеров ограничен, что связано с большим сроком службы изделий из пластмасс [1].

По официальным данным в самый разгар реформ (конец 90-х) производство сельскохозяйственной продукции уменьшилось в стране в 2 раза по сравнению с 1990 годом. Из таблицы 4 видно, что индекс производства сельхоз продукции в 2015 году составил 103%, а индекс промышленного производства составил 96,6% (табл. 5) [12].

Таблица 4

Индексы производства продукции сельского хозяйства РФ в сопоставимых ценах, в % к предыдущему году (источник – Росстат)

Таблица 5

Индексы промышленного производства в РФ, в % к предыдущему году (источник – Росстат)

Год	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Инд.	108,0	105,1	106,3	106,8	100,6	89,3	107,3	105,0	103,4	100,4	101,7	96,6

В 2016 году оптово-розничный рынок строительных и отделочных материалов России в денежном выражении сократился почти на 5% [4], несмотря на повышение цен, продажи в связи с инвестиционной паузой в строительной отрасли снизились на 16%, в то время как емкость российского рынка в сегменте пластмассовых изделий имеет тенденцию к ежегодному увеличению на 10-15%. Происходит увеличение спроса на профильно-погонажные и прочие изделия из полимерных материалов. В структуре внутреннего спроса на продукцию из пластмасс в рассматриваемом периоде тара и упаковка составляет 30-40%, изделия производственного назначения 15-18%, плёнки – 16-17%, профильно-погонажные изделия – 5-18%, изделия культурно-бытового и хозяйственного назначения – 10-14%, трубы – 4-9%, листы – 2-3% [1].

Рынок изделий из полимеров - это динамично и активно развивающийся
рынок свободной конкуренции. На сегодняшний день основными конкурентами ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» являются: ООО «Стандарт Пластик Групп», ОАО «Ритм», ООО «Полимер», ООО «Атлантис Пласт» [6;13].

Проанализируем конкурентную структуру рынка (рис. 6)

Рисунок 6. Доли фирм на рынке изделий из полимеров

Рассчитаем индекс Герфиндаля – Хиршмана по формуле:

(5)

где Дi – доля рынка i-той компании, %

n – число анализируемых компаний на рынке

Значение G попало в интервал от 1000 до 3000, следовательно, на рынке господствует олигополия.

Далее рассчитаем индекс концентрации, который определяется как сумма рыночных долей крупнейших продавцов рынка.

Существенным недостатком данного показателя является то, что он не учитывает различные варианты распределения рыночных долей фирм [11].

Для определения уровня концентрации на рынке можно использовать, также, коэффициент вариации рыночных долей [3].

(6)

Коэффициент вариации рыночных долей на рынке белгородской области будет равняться:

Если v=0, значит, рыночные доли одинаковы; если v=1, значит, одна компания занимает подавляющую долю рынка.

В данном случае коэффициент вариации далек от единицы, следовательно, концентрация на рынке невысока. Региональный рынок продаж умеренно концентрирован, а значит, между компаниями средний уровень конкуренции [4].

Для того чтобы понять, какое место занимает предприятие по отношению к своим конкурентам, и благоприятна ли эта позиция, можно произвести сравнение между существующими на исследуемом рынке предприятиями по определенным атрибутам, выразив конечный результат графически (рис.7).

Высокая цена

Низкое качество

Высокое качество

1. ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

Низкая цена

2. ООО «Стандарт Пластик Групп»

3. ОАО «Ритм»

4. ООО «Полимер»

5. ООО «Атлантис Пласт»

Рисунок 7. Карта восприятия ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» и конкурентов

Отсюда видно, что предприятия незначительно отличаются по данным показателям, у большинства высокое качество продукции и средняя цена [1], лишь у ООО «Атлантис Пласт» цена и качество ниже [13]. По качеству продукции ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» занимает лидирующее место [6], поскольку предприятие уделяет значительное внимание качеству сырья, обработки и готовой продукции, но нельзя аналогичного заметить о цене. В соотношении цена – качество выигрывает предприятие ООО «Стандарт Пластик Групп». Что касаемо остальных предприятий, по качеству продукции они находятся ниже положения ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ», но по параметру цены предприятие им уступает. В целом положение исследуемого предприятия достаточно благоприятно.

