Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Общий анализ конкурентные стратегий современных фирм)

Содержание:

Введение

Переход к рынку, конкуренция между предприятиями являются мощным фактором реального роста эффективности производства. Вместе с тем, в реальных условиях российской экономики в процессе деятельности новых экономических структур повышается фактор неопределенности и увеличивается коммерческий риск, связанный с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными операциями, коммерцией. Поэтому предприятиям необходимо контролировать динамику рынка, уровень и специфику конкуренции между производителями товаров-аналогов, поставщиками и потребителями.

Успех фирмы на конкурентном рынке во многом зависит от того, удалось ли разгадать маркетинговую политику конкурента, предвидеть его действия на рынке. Маркетинговая деятельность немыслима без оценки конкурирующих предприятий, формы и интенсивности конкуренции. В комплексе контролируемых сил и факторов микросреды маркетинга конкуренты занимают особое место, так как контроль проявляется в форме конкурентной борьбы. Поэтому удачная разработка конкурентной стратегии предприятия очень важна для наиболее эффективной деятельности предприятия в условиях рынка.

Актуальность выбранной темы состоит в том, то современная жизнь требует от субъектов экономических взаимоотношений проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, чтобы обеспечить эффективное использование наличных ресурсов и качественное удовлетворение потребительских требований. Конкурентный рынок стимулирует производителей выпускать товары с минимальными издержками (оптимально использовать имеющиеся у предприятия ресурсы), формирует условия для выпуска только тех товаров, которые необходимы обществу, пользуются спросом. Иными словами, конкурентный рынок можно рассматривать как наиболее эффективную модель организации хозяйственной жизни. Для современной конкуренции характерны техническое превосходство, качество и надёжность, инновационность продукции. Конкуренция должна заинтересовать предпринимателей, нацеливать производство на удовлетворение рыночного спроса, а через него – на меняющиеся потребности, повышение качества продукции. В данном аспекте, маркетинговые исследования, представляющие собой систематический сбор, регистрацию и анализ данных по проблемам, относящимся к рынку товаров, незаменимы при принятии управленческих решений. В ходе маркетинговых исследований определяется весь комплекс побудительных факторов, которыми потребители региональных рынков руководствуются при выборе товаров; дается оценка данных, необходимых для обеспечения конкурентного преимущества на рынке; определяются пути сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами.

Объектом исследования являются предприятие HYUNDAI MOTOR COMPANY осуществляющее производственно - торговую деятельность.

Предметом исследования явились особенности конкурентных стратегий как на международном рынке так и на российском рынке.

Целью данной курсовой работы является анализ конкурентных стратегий на внутреннем и международном рынке.

Исходя из цели были поставлены и решены следующие задачи:

- изучено понятие бизнес стратегии как инструмента для успешного функционирования предприятия;

- анализ стратегий конкурентных преимуществ (ценового лидерства и диверсификации)

Практическая значимость проведенной работы обусловлена тем, что теоретические, методологические, практические рекомендации автора могут быть широко и эффективно применены при формировании конкурентной стратегии предприятия, как на местном, так и на региональном уровнях.

Глава 1 Общий анализ конкурентные стратегий современных фирм

1.1 Бизнес-стратегии, как инструмент для успешного функционирования предприятия

Под термином «бизнес-стратегия» понимается план управления одной отдельно взятой сферой деятельности компании. Она включает в себя направления и подходы, разработанные руководством фирмы для достижения максимальных показателей в работе^[1].

Каждая фирма выбирает для себя бизнес-стратегию в зависимости от ситуации, в которой она находится в данный момент. Но есть эталонные виды стратегий, которые содержат общие положения и определения.

Существуют базисные виды бизнес-стратегий, которые раскрывают четыре различных подхода, ведущих к росту компании, путём варьированного изменения элементов, приведённых ниже:

-рынок;

-отрасль;

-выпускаемый продукт;

-применяемая технология;

-место компании внутри отрасли^[2].

Эти элементы могут рассматриваться либо в существующем сегодня состоянии, либо в перспективе.

Виды стратегий:

Стратегии концентрированного роста. Они предусматривают изменение выпускаемого продукта и (или) рынка. Остальные элементы не меняются. В этом случае компания улучшает качество выпускаемого продукта или предполагает начать выпуск нового, не меняя при этом отрасли. Ведётся поиск возможностей, которые смогут улучшить положение на существующем рынке либо помогут переходу на новый рынок. При такой бизнес - стратегии главным инструментом роста будут товарная политика и анализ рыночной сегментации.^[3]

Стратегии интегрированного роста. Они предусматривают расширение компании за счёт создания новых структур путём покупки новой собственности или за счёт внутренних изменений. В обоих случаях можно говорить, что у компании произойдут внутриотраслевые изменения. Очень выгодно в этом случае создавать новые предприятия либо покупать готовые, которые осуществляют поставки комплектующих деталей. В этом случае исчезает зависимость от запросов поставщиков и колебания цен на комплектующие. Это своего рода защита стратегически важных источников снабжения. Иногда покупаются или берутся под контроль структуры, находящиеся между покупателем и компанией. Это даёт возможность заиметь посредников с качественным уровнем предоставления услуг и расширить посреднические услуги^[4].

