Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (ИП «НАЛИМОВ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Значение конкурентоспособности, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе, резко возросло в последнее время. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами. Конкурентное преимущество – это выгода от применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы твоими конкурентами.

Важность и актуальность проблемы формирования конкурентных преимуществ и как следствие конкурентоспособности компании обосновывают выбор темы работы.

Целью написания работы является разработка рекомендаций по формированию конкурентных преимуществ малого предприятия. Для реализации цели необходимо решение следующих задач:

- определение сущности и особенностей формирования конкурентных преимуществ малого предприятия;

- рассмотрение факторов, оказывающих влияние на формирование и сохранение конкурентных преимуществ, и подходов к оценке малого предприятия;

- рассмотрение методов анализа и оценки конкурентных преимуществ малого предприятия;

- проведение анализа деятельности ИП «Налимов» с целью выявления его конкурентных преимуществ;

- выработка рекомендаций по усилению конкурентных преимуществ ИП «Налимов».

Объектом исследования является деятельность ИП «Налимов» (г. Новокузнецк). Предмет исследования – конкурентоспособность предприятия.

Основные методы исследования: анализ основной литературы, посвященной данной проблеме, формально-логический метод анализа эффективности деятельности исследуемого предприятия; метод сравнительного анализа; системный подход к анализу деятельности организации; SWOT-анализ; метод опроса, экспертной оценки; экономический анализ.

Теоретическая значимость работы состоит в определении и описании основных понятий и факторов конкурентоспособности, значимых для организаций. Практическая значимость заключается в том, что содержащиеся в ней наблюдения и выводы могут быть использованы для улучшения работы предприятий малого бизнеса.

Период исследования составляет 2016-2017 годы.

Информационной базой исследования послужили работы российских и зарубежных авторов, таких как О.С. Виханский , В.П.Кокорев , М.Х.Мескон , О.С.Анисимов, И. Ансофф, В.И.Беляев, С.В. Афанасьев, И.Н. Герчикова И, Р.М. Фалмер и другие, а также законодательные и нормативные материалы и документы.

В первой части работы рассмотрены понятие конкурентного преимущества, его роль для формирования конкурентоспособности малого предприятия, методики и методы оценки конкурентоспособности предприятия.

Во второй части работы представлены результаты анализа внешней среды, проведена оценка конкурентных преимуществ ИП « Налимов».

В третьей части работы представлены мероприятия по формированию конкурентных преимуществ ИП «Налимов». Экономическое обоснование реализации мероприятий и выводы по проведенному исследованию позволили обосновать успешность и конкурентоспособности ИП « Налимов».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

• 1. Понятие и виды конкурентных преимуществ малого предприятия

Конкурентные преимущества - это те характеристики, которые создают для организации превосходство над конкурентами. Конкурентные преимуществ делятся на два основных вида: низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать и продавать продукт с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация - это способность организации обеспечить уникальной ценностью в виде нового качества, особых потребительских свойств [16, с.11].

Конкурентные преимущества лежат в основе обеспечения конкурентоспособности малого предприятия в условиях рыночной экономики. В свою очередь при активном развитии конкуренции стратегический успех фирмы, прочность ее конкурентной позиции зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом, длительность которого определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать защиту имеющимся у него конкурентным преимущества и генерировать новые, быстрее и эффективнее конкурентов. При этом последнее приобретает все большее значение в условиях насыщения рынка и значительного превышения спроса над предложением.

К конкурентным преимуществам малого предприятия можно отнести [27, с.58]:

• "Отработавшие" или отраслевые стандарты - представляет собой обязательное условие выживания на определенном рынке.
• "Сохраняющие силу" - в кратко- и среднесрочной перспективе обеспечивают конкурентные преимущества предприятию, однако требуют максимального использования и защиты. Не могут быть базой долгосрочной стратегии. Задача соперников выявить и нейтрализовать такие конкурентные преимущества, иначе они не смогут достигнуть отраслевых стандартов в течение нескольких лет.

Конкурентное преимущество,

выше среднеотраслевого уровня

D

A B C Время

Рисунок 1 - Жизненный цикл конкурентного преимущества

А - период, в рамках которого происходит формирование конкурентного преимущества;

В - период, в пределах которого конкуренты действуют с позиции прежних имеющихся конкурентных преимуществ. Продолжительность этого периода зависит от динамики и характера отрасли.

С - конкуренты начинают разрушать конкурентное преимущество;

D - величина преимущества, которая может быть выражена в виде показателя (в %).

• "Устойчивые" - имеют стратегическое значение, так как обладают защитой на протяжении длительного времени. Попытка воспроизведения подобных конкурентных преимуществ может обернуться неудачей для конкурентов. В подобной ситуации соперникам следует ориентироваться на разработку собственных ключевых компетенций.

В условиях жесткой конкуренции малые предприятия заинтересованы в формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а "отработавшие" конкурентные преимущества представляют собой уже нормативные параметры, которыми должно обладать малое предприятие для функционирования в условиях конкурентного рынка.

Проведенные исследования экономической литературы позволяют предложить следующую классификацию конкурентных преимуществ малого предприятия (рисунок 2).

Данная классификация предполагает подразделение конкурентных преимуществ малого предприятия в соответствии со следующими выделенными признаками: степень устойчивости; возможности использования; масштабу реализации; по признакам конкурентоспособности предприятия.

Степень устойчивости конкурентного преимущества обуславливается источниками конкурентного преимущества и возможностями их постоянно совершенствования и расширения.

В этой связи по степени устойчивости КПП можно выделить [25, 105]:

• КПП с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества является легко доступным конкурентам. Например, конкурентное преимущество в стоимости рабочей силы или сырья, эффект масштаба от применения технологий, оборудования и т.п.
• КПП со средней степенью устойчивости. К этому виду целесообразно относить удерживаемые более длительное время конкурентные преимущества.

Например, запатентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, налаженные каналы сбыта продукции.

Для достижения подобных преимуществ необходимы интенсивные и долговременные капиталовложения в производственные мощности, проведение НИОКР и маркетинговые исследования, в специализированное обучение персонала.

Конкурентные преимущества малого предприятия (КПП)

По степени устойчивости

По возможности использования

По масштабу реализации

По признакам конкурентоспособности предприятия

Товарные

Нетоварные

КПП с низкой степенью устойчивости

КПП со средней степенью устойчивости

КПП с высокой степенью устойчивости

Реальные КПП

Потенциальные КПП

Локальные

Национальные

Глобальные

Качество продукции

Цена потребления

Товарный ассортимент

Бренд

Уровень развития производства

Система организации управления предприятием

Инновации

Рисунок 2 - Классификация конкурентных преимуществ малого предприятия

КПП с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений в инновационные проекты с высоким качеством их реализации.

По возможности использования целесообразно разделять конкурентные преимущества на:

- реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию в отрасли;

- потенциальные конкурентные преимущества, ориентированные на желаемую конкурентную позицию.

В зависимости от масштаба реализации КПП малого предприятия можно выделить:

- локальные КПП, которые достигаются в пределах среды базирования предприятия;

- национальные КПП, обуславливаются преимуществами страны, в которой расположено предприятие;

- глобальные КПП, связанные с предпринимательской деятельностью предприятий конкретной страны на мировом рынке.

По признакам конкурентоспособности малого предприятия выделяют товарные и нетоварные КП [18, с 78].

Товарные КП - продукция МП качеству и цене, упаковке, послепродажному обслуживанию, а также ассортименту.

Нетоварные КП – это бренд, уровень развития производства, система управления, организационная культура и др.

КП нетоварного и товарного признака оказывают взаимное влияние друг на друга, который в свою очередь формирует синергический эффект. Уровень развития производства, организационная культура определяют параметры качества и стоимостные параметры продукции, элементы КП товарного признака. Качество продукции и цена формируют ценности для потребителя, которые составляют основу бренда МП.

Бренд - это набор признаков, которые влияют на принятие потребителем решения о покупке, и создает дополнительную ценность.

Система управления предприятием определяется развитием организационной культуры и структуры, а также организационных сетей предприятия. [18, с 90].Организационная культура как система норм и ценностей содействует стратегическому успеху малым предприятиям: способность управлять изменениями; инновациями; командами. Также как и культура, организационная структура управления определяет успешность действий МП.

Таким образом, формирование и поддержание конкурентного преимущества затрагивает всю систему малого предприятия от создания до производства и реализации продукции. В условиях ужесточения конкуренции наиболее устойчивыми являются конкурентные преимущества, основанные на использовании инноваций.

Инновации формируют конкурентные преимущества со средней и высокой степенью устойчивости. Соответственно под инновационным обеспечением конкурентоспособности предприятия понимается создание и реализация инновационных конкурентных преимуществ в области характеристик качества продукции, стоимостных параметров, методов формирования товарного ассортимента, организации производства и управления на предприятии, формирования бренда предприятия.

Основными условиями формирования и поддержания инновационных конкурентных преимуществ являются [14, с 56]:

- стремление руководства малого предприятия к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;

- формирование комплекса конкурентных преимуществ малого предприятия, ориентируясь на всю систему создания ценностей продукции для потребителей, включая производство, реализацию и потребление продукции;

- развитие и совершенствование источников поддержания устойчивости конкурентного преимущества, в том числе инвестиционных.

Основные направления и подходы по обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ малых предприятий

Устойчивое конкурентное преимущество является базисом, на котором строится успешный бизнес. Устойчивое конкурентное преимущество – это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Оно дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Чтобы конкурентное преимущество товара было долгосрочным и сильным, оно должно соответствовать 4 критериям [36]: полезность, уникальность, защищенность, ценность.

1. Конкурентное преимущество должно приносить пользу деятельности компании, способствовать разработке стратегии, повышающей прибыльность бизнеса.

2. Конкурентное преимущество должно быть уникальным, не встречаться у конкурентов. Для него не должно быть сопоставимой замены среди товаров на рынке.

3. Конкурентное преимущество МП должно быть сложно копируемым и юридически защищенным, чтобы обеспечить долгосрочную стабильность бизнесу. Преимущество, которое нельзя защитить юридически, не является долгосрочным и может быть легко заимствовано конкурентами.

4.Конкурентное преимущество должно обладать высокой ценностью для целевой аудитории компании[36].

Классификация конкурентных преимуществ компании осуществляется по трем основным источникам формирования конкурентного преимущества организации: издержки, дифференциация, фокус. Что определяет три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продук­та являются издержки[9, с 165].

Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

- рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

- экономия на масштабе за счет снижения издержек на едини­цу продукции при росте объема производства;

- экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

- оптимизация внутрифирменных связей, способствующая сни­жению общефирменных затрат;

- интеграция распределительных сетей и систем поставки;

- оптимизация деятельности фирмы во времени;

- географическое размещение деятельности фирмы, позволяю­щее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей [9, с.165].

Реализация  ценовой стратегии создания конкурентных преимуществ у продукта, МП не должно забывать, что ее про­дукт в то же время должен соответствовать определенному уровню   дифференциации.   Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продук­тов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следу­ет пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конку­рентных преимуществ. При данной стратегии МП старается при­дать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифферен­циации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выхо­дить за пределы функциональных свойств продукта.