Для более точного понимания мотивации и поведения потребителей пластмассовых изделий в Белгородском регионе в рамках курсовой работы было проведено исследование в форме онлайн-опроса (прил.1).

В исследовании приняли участие 26 человек в возрасте от 18 лет и старше. Выявлено, что покупатели не часто посещают места продажи пластмассовых изделий, большинство посещает раз в год (46%), 18% посещают реже раза в год, 13% раз в 2-3 месяца, 12% раз в месяц, 6% раз в полгода, 5% 2-3 раза в месяц (рис. 8).

Рисунок 8. Частота посещения магазинов пластмассовых изделий в Белгороде, %

При этом 80% осуществляют покупки в специализированных отделах гипер и супермаркетах, 18% в интернет – магазинах и лишь 2% в специализированных магазинах.

Большинство опрошенных при выборе места покупки изделий, прежде всего, обращают внимание на удобство расположения магазина (26%), рекомендации друзей и знакомых (25%) и качество товаров (23%). Качество выпускаемой продукции предприятием ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» находится на высоком уровне, а что касаемо удобства расположения магазинов, куда поставляется продукция, следовало бы поставлять еще на несколько новых торговых точек, посещение которых удобно для потребителей. Далее 10% опрошенных акцентируют внимание на широком ассортименте, 9% обращают внимание на низкий уровень цен, и 7% прослеживают распродажи и скидки (рис.9)

Что касаемо приобретаемого ассортимента, чаще всего клиенты осуществляют покупки изделий бытового и сельскохозяйственного предназначения (65%), затем изделия строительства (32%) и медицинской промышленности (3%) [6].

Рисунок 9. Факторы, оказывающие влияние на выбор места покупки пластмассовых изделий, %

Наиболее известным среди перечисленных конкурентов является ООО «Стандарт Пластик Групп», лишь единицы не знают данное предприятие [13]. На втором месте по узнаваемости находится исследуемое предприятие – ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» [6] (44% опрошенных знают), менее всего известны предприятия Полимер и Ритм (1% опрошенных знают) (рис.10).

Рисунок 10. Известность предприятий в Белгороде, %

Таким образом, проанализировав рынок сбыта ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» можно сделать следующие выводы:

Россия находится в группе стран с высоким уровнем дохода на душу населения (от $ 12,616 и выше); индексы производства сельхоз продукции и промышленного производства в 2015 году снизились; рынок строительных и отделочных материалов в денежном выражении также снизился, но рынок пластмассовых изделий по прежнему имеет тенденцию роста [4];
в среднем за каждый анализируемый год объем производства на предприятии увеличивался [1]. Рост незначительный, но есть преимущество в том, что за анализируемый промежуток времени объем производства постепенно увеличивался, спад же был лишь в 2008 году;
исходя из проведенных прогнозов, ожидается увеличение объемов производства;
по качеству продукции ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» занимает лидирующее место, поскольку предприятие уделяет значительное внимание качеству сырья, обработки и готовой продукции, но нельзя заметить о цене;
покупатели не часто посещают магазины пластмассовых изделий, а если и посещают, то часто это гипер и супермаркеты, посещение которых им удобно. Мотивы посещения данного рода магазинов связаны в большинстве случаев с необходимостью приобретения определенного товара «для дома». При этом большинство акцентирует свое внимание на качество продукции.

2.2 Товарная политика ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

АВС – анализ – это наиболее распространенный метод исследования, способствующий оптимизации ассортимента в розничной торговле. Проанализируем ассортимент продукции при помощи АВС – анализа [11] (табл.6).

Таблица 6

АВС – анализ по объему реализации

№	Наименование	Объемы поквартально				∑ объемов	От max к min		Доля,%	Нар. итогом	Гр.
№	Наименование	1	2	3	4	∑ объемов	От max к min		Доля,%	Нар. итогом	Гр.
1	Коробки	2 000	5 000	1 000	1 500	9 500	6	32500	23,05	23,05	А
2	Липкие этикетки	1 500	1 000	1 000	2 000	5 500	8	25500	18,09	41,14
3	Брошюры	3 000	2 000	2 000	2 000	9 000	7	22500	15,96	57,10
4	Сушки для посуды	4 000	3 000	4 000	4 500	15 500	4	15500	10,99	68,09	В
5	Разбрызгиватели	1 500	1 000	2 000	2 000	6 500	9	14500	10,28	78,37
6	Контейнеры	8 000	7 000	7 500	10 000	32 500	1	9500	6,74	85,11
7	Соединительные уголки	5 000	5 000	6 000	6 500	22 500	3	9000	6,38	91,49	С
8	Капельницы	5 000	6 000	7 000	7 500	25 500	5	6500	4,61	96,10
9	Шприцы стоматолог.	4 000	4 500	5 000	5 500	14 500	2	5500	3,90	100
Итого						141 000			100