Стратегии диверсифицированного роста. Находят применение в том случае, когда компания вынуждена поменять продукт, который выпускает, наработанный рынок сбыта и отрасль. Это может быть достигнуто, если использовать уже имеющееся оборудование, но для выпуска новых продуктов. Можно на уже существующий рынок выпустить новую продукцию, которая потребует смены технологического процесса. Ещё один путь - компания расширяется за счёт совершенно нового продукта, изготовленного по новой технологии и требующего новых рынков сбыта^[5]. Этот новый продукт совершенно не связан в технологическом плане с ранее производимыми. Это самая сложная для реализации бизнес-стратегия, она требует компетентности персонала, наличия дополнительных денежных средств и многого другого. Стратегии диверсификации сложны и рискованны, ведь, применяя их, компании необходимо будет привлекать дополнительные финансовые и кадровые ресурсы.

Стратегии целенаправленного сокращения. Находят применение, если компании необходимо повысить эффективность или произвести перегруппировку сил. Происходит целенаправленное и спланированное сокращение производства и, как следствие, персонала. Реализация бизнес - стратегий целенаправленного сокращения очень болезненна, но их невозможно избежать при определённых обстоятельствах. Часто бывает, что это единственно возможные стратегии, которые позволяют обновить бизнес. Крайний случай стратегии сокращения, когда фирма не может в дальнейшем вести свой бизнес и прекращает существование. Часто продаётся одно из подразделений, обычно непрофильное, а вырученные средства вкладываются в развитие новых или поддержку существующих, но более эффективных производств. Существует такой термин - «сбор урожая». При этой разновидности стратегии целенаправленного сокращения компания отказывается смотреть далеко вперёд, стремится получить максимальный доход сегодня. Эго бывает, если бизнес не имеет перспектив и его невозможно выгодно продать^[6].

В реальности организация может реализовать одновременно несколько бизнес-стратегий, то есть осуществить комбинированную стратегию.

Бывают такие моменты, когда бизнес-стратегию необходимо поменять. К основным причинам, которые должны заставить серьёзно задуматься о стратегической перспективе, можно отнести:

-снижение эффективности работы;

-непредвиденные действия близких конкурентов;

-заметное недовольство персонала и клиентов;

-человеческий фактор - появление в руководстве человека, который требует проведения стратегических реформ^[7].

При разработке бизнес-стратегии необходимо учитывать многие факторы, как внутренние, так и внешние. Они имеют разные значения для различных отраслей, неоднородный состав и меняются во времени.

Внутренние факторы:

-точно определить сильные и слабые стороны компании;

-оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;

-соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;

-личностные качества руководителя - личные устремления, этические принципы.

Внешние факторы:

-привлекательность отрасли;

-сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;

-перспективные возможности фирмы и риски;

-политические, социальные и гражданские регулирующие нормы^[8].

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Управление предприятием или фирмой является очень сложной задачей, решение которой содержит в себе очень много граней. Ни одна фирма не может существовать без полноценного анализа ее стратегического потенциала и без постановки стратегических задач, если конечно эта фирма намерена работать в долгосрочном периоде. Выбор бизнес-стратегии является сложной и ответственной задачей, с которой сталкивается любая фирма или предприятие.

1.2 Выбор конкурентной стратегии – основа достижения устойчивых преимуществ на рынке

Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта. В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков^[10].

Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности^[11].

Таким образом, сторонники второго подхода утверждают, что конкурентная стратегия компании разрабатывается с учетом мобильности ресурсов на рынке факторов производства, в то время как первый акцентирует внимание на мобильности самой фирмы. Фактически же эти две концепции дополняют друг друга, так как каждая из них в отдельности сосредотачивается лишь на одном из аспектов конкурентоспособности компании. Отраслевой подход не позволяет учесть разнородность ресурсной базы фирм в пределах одной отрасли. Зачастую различия в уровне прибыльности между предприятиями одной отрасли больше, чем между предприятиями различных отраслей. С другой стороны, в рамках ресурсной концепции невозможно определить, какие из выявленных источников конкурентных преимуществ имеют действительно важное стратегическое значение для компании на тех рынках, где она осуществляет реализацию своих товаров или услуг.

Эффективная конкурентная стратегия основывается именно на тех ресурсах и возможностях фирмы, которые являются ключевыми для соответствующей отрасли.