МП не обязательно использовать дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способст­вовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребле­ния вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преиму­ществ посредством дифференциации очень важной является кон­центрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя[9, с.166]. Стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Для формирования конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для поку­пателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в каче­стве исходной точки изучение интересов потребителя.

Для этого необходимо:

• четко представить не просто то, кто является по­купателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гаран­тии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупате­ля о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.) [7, с.166].

После этого, исходя из возможностей создания продукта соот­ветствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференциро­ванный продукт), фирма может приступить к разработке и произ­водству этого продукта.

Третьей стратегией, которую МП может использовать для со­здания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкрет­ных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система до­ступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преиму­ществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при­влечением покупателей, так и дифференциацией [7, с.166].

Три стратегии создания конкурентных преиму­ществ имеют существенные отличительные особенности, позво­ляющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточ­но четко определять то, какую стратегию она собирается реализо­вывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии.

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности. Для сохранения и развития успеха, посредством устойчивого удержания конкурентных преимуществ, проводятся адекватные стратегические и оперативные изменения.

Вид конкурентного преимущества и сфера, в которой оно достигается, объединяет понятия базовой конкурентной стратегии.

Стратегия базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того чтобы его добиться предприятие выбирает свою конкретную стратегию.

К базовым стратегиям конкуренции относятся три вида общих стратегий: лидерство в снижении издержек, дифференциация, фокусирование. Подход к выбору представлен на рисунке 3.

			Конкурентное преимущество
			Уникальность товара с точки зрения покупателя
Стратегическая цель						Низкие издержки
				1			2
	Весь спектр	Дифференциация				Лидерство по издержкам
		D			CL
				3			4
	Конкретный сегмент			Фокусирование
		FD			FCL

Рисунок 3 – Базовые конкурентные стратегии

1 Лидерство в снижении издержек - компания стремится стать производителем с низкими затратами. Масштабность, передовые технологии, и доступ к источникам сырья является ключевыми факторами лидерства. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти сил, представленных на рисунке 3.

2 Дифференциация – стремление к уникальности в аспекте, который считается важным для потребителя и отличает товар от предложений конкурентов. Ценой являются высокие издержки. Компания, применяющая эту стратегию, изыскивает пути повышения эффективности производства и снижения издержек, поскольку в противном случае есть риск потерять конкурентоспособность из-за высоких издержек.

Дифференциация защищает предприятие от конкурентных сил, но другим способом – добивается путем большей рентабельности, за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

3 Фокусирование - сосредоточение усилий на нуждах одного сегмента. Цель - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Опирается на две предыдущие стратегии, но в рамках целевого сегмента. В результате стратегия фокусирования разбивается на две базовые конкурентные стратегии:

3.1 Фокусированное лидерство по издержкам;

3.2 Фокусированная дифференциация.

При выборе конкретной базовой стратегии определяется тип конкурентного преимущества и сфера применения [16; с 23].

К основным конкурентным преимуществам малого бизнеса относятся [19, с.22]:

1. Близость к клиенту. В отличие от крупных компаний, в малом бизнесе практически все находятся в повседневном общении с клиентами. Это позволяет им быстрее и более гибко реагировать на запросы клиентов, и, как результат, предпочтение нередко отдается их товарам и услугам. И это несмотря на то, что их продукты бывают дороже и ниже по качеству.

2. Способность постоянно изменяться и адаптироваться. Постоянная борьба за выживание, близость и зависимость от клиента и поставщиков, необходимость непрерывно изыскивать новые возможности снижении расходов препятствуют бюрократизации и стагнации.

3. Низкие накладные расходы. Установлено, что в традиционной организации по мере ее расширения объем решаемых управленческих задач растет в геометрической прогрессии и соответственно имеет место рост удельных накладных расходов на постоянно увеличивающийся управленческий аппарат. Мелкие компании, лишенные внутренней бюрократии, в состоянии удерживать эти расходы на относительно низком уровне.

4. Использование «малых ниш». По мере насыщения рынков сбыта возрастает важность открытия новых товарных ниш. В отличие от крупных компаний, руководствующихся идеей масштабности бизнеса, их мелкие конкуренты не упускают возможности вхождения в подобные микро ниши. Работая на первом этапе с минимальной прибылью, они нередко добиваются расширения данной ниши, которая со временем может стать новым, крупным источником дохода.

5. Инновационный потенциал. Как уже отмечалось выше, мелкие компании вынуждены ради выживания быстро и адекватно реагировать на изменения в бизнес-среде, в технологии и предпочтениях клиентов.

6. Возможность объединять усилия. Чтобы противостоять крупным конкурентам, мелкие компании идут на объединение усилий (краткосрочное или долгосрочное) и создание различного рода альянсов, сетей, кластеров.

На этом основании определяются основные направления формирования стратегических конкурентных преимуществ малых предприятий [27,с.35]:

I. Формирование стратегии качества.

Наличие стратегических концепций означает, что у торговой компании имеется четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах, которые она удовлетворяет. Вместе с ясной стратегией деятельности это помогает завоевывать прочную приверженность потребителей.

Постоянное внимание руководства предприятия к качеству заключается не только в заключительной и обобщающей оценке финансовых результатов деятельности, в которых, безусловно, отражается отношение потребителей к качеству продукции и услуг, но также в постоянном и непрерывном контроле персонала, ответственного за обеспечение качества.

Установка высоких стандартов качества обслуживания. Использование системы мониторинга результатов деятельности, как в собственной организации, так и у конкурентов. Для этого используется ряд методов, включающих контрольные закупки для последующего сравнения, скрытые закупки, опросы потребителей, анализ жалоб и предложений, аудит сервиса.

Внедрение системы удовлетворения жалоб потребителей. Хорошо управляемое предприятие должно быстро реагировать на жалобу клиента относительно качества обслуживания.

Удовлетворение и служащих, и клиентов. Поскольку взаимоотношения между служащими отражаются на отношении к их клиентам, руководство должно проводить внутренний маркетинг и создавать среду поддержки и вознаграждения персонала за хорошее качество работы, а также принимать неотложные меры по результатам аудита удовлетворенности служащих своей работой [29, с.56].

II. Формирование инновационных стратегий.

Достижение конкурентных преимуществ за счет внедрения новшеств применительно к торговле базируется на специальной классификации категорий новизны реализуемых продуктов:

- Существенные инновации – предложение абсолютно новых для рынка продуктов, которые дополняют уже имеющиеся на рынке продукты.

- Новые продукты для данного рынка - их фирма ранее не предлагала, хотя эти товары были доступны клиентам в других местах.

- Усовершенствованные продукты - являются самыми распространенными инновациями, связанными с изменениями свойств или характеристик имеющихся продуктов.

- Старые продукты с измененным стилем. Это наиболее скромный тип инноваций, хотя они весьма заметны визуально.

При разработке новых услуг, важно подчеркнуть уровень предлагаемой инновации. Обычно чем он выше, тем более связаны с ним риск и затраты.

III. Формирование имиджевых стратегий.

Имидж торгового предприятия - это его внешний образ, воспринимаемый целевыми потребителями посредством прямых (личных) или опосредованных контактов.

Любая организация стремится создать в общественном сознании и восприятии целевых потребителей устойчивое представление об уникальных и неповторимых особенностях предлагаемых им товаров и услуг, что и составляет ядро маркетингового комплекса стратегий дифференциации и позиционирования, направленных на получение устойчивых конкурентных преимуществ.

Таким образом, специфика деятельности определяет основные направления создания устойчивых конкурентных преимуществ малых предприятий, которые включают стратегии качества, инновационные и имиджевые стратегии.

1.3 Подходы и методы оценки конкурентных преимуществ малого предприятия

Любое предприятие в отрасли осуществляет оценку устойчивости конкурентных преимуществ для понимания уровня конкурентоспособности.

Понятие конкурентоспособности является базовым для любого предприятия и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах - уровне предприятия в целом, уровне производства и уровне продукции. Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней [28, с 23].

Конкурентоспособность "уровень предприятия" является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики.

На данном уровне рассматривают следующие показатели конкурентоспособности, определяющие общую меру интереса и доверия к предприятию в сфере бизнеса:

• темпы роста доходов и прибыли;
• гарантированная экономическая добавленная стоимость;
• коммерческий рост в целевых рынках; суммарный рынок;
• стратегические расхождения;
• уровень социальной ответственности.

Конкурентоспособность производственного комплекса или отдельных его видов является интегральной мерой общего потенциала производственной системы предприятия, характеризующей ее во всех основных срезах - научно-техническом, финансово-экономическом, кадровом, производственно-технологическом.

Деятельность любого малого предприятия находится под воздействием внутренних и внешних факторов [7, с 89]. Внутренние факторы определяют возможности малого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К внутренним факторам относятся:

1) потенциал маркетинговых служб;

2) научно-технический потенциал;

3) производственно-технологический потенциал;

4) финансово-экономический потенциал;

5) кадровый потенциал (структуру, профессионально-квалифицированный состав);

6) эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;

7) уровень материально-технического обеспечения;

8) условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;

9) уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;

10) подготовку и разработку производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;

11) эффективность производственного контроля, испытаний, обследований; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Cравнительный анализ конкурентного преимущества товара и товаров конкурентов в компании малого бизнеса для оценки актуальности конкурентного преимущества продукта в условиях насыщения рынков и роста предложений от компаний конкурентов [35] проводится по следующим шагам:

1. Составить список параметров оценки и перечислить ключевые конкурентные преимущества товара и товаров конкурентов.

2. Оценить конкурентное преимущество товара компании по 3-х бальной шкале, где,

1 балл = параметр полностью не отражен в конкурентном преимуществе товара

2 балла = параметр отражен в конкурентном преимуществе товара не полностью

3 балла = параметр полностью отражен в конкурентном преимуществе товара

3. Сравнить список выгод с конкурентами. Важным этапом формирования конкурентного преимущества малого предприятия является сравнительный конкурентный анализ. Получившийся проранжированный список характеристик товара сравнивается с конкурентами по 2 принципам: есть или нет у конкурента; лучше или хуже, чем у конкурента.

4. Поиск абсолютных конкурентных преимуществ[36]

Источниками абсолютных конкурентных преимуществ может быть:

• уникальность продукта по одному или нескольким свойствам
• уникальность продукта по комбинации свойств
• содержание в продукте особых ингредиентов в составе, комбинация ингредиентов
• особая форма, внешний вид, объем, упаковка, способ доставки или продажи
• выполнение определенных действий лучше, быстрее, эффективнее
• наиболее квалифицированные кадры и человеческий капитал
• наличие уникальных технологий, патентов и методов создания товара
• создание инноваций
• доступ к ограниченным ресурсам, сырью
• особые условия продажи и после продажного обслуживание
• способность обеспечить самую низкую цену в отрасли с более высоким уровнем прибыли [36].

Внешнее окружение делится на две группы факторов: «дальнее» внешнее окружение, состоящее из STEP-факторов (социальные, технологические, экономические и политические) и «ближнее» внешнее окружение, т.е. конкурентное окружение [15, с.78]:

Оценка внешней среды проводится в двух аспектах: анализ параметров внешнего дальнего окружения (политическое, экономическое, социальное, технологическое) на которое предприятие не может оказывать влияния, но должно быть готово к его влиянию и анализа делового окружения (конкуренты, поставщики, потребители). Методика анализа влияния внешнего дальнего окружения проводится с помощью STEEP-анализа.