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в общем объеме реализации занимают: контейнеры, соединительные уголки и капельницы (группа А), средний удельный вес: коробки, сушки для посуды и шприцы стоматологические (группа В), а наименьший: липкие этикетки, брошюры и разбрызгиватели (группа С) [6]. Выделим границы групп АВС графически (рис.11).

Рисунок 11. График ABC – анализа [9]

Далее рассчитаем темп роста по формуле [3]:

и добавим в таблицу необходимые для БКГ анализа столбцы (табл.7)

Таблица 7

Матрица БКГ

№	Наименование	Объемы поквартально				Доля, %	Темп роста, %
№	Наименование	1	2	3	4	Доля, %	Темп роста, %
1.	Коробки	2 000	5 000	1 000	1 500	6,74	90,86
2.	Липкие этикетки	1 500	1 000	1 000	2 000	3,90	110,06
3.	Брошюры	3 000	2 000	2 000	2 000	6,38	87,36
4.	Сушки для посуды	4 000	3 000	4 000	4 500	10,99	104,00
5.	Разбрызгиватели	1 500	1 000	2 000	2 000	4,61	110,06
6.	Контейнеры	8 000	7 000	7 500	10 000	23,05	107,72
7.	Соединительные уголки	5 000	5 000	6 000	6 500	15,96	109,14
8.	Капельницы	5 000	6 000	7 000	7 500	18,09	114,47
9.	Шприцы стоматологические	4 000	4 500	5 000	5 500	10,28	111,20
	Среднее значение	-				11,11	104,99

Затем построим матрицу Бостонской Консалтинговой группы [9] (рис.12)

Рис. 12 Матрица БКГ ассортимента ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» [6]

На основе построения данной матрицы можно сделать следующие выводы: контейнеры, соединительные уголки и капельницы попали в тип «звезды», при этом перечисленные товары являются достаточно конкурентоспособными и относятся к разным отраслям-потребителям, необходимо максимально продлить время нахождения данной продукции в этой фазе и расширить воздействие за счет выявления глубинных потребностей клиентов. Кроме этого, чтобы «задержать» эту продукцию на данном этапе можно придать ей какие-либо дополнительные свойства, отличающие ее от аналогичной продукции.

К типу «темные лошадки» относятся: липкие этикетки, разбрызгиватели, шприцы стоматологические. Необходимо увеличить объем реализации данной продукции [9].

Коробки и брошюры попали в тип «собаки», для данных товаров необходимо пересмотреть ценовую политику, разъяснить преимущества продажи данных товаров, либо снять их с продажи [6].

К типу «дойные коровы» не относится ни один товар, лишь возможен переход к этому типу товара «сушки для посуды», поскольку он находится на пересечении двух типов товаров. При переходе есть возможность получать стабильную прибыль от продажи этого товара, при этом дополнительные финансовые вложения не будут необходимостью, поэтому стоит уделить внимание переходу продукции к этому типу.

Что касаемо упаковки продукции, изделия одного вида упаковывают в пачки из оберточной бумаги или из термоусадочной пленки; в картонные коробки, в полиэтиленовые или бумажные мешки, в ящики из гофрированного картона, в ящики деревянные или фанерные.

Количество изделий, упакованных в пачки, способ крепления изделий, дополнительные упаковочные материалы указывают в нормативной документации на конкретное изделие или группу изделий [3].

Допускаются другие виды упаковки изделий, обеспечивающие их сохранность при транспортировании и хранении.

Хранение изделий из пластмасс должно проводиться в условиях, обеспечивающих их количественную и качественную сохранность.