Конкуренция между компаниями в большей степени проявляется на рынке сбыта, а не на рынках факторов производства. В связи с этим главная задача конкурентной стратегии состоит в обеспечении четкого восприятия потребителями превосходства продукта данной фирмы над товарами (услугами) ее конкурентов, то есть важно не только выявить конкурентные преимущества компании, но и преобразовать их из потенциальных в реальные. (Представлены в приложении 1)

Фирма может добиться превосходства на рынке в области цены или потребительской ценности товара, В разных ситуациях покупателя привлекают как низкие цены, так и высокая потребительская ценность, под которой подразумевается наличие лучших по сравнению с конкурентами характеристик товара, а именно: качества, репутации его производителя, уровня послепродажного обслуживания, степени новизны и представленности на рынке, престижности. Поэтому фирма, как правило, направляет свои усилия либо на минимизацию издержек производства и сбыта продукции и достижение низкой цены, либо на придание продукту особой ценности в глазах потребителя. Возможным вариантом является также сочетание в товаре низкой цены и относительно высокой потребительской ценности, когда компания стремится обеспечить минимальные затраты на продукцию, обладающую теми же свойствами и качеством, что и товары конкурентов. Кроме того, в некоторых исследованиях отдельно описывается стратегия концентрации (или фокусирования), которая основывается на низких издержках или на дифференциации продукции по потребительской ценности и предполагает ориентацию компании на узкий сегмент рынка. Если же брать за основу классификации только источники конкурентных преимуществ фирмы без учета степени концентрации предприятия-на каких-либо сегментах, то можно выделить две основные конкурентные стратегии: ценовое лидерство и стратегию дифференциации. Каждая из них имеет свои особенности. Условия, при которых наиболее выигрышной является та или иная стратегия, представлены в таблице 1 Приложения.

1.3 Характеристика стратегии ценового лидерства

Стратегия ценового лидерства предполагает предложение товаров или услуг на рынке по низким ценам. Для этого компании необходимо добиваться снижения издержек, связанных с производством и сбытом продукции. Минимизация затрат приобретает особое значение на тех рынках, где спрос очень чувствителен к цене, а товар технологически несложен и для покупателей не имеет значения, обладает ли продукция отличительными свойствами.

Издержки на единицу продукции могут быть снижены за счет:

Уменьшения расходов на исходные материалы, сырье, а также на комплектующие изделия или оборудование. Данный способ не очень результативен, если отрицательно сказывается на качестве товара, так как вследствие этого потребителю будет выгоднее приобрести продукцию с лучшим соотношением «цена-качество» у другой фирмы. Возможен и вариант без потери качества, когда производитель добивается скидки от своих поставщиков^[12].

Внедрения новой техники и технологии, обеспечивающих рост объемов производства при сохранении того же уровня расходов материалов, сырья и рабочего времени. Это может достигаться благодаря экономии материальных ресурсов, производству большего количества продукции за тот же период времени, увеличению срока эксплуатации оборудования, снижению энергоемкости производства, сокращению количества брака, отходов и т. д. При этом затраты на новую технику и технологию должны быть меньше получаемой от нее отдачи^[13].

Сокращения складских запасов материалов и готовой продукции.

Оптимизации каналов снабжения предприятия и сбыта товаров (эффективная логистика).

Увеличения экономии от расширения масштабов деятельности. Эффект масштаба основывается на том, что при увеличении объемов производства переменные издержки на единицу продукции пропорционально увеличиваются, но условно постоянные в расчете на единицу уменьшаются.

Уменьшения издержек вследствие действия эффекта опыта.

В целом стратегия лидерства по издержкам базируется, во-первых, на постоянном поиске возможностей достижения более низких затрат, чем у конкурентов, а во-вторых, на более эффективном использовании ресурсов и управлении затратами. Данная стратегия обеспечивает фирме защиту от действия всех пяти конкурентных сил (согласно модели М. Портера)^[14].

Низкие издержки дают компании возможность не только получать более высокую прибыль, но и создать определенный запас устойчивости, необходимый в случае усиления давления поставщиков или потребителей и последующего увеличения цен на исходные материалы, сырье и другие ресурсы или снижения цен на готовую продукцию. Ценовый лидер способен также более эффективно бороться с продуктами-заменителями, поскольку при одной и той же цене на товар он имеет более высокую разницу между ценой и себестоимостью. Имея преимущество в издержках, фирма может предложить свою продукцию по более низкой цене и увеличить свою долю рынка за счет конкурентов или использовать маржу между ценой, сложившейся на рынке, и той, которую в состоянии назначить компания, в качестве источника дополнительной прибыли. Если на рынке начинаются «ценовые войны», то лидер по затратам может получать прибыль и после того, как расходы конкурентов сравнялись с их доходами. Факторы, ведущие к низким издержкам, как правило, создают и высокие барьеры на пути к вступлению в отрасль новых конкурентов, например: экономия на масштабе, эффект опыта, необходимость больших начальных капиталовложений^[15].

Таким образом, лидерство по затратам ставит фирму в наиболее выгодное положение в условиях обострения конкурентной борьбы как на рынках факторов производства, так и на рынках сбыта. Но для использования стратегии ценового лидерства компания должна учитывать такие факторы, как:

Доступ к дешевым источникам ресурсов или такие преимущества, как контроль над основной частью каналов распределения.

Простоту в изготовлении продукции, высокую степень стандартизации и однородности товара.

Взаимосвязанность продукции, если выпускается несколько товаров, что позволяет более эффективно загрузить производственные мощности.