Среди множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на предприятие, и выделяют четыре основные группы: политические, экономические, социокультурные, технологические. Политический фактор изучает вопрос о власти, регулирующей механизм обращения денег в государстве и ключевые вопросы получения основных ресурсов для деятельности предприятия. Ни одно МП не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без учета политико-правовой среды: законами и нормативными актами по регулированию предпринимательской деятельности, а также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы

Социальный компонент внешней среды связан с формированием потребительских предпочтений населения, определяет особое значение при анализе спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора представляется в современных условиях быстрых технологических изменений. Перед организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения более совершенным продуктом. Анализ обеспечивает организацию информацией, которая позволяет быстро отреагировать на изменения внешней среды.

Все факторы тесно связаны между собой, поэтому проводится системный анализ. Значимое изменение одного из компонентов влияет на всю цепочку. Изменения в конкретной ситуации могут стать угрозой или стратегической возможностью

Таким образом, конкурентоспособность малого предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой - внешних по отношению к нему факторов. В России управление деятельностью малого предприятия и обеспечение ему уровня конкурентоспособности в условиях расширения их прав и обязанностей и необходимости адаптации к изменениям проходят весьма сложно. Гибкое приспособление к внешней среде, которая в нашей стране играет важную роль, - одно из условий функционирования субъекта экономики. Необходим подбор четко определенного конкретного набора факторов, оказывающих влияние на работу предприятия в конкретный период времени.

Оценка привлекательности отрасли проводится в два этапа [22, с 67]. Результаты каждого этапа в виде сумм баллов отражаются в специальных таблицах.

Достижение и удержание конкурентных преимуществ – основная стратегическая цель любой организации.

Р.А. Фатхутдинов считает целесообразным к оценке конкурентных преимуществ компании применять системный, комплексный и нормативные подходы [21, с 56].

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней структуры систем (или внешние и внутренние факторы).

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывать технические (технический уровень производства и выпускаемой продукции и т.п.), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг и т.п.), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, широта и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и др.), организационные (организация производства, труда и менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры и т.д.), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния [24, с 76].

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества конкретных объектов.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к предприятию факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть цели и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Основополагающим фактором прибыльности компании является притягательность отрасли. Конкурентная стратегия разрабатываться на основе всестороннего понимания правил конкурентной борьбы, которые и определяют привлекательность или прибыльность МП. Конечная цель конкурентной стратегии состоит в том, чтобы овладеть этими правилами, изменять их в интересах компании. В любой отрасли степень конкуренции определяется пятью силами: угрозой новых конкурентов, угроза со стороны субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков, соперничество между действующими на рынке конкурентами, представленных на рисунке 3.

Суммарная мощность пяти сил различается в зависимости от типа отрасли и может меняться по мере ее развития. В результате разные типы отраслей далеко не одинаковы с точки зрения потенциального уровня прибыльности [16; 12].

Выбор конкурентных стратегий определяется результатами оценки привлекательности отрасли в долгосрочной перспективе и конкурентных позиций предприятия по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли (рисунок 4).

При оценке угрозы появления новых конкурентов руководствуются «барьерами входа в отрасль». Мощность барьера определяется следующими факторами:

- экономия, обусловленная ростами масштабов производства (организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, чем традиционные производители);

- привычностью марки товара (потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок);

- фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.);

Потенциальные конкуренты

Угроза появления новых конкурентов

Способность клиентов

торговаться

Конкуренты в отрасли

Конкуренция

между

действующими фирмами

Поставщики

Клиенты

Способность поставщиков торговаться

Угроза товарозаменителей

Товары - заменители

Рисунок 4 - Концепция конкуренции

- затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта;

- доступом к системе товародвижения;

- доступом к отраслевой системе снабжения (барьеры).

- отсутствием опыта производства данного вида продукта (себестоимость продукта выше, чем у традиционных производителей);

- возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов.

Угроза замены продукта новыми продуктами - производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены учитываются характеристики и цена продукта – заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использования нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков - определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Рынок поставщиков диктует свои условия предприятиям отрасли. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

- разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг;

- наличием возможности смены поставщиков;

- величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы;

- величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков; большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей определяется типом рынка, на котором действуют предприятия и потребителями продукции, определяется следующими факторами:

- возможностью переключиться на использование других продуктов;

- затратами, связанными с этим переключением;

- объемом закупаемых продуктов.

Выявление приоритетных конкурентов и определение силы их позиции играет важную роль для предприятия. Для каждого рынка товара идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении приоритетных конкурентов осуществляется исходя из определенных концепций. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе, организации разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу [16; 55].

Описанные факторы определяют привлекательность отрасли и возможности для бизнеса. Эти факторы влияют на цену, издержки, инвестиции и определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Проведя исследования в указанных направлениях, определяется конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы [20, с.67].

В современной практике анализа конкурентоспособности предприятия широко распространен метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов. В общем виде матрица возможностей представлена в таблице 1.

Таблица 1

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 2). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы, слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована.

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и BЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Таблица 2

Матрица угроз

Вероятность реализации угрозы	Последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации, для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

2) оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

3) оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, -1 — негативная направленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Достаточно широко используется оценка конкурентоспособности объекта по взвешенным и не взвешенным рейтингам [8].

Важным условием успеха предприятия является надежная система слежения за конкурентами и анализ их деятельности. С целью лучшего изучения конкуренции в отраслях и на рынках, где действует предприятие, осуществляется специальный анализ, который должен выявить: общее состояние конкуренции, характер конкурирующей продукции, главный фактор успеха в конкурентной борьбе и самых опасных конкурентов. Конкретными направлениями изучения могут быть: объем и качество выпускаемой продукции, величина производственного и экономического потенциала, обеспеченность ресурсами, действия на рынке, тип поведения, отношение к риску, качество и уровень конкурентоспособности продукции, организация сбыта, способность оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, политика цен и т.п.

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно компания удерживает свою конкурентную позицию, нужно количественно оценить, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами по каждому из ключевых факторов успеха и по каждому из важнейших индексов конкурентоспособности. Индекс конкурентоспособности можно рассчитать через не взвешенный или взвешенный показатель.

Оценка конкурентоспособности дает необходимую информацию о конкретной ситуации компании. Рейтинги показывают, как выглядит компания на фоне конкурентов по каждому из факторов или показателей, и таким образом указывает на то, где она занимает сильнейшие и слабейшие позиции. Кроме того, общий рейтинг конкурентоспособности указывает, обладает ли компания чистым конкурентным преимуществом или нет перед каждым из конкурентов. Можно сказать, что компания с самым большим общим рейтингом конкурентоспособности обладает конкурентным преимуществом перед всеми своими рыночными соперниками.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связь между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [9, с 90].

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список её сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таблица 3).

Таблица 3

Матрица SWOT – анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "СИВ", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "СИУ", то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "СЛУ", организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

На основании проведенных исследований можно сделать вывод о том, что существует большое количество методик и методов, позволяющих определить уровень конкурентоспособности предприятий малого бизнеса. При этом выбор методики и метода анализа в каждом конкретном случае зависит от специфики деятельности рассматриваемого предприятия.

При анализе конкурентоспособности предприятий малого бизнеса наиболее целесообразным представляются составление карты стратегических групп торговых предприятий, составление матриц возможностей и угроз, определение рейтингов конкурентоспособности и использование SWOT-анализа.

2 ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ИП «НАЛИМОВ»

2.1 Краткая характеристика ИП «Налимов»

Торговое предприятие ИП «Налимов» образовано в 2010 г., специализируется на оптовой и розничной реализации продуктов питания: охлажденного и замороженного мяса, мясных полуфабрикатов, молока и молочных продуктов, хлеба, хлебобулочных изделий, макаронных изделий и проч. Т.е. продукция, реализуемая предприятием, может рассматриваться как продукты питания повседневного спроса.

Продукты питания реализуются с оптовой базы в г. Новокузнецке и через торговых агентов как в г.Новокузнецке, так и других городах Кемеровской области – Осинниках, Белово, Прокопьевске, Киселевске, Мысках, Междуреченске и Гурьевске.

Численность персонала предприятия – 40 человек.

Миссией ИП «Налимов» определено обеспечение населения недорогими и качественными продуктами питания.

Срок выполнения указанной миссии – ближайшие 5 лет, т.е. выполняется требование о его обозримости достаточно небольшой продолжительности для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Цель деятельности – это желаемое состояние объекта управления через определенное время. Краткосрочные цели (определяются не больше, чем на квартал или год) для рассматриваемого предприятия сформулированы следующим образом:

• коммерческому директору в течение 2018 г за счет заключения новых договоров на поставку продукции, увеличить ассортимент торгового предприятия не менее, чем на 50 товарных позиций;
• торговым агентам - реализовать излишки товаров длительного хранения на складах сроком до 01.09.2018 г;
• в срок до 01.11.2018 г главному бухгалтеру провести обучение (повышение квалификации) операторов на складах с целью роста качества учетной работы и снижения количества ошибок.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. ИП «Налимов» за три года необходимо:

• путем совершенствования методов продажи продукции коммерческому директору - увеличить долю рынка торгового предприятия не менее, чем на 5% (т.е. более, чем на 1 500 тыс. руб./год);
• повышение качества реализуемой продукции, снижение претензий и возвратов не менее, чем на 20%;
• в Кемеровской области увеличение торговых площадей ИП «Налимов» на 250 кв. м;
• открытие оптовой базы в г. Новокузнецке, обеспечивающей потребности городов Междуреченск, Мыски, Прокопьевск и за счет этого снижение издержек предприятия на 7,5% к уровню 2012 г.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Долгосрочные планы ИП «Налимов» включают:

• коммерческому директору сроком до 2020 г обеспечить создание единой информационной базы по всем структурным подразделениям торгового предприятия, подготовка персонала, проведение его обучения, повышение квалификации;
• коммерческому директору – к 2020 г обеспечить повышение рыночной стоимости предприятия на 200% к уровню 2012 г.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что торговое предприятия ИП «Налимов», специализирующееся на оптовой и розничной реализации продуктов питания, разработало систему краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей для реализации своей миссии - обеспечения населения недорогими и качественными продуктами питания.

Структура управления: иерархическая, представленная на рисунке 5.

						Коммерческий директор
юрист			управляющая складом			главный бухгалтер			торговые представители
									(супервайзеры)
			операторы			бухгалтер
			грузчики
			экспедиторы

Рисунок 5 – Структура управления ИП «Налимов»

Согласно представленной на рисунке 3 информации, все службы подчиняются непосредственно коммерческому директору, использующему авторитарный стиль управления. Данная система характеризуется малым количеством уровней и гибкостью, что обеспечивает возможность развиваться по многим направлениям.