2.3 Ценовая политика ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» на рынке

Сущность ценовой политики заключается в наделении поставляемых товаров и услуг наиболее оптимальной экономической характеристикой, которая способна адаптироваться под непрерывно меняющуюся ситуацию на рынке [11]. А ценовые стратегии выступают практическим применением ценовой политики.

На исследуемом предприятии применяется стратегия дифференцированных цен, поскольку продукция поставляется в разные города РФ. Данная стратегия предполагает разработку неоднородных цен для различных населенных пунктов и мест продажи товара. Такой подход может быть обусловлен разным объемом затрат, которые предприятие несет, доставляя товар в ту или иную точку. Цены, разработанные в рамках данной стратегии, предлагается использовать в сочетании со стимулирующими скидками и акциями. На предприятии ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» действует гибкая система скидок на весь ассортимент выпускаемой продукции. Цена приобретения продукции зависит от объема соответственно. В данный момент действует скидка 5% при заказе продукции от 100 000 руб [6].

Установление уровня цен в условиях рынка состоит в нахождении такой цены, которая представляла бы собой оптимальный баланс между тем, что хотел бы заплатить за этот товар покупатель, и издержками фирмы при его изготовлении. Поэтому определение цены должно основываться на факторах, относящихся к спросу, то есть на оценке того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый ему товар. Значение издержек при установлении цен не должно преувеличиваться. На практике, как правило, фирма в первую очередь пытается установить, за какую цену она могла бы продать свой товар на рынке исходя из характера спроса, конкуренции, качества товара и т. п., а затем уже определять свои производственные, коммерческие и административные затраты, соответствующие такой цене и изменяющиеся в зависимости от конъюнктуры рынка [3].

Проанализируем ценовую устойчивость рынка. Найдем коэффициент аппроксимации, рассчитываемый по следующей формуле [9]:

Для проведения анализа возьмем среднее значение цен на заглушки (прил.2) для подоконников за несколько месяцев 2016 года, по Белгородской области (табл.8) [6].

Таблица 8

Среднее значение цен на заглушки для подоконников, за 2016 год , по Белгородской области

Месяц	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь
Цена (шт.)	6,60	6,60	5,60	6,60

Как видно по значению коэффициента (≈15%), данный рынок находится на грани неустойчивости, поскольку при А >15 рынок неустойчив, а при А<15 – устойчив. Это связано с сезонностью продаж, осенью (в октябре) заглушки для подоконников приобретали реже в связи с неблагоприятными для установки окон климатическими условиями.

2.4 Коммуникационная политика ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

Коммуникационная политика (promotion mix) — совокупность способов продвижения товара на рынок [11]:

паблик рилейшнз (PR) — связи с общественностью;
реклама;
стимулирование сбыта;
специализированные выставки;
персональные продажи.

ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» главным образом осуществляет данную политику в форме рекламы и акций на личном сайте. [10] Проведем оценку сайта компании. Оценка сайтов, на сегодняшний день, является одним из важнейших элементов сравнительного анализа марочной политики собственного предприятия и конкурентов. Проанализировав сайты ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»[6] и ООО «Атлантис Пласт» [12] (табл.9), (прил.4), можно сделать вывод, что в целом сайт ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» находится на достаточно высоком уровне. Сайт достаточно информирован и удобен для клиентов, единственный пункт, по которому сайт получил 0 баллов – это отсутствие вакансий, но для клиентов это далеко не самая важная информация, за которой они обращаются на сайт. Но, несмотря на все положительные стороны сайта, клиенты его посещают нечасто, поэтому реклама сайта не помешала бы в данной ситуации.

Таблица 9

Сравнительная оценка сайта, как элемента имиджа компании

Параметры сравнения	Оценка в баллах (от 1 до 10)
Параметры сравнения	ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»	ООО «Атлантис Пласт»
1	2	3
Информативность	10	9
Возможность просмотра прайс – листа	10	0
Контактная информация	10	10
Визуальное представление продукции	9	10
1	2	3
Скорость работы сайта	10	10
Информирование об акциях	9	0
Инструкция по оформлению заказа	10	0
Вакансии	0	9
Возможность обращения к персоналу на сайте	10	0
Возможность подписки на рассылку информации об акциях	10	0
Наличие сертификатов на сайте	10	0
Итого:	98	48
Средняя оценка:	8,91	4,36

2.5 Сбытовая политика ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

Сбыт является ключевым показателем эффективности деятельности коммерческого предприятия [11]. Сбытовая деятельность фирмы обеспечивает приток финансовых средств в компанию и величина данного притока, именуемого выручкой, показывает насколько результативно работают все отделы и службы организации, особенно производство и маркетинг.