Строгий контроль над всеми расходами.

Относительно большой период функционирования фирмы (чтобы начал действовать эффект опыта)

Наличие возможностей снижения затрат с увеличением объемов выпуска.

Осуществление производства в больших объемах и завоевание широкой потребительской базы, так как цена на отдельную единицу продукции невелика. Компания, придерживающаяся стратегии низких издержек, не может довольствоваться маленькими рыночными нишами, она должна стремиться получить контроль над большой долей рынка;^[16]

Данная стратегия предполагает отказ компании от любых инвестиций, которые могли бы увеличить привлекательность товара для потребителя по каким-либо характеристикам, кроме цены.6 Рынку предлагается основная продукция без модификаций с немногочисленными особенностями. В рамках этой стратегии внимание компании сосредотачивается не на том, чем отличаются потребности отдельных групп покупателей, а на том, что в этих потребностях общего. Поэтому рынку обычно предлагаются товары под одной маркой.

Основные усилия и инвестиции сосредотачиваются на непрерывном поиске возможностей снижения затрат. Однако фирма должна стараться не уменьшать издержки, если это приводит к ухудшению качества товара и его основных свойств. Чрезмерное отставание по технологическим и эксплуатационным характеристикам от конкурентов даже при низкой цене ведет к сокращению спроса на продукцию. Такие характеристики, как качество, уровень обслуживания, не должны оставаться совсем без внимания, хотя и являются подчиненными по отношению к цене. Достигнув лидерства по издержкам н высокого уровня доходности, компания сможет удержать такое положение, только если будет постоянно инвестировать часть прибыли в модернизацию оборудования и поиск способов снижения затрат без нанесения ущерба потребительской ценности продукции^[17].

Негативные последствия применения стратегии ценового лидерства

Стратегия ценового лидерства не только дает определенные преимущества компании, но и несет в себе некоторые риски:

Принципиальные технологические изменения обесценивают предшествующий опыт и инвестиции.

Даже вторая по затратам фирма не может быть защищена от разорения при обострении конкурентной борьбы, то есть эта стратегия наиболее эффективна только для лидера по издержкам.

- Стремление любыми способами сократить расходы ведет к ухудшению качества продукции, ее потребительских свойств и снижению спроса.

Существует опасность копирования конкурентами технологий фирмы или ее метода управления издержками.

Если компания упускает из виду появление новых способов снижения затрат, то она может быстро утратить свои лидирующие позиции. Кроме того, требуется непрерывный контроль над производством и сбытом, так как экономия на масштабе и эффект опыта не достигаются автоматически.

Завоевание большой доли рынка, обеспечение товару массового спроса представляет большую сложность.

Повышение издержек (например, из-за увеличения цен на сырье) сужает возможности поддержания низкой цены, что может привести к усилению давления продуктов-заменителей или товаров прямых конкурентов, имеющих более высокую потребительскую ценность^[18].

Если стратегии лидерства по затратам придерживается несколько конкурирующих фирм, то велика вероятность возникновения «ценовых войн».

«Ценовые войны» оказывают весьма пагубное влияние на всех участников рынка. Попеременное снижение цен конкурентами в попытке обеспечить своей продукции наибольший спрос приводит к разорению компаний, имеющих более высокие издержки, чем у лидера. «Ценовая война» заканчивается либо перераспределением долей на рынке и фактической монополией одной фирмы, либо значительным снижением цен на данный вид продукции, если она прекращается до того, как большая часть конкурентов уходит с рынка. Потребитель же далеко не всегда выигрывает от этих «войн», так как снижение издержек может осуществляться и в ущерб качеству товара или услуги, а в случае преобладания одной компании, она получает возможность повышать цены на продукцию, доводя их до прежнего уровня. Особенно опасны «ценовые войны» для еще не сформировавшихся рынков, к которым относится и российский, поскольку приостанавливается процесс внедрения нововведений, совершенствования технологий, требующих дополнительных инвестиций. Таким образом, это явление способствует дестабилизации рынка, потере многими компаниями прибыли и даже к ущемлению интересов потребителей. В условиях затяжных «ценовых войн» в большинстве случаев быстрее всего разоряются мелкие и средние фирмы, крупные же дольше ведут борьбу, используя внутренние ресурсы, но часто себе в убыток^[19].

Для российского рынка также характерны «ценовые войны». Так, операторы сотовой связи «БиЛайн» и «МТС» время от времени пытаются отвоевать друг у друга часть потребителей, предлагая новые более привлекательные тарифы и тарифные планы. Процесс ужесточения ценовой конкуренции можно наблюдать и в розничной торговле. Низкие цены усиленно используются западными торговыми сетями для освоения российского рынка и закрепления на нем. Иностранные розничные операторы имеют достаточные финансовые ресурсы, чтобы поддерживать низкий уровень цен, даже при полном отсутствии прибыли или превышении расходов над доходами. Но российские торговые центры не могут позволить себе такой ценовой политики. Борьба за покупателя на московском рынке обострилась с открытием германского центра мелкооптовой торговли «Metro» и французского гипермаркета «Auchan» («Ашан»), Последний применяет ценовое лидерство в качестве базового принципа внедрения на рынок не только в России, но и в других странах мира.