2.2 Анализ внешнего окружения

Внешнее окружение ИП «Налимов» делится на две группы факторов: «дальнее» внешнее окружение, состоящее из STEP-факторов (социальные, технологические, экономические и политические) и «ближнее» внешнее, то есть конкурентное окружение.

Деловое окружение ИП «Налимов» - конкурентная среда: конкуренты, поставщики, потребители, контрагенты. Внешнее окружение представлено на рисунке 6.

Дальнее внешнее окружение

Политическая

компонента

Техническая

компонента

ИП Налимов

Экономическая

компонента

Социальная

компонента

Рисунок 6 - Схема внешнего окружения ИП Налимов

Политические факторы. Текущее законодательство на рынке продовольственных товаров не выделяет тот вид деятельности среди прочих аналогичных (так как в данном случае речь не идет о торговле подакцизными товарами).

Будущие изменения в законодательстве, связанные с мировым финансовым кризисом предполагают контроль повышения уровня цен на продукты первой необходимости (входящие в состав потребительской корзины). В этой связи предприятию необходимо отслеживать текущие законодательные изменения и своевременно и гибко на них реагировать. В частности, придерживаться рекомендованного уровня наценок и надбавок, выдерживать фиксированные уровни цен (хлеб и хлебобулочные изделия, молоко и прочее).

Кроме того, в настоящее время планируется для устранения существующих пробелов и противоречий в нормативном правовом регулировании в сфере внутренней торговли предлагается:

- значительно расширить полномочия субъектов Российской Федерации по регулированию внутренней торговли;

- наделить органы местного самоуправления полномочиями по регулированию внутренней торговли;

– определить функцию контроля как частичную по отношению к надзору, не предусматривающую самостоятельное применение санкций за нарушения;

– определить порядок муниципального контроля и порядок общественного контроля в сфере розничной торговли;

– установить публичность существенных условий договора поставки товара;

– наделить продавца правом на возмещение ущерба изготовителем или иным поставщиком при его вине без наличия договора поставки данного товара между ними;

– определить правовой статус услуги по размещению продавцом товара в соответствии с заявкой его поставщика;

– поднять на уровень Федерального закона обязательные требования к торговым объектам, персоналу, торговому процессу, организации отдельных форм торговли (самообслуживание, комиссионная торговля, дистанционная торговля и так далее).

Таким образом, возникает возможность расширения деловых связей и отношений с органами местного самоуправления. В настоящее время этому не уделяется достаточного внимания.

Европейское/международное законодательство – напрямую не оказывает влияние на деятельность ИП «Налимов», то есть в основном товарно-материальные потоки распределяются в пределах Кемеровской области и Алтайского края и не попадают под действие международного законодательства.

Регулирующие органы и нормы – отношения в сфере внутренней торговли в Российской Федерации регулируются нормами гражданского и административного законодательства. К первому относятся Гражданский кодекс РФ (прежде всего параграфы «Розничная купля-продажа» и «Поставка товара» главы «Купля-продажа») и Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей». Ко второму – Кодекс об административных правонарушениях РФ (КоАП), федеральный закон «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного надзора (контроля)», федеральный закон «О техническом регулировании» и принятые в соответствие с ним технические регламенты (до их принятия – обязательные требования государственных стандартов), федеральные законы «О качестве и безопасности пищевых продуктов», «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции», «Об ограничении розничной продажи и потребления (распития) пива и напитков, изготавливаемых на его основе», «Об ограничении курения табака», а также федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления» №131-ФЗ от 06.10.2003.

Правительственная политика, изменение – поддержка малого бизнеса, содействие развитию предприятий, занимающихся реализацией продуктов питания для создания здоровой конкуренции и исключения влияния монополистических тенденций. То есть фактически данный аспект тесно переплетается с вопросом о государственном регулировании конкуренции – в настоящее время конкуренция в этом секторе рынка развита достаточно хорошо и эта ситуация поддерживается государством.

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции – ужесточение планируется в вопросах ценообразования, в определении требований к торговым объектам, персоналу и процессу. То есть, необходим постоянный мониторинг данных вопросов и совершенствование деятельности предприятия.

Выборы на всех уровнях власти – в ближайшее время не предвидятся.

Группы лоббирования/давления рынка – в г. Новокузнецке и Кемеровской области наблюдается высокая конкуренция со стороны других торговых компаний, имеющих более развитые торговые сети и деловые связи.

Таким образом, политические факторы предоставляют возможности для развития ИП.

Экологические проблемы – на данном этапе развития организации и в обозримом будущем не оказывают влияния на деятельность. Единственная возможная точка соприкосновения – использование экологически чистого транспорта (топлива) при организации перевозок товаров. Однако масштаб предприятия сравнительно невелик и ощутимого эффекта от данных мер не ожидается.

Экономические факторы. Экономическая ситуация и тенденции – мировой финансовый кризис значительно влияет на все отрасли: и на производство продуктов питания и на торговлю. Производство существенно сокращается, платежеспособный спрос снижается. Кроме того, на протяжении последних двух лет существенно возрастает инфляция и динамика ставки рефинансирования усложняет кредитование всех отраслей –В настоящее время Потребность малого бизнеса в заемных средствах удовлетворяется не более чем на 15-17%. Главной проблемой кредитования малого бизнеса банкиры называют непрозрачность российского малого бизнеса. Второй проблемой является отсутствие надежных залогов, так как большинство представителей МБ не является владельцем ликвидного имущества. Третий немаловажный фактор – недоверие к малому бизнесу, испытываемое банками. Если крупный бизнес в России может получить рублевые кредиты под 12%, то для малых предприятий реальные ставки начинаются с 16%. Как правило, "малые" предприниматели могут рассчитывать на кредит стоимостью 20-24% годовых и то лишь при наличии приемлемых для банка залога или надежных поручителей [32].

Инвестиционный климат в отраслях оптовой и розничной торговли также ухудшается, т.к. в основном предприниматели направляют усилия на поддержание существующих предприятий и не настроены на долгосрочное вложение средств, которые неизвестно когда окупятся и окупятся ли вообще в связи с высоким риском неплатежей и банкротств предприятий. По данным налоговых служб РФ, число прекративших свою деятельность предпринимателей и организаций в январе—июне этого года серьезно превышает количество новых бизнесов [33]. Количество индивидуальных предпринимателей, прекративших деятельность в январе—июне 2017 года, составило 241,6 тыс. (149,6 тыс. в январе—июне 2013 года)

Сезонность – существенно влияет на торговый оборот в связи с тем, что предприятие реализует продукцию агропромышленного комплекса, для которого характерны существенное увеличение объема молочной продукции в летние месяцы, объема зерновых и мясных полуфабрикатов – в осенний период и относительное снижение реализации в зимний и весенний сезон.

Рынок и торговые циклы – постоянный во времени рынок продуктов питания, не подверженный цикличности (помимо сезонных колебаний, связанных с ассортиментом товаров).

Энергоносители – наиболее существенное влияние оказывают цены на автомобильное топливо и электроэнергию (склады).

Таким образом, экономические факторы несут существенные угрозы.

Социокультурные тенденции. Демография – продукция предприятия охватывает практически все демографические группы.

Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы – также касаются ценообразования. В Кемеровской области предприятием открыт магазин, в котором используются льготные цены для определенных, наиболее социально-незащищенных слоев населения.

Структура доходов и расходов населения – в данном случае финансовый кризис увеличивает выручку предприятия, так как относительно большая часть населения отдает предпочтение продуктам первой необходимости, а не деликатесам.

Тенденции образа жизни – стремление к повышению качества жизни.

Модели поведения покупателей – не воздействуют на деятельность торговых баз, на розничных предприятиях – стремление к повышению культуры обслуживания и оптимизации торговых залов.

Мода и образцы для подражания – стремление потребителей к здоровому образу жизни, употребление в пищу экологически чистых продуктов, увеличение спроса на растительные жиры и проч. Воздействуют на ассортимент продукции, но в связи с кризисом – незначительно.

Технологические инновации практически не оказывают влияния на деятельность торгового оптово-розничного предприятия ИП «Налимов». Однако в настоящее время планируется разработка Интернет сайта для повышения информированности потребителей о продукции, реализуемой компанией и для поиска новых деловых партнеров.

Проблемы интеллектуальной собственности – не стоят, так как используется традиционная технология продаж.

Таким образом, наибольшее влияние на ИП «Налимов» оказывают экономические и политические факторы, такие как предполагаемое ужесточение требований, к персоналу и процессу на торговых предприятиях, повышение ставок налогов, рост цен на энергоносители, снижение доступности банковских кредитов, в то время как социокультурные и технологические инновации практически на предприятие не влияют.

Для анализа конкурентного окружения рассмотрим 5 сил конкурентного окружения.

Покупатели – розничные торговые предприятия и население г. Новокузнецка, Осинников, Белово, Прокопьевска, Киселевска, Мысков, Междуреченска и Гурьевска. Угроза сильная.

Поставщики – производители сельско-хозяйственной продукции Кемеровской области и Алтайского края. Угроза средняя.

Конкуренты – большое количество оптовых и розничных торговых предприятий, специализирующихся на аналогичной продукции – продуктах питания повседневного спроса. Потенциальными конкурентами ИП Налимов в Новокузнецке являются 15 фирм, оказывающих аналогичный спектр услуг. Одни из них занимают большую долю на рынке, другие – мелкие пытаются внедриться на рынок, т.к. рынок услуг является динамично развивающимся.

По результатам анкетирования определилась занимаемая доля рынка предприятий - конкурентов (респондентам предлагалось назвать розничные магазины нашего города) - данные приведены в таблице 4.

Таблица 4

Доля рынка услуг розничной торговли города Новокузнецка

Результат опроса	Доля, %
Мария РА	34
Кэш анд Кэрри	24
Алтайские продукты	18
Беляевские продукты	10
ИП Налимов	7
ИП Иван Иваныч	6
Затруднялись ответить	3
Итого	100%
Примечание - В указанные 100% конкурентов входят только представленные фирмы, данные получены на основе того же опроса

Из данных таблицы 4 следует, что ИП Налимов занимает 5 положение на рынке - 7% респондентов знают и пользуются услугами.

Результаты картирования стратегических групп конкурентов приведен на рисунке 7.

Приведенная на рисунке 7 карта стратегических групп предприятий торговли, специализирующихся на продуктах питания, свидетельствует, что основными конкурентами ИП «Налимов», относящегося к мелким оптово-розничным предприятиям, являются как аналогичные по размеру и специализации предприятия, так и мелкие оптовые и крупные розничные предприятия.

Таким образом, непосредственное окружение предприятия предоставляет ИП «Налимов» большие возможности в подборе персонала. Кроме того, положительным моментом является относительно постоянный круг покупателей, приобретающих продукты питания для ежедневного потребления в наиболее близких от места жительства торговых точках. Тем не менее, существует вероятность активизации конкурентов, в частности, с использованием СМИ и с открытием крупных торговых центров, магазинов самообслуживания и проч., что потенциально может сократить количество потребителей ИП «Налимов».