Связь рынка и производства осуществляется через каналы сбыта. Рынок сбыта продукции ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» охватывает все федеральные округа РФ [6]. Продукция поставляется в такие города Российской Федерации, как: Воронеж, Курск, Ярославль, Москва, Челябинск и др. Заграницу же продукция не поставляется.

Сущность сбытовой политики заключается в организации бесперебойной и бесконфликтной реализация продукции и услуг фирмы [9], а также обеспечение доступности производимого фирмой продукта с целью возврата вложенных в производство и маркетинг средств и получения прибыли [11].

Проанализируем политику продаж ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ». Политика продаж предприятия ориентирована на привлечение новых клиентов и удержание уже существующих с помощью различных маркетинговых программ (рис. 13).

Рис.13 Статус покупателей по периоду сотрудничества

Отсюда видно, что среди покупателей преобладают уже существующие, частые клиенты, нежели новые. Самую большую долю занимают покупатели, которые знакомы с исследуемым предприятием 2 года (38%), самую незначительную долю – новые покупатели, менее года (10%).

В этом есть как положительные, так и отрицательные стороны. Отрицательная сторона заключается в слабом привлечении новых покупателей [9]. Но не стоит забывать, что для каждого предприятия является важно создать круг покупателей, которые будут доверять компании и будут прикреплены к ней, а значит лояльность их будет увеличиваться.

Обобщая вышеизложенное в данной главе, отметим:

На российском рынке продолжается вытеснение традиционных материалов полимерными и в связи с тенденциями стабильного увеличения спроса на пластмассовые изделия со стороны различных производств потребление изделий производственного назначения будет расти [4].

Выяснилось, что наибольший удельный вес в общем объеме реализации ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» занимают: контейнеры, соединительные уголки и капельницы, средний удельный вес: коробки, сушки для посуды и шприцы стоматологические, а наименьший: липкие этикетки, брошюры и разбрызгиватели [6].

На основе построения матрицы БКГ можно сделать следующие выводы: необходимо максимально продлить время нахождения контейнеров, соединительных уголков и капельниц в текущей фазе и расширить воздействие за счет выявления глубинных потребностей клиентов; необходимо увеличить объем реализации липких этикеток, разбрызгивателей, шприцов стоматологических; для коробок и брошюр необходимо пересмотреть ценовую политику, разъяснить преимущества продажи данных товаров, либо снять их с продажи.

Также можно сделать вывод, что в целом сайт ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» находится на достаточно высоком уровне. Сайт достаточно информирован и удобен для клиентов.

И, поскольку лояльность является ключевой определяющей долгосрочного финансового успеха организации, поэтому необходимо постоянно поддерживать обратную связь с клиентами, сохраняя уровень их лояльности, что и осуществляет ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ».

Глава 3. Рекомендации для повышения конкурентоспособности ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

Известно, что Россия исторически была сфокусирована на использовании традиционных материалов, таких как дерево, металл, стекло, при том, что полимеры гораздо проще перерабатывать в готовые изделия, поскольку это более технологичный материал, который используется в строительстве, автомобилестроении, упаковке, производстве товаров народного потребления [4]. Последние пять лет потребление полипропилена в России, исключая кризисный год, росло на 12–15% в год, что дает предпосылки к развитию литейного производства, в частности для ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» [6].

Не стоит забывать, что готовые изделия из пластмасс - альтернатива металлу, дереву и другим материалам, стоимость которых значительно выше.

Проанализируем деятельность ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» при помощи SWOT- анализа (табл.10) [9].

SWOT – анализ — это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Разделение факторов ведется по четырем категориям:

2 категории описывают предприятие изнутри: strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

2 другие категории описывают внешнюю среду для предприятия: opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Так как технология получения изделий из пластмасс требует применения качественного сырья, любое производство подлежит обязательной сертификации. Контроль государственных служб гарантирует соответствия методик закрепленным в ГОСТе стандартам. На анализируемом заводе перед началом серийного производства проводят испытания изделий на соответствие заявленным требованиям к механической и климатической стойкости.