1.4 Сущность стратегии дифференциации

Стратегия дифференциации основывается на использовании отличительных качеств продукции, товарной марки или фирмы в целом, которые представляют большую ценность для покупателей. При этом дифференциация может принимать различные формы: высокая надежность, многофункциональность, внешний вид продукции, качество послепродажного обслуживания, дизайн продукта, степень его новизны, репутация (имидж) фирмы, личность руководителя компании, узнаваемость торговой марки, престижность товара, скорость доставки, быстрота реагирования на новые запросы потребителей и другое^[20].

В отличие от стратегии ценового лидерства, которая предполагает возможность существования только одного подлинного лидера на данном рынке, стратегия дифференциации допускает наличие нескольких лидеров в пределах одной отрасли или рынка, поскольку каждый из них может занимать ведущие позиции в предоставлении какого-либо отличительного признака ценности их продукции. Инновации являются основой и достижения низких издержек, и разработки особых свойств товара, однако при реализации Стратегии дифференциации компания должна инвестировать в НИОКР больше, чем в случае применения стратегии ценового лидерства^[21]. Это связано с тем, что дифференциация продукции требует ее более высокого качества, нередко более дорогого сырья, исходных материалов, лучшего дизайна товара, больших расходов на обслуживание клиентов. Кроме того, выбрав данную стратегию, фирма добровольно отказывается от некоторой доли рынка, поскольку продукция с отличительными свойствами практически не может быть массовой, она специфична и предназначается для вполне определенной группы потребителей, сегмента рынка. Зачастую большая часть потребителей признает превосходство товаров и услуг, имеющих особые атрибуты, например, такой марки автомобиля, как «Мерседес», но далеко не каждый из них готов платить за это повышенную цену, то есть «переплачивать»^[22].

В рамках данной стратегии возврат инвестиций и компенсация менее широкого охвата рынка происходит не за счет более низких издержек, как в ценовом лидерстве, а благодаря более высокой цене, которая назначается с учетом большей привлекательности продукции в глазах потребителей. Поэтому поиск конкурентных преимуществ ведется, в первую очередь, в области маркетинга, то есть выявления способов наделить товар или услугу ценными для покупателя и отличными от конкурентов свойствами, а не в сфере экономичности производства и сбыта. Кроме того, стратегия дифференциации предполагает отслеживание, прежде всего, появления во внешней среде новых возможностей применения отличительных свойств продукции, а стратегия низких издержек - угроз лидерским позициям фирмы в области цен^[23].

Для того чтобы товар или услуга компании воспринимались рынком как нечто особое, неповторимое, и дифференциация была успешной, должны выполняться следующие требования:

Создаваемое фирмой отличительное свойство продукции представляет ценность для покупателя, то есть либо сокращает издержки потребления или использования (например, более надежный, менее энергоемкий товар), либо увеличивает удовлетворенность потребителя товаром (основывается на чисто субъективном восприятии покупателя, например, более престижный товар).

Потребительская ценность достаточно высокая и покупатель согласен заплатить за нее повышенную цену.

Покупатели осознают, что товары или услуги, предлагаемые компанией, в определенной степени уникальны и отличаются по одному или нескольким ключевым критериям от продукции ее конкурентов.

В области создания ключевых атрибутов товара или услуги фирма существенно опережает своих конкурентов, ее возможности значительно выше.

Компания способна обезопасить себя от угрозы копирования отличительных свойств ее продукции конкурентами.

Финансовые ресурсы фирмы позволяют ей инвестировать средства в исследования и разработки, усиление ключевых атрибутов производимой продукции.

Цена на товар или услугу может быть повышена на величину, превышающую размер увеличения издержек, которые несет фирма, чтобы поддерживать отличительный признак продукции, и при этом она остается привлекательной для покупателя.

Компания способна добиться признания рынком уникальности и ценности отличительного признака ее продукции, если он малозаметен или не осознается потребителями.

Преимущества и недостатки стратегии дифференциации.

Стратегия дифференциации обеспечивает фирме определенные преимущества. Создание отличительного признака продукции, сопровождающееся формированием потребительских предпочтений, приводит к снижению чувствительности к цене наиболее лояльных покупателей, то есть компания в меньшей степени подвергается давлению потребителей именно при реализации данной стратегии. Приверженность покупателей торговой марке также в определенной мере защищает фирму от агрессивных действий конкурентов, которые стремятся сделать более выгодное предложение рынку. В связи с этим в настоящее время многие успешные компании имеют специальные службы по управлению взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management), решающие проблему удержания клиентов и повышения их лояльности. Различная степень привязанности потребителей к фирме в целом или определенному товару даег разную степень защиты от конкурентов (табл. 1).