Уровень соотношения "цена / качество"
высокий
						крупные розничные предприятия
средний		небольшие розничные предприятия			мелкие оптово-розничные предприятия
			мелкие оптовые предприятия
низкий
	до 50 позиций		до 150 позиций		свыше 300 позиций
Ассортимент реализуемой продукции

Рисунок 7 - Карта стратегических групп торговых предприятий

Предприятие должно рассматривать возможности по совершенствованию своей деятельности и расширением круга покупателей за счет использования новых форм торгового процесса. В настоящее время внимание руководства к этому аспекту недостаточно.

Проведенные исследования показывают, что возможности для ИП «Налимов» предоставляются благодаря поддержке малого предпринимательства, кроме того, финансовый кризис расширяет круг потенциальных покупателей продукции, реализуемой предприятием, позволяет подбирать персонал более высокой квалификации. Изменение структуры доходов и расходов большей части населения позволяет предприятию увеличить товарооборот и дает возможность привлечения новых торговых агентов, открытия новых магазинов или торговых баз.

Тем не менее, нельзя не выделить угрозы: возможное снижение товарооборота в результате обострения конкурентной борьбы; снижение доли рынка вследствие использования конкурентами рекламы в СМИ и создания более привлекательного для потребителей имиджа. Угрозой является и ужесточение контроля со стороны органов местного самоуправления и контролирующих органов (санитарно-эпидемиологический контроль, ветеринарные службы и проч.) Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей применительно к ИП «Налимов» представлена в таблице 5.

Вывод: необходимо реализовать возможности по набору персонала и повышению его квалификации, расширению ассортимента реализуемой продукции, заключить договора с новыми поставщиками и производителями, перезаключить трудовые договора для повышения мотивации персонала, проводить рекламные компании в СМИ и открывать новые торговые точки.

Таблица 5

Матрица возможностей ИП «Налимов»

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
1	2	3	4
Высокая	1. Набор квалифицированного персонала 2. Расширение ассортимента продукции	1. Заключение договоров с новыми поставщиками, производителями продукции на Алтае и в Кемеровской обл. 2. Перезаключение трудовых договоров (изменение условий оплаты с целью привязки вознаграждения к результату труда)	1. Введение единой униформы для работников предприятия
Средняя	1. Открытие новых торговых точек в городах Кемеровской обл. 2. Повышение квалификации обслуживающего персонала 3. Проведение рекламных компаний в СМИ	1. Организация дополнительных оптовых складов 2. Заключение договоров на поставку продукции с Новосибирской области	1. Организация мероприятий, направленных на укрепление командного духа персонала ИП «Налимов»
Низкая	1. Увеличение количества торговых агентов 2. Автоматизация работы на складе, ликвидация ручного труда	1. Обновление автопарка предприятия – замена устаревших рефрижераторов 2. Компьютеризация учета у супервайзе-ров, на складах и оптовой базе – создание единой информационной базы	1. Перевод транспорта предприятия на экологически чистое топливо

Следует отложить реализацию таких мероприятий как обновление автопарка и создание единой информационной базы, так как они требуют значительных дополнительных капвложений. На текущий момент не имеет смысла переводить устаревший автопарк на экологически чистое топливо.

Применительно к торговому предприятию ИП «Налимов» матрица угроз принимает вид (таблица 6).

Таблица 6

Матрица угроз ИП «Налимов»

Вероятность реализации угрозы	Последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
1	2	3	4	5
Высокая		1. Повышение требований со стороны контролирующих органов	1. Ужесточение контроля со стороны органов местного самоуправления	1. Снижение товарооборота на 5 -10%
Средняя	1. Требование лизинговой компании о досрочном погашении задолженности	1. Введение новых налогов, повышение налоговых ставок	1. Снижение товарооборота более, чем на 20%
Низкая	1. Снижение товарооборота более, чем на 40% 2. Запрет на ввоз с/х продукции с Алтайского края	1. Снижение товарооборота более, чем на 30%	1. Массовое увольнение персонала

Вывод: анализ угроз показал, что в настоящее время к угрозам относится запрет на ввоз в Кемеровскую обл. продукции Горного Алтая и снижения товарооборота более чем на 40%. Но, оба этих фактора имеют очень низкую вероятность реализации.

Более вероятным является банкротство компании вследствие реализации требований основного кредитора – лизинговой компании о досрочной выплате задолженности (такая возможность предусмотрена договором).

Определенную угрозу представляет предполагаемое правительством РФ ужесточение контроля за деятельностью торговых предприятий со стороны государства и контролирующих органов – эта угроза может привести предприятие в тяжелое или критическое состояние, т.к. предполагается введение централизованного контроля за торговыми надбавками и уровнем цен на продукты питания, что связано с риском потерь из-за специфики деятельности малых предприятий.

Введение новых налогов и повышение существующих налоговых ставок, которым соответствует средняя вероятность реализации, также могут привести предприятие в состояние кризиса.

Таким образом, для снижения возможных негативных явлений, связанных с реализацией угроз необходимо строго контролировать порядок расчетов с лизинговой компанией, не создавая повода для выдвижения критичных для предприятия требований, расширение географии поставок продукции (например, заключение договоров с предприятиями Новосибирской обл.).

С ужесточением контроля можно бороться только постоянно повышая качество обслуживания и торгового процесса.

Профиль среды ИП «Налимов» и его анализ представлены в таблице 7.

Таблица 7

Профиль среды ИП «Налимов»

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности D = A*B*C
1	2	3	4	5
Макроокружение
Текущее законодательство	3	3	+ 1	+ 9
Регулирующие органы и нормы	3	2	- 1	-6
Правительственная политика	3	2	+ 1	+ 6
Госрегулирование конкуренции	1	3	- 1	- 3
Ужесточение госконтроля и штрафные санкции	3	3	- 1	- 9
Экономическая ситуация и тенденции	3	3	+ 1	+ 9
Общие проблемы налогообложения	3	3	- 1	- 9
Сезонность	1	3	- 1	- 3
Потребности конечного пользователя	3	2	+ 1	+ 6
Основные внешние издержки	2	3	- 1	- 6
Энергоносители	3	1	- 1	- 3
Транспорт	2	2	+ 1	+ 4
Коммуникации	3	2	+ 1	+ 6
Структура доходов и расходов населения	2	2	+ 1	+ 4
Мода и образцы для подражания	3	1	+1	+ 3
Реклама и связи с общественностью	3	1	+ 1	+ 3
Непосредственное окружение
Покупатели	3	3	+ 1	+ 9
Поставщики	2	3	+ 1	+ 6
Конкуренты	1	3	+ 1	+ 3

Проведенные исследования показали, что наибольшее положительное влияние на деятельность ИП «Налимов» оказывают: текущее законодательство (в части поддержки малого предпринимательства), экономическая ситуация и ее тенденции (в связи со спецификой деятельности предприятия, реализующего товары первой необходимости. Кроме того, очень важны для предприятия такие компоненты непосредственного окружения, как покупатели и конкуренты.

Максимальное отрицательное влияние принадлежит проблемам с налогообложением и ужесточению контроля и штрафным санкциям. Отрицательно влияют на деятельность предприятия и сезонность, и государственное регулирование конкуренции.

Таким образом, профиль внешней среды ИП «Налимов» в основном положителен, что создает дополнительные стимулы и возможности дальнейшего развития торгового предприятия.

Результаты анализа ближнего окружения обосновывают следующие выводы:

- ИП «Налимов» относится к мелким оптово-розничным предприятиям торговли и положительным моментом является относительно постоянный круг покупателей, приобретающих продукты питания для ежедневного потребления в наиболее близких от места жительства торговых точках;

- наибольшие угрозы осуществляются со стороны конкурентов и потребителей;

- высокое влияние оказывают угрозы со стороны конкурентов, так как более налаженная коммуникационная политика конкурирующих организаций и отработанные связи с общественностью приводят к оттоку потребителей и уменьшению товарооборота ИП «Налимов».

2.3 Анализ внутренней среды

2.3.1 Анализ финансового состояния

Анализ финансового состояния ИП «Налимов проведем на основании данных бухгалтерской отчетности, представленных в таблице 8.

Таблица 8

Показатели деятельности ИП «Налимов»

	2016 г	2017 г	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Валовой доход	34971	36656	1685	104,8
Затраты	29995	30587	592	102,0
в т.ч.
приобретение продуктов питания	10623	11801	1178	111,1
заработная плата	7366	7978	612	108,3
коммунальные услуги	7482	7961	479	106,4
проценты за кредит	343	345	2	100,7
налоги	1112	1247	135	112,2
прочие расходы	3069	1255	-1814	40,9
Усушка, брак, уценка	654	594	-59	90,9
Чистая прибыль	4322	5474	1152	126,7
Рентабельность, %	14,4	17,9	3,5	124,2
Дебиторская задолженность	14619	12934	-1685	88,5
Кредиторская задолженность	14873	15914	1041	107,0
в т.ч.
расчеты с поставщиками	10404	11788	1384	113,3
расчеты за кредит	4469	4126	-343	92,3

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на протяжении двух рассматриваемых лет ИП «Налимов» в результате ведения хозяйственной деятельности получал прибыль, которая в 2017 г возросла к уровню предшествующего отчетного периода на 1 152 тыс. руб. или на 26,7%.

Рост прибыли произошел за счет увеличения валового дохода на 1 685 тыс. руб. (104,8% к уровню прошлого года), сопровождавшегося увеличением затрат на 592 тыс. руб. (102,0%). Темп роста дохода, превышающий темп роста затрат, наряду со снижением усушки и брака, привели к указанному приросту прибыли предприятия. При этом рентабельность продаж возросла в 2017 г на 3,5% и составила 17,9%, что положительно характеризует деятельность ИП «Налимов».

Увеличение затрат произошло, в основном, за счет роста объема закупок продуктов питания и за счет роста цен на них: + 1178 тыс. руб. к уровню 2016 г. Кроме того, увеличились затраты на заработную плату наемных работников – за счет изменения условий премирования (+612 тыс. руб.), расходы на коммунальные платежи – за счет роста тарифов (+479 тыс. руб.), налоги возросли до уровня 112,2%, что дало прирост в 135 тыс. руб./год. Существенно снижены только прочие расходы ИП: на 1814 тыс. руб. – именно эта тенденция и определила снижение общего темпа роста расходов относительно темпа увеличения доходов.

Также положительной тенденцией является снижение дебиторской задолженности на 1685 тыс. руб. Однако, рост кредиторской задолженности на 1041 тыс. руб., в основном за счет увеличения долгов перед поставщиками (+1384 тыс. руб.) свидетельствует о необходимости принятия мер по снижению данного показателя.

Проведенный анализ финансового состояния ИП «Налимов» показал, что деятельность торгового предприятия является прибыльной и рентабельной, однако, необходимо большее внимание уделять расчетам с партнерами, так как в противном случае, это может привести к разрыву установившихся отношений и снижению конкурентоспособности предприятия.

2.3.2 Оценка конкурентных преимуществ ИП Налимов

Компания малого бизнеса обладает конкурентным преимуществом, когда он имеет такие отличительные черты, которые позволяют получать от продажи товара или услуги более высокую норму прибыли, чем в среднем по рынку. Устойчивое конкурентное преимущество — уникальная характеристика, которой обладаете только данная компания и никто на рынке. Уникальное конкурентное преимущество есть у любого объекта, важно только правильно анализировать рынок и конкурентов.