Таблица 10

SWOT – анализ ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» [9]

Внешняя среда

Внутренняя среда

Сильные стороны

Слабые стороны

- большой опыт, компания находится на рынке с 1996 г.

- качественные материалы

- высокое качество обработки

- соответствие продукции требованиям к механической и климатической стойкости

- законченный цикл производства каждого отдельно взятого изделия

- компания в России не столь узнаваема, как часть конкурентов

- слабая дистрибуция, продвижение

- слабый маркетинг

Возможности

- новые виды продукции

- замена оборудования

- снижение цен на сырье

- поставка продукции заграницу

- повышение квалификации персонала

Стратегия:

- разработка инновационных продуктов

- приобретение более инновационного оборудования

Стратегия:

- достижение преимущества работников в области знаний сферы производства

- испытание в работе и получение обоснованных заключений

Угрозы

- противодействия со стороны конкурентов

- крупные федеральные перевозчики имеют возможность существенно снижать цены

Стратегия:

- продвижение продукции с акцентированием на достоинствах

- предложение более высокого уровня обслуживания, чем конкуренты

Стратегия:

- продвижение сайта предприятия

ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» имеет большой опыт работы, находится на рынке с 1996 года [6]. Предприятие использует в производстве качественные материалы, а качество обработки соответствует. Квалифицированные технологи и сотрудники отдела технического контроля следят за качеством выпускаемой продукции. В результате чего продукция предприятия соответствует стандартам, а уровень механической и климатической стойкости достаточно высок, что немаловажно клиентам. Уровень квалификации работников следует периодически повышать, это создаст возможность решения технических задач любой сложности, что на производственных предприятиях крайне важно. Помимо этого, ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» имеет законченный цикл производства каждого отдельно взятого изделия – от проектирования и создания дизайна до изготовления пресс-форм, что дает преимущество перед рядом конкурентов.

Но несмотря на долгое нахождение предприятия на рынке и обладание столькими преимуществами, его известность не столь высока, маркетинговая деятельность предприятия находится на низком уровне [6]. В данном случае продвижение сайта предприятия может сыграть большую роль в развитии, поскольку в настоящее время большое количество клиентов предварительно осуществляет поиск необходимой продукции в интернете. Необходимо продвижение продукции предприятия с акцентированием внимания потребителей на ее достоинствах. Гибкая система скидок, предоставление отсрочек платежей и работа с постоянными клиентами на индивидуальных условиях позволят предприятию завоевать еще больший круг потребителей.

Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия представим в виде матрицы Ансоффа (табл.11) [9].

Таблица 11

Матрица Ансоффа

ТОВАР	РЫНОК
ТОВАР	Старый По географическому признаку основные – это Белгородский, Воронежский, Курский; потребители существующих сегментов	Новый По географическому признаку – более сильное присутствие на рынке РФ, выход на зарубежный рынок; поиск и выделение новых сегментов
Старый Пластмассовые изделия по направлениям 22.22; 22.23; 22.29; 22.29.2	Более глубокое проникновение на рынок	Развитие рынка
Новый Разработка новых ассортиментных групп, удовлетворяющих старых потребностей по – новому; Разработка товаров, не связанных с имеющимися	Развитие товара (инновации)	Диверсификация

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии [11]:

1) Проникновение на рынок (старый товар на имеющемся рынке).

Это самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром. Цель стратегии- увеличить объемы сбыта, количество продаж. Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром. Здесь можно предложить следующие мероприятия: создание большого количества торговых точек, расширение сети, акции, скидки и др.

2) Развитие рынка (старый товар на новом рынке) [11].

Цель данной стратегии – адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах). Здесь можно предложить следующие мероприятия: усиление рекламного воздействия на рынке, выход на телевизионные каналы и др.

3) Развитие товара (новый товар на старом рынке) [3].

Данная стратегия в наибольшей степени подходит компаниям, связанным со сферой технологий и техники. Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками. В рамках данной стратегии можно предложить: разработку новых ассортиментных групп, удовлетворяющих старые потребности по – новому; разработку новых товаров; создание нового поколения (моделей) продукта.

4) Диверсификация (новый товар на новом рынке) [9].