Таблица 1

Виды лояльности покупателя и степень защиты от конкурентов

Вид потребительской лояльности	Степень защиты от конкурентов
Эмоциональная привязанность.' уникальное, незабываемое, сильное ! впечатление, создающее сильную эмоциональную связь с маркой (например, лекарство, которое спасло жизнь ребенку).	Товар (или услуга) защищен от «атак» конкурентов или просчетов менеджмента.
Отождествленная привязанность: товар (услуга) используется как подтверждение социального статуса, индивидуальности, становится частью личности потребителя (например, часы Roiex, одежда от Versace).	Такая привязанность потребителя «сопротивляется» попыткам конкурентов фирмы заинтересовать его другим предложением. Но неумелая товарная политика компании может привести к снижению степени лояльности клиента.
Отличительная привязанность: приверженность к марке основывается на том, что потребитель признает превосходство свойств товара или услуги (копировальная машина «Хегох», бытовая техника «Bosh»).	Престиж марки может быть подорван, если конкурент убедит потребителя в превосходстве его товара или услуги.
«Договорная» привязанность: потребитель сохраняет лояльность к марке, так как он убежден, что она заработана особым обращением к нему или тем, что фирма усердно старается ее поддерживать.	Конкурент может поставить под сомнение доверие потребителя. Лояльность будет потеряна, если потребитель заметит нечестность усилий и утверждений компании.
Расценивающая привязанность: потребитель убежден в том, что нужно потратить слишком много сил на поиск и анализ альтернативных товаров или услуг, а также переключение на их использование, и эти действия не принесут большой отдачи.	Конкуренты могут подорвать привязанность потребителя, просто сделав более доступной информацию об их продукции, увеличив представленность товара на рынке, изменив дизайн изделия, обслуживание.
Родственная привязанность: это результат того, что название марки очень знакомо потребителю и характеристики товара (услуги) всем известны (например, «Coca-Cola»).	Приверженность постоянно поддерживается рекламной кампанией, направленной на формирование осведомленности о марке. Лояльность потребителей очень уязвима и может быть легко потеряна при продвижении других брэндов.
Лояльность удобства: ее основа - удобство покупки, например из- за того, что в ближайшем магазине продается только данный товар.	Привязанность теряется в случае масштабной деятельности конкурентов по увеличению присутствия их товара (услуги) на рынке.

Помимо возможности сформировать достаточно высокую приверженность потребителей марке и тем самым частично нейтрализовать их «способность торговаться» (по выражению М. Портера), рассматриваемая стратегия позволяет фирме значительно уменьшить эффект давления продуктов-заменителей, поскольку дифференцированным товарам и услугам нелегко найти замену. Для рынка это означает ограниченный выбор продукции с данными характеристиками, и, следовательно, большую вероятность обращения за товаром или услугой именно к данной компании^[24].

Если в основе отличительного признака продукции лежат оригинальные, трудновоспроизводимые, неповторимые качества, то перед потенциальными конкурентами возникают непреодолимые барьеры для завоевания того сегмента рынка, который обслуживается данной компанией. Таким образом, ориентация фирмы, избравшей стратегию дифференциации, на конкретные нужды и пристрастия потребителей, дает ей достаточно устойчивое положение на рынке. Однако чтобы не утратить его, компания должна уделять первостепенное внимание эволюции потребностей того сегмента покупателей, для которого ее товар или услуга имеет наибольшую ценность, и следить за своевременным внесением необходимых изменений в продукцию. При несоблюдении этих требований фирма может столкнуться со следующими угрозами:

Большой разрыв в ценах с компаниями, выбравшими стратегию минимизации издержек и предлагающими в той или иной степени похожий товар, способен создать ситуацию, когда потребитель предпочтет продукцию последних, решив пожертвовать особенностями, удобствами или уникальностью дифференцированных товаров^[25].

Действие фактора дифференциации со временем уменьшается, продукция устаревает или становится более привычной, что снижает интерес покупателя к ней.

Изменение вкусов потребителей может уменьшить спрос на товар фирмы.

Удачная имитация дифференцированного продукта со стороны конкурентов снижает восприятие покупателями его отличительных свойств.

Наличие незначительных отличий между товарами, которые производятся несколькими компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации, приводит к тому, что данная продукция воспринимается как одинаковая.

Компания, ожидающая от отличительного признака товара или услуги получения длительной, устойчивой отдачи, должна использовать для дифференциации только действительно ценные для потребителя атрибуты и делать акцент на одном или нескольких из них. Если, приобретя товар или получив услугу, покупатель чувствует наличие их отличительных свойств, то он убеждается в необходимости потребления продукции именно данной фирмы для достижения соответствующего эффекта, и в этом случае ключевой атрибут товара получает стратегическую ценность.

Глава 2 Анализ использования на практике конкурентных стратегий на внутреннем и международных рынках

2.1 Международная маркетинговая стратегия HYUNDAI MOTOR COMPANY в сегменте городских автобусов

Успех деятельности компании на рынке в долгосрочном плане определяется своевременно разработанной, всесторонне продуманной и обоснованной стратегией.