Услуги, оказываемые ИП «Налимов» подразделяются на два вида: это оптовая и розничная торговля продуктами питания повседневного спроса, которые практически не зависят от сезонного фактора. Ассортимент предприятия составляет свыше 150 наименований товаров, что в среднем выше, чем у конкурирующих мелкооптовых предприятий. При этом оптовая база ИП «Налимов» имеет удобное месторасположение для покупателей. В таблице 9 и на рисунке 8 представлена структура услуг ИП «Налимов».

Таблица 9

Структура, оказываемых услуг ИП «Налимов»

Наименование услуги	Удельный вес оказываемой услуги, %
1. Оптовая торговля	65,5
2. Розничная торговля	34,5
Всего	100,0

Рисунок 8 – Структура оказываемых услуг

Из диаграммы следует, что наибольшая доля оказываемых услуг приходится на оптовую торговлю.

Для изучения конкурентной среды и взаимодействия с клиентами ИП «Налимов» в подразделениях предприятия был проведен опрос среди потребителей, который показал, что в качестве основного источника получения информации об услугах, предоставляемых ИП «Налимов», первое место занимают рекламные ролики на ТВ – 35%, на втором – реклама от знакомых 26%. Третье место занимают: реклама в транспорте и рекламные щиты, расположенные вдоль дорог города – 14%; радио - реклама - 7%. Все данные приведены в таблице 10.

Таблица 10

Источники информирования граждан об услугах ИП «Налимов»

Источник информации	Уровень воздействия %
Телевидение	35
Знакомые	26
Газеты/журналы	15
Рекламные щиты, транспорт	14
Радио	7
Прочие источники	3
Итого	100

При выборе конкретной фирмы наиболее значимыми для потребителей оказались уровень цен, удобное месторасположение, ассортимент реализуемых товаров, отображенные в таблице 11.

Таблица 11

Значимость критериев при выборе предприятия (по пятибалльной шкале)

Критерии	Оценка значимости
Цена	5,0
Удобное месторасположение	4,8
Широкий ассортимент	4,6
Качество услуги	4,4
Индивидуальный подход к клиентам	4,4

Оценка конкурентоспособности ИП «Налимов» по 10 бальной шкале приведена в таблице 12 (шкала рейтингов: 1 - очень слабая позиция; 10 - очень сильная позиция).

Таблица 12

Оценка конкурентоспособности ИП Налимов

Показатели конкурентной силы	ИП «Налимов»	«Алтайские продукты»	«Кэш энд Кэрри»	«Мария-РА»
1	2	3	4	5
Качество и характеристики продукции	8	5	10	1
Репутация или имидж	8	7	10	1
Производственные / торговые возможности	2	10	4	5
Технологический уровень	10	1	7	3
Дилерская сеть	9	4	10	5
Маркетинг и реклама	9	4	10	5
Финансовая устойчивость	5	10	7	3
Относительное положение по издержкам	5	10	3	1
Обслуживание потребителей	5	7	10	1
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	61	58	71	25

Оценка конкурентоспособности ИП «Налимов» через взвешенный индекс приведена в таблице 13 (общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности = 1; каждому параметру определена доля).

Таблица 13

Взвешенный показатель конкурентоспособности

Показатели конкурентной силы	Вес	ИП «Налимов»			«Алтайские продукты»	«Кэш энд Кэрри»		«Мария-РА»
1	2	3			4	5		6
Качество и характеристики продукции	0,1	0,8			0,5	1,0		0,1
Репутация или имидж	0,1	0,8			0,7	1,0		0,1
Производственные / торговые возможности	0,1		0,2	1,0			0,4		0,5
Технологический уровень	0,05		0,05	0,05			0,35		0,15
Дилерская сеть	0,05		0,45	0,2			0,5		0,25
Маркетинг и реклама	0,05		0,45	0,2			0,5		0,25
Финансовая устойчивость	0,1		0,5	1,0			0,7		0,30
Относительное положение по издержкам	0,3		1,5	3			0,9		0,3
Обслуживание потребителей	0,15		0,75	1,05			1,5		0,15
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности	1		5,95	7,7			6,85		2,1

Проведенная оценка конкурентоспособности ИП «Налимов» показывает, что предприятие занимает третью позицию среди своих ближайших конкурентов.

ИП «Налимов» опирается на стратегию относительно низких издержек, качество реализуемой продукции и сложившаяся за счет этого репутация.

Оценим конкурентные преимущества ИП «Налимов» по универсальной методике (глава 1, п 1.3.).

Конкурентные преимущества ИП «Налимов»:

• производится в Алтае (экологически чистый район), имеет высокое качество;
• широкий ассортимент;
• широкая дилерская сеть позволяет иметь доступ к ограниченным ресурсам;
• возможность обеспечивать низкую цену в отрасли.

Оценку конкурентных преимуществ ИП Налимов осуществим по следующим параметрам: уникальность (не встречается у конкурентов), долговечность (будет актуальным еще 3-5 лет), сложно скопировать (требуются специальные инвестиции), доверие клиентов (к качеству и повторные покупки). И по 3-х бальной шкале, где 1 балл = параметр полностью не отражен в конкурентном преимуществе товара; 2 балла = параметр отражен в конкурентном преимуществе товара не полностью; 3 балла = параметр полностью отражен в конкурентном преимуществе товара.

Таблица 14

Оценка КП ИП Налимов

параметры	ИП «Налимов»	«Алтайские продукты»	«Кэш энд Кэрри»	«Мария-РА»
Уникальность	1	1	1	2
Копируемость	1	1	1	2
Долговечность	1	2	2	2
Доверие	2	2	2	1
Общий балл (максимальный 12)	5	6	4	7
% от максимального балла	42%	50%	33%	58%

Согласно таблице 14 конкурентные преимущества ИП Налимов оцениваются на уровне 42% и это только 3 позиция. Данный уровень недостаточен для сохранения конкурентоспособности ИП Налимов. Для повышения конкурентоспособности необходимо усилить имеющиеся и сформировать новые следующие КП:

• сервисное обслуживание
• технологии и методы

2.4 SWOT-анализ

В результате построения матрицы SWOT были выявлены наиболее актуальные взаимосвязи между угрозами и возможностями, сильными и слабыми сторонами ИП Налимов.

Таблица 15

Матрица SWOT – анализа для ИП «Налимов»

Возможности и угрозы со стороны STEEP и конкурентных факторов	Возможности 1. Содействие развития предпринимательству со стороны государства 2. Сохранение потребительского спроса на продукты питания 3. Предпочтения потребителей к здоровому образу жизни 4. ИТ технологии	Угрозы 1. Обострение конкурентной борьбы в связи с мировым кризисом 2. Усиление позиций конкурентов 3. Введение новых налогов, повышение налоговых ставок 4. Ужесточение контроля со стороны органов местного самоуправления
Сильные стороны 1. Централизация управления 2. Слаженная работа коллектива 3. Эффективные каналы распределения	Стратегия дифференциации. 1.Увеличение количества торговых агентов 2. Развитие существующей торговой сети	Стратегия дифференциации. 1. Проведение рекламных компаний в СМИ 2. Разработка мероприятий по повышению качества торгового процесса и уровня обслуживания
Слабые стороны 1. Одна оптовая база – выполнение заказов может занимать продолжительное время 2. Низкая инициатива исполнителей 3. Низкая ответственность и квалификация персонала 4. Отсутствие системы маркетинга (спонтанное ценообразование) 5. Отсутствие системы менеджмента качества (нет постоянного формализованного контроля за деятельностью)	Стратегия дифференциации. 1. Открытие дополнительных оптовых баз, торговых точек 2. Пересмотр системы оплаты труда персонала 3. Подбор квалифицированного персонала на сравнительно высокую заработную плату	Стратегия низких цен 1. Повышение квалификации персонала (обучение) 2. Снижение издержек предприятия

Таким образом, для формирования конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности ИП «Налимов» необходимо использовать и стратегию дифференциации через создание систем маркетинга, менеджмента качества, решение кадровых проблем, использование новых форм торгового процесса и повышения качества сервиса, и стратегию лидерства в издержках через оптимизацию затрат и повышение эффективности малого предприятия.

Данным решениям содействуют возможности во внешней среде, а именно группа постоянных покупателей, приобретающих продукты питания для ежедневного потребления в наиболее близких от места жительства торговых точках. Построенная матрица возможностей показала, что предприятию необходимо реализовать возможности по набору персонала и повышению его квалификации, расширению ассортимента реализуемой продукции, заключить договора с новыми поставщиками и производителями, перезаключить трудовые договора для повышения мотивации персонала, проводить рекламные компании в СМИ и открывать новые торговые точки.

Анализ угроз показал, что основной угрозой является запрет на ввоз в Кемеровскую обл. продукции Горного Алтая и снижения товарооборота более, чем на 40%. Однако, оба этих фактора имеют очень низкую вероятность реализации.

Угроза усиления конкурентов с открытием крупных торговых центров, магазинов самообслуживания есть, но формат «магазины у дома» имеет устойчивую конкурентоспособность и требует повышения качества обслуживания.

Определенную угрозу представляет ужесточение контроля за деятельностью торгового предприятия со стороны государства и контролирующих органов – эта угроза может привести предприятие в тяжелое или критическое состояние.

Введение новых налогов и повышение существующих налоговых ставок, которым соответствует средняя вероятность реализации, также могут привести предприятие в состояние кризиса.

Таким образом, для снижения возможных негативных явлений, связанных с реализацией угроз необходимо строго контролировать порядок расчетов с лизинговой компанией, не создавая повода для выдвижения критичных для предприятия требований, расширение географии поставок продукции (например, заключение договоров с предприятиями Новосибирской обл.).

Для использования возможностей внешней среды и опираясь на сильные сторонами предприятия (каналы распределения и централизация руководства), а также для предотвращения угроз и нивелирования слабых сторон (отсутствие систем маркетинга и менеджмента качества) необходимо скорректировать текущую конкурентную стратегию, а также предложить мероприятия для ее реализации.

Отсутствие системы маркетинга приводит к проблеме ценообразования, нерегулярной коммуникативной политике. Средства коммуникации необходимы для повышения уровня осведомленности населения об ассортименте и для укрепления имиджа. Для ИП «Налимов» необходим подход к формированию и продвижению новых направлений услуг с учетом потребительских сегментов. Расширение ассортимента услуг требует обратить внимание на вопросы информированности населения, качества, каналов сбыта, правильной организации труда. Существование на рынке тенденций к увеличению количества конкурентов, заставляет искать собственную нишу, развивая услуги, расширяя традиционный потребительский сегмент.

Отсутствие системы менеджмента качества приводит к тому, что на предприятии нет основных направлений улучшения деятельности. Отсутствует мотивация сотрудников, не разработана система обучения персонала. Отсутствует мониторинг измерения, корректирующие, предупреждающие мероприятия. Все это впоследствии негативно сказывается на работе предприятия.