Стратегия сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная. Она предполагает разработку планово – управленческих решений в области инноваций товаров. Тут можно предложить разработку определенного товара – заменителя для новых сегментов, и разработку инновационных товаров.

Исходя из всего изложенного в данной главе, отметим, что на сегодняшний день инновации в моде, часто вокруг них даже выстраивают культ. Разработка инновационных продуктов позволит предприятию улучшить положение на завоеванных рынках и даст возможность привлечения новых потребителей.

Приобретение более инновационного оборудования также поспособствует развитию предприятия. Цена лицензий на технологии составляет, как правило, небольшую часть стоимости проектов. Компании для сохранения конкурентоспособности должны каждые 15–20 лет обновлять свои активы. Сегодня все понимают, что ресурсы организационной оптимизации небеспредельны, и мы находимся на таком этапе, когда удельный вес новых технологий в дальнейшей динамике бизнеса будет существенно расти.

Постоянный мониторинг новинок на отечественном и мировом рынках пластмасс, модернизация оборудования, системы управления качеством, высококвалифицированный персонал обеспечат стабильную платформу для существования предприятия.

Заключение

В рыночных условиях стратегия предприятия – это комплекс мер по достижению успеха на рынке, устойчивого и стабильного развития бизнеса, по созданию благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности. А выбор стратегии предприятия – это задача высшего менеджмента, начальника маркетинговой службы.

ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» имеет большой опыт работы, находится на рынке с 1996 года. Предприятие использует в производстве качественные материалы, а качество обработки соответствует. Но, проанализировав показатели за 2014-2015 года на предприятии ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ», было выяснено, что на тот момент предприятие находилось не в благоприятном экономическом положении, но проанализировав текущий рынок сбыта, были обнаружены положительные стороны нахождения предприятия на рынке. По проведенному прогнозу ожидается рост объемов производства на предприятии, в свою очередь эксперты прогнозируют, что Россия будет основным поставщиком полимеров, к 2030 году Россия превратится из импортера в экспортера базовых полимеров.

В результате проведения интернет-опроса было выяснено, что покупатели не часто посещают магазины пластмассовых изделий, а если и посещают, то часто это гипер и супермаркеты, посещение которых им удобно. Мотивы посещения данного рода магазинов связаны в большинстве случаев с необходимостью приобретения определенного товара «для дома». При этом большинство акцентирует свое внимание на качество продукции, что дает преимущество ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ», поскольку на данном предприятии высочайшее качество продукции.

В результате построение БКГ матрицы было выяснено, что контейнеры, соединительные уголки и капельницы относятся к типу «звезд», при этом перечисленные товары являются достаточно конкурентоспособными и относятся к разным отраслям-потребителям, необходимо максимально продлить время нахождения данной продукции в этой фазе и расширить воздействие за счет выявления глубинных потребностей клиентов. Кроме этого, чтобы «задержать» эту продукцию на данном этапе можно придать ей какие-либо дополнительные свойства, отличающие ее от аналогичной продукции.

К типу «темные лошадки» относятся: липкие этикетки, разбрызгиватели, шприцы стоматологические. Необходимо увеличить объем реализации данной продукции.

Что касается ценовой политики, на исследуемом предприятии применяется стратегия дифференцированных цен, поскольку продукция поставляется в разные города РФ. Цены, разработанные в рамках данной стратегии, используются в сочетании со стимулирующими скидками и акциями. На предприятии ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» действует гибкая система скидок на весь ассортимент выпускаемой продукции. Цена приобретения продукции зависит от объема соответственно. В данный момент действует скидка 5% при заказе продукции от 100 000 руб.

Также было выявлено, что сайт ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» находится на достаточно высоком уровне. Он достаточно информирован и удобен для клиентов, что играет важную роль в коммуникационной политике предприятия.

В результате анализа статусов покупателей было выяснено, что среди них преобладают уже существующие, частые клиенты, нежели новые. Самую большую долю занимают покупатели, которые знакомы с исследуемым предприятием 2 года (38%), самую незначительную долю – новые покупатели, менее года (10%). Но, поскольку, лояльность является ключевой определяющей долгосрочного финансового успеха организации, ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» делает акцент на поддержании обратной связи с клиентами, сохраняя уровень их лояльности.