Цель исследования: на основе анализа тенденций развития мирового рынка пассажирских автобусов дать типологию, оценить целесообразность и предложить наиболее выгодные направления международной маркетинговой стратегии Hyundai Motor Company в разрезе изучаемого продукта.

Маркетинговая информация - это совокупность сообщений, знаний, сведений о состоянии маркетинговой деятельности, об окружающей фирму маркетинговой среде и процессах, характерных для нее^[26].

Маркетинговая информация должна соответствовать следующим требованиям: достоверность - должна правдиво, без искажений отражать состояние исследуемого объекта или процесса;

актуальность - иметь необходимую степень современности по отношению к решаемой проблеме. Неактуальная информация бесполезна, поэтому разрыв между моментом получения и использования информации должен быть минимальным;

полнота - содержание информации должно обеспечивать необходимые и достаточные условия для решения проблемы. Фрагментарность информации приводит к затруднению ее использования. Свойство полноты информации формируется на базе принципов системности и комплексности принятия требуемого решения;

доступность для восприятия - должна быть понятна, иметь вид, приемлемый для субъекта, которому предназначена и представлена на удобном для него носителе;

экономичность - означает, что затраты на получение и обработку информации не должны превышать получаемый от ее использования эффект.

Маркетинговая информация подразделяется на: первичную и вторичную, внутреннюю и внешнюю, качественную и количественную.

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе. Она разрабатывается как составная часть корпоративной стратегии^[27].

В зависимости от отраслевой принадлежности, ситуации на рынке и сложившихся особенностей управления организацией маркетинговая стратегия может разрабатываться на срок от 1 года до 25 лет^[28].

Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

При классификации подвижного автомобильного транспорта весь его состав можно разделить на транспортный и специальный. Для транспортного основной задачей является перевозка, и делится он на грузовой и пассажирский. Автобус - любое безрельсовое самоходное (т.е. моторное) транспортное средство, технически предназначенное для перевозки пассажиров и способное (в отличие от трамвая и других направляемых видов пассажирского транспорта) маневрировать на дороге.

Сегодня практически во всех странах мира основным видом пассажирского транспорта является автобус. Это обусловлено их комфортабельностью, вместительностью, скоростью. По назначению автобусы подразделяются на городские, междугородные, перронные, экскурсионные и школьные.

К основным эксплуатационным свойствам автобусов относят:

вместимость автобуса;

конструктивные параметры, определяющие длительность простоя автобуса на остановках для посадки-высадки пассажиров;

скоростные свойства;

соответствие конструкции автобуса требованиям безопасности движения (устойчивость, легкость и удобство управления, обзорность с места водителя, наружное освещение и т.д.);

комфортабельность (удобство пользования) подразумевает конструкцию и удобство расположения пассажирских сидений, площадь остекления кузова, внутреннее освещение салона, отопление, герметичность салона, вентиляцию, качество подвески, уровень шума, наличие дополнительных удобств;

топливная экономичность;

проходимость автобуса - приспособленность его к движению в различных дорожных условиях и по бездорожью^[29].

Строительство сетей скоростных автострад позволило автомобильному транспорту успешно конкурировать с железнодорожным. Автомобильный транспорт является ведущим в пассажирских перевозках городского населения. В развивающихся странах, его доля стабильно превышает 50 %, а в отдельных городах даже приближается к 100 % Например, на современном этапе экономического развития стран Африки основная роль в обеспечении пассажирских перевозок принадлежит автодорожному транспорту (80 % пассажирских перевозок), объемы которых ежегодно возрастают на 4-6 %^[30].

В 2013 году в России было зарегистрировано около 11 000 новых автобусов. В том числе 8 500 автобусов отечественных марок. Самыми востребованными марками автобусов за период январь-сентябрь 2013 г. являются ПАЗ 5343 шт. ЛиАЗ 1019 шт., а лучший среди иностранных производителей Hyundai занимает шестое место - 445 шт^[31].

Крупнейшими мировыми производителями автобусов являются: корейские компании Daewoo Heavy Industries, Hyundai Motor Company, американская Ford Motor Company, сербский Ikarbus AD, германские Hymer AG, Liberty bus Vertriebs GmbH и китайские Golden Dragon Bus и Higer Motors LLC.

Hyundai Motor Company на сегодняшний день является крупнейшим производителем автотранспорта в Южной Корее. Среди мировых производителей автомобилей компания занимает пятое место по объемам продаж. Hyundai Motor имеет 8 производственных баз в Южной Корее, Турции, Китае, России, Чехии, Бразилии и некоторых странах Северной Америки и 7 дизайнерских и технических центров по всему миру. Не смотря на это Hyundai Motor, продолжает расширять свою линию продуктов. Hyundai продает автомобили в 30 европейских странах на 2500 точек. В абсолютном выражении больше всего автомобилей компания продает на рынке Китая, на втором месте по значимости для производителя стоит рынок США, на третьем - внутренний рынок (Южная Корея), на четвертом - Индия. В России продается в 3 раза меньше машин марки Hyundai, чем на рынке Южной Кореи.