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ УСТОЙЧИВОГО КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «НАЛИМОВ»

Результаты оценки конкурентных преимуществ ИП « Налимов» и анализа внешней среды обосновали, что для формирования конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности ИП «Налимов» необходимо использовать и стратегию дифференциации через создание систем маркетинга, менеджмента качества, решение кадровых проблем, использование новых форм торгового процесса и повышения качества сервиса, и стратегию лидерства в издержках через оптимизацию затрат и повышение эффективности малого предприятия.

Реализация стратегии дифференциации ИП «Налимов» будет осуществлена через:

1. Разработку коммуникативной политики и продвижение новых направлений услуг с учетом потребностей сегментов, что существенно повлияет на рост товарооборота.

2. Разработку системы менеджмента качества:

• повышение мотивации сотрудников;
• разработка системы обучения персонала;
• проведение мониторинга измерения;
• определение корректирующих и предупреждающих мероприятий.

Реализация стратегии лидерства в издержках ИП «Налимов» будет осуществлена через оптимизацию затрат на оказание услуг.

Разработка коммуникативной политики заключается в изменении структуры средств, направляемых на информирование населения об услугах ИП «Налимов». Так как проведенные анализ показал наибольшую эффективность рекламы на радио и внутреннего маркетинга (мерчендайзинга). Предлагаемое изменение структуры рекламного бюджета ИП «Налимов» приведено в таблице 16.

Таблица 16

Изменение структуры рекламного бюджета ИП «Налимов»

Источник информации	2017г, тыс. руб.	Проект, тыс. руб.
Бесплатные газеты	58	32
Радио	25	10
Прочие источники	10	5
Мерчендайзинг	0	10
Итого	93	57

Данное мероприятие не повлечет дополнительных расходов, при этом позволит увеличить товарооборот за счет привлечения новых клиентов ориентировочно на 5% (по оценке специалистов предприятия).

Наряду с этим предлагается развитие такого направления услуг, как оптовая торговля по предварительно сформированному портфелю заказов (с учетом требований конкретных потребителей).

Указанная услуга позволит не только повысить существующий уровень товарооборота, но и позволит снизить кредиторскую и дебиторскую задолженность ИП «Налимов», так как приведет к росту объемов услуг по предоплате и повысит оперативность по расчетам с поставщиками и клиентами.

Система менеджмента качества ИП «Налимов» должна представлять собой интегрированную систему менеджмента (ИСМ) – часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующая как единое целое.

1. Цели и задачи проекта:

Основной целью внедрения СМК является повышение удовлетворенности потребителей.

Для реализации данной цели необходимо решение таких задач, как:

• повышение управляемости предприятия;
• рост эффективности труда работников;
• получение возможности расширения бизнеса

2. Этапы построения СМК:

В соответствии со стандартом ISO 9001 2000 при построении СМК необходимо выполнить следующие действия:

1. Издать приказ о начале работ по внедрению СМК - назначить Представителя руководства по качеству, менеджера (или ответственного) по качеству, рабочую группу.

2. Составить план-график разработки документации СМК.

3. Провести обучение персонала по теме «Требования стандарта ISO 9001:2000»

4. Определить область применения СМК. Определить и наладить средства внутреннего информирования.

5. Составить список используемых в организации внешних нормативных и законодательных документов, стандартов.

6. Составить список имеющихся в организации внутренних правил, инструкций и др.

7. Определить группу внутренних аудиторов. Провести обучение 1-2 аудиторов во внешней организации.

8. Определить и установить требования к компетентности персонала, деятельность которого влияет на качество продукции (положения, должностные инструкции и т.п.)

9. Собрать данные о компетентности персонала.

10. Составить план обучения / повышения компетентности персонала на текущий год.

11. Определить состав инфраструктуры и требования к инфраструктуре. организации

12. Определить требования к производственной среде.

13. Определить методы сбора и использования информации об удовлетворенности клиентов.

14. Официально ввести в действие СМК.

15. Провести внутренние аудиты документированных процедур и процессов СМК

16. Подготовить отчет, содержащий результаты анализа СМК со стороны руководства.

Кроме того, в начале разработки документов СМК необходимо выбрать Орган по сертификации – разослать 5-6 предложений разным ОС СК. При этом учитывается возможность корректировки плана разработки СМК после получения сообщений от ОС СК об условиях сертификации. Интегрирование систем менеджмента (качества, экологии, безопасности и социальной ответственности, безопасности продуктов питания), отвечающих требованиям международных стандартов, следует рассматривать как предпосылку для устойчивого развития организации.

Существующий высокий уровень конкуренции в торговле продуктами питания и необходимость обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ обуславливает необходимость применения ИП «Налимов» Международных стандартов качества.

1. Решение задач управления качеством должно обеспечиваться СМК -системой менеджмента качества по ИСО 9001:2000.

2. Предприятие должно управлять воздействием производства продукции на природу, используя систему экологического менеджмента по ИСО 14001.

3. Предприятие должно создать персоналу условия для производительного и безопасного труда, что обеспечивается системой системах менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (СМПБ) OHSAS -18000.

4. Социальная среда, в которой существует предприятие, предъявляет к нему требования обеспеченности персонала в системе социальной ответственности SA 8000: комфортности труда, социальной защищенности, реализации социальных гарантий, благотворительности и поддержки общественных движений и этики ведения бизнеса.

5. Предприятие должно обеспечить защиту конфиденциальной информации организации согласно требованию Системы управления информационной безопасностью ИСО 27000.

6. Для организации производства выпуска конкурентоспособной продукции, пользующейся реальным спросом потребителей необходимо организовать исследование требований и удовлетворённости потребителей по ИСО 20225 «Исследования рынка, общественного мнения и социальных проблем».

7. Характерными факторами устойчивого развития любого предприятия являются также финансовая стабильность и положительная динамика уровня прибыльности и доходности. Этому вопросу посвящена ССП - система сбалансированных показателей.

С учетом требований вышеперечисленных стандартов и стратегии развития бизнеса можно построить современную интегрированную систему менеджмента (ИСМ) предприятия, ориентированную на концепцию устойчивого развития. Пирамида интегрированной системы менеджмента приведена на рисунке 9.

Рисунок 9 – Пирамида интегрированной системы менеджмента

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) - есть система, соединяющая в себе требование соответствия нескольким международным стандартам, функционирующая как единая система, являющаяся частью системы менеджмента предприятия.

Реализация любой из стратегий развития предприятия, будь то наращивание объемов выпуска продукции, пользующейся спросом, или расширение географии продаж, или развитие сети мобильных филиалов на внутреннем и зарубежном рынках, невозможна без определения круга потребителей, планирования выпускаемой продукции и разработки применяемой технологии. Таким образом, главной задачей при создании интегрированной системы менеджмента предприятия является установление взаимосвязи между руководством и персоналом предприятия в рамках реализации стратегических целей предприятия

Организационно-методическим фундаментом для создания интегрированной системы служат стандарты ИСО серии 9000. Это обусловлено тем, что базовые понятия и принципы, сформулированные в этих стандартах, в наибольшей мере соответствуют понятиям и принципам общего менеджмента. При этом особую значимость представляет процессный подход, который непосредственно отражает реальные процессы, осуществляемые в рассматриваемом бизнесе.

Общим для ИСО 9001, ИСО 14001 и OHSAS 18001 стало использование цикла управления PDCA (Plan - Do - Check - Action), установленного в теории качества.

Наиболее приемлемым представляется способ создания оптимальной интегрированной системы менеджмента — применение сбалансированной системы показателей (ССП), ориентированной на учет следующих четырех составляющих: финансы, удовлетворённость клиентов, результативность бизнес-процессов, обучение и развитие персонала.

Интеграцию планируемых финансовых показателей роста предприятия и системы менеджмента качества (СМК), ориентированной на потребителя, через организацию соответствующих бизнес-процессов и подготовку персонала можно представить в виде «цепочки прибыльности» предприятия (рисунок 10).

Рисунок 10 – Сбалансированная система показателей (ССП)

Интеграция финансового менеджмента и менеджмента качества на основе ССП и СМК осуществляется через уточнение политики и целей в области качества, направленных на обеспечение стратегических финансовых показателей, установленных в рамках ССП.

Целесообразность создания максимально интегрированных систем менеджмента не вызывает сомнений. К числу достоинств таких систем можно отнести преимущества внутренней среды:

• обеспечение согласованности действий внутри организации, при этом общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов;
• минимизация функциональной разобщенности в организации, возникающей при разработке отдельных систем менеджмента;
• достижение более высокой степени вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;
• уменьшение объема документов на систему менеджмента, по сравнению с суммарным объемом документов в нескольких параллельных системах;
• уменьшение затрат на разработку, функционирование и сертификацию Системы Менеджмента, по сравнению с суммарными затратами при нескольких системах менеджмента.

Сертификат на Интегрированную Систему Менеджмента полностью отвечает всем требованиям мирового делового сообщества и обеспечит конкурентоспособность во внешней среде:

• надежную защиту предприятия от иностранных конкурентов в условиях вступления России в ВТО (Всемирную Торговую Организацию);
• позитивное общественное мнение о надежности, стабильности и высоком уровне развития предприятия;
• респектабельность, положительный имидж и высокий статус предприятия;
• значительный приоритет над конкурирующими организациями при прочих равных условиях;
• заключение договоров страхования с минимальными процентными ставками;
• возможность получения муниципального и государственного заказа;
• значительное упрощение получения разрешений, лицензий и других разрешительных документов;
• получение своевременных инвестиций и льготных кредитов по средством выполнения всех требований инвесторов в отношении управления качеством, охраной окружающей среды и охраной труда на предприятии.

Таким образом, внедрение ИСМ приведет к формированию устойчивости конкурентных преимуществ по критерию «копируемость» и повысит рейтинг ИП «Налимов» с 5 до 7.

Разработка, внедрение и сертификация указанной системы предварительно оценивается ИП в 300 тыс. руб.

Снижение затрат на оказание услуг ИП «Налимов» может происходить на основании повышения квалификации персонала для работы с базами данных на основании заключения договора с ЦИТ СибГИУ.

При этом обучение каждого сотрудника обойдется ИП «Налимов» в 13,5 тыс. руб. (необходимо обучить 25 человек). Однако, наряду с ростом затрат:

• повысится уровень контроля над существующими запасами ТМЦ и снизится пересортица на складах, и, как следствие – потери предприятия;
• возрастет производительность труда;
• повысится мотивация персонала;
• снизятся непроизводительные затраты ИП на подбор и переподготовку персонала (в среднем на 6 тыс. руб. в месяц).

Внедрение всех указанных мероприятий позволит повысить объем товарооборота ориентировочно на 12% и снизить затраты на оказание услуг ИП «Налимов». Проектируемые изменения приведены в таблице 18.