В результате проведения SWOT – анализа, были предложены следующие действия для улучшения позиции предприятия на рынке: продвижение сайта предприятия (может сыграть большую роль в развитии, поскольку в настоящее время большое количество клиентов предварительно осуществляет поиск необходимой продукции в интернете); продвижение продукции предприятия с акцентированием внимания потребителей на ее достоинствах; гибкая система скидок, предоставление отсрочек платежей и работа с постоянными клиентами на индивидуальных условиях [2]; создание инновационного ассортимента и приобретение инновационного оборудования.

Библиографический список

Будущее литья автокомпонентов [электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.plastics.ru Дата обращения: 05.11.17
Величко, Н.Ю. Исследование лояльности и удовлетворенности потребителя и методы управления ими// Социально-экономические и правовые основы развития экономики. Уфа, 2015. С.58-69
Конкурентоспособность// URL: http://advertology.ru (дата обращения: 03.11.2017).
Новые возможности регионов// URL: http://www.btlregion.ru (дата обращения: 03.11.2017).
Новые компактные ТПА// URL: http://www.polymery.ru (дата обращения: 05.11.2017).
Официальный сайт ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» // URL: http://belpolimer.ru (дата обращения: 01.11.2017).
Продвижение и конкурентоспособность//URL: http://www.4p.ru (дата обращения: 01.11.2017).
Современная модель эффективного бизнеса: монография / Н.Ю.Величко, Н.А. Гончарова, В.В.Заболоцкая и др./Под общ. ред. С.С.Чернова. - Новосибирск: ООО «Агенство «СИБПРИНТ», 2012. - С. 94-107.
Старикова, М.С.Теория и практика маркетинга: учеб. пособие/ М.С. Старикова, Т.Н. Пономарева, С.М. Микалут. – Белгород: Изд-во БГТУ, 2013,-321 с.
Современные теории менеджмента: научная коллективная монография/Е.В. Петрухина, Е.В. Симонова, Гужина Г.Н. . - Орел: ООО «Научное обозрение», 2014. -С.69-85.
Энциклопедия маркетинга// URL: http://www.marketing.spb.ru (дата обращения: 01.11.2017).
Индексы производства продукции сельского хозяйства РФ// URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 01.11.2017).
Атлантис-Пласт// URL: http://atlantisplast.ru/ (дата обращения: 03.11.2017).

Приложение 1

Анкета

Просим Вас принять участие в опросе на тему: «Покупка пластмассовых изделий». Результаты будут использованы в обобщенном виде, свою фамилию указывать не надо. Вам будет предложено несколько вопросов, выберите вариант ответа, наиболее соответствующий вашему мнению. Если в списке нет подходящего для вас варианта ответа, впишите свой вариант в отведенное для этого место.

Ваше мнение очень важно для нас.

Заранее благодарим Вас за участие!

1. Как часто Вы посещаете магазины или отделы пластмассовых изделий в магазинах:

а) реже 1 раза в год

б) 1 раз в год

в) 1 раз в полгода

г) 1 раз в 2-3 месяца

д) 1 раз в месяц

е) 2-3 раза в месяц

ж) другое - ____________________________________________________

2. Какие компании из перечисленных Вам известны:

а) Стандарт Пластик Групп

б) Ритм

в) Полиграфресурсы

г) Атлантис Пласт

д) Полимер

е) Все перечисленные компании мне не знакомы

3. В каких магазинах вы наиболее часто приобретаете пластмассовые изделия:

а) небольшой специализированный магазин

б) специализированный отдел в гипер, супермаркете

в) заказ через интернет

г) другое - _____________________________________________________

4. При выборе места покупки изделий, прежде всего, Вы обращаете внимание на:

а) распродажи, скидки

б) рекомендации друзей, знакомых

в) удобство расположения

г) широкий ассортимент

д) качество товаров

е) низкий уровень цен

ж) другое - _____________________________________________________

5. Наиболее часто Вы приобретаете изделия следующего предназначения:

а) строительство

б) сельское хозяйство

в) медицинская промышленность

г) другое - ______________________________________________________

Приложение 2

Источник: сайт ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

Заглушка для подоконника №1-3 600 мм (5,60 руб.)

Заглушка для подоконника №2-3 600 мм (6,60 руб.)

Приложение 3

Сайт ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ»

Приложение 4

Сайт ООО «Атлантис Пласт»