В России Hyundai Motor Company представлена Hyundai Motor Manufacturing Rus. Это шестой зарубежный завод Hyundai Motor Company. В 2012 году завод вышел на полную производственную мощность, которая составляет 200 000 автомобилей в год, на предприятии занято более 2200 сотрудников.

Дилерская сеть, с которой работают курские продавцы машин Hyundai, называется Hyundai Motor СНГ. Образована в 2007 году. Сейчас в неё входит 140 дилерских центров. Hyundai Motor СНГ поставляет автомобили в компанию «Хендэ КомТранс Рус», находящуюся в Москве. Затем транспортные средства доставляются официальным дилерам в Курской области. В Курской области находятся два официальных дилера Hyundai: Орион Авто и ЗАО «Орлов».

Ассортимент автобусов Hyundai Motor Company, предлагаемый курскими дилерами: Н - 1, Н 100, Hyundai County, Hyundai Universe, Hyundai Bogdan, Hyundai Grand Starex.

На сегодняшний день курский автобусный парк представлен множеством моделей отечественных и зарубежных производителей: Ikarus 260, 280 (Венгрия), Mercedes - Benz O345, O307 (Германия), ЛиАЗ - 5256 (Россия), ПАЗ - 3205 (Россия), ЗИЛ - 3250 (Россия), Неман – 5201 (Белоруссия), ISUZU BOGDAN A - 09204 (Украина), Hyundai Aero City 540 (Корея), Hyundai HD LWB County (Корея).

Непосредственно в Курске можно приобрести только марки ПАЗ 32053 и Hyundai County. Остальные модели автобусов придется заказывать в Москве, Санкт- Петербурге, Самаре, Краснодаре^[32].

Автобусы большой вместимости российских производителей (ЛиАЗ) заметно выигрывают в цене у зарубежных производителей (Mercedes - Benz , Hyundai Aero City 540). Аналогично для автобусов средней вместимости: ПАЗ более привлекателен по цене по сравнению с Hyundai HD LWB County.

Но оценить автобусы, осуществляющие пассажирские перевозки, можно не только по вместимости и цене, но так же и по комфортабельности салона. Например, ЛиАЗ имеет относительно небольшое количество посадочных мест (впрочем, это характерно и для других автобусов большой вместимости), в ПАЗ нет мест для инвалидов, он плохо оборудован для перевозки стоящих пассажиров, Hyundai County имеет маленький салон, узкий проход. С нашей точки зрения наиболее комфортен для пассажиров ISUZU A - 09204 с удобным расположением сидений, эргономика самих сидений высокая, комфорт перевозки стоящих пассажиров высокий.

Таким образом, наибольшей конкурентоспособностью среди автобусов большой вместимости в Курской области обладает ЛиАЗ. Так как в нем сочетается наиболее выгодное соотношение цены, качества и комфортных условий перевозки пассажиров. Анализируя конкурентоспособность автобусов средней вместимости на основе соотношения цены и комфорта, наилучшими характеристиками обладает ISUZU - A 09204.

Покупателями автобусов Hyundai в Курской области являются туристические фирмы, частные компании, занимающиеся перевозками пассажиров в черте города. Один из постоянных покупателей туристических автобусов Hyundai - курская футбольная команда «Авангард». В марте 2015 года команда приобрела автобус Hyundai Universe у ЗАО «Орлов».

Согласно прогнозам, к 2018 году темпы роста мирового спроса на автобусы достигнут 5 % в год, что составит 664 тыс. автобусов. Это в два раза больше темпов роста, зафиксированных в 2008-2014 гг. Данный рост будет обусловлен пятью факторами:

мировой рост численности городского населения;

увеличение правительственных инвестиций в сети общественного транспорта в целях уменьшения транспортных заторов и повышения качества воздуха;

рост численности и размеров частных транспортных компаний;

мировой рост продаж моделей на электрической тяге, на гибридной тяге, на компримированном природном газе и сжиженном природном газе, так как многие страны внедряют более жесткие стандарты по выбросам;

дополнительный рост спроса на автобусы типа С и другие школьные автобусы в ответ на правительственные усилия по расширению доступа к образованию, повышению безопасности.

Согласно прогнозу, до 2018 года на Азиатско-Тихоокеанский регион придется более 3/5 мирового спроса на новые автобусы. Только на один Китай придется около половины мирового спроса на автобусы. Ожидается, что спрос будет увеличиваться высокими темпами в Индии. От Японии и Южной Кореи также ожидают рост рынка, так как будет происходить замена старых автобусов.

Для увеличения популярности и объемов мировых продаж коммерческого транспорта Hyundai компания Hyundai Motor Company использует маркетинговые стратегии интернационализации, диверсификации и сегментации.

Стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие в бывших странах-импортерах товары.

Компания предпочитает работать в странах с нормальным распределением доходов и странах с преимущественно средним уровнем семейных доходов.

Hyundai Motor Company для выхода на зарубежные рынки использует метод кос - венного экспорта, активно реализует этот метод, путем открытия огромного количества дилерских центров в странах своего пребывания. Так