Таблица 18

Финансовое состояние ИП «Налимов»

после реализации проектных мероприятий

	2017 г	проект	Отклонение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5
Валовый доход	36656	41055	4399	112,0
Затраты	30587	32547	1959	106,4
в т.ч.
приобретение продуктов питания	11801	13217	1416	112,0
заработная плата	7978	7978	0	100,0
коммунальные услуги	7961	7961	0	100,0
проценты за кредит	345	345	0	100,0
налоги	1247	1247	0	100,0
обучение и переподготовка персонала	94	338	244	359,0
внедрение ИСМ		300	300	-
реклама	392	392	0	100,0
прочие расходы	769	769	0	100,0
Усушка, брак, уценка	594	559	-36	94,0
Чистая прибыль	5474	7949	2475	145,2
Рентабельность, %	17,9	24,4	6,5	136,5
Дебиторская задолженность	12934	12288	-647	95,0
Кредиторская задолженность	15914	15118	-796	95,0
в т.ч.
расчеты с поставщиками	11788	10992	-796	93,2
расчеты за кредит	4126	4126	0	100,0

Данные таблицы 15 свидетельствуют о том, что предлагаемые мероприятия позволят обеспечить устойчивые конкурентные преимущества ИП «Налимов» за счет:

• внедрения ИСМ (ни один из рассматриваемых конкурентов на текущий момент систему менеджмента не сертифицировал);
• обучения персонала и снижения потерь предприятия;
• оказания нового для ИП вида услуг – работы по предварительным заказам на условиях предоплаты;
• совершенствования коммуникативной политики.

В результате внедрения ИСМ изменится конкурентоспособность ИП «Налимов», данные о предполагаемых изменениях приведены в таблицах 19 .

Таблица 19

Не взвешенный показатель конкурентоспособности

Показатели конкурентной силы	ИП «Налимов»	«Алтайские продукты»	«Кэш энд Кэрри»	«Мария-РА»
1	2	3	4	5
Качество и характеристики продукции	10	5	10	1
Репутация или имидж	10	7	10	1
Производственные / торговые возможности	5	10	4	5
Технологический уровень	10	1	7	3
Дилерская сеть	9	4	10	5
Маркетинг и реклама	10	4	10	5
Финансовая устойчивость	5	10	7	3
Относительное положение по издержкам	7	10	3	1
Обслуживание потребителей	9	7	10	1
Общий невзвешенный рейтинг конкурентоспособности	75	58	71	25

Приведенные данные свидетельствуют о том, что конкурентное положение ИП «Налимов» улучшается, предприятие в результате проводимых мероприятий занимает первое место среди ближайших конкурентов, согласно результатам невзвешенного рейтинга. Взвешенный рейтинг конкурентоспособности также свидетельствует об упрочении положения ИП «Налимов» среди конкурентов – торговое предприятия занимает первое место.

Таблица 20

Взвешенный показатель конкурентоспособности

Показатели конкурентной силы	Вес	ИП «Налимов»	«Алтайские продукты»	«Кэш энд Кэрри»	«Мария-РА»
1	2	3	4	5	6
Качество и характеристики продукции	0,1	1	0,5	1	0,1
Репутация или имидж	0,1	1	0,7	1	0,1
Производственные / торговые возможности	0,1	0,5	1	0,4	0,5
Технологический уровень	0,05	0,5	0,05	0,35	0,15
Дилерская сеть	0,05	0,45	0,2	0,5	0,25
Маркетинг и реклама	0,05	0,5	0,2	0,5	0,25
Финансовая устойчивость	0,1	0,5	1	0,7	0,3
Относительное положение по издержкам	0,3	2,1	3	0,9	0,3
Обслуживание потребителей	0,15	1,35	1,05	1,5	0,15
Общий взвешенный рейтинг конкурентоспособности	1	7,9	7,7	6,85	2,1

Таким образом, в результате реализации мероприятий предприятие занимает первое место среди ближайших конкурентов (в соответствии с данными взвешенных и не взвешенного рейтингов), происходит увеличение товарооборота предприятия на 4 399 тыс. руб./год (то есть на 12%) при росте затрат на 1 959 тыс. руб., что приводит к росту чистой прибыли на 2 475 тыс. руб. и повышением рентабельности продаж до уровня 24,4%, наряду со снижением дебиторской и кредиторской задолженностей ИП «Налимов», соответственно, на 647 и 796 тыс. руб.

Заключение

Конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами. Конкурентное преимущество – это выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами.

Представленная работа рассматривает вопросы обеспечения устойчивого конкурентного преимущества предприятия малого бизнеса на примере ИП «Налимов». Целью работы являлась разработка рекомендаций по формированию стратегии обеспечения конкурентных преимуществ малого предприятия.

Представленная тема широко рассматривается в литературе и информационной базой исследования послужили работы российских и зарубежных авторов, таких как О.С. Виханский, В.П. Кокорев, М.Х. Мескон, О.С. Анисимов, И. Ансофф, В.И. Беляев, С.В. Афанасьев, И.Н. Герчикова, Р.М. Фалмер и другие, а также законодательные и нормативные материалы и документы.

В работе рассмотрены теоретические основы обеспечения устойчивого конкурентного преимущества в сфере малого бизнеса, приведены понятие и факторы конкурентоспособности, отмечены основные направления по обеспечению устойчивых конкурентных преимуществ малых предприятий.

Среди рассмотренных методик и методов оценки конкурентоспособности предприятия при анализе деятельности индивидуального предпринимателя наиболее целесообразным представляются составление карты стратегических групп торговых предприятий, составление матриц возможностей и угроз, определение рейтингов конкурентоспособности и использование SWOT-анализа. С помощью данных методик было проведено исследование деятельности ИП «Налимов», торговое предприятие, образованное в 2010 г, специализирующееся на оптовой и розничной реализации продуктов питания: охлажденного и замороженного мяса, мясных полуфабрикатов, молока и молочных продуктов, хлеба, хлебобулочных изделий, макаронных изделий и прочее. Продукция, реализуемая предприятием, может классифицироваться, как «продукты питания повседневного спроса». Численность персонала предприятия – 40 человек.

Проведенный STEEP – анализ свидетельствует о сложном и всестороннем воздействии макросреды на торговое предприятие, в частности, наибольшее влияние на ИП «Налимов» оказывают экономические и политические факторы, социокультурные и технологические инновации практически на предприятие не влияют.

Проведенная оценка конкурентоспособности ИП «Налимов» показывает, что малое предприятие занимает третью позицию среди своих ближайших конкурентов. ИП «Налимов» опирается на стратегию относительно низких издержек, качество реализуемой продукции и сложившаяся за счет этого репутация.

Конкурентные преимущества ИП «Налимов»: продукция производится в Алтае (экологически чистый район), имеет высокое качество; широкий ассортимент; широкая дилерская сеть позволяет иметь доступ к ограниченным ресурсам; возможность обеспечивать низкую цену в отрасли.

Оценка конкурентных преимуществ ИП Налимов по критериям составила 42% и подтвердила недостаточный уровень для сохранения конкурентоспособности. Для повышения конкурентоспособности необходимо усилить имеющиеся и сформировать новые следующие КП: сервисное обслуживание, технологии и методы.

Результаты оценки конкурентных преимуществ ИП « Налимов» и анализа внешней среды обосновали необходимость корректировки стратегии. Для формирования конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности ИП «Налимов» необходимо использовать и стратегию дифференциации через создание систем маркетинга, менеджмента качества, решение кадровых проблем, использование новых форм торгового процесса и повышения качества сервиса, и стратегию лидерства в издержках через оптимизацию затрат и повышение эффективности малого предприятия.

Отсутствие системы маркетинга приводит к проблеме ценообразования, нерегулярной коммуникативной политике. Средства коммуникации необходимы для повышения уровня осведомленности населения об ассортименте и для укрепления имиджа.

Отсутствие системы менеджмента качества приводит к тому, что на предприятии нет основных направлений улучшения деятельности. Отсутствует мотивация сотрудников, не разработана система обучения персонала. Отсутствует мониторинг измерения, корректирующие, предупреждающие мероприятия.

Реализация стратегии дифференциации ИП «Налимов» будет осуществлена через:

1. Разработку коммуникативной политики и продвижение новых направлений услуг с учетом потребностей сегментов, что существенно повлияет на рост товарооборота.

2. Разработку системы менеджмента качества:

• повышение мотивации сотрудников;
• разработка системы обучения персонала;
• проведение мониторинга измерения;
• определение корректирующих и предупреждающих мероприятий.

Реализация стратегии лидерства в издержках ИП «Налимов» будет осуществлена через оптимизацию затрат на оказание услуг.

Оценка экономической эффективности подтвердила планируемое увеличение товарооборота предприятия на 4 399 тыс. руб./год (т.е. на 12%) при росте затрат на 1 959 тыс. руб., что приводит к росту чистой прибыли на 2 475 тыс. руб. и повышением рентабельности продаж до уровня 24,4%, наряду со снижением дебиторской и кредиторской задолженностей ИП «Налимов», соответственно, на 647 и 796 тыс. руб.

Список использованных источников

1. Конституция РФ [Текст] / Б.Н. Топорнин // Юристь, 2009.-831С.
2. Гражданский кодекс РФ [Текст] / Ю.В. Романец.-Норма, 2012
3. Кодекс об административных правонарушениях РФ (КоАП) [Текст] / Б.Н. Габричидзе, 2013
4. Федеральный закон №131-ФЗ от 06 октября 2003г. «Об общих принципах организации местного самоуправления» [Электронный ресурс]
5. Федеральный закон № 29-ФЗ от 01 декабря 1999 г. «О качестве и безопасности пищевых продуктов» [Электронный ресурс]
6. Федеральный закон № 134-ФЗ от 08 августа 2001 г. «О защите прав юридических лиц и индивидуальных предпринимателей при проведении государственного надзора (контроля)» [Текст] // Собрание законодательства Российской Федерации, 2001, N 33
7. Ансофф И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] – М.,2016.-546с.
8. Балабанов И.Т. Основы менеджмента [Электронный ресурс] - М.: Финансы и статистика, 2015.-248с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент [Электронный ресурс] – М.: Наука, 2014. – 374 с.
10. Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник // - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.-246С.
11. Дынкин А. А., Куренков Ю. В. Конкурентоспособность России в глобальной экономике [Текст] // Международные отношения - М.: 2016. - С. 56.
12. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент [Текст] // М.: Финансы и статистика, 2015.-318с.
13. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту [Текст] // Барнаул, Изд-во АГУ, 2014. – 432 с.
14. Коултер Мери, Роббинс Стивен П. Менеджмент [Текст] // Изд-во: С-Петербург: изд. группа, 2016.-365с.
15. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху [Текст] // М.: ВО Аг-
    ропромиздат, 2014.-254с.
16. Попов С.А. Стратегическое управление: 17 модульная программа для менеджеров» Управление развития предприятия». Модуль 4.-М.:ИНФРА –М. 2016г.-304с.
17. Трояновский В.М Менеджмент [Текст]: учебник // Трояновский В.М., 2016. – 215с.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] – М.: Дело, 2014. – 548 с.
19. Милгром П.Л. Экономика, организация и менеджмент Т.2 [Текст] – М.: ЮНИТИ, 2014. – 422 с.
20. Мэйтланд Я. Руководство по управлению предприятием в малом бизнесе: пер. с англ. [Текст] / под ред. И.И.Елисеевой // – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2015. – 261 с.
21. Общий и специальный менеджмент [Текст]: Учебник/ Гапоненко А.Л.. - М.: Изд-во РАГС, 2015. – 568с.
22. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. Пособие./ Вишнякова Н.Ф. – 3-е изд. – Минск, 2016. – 336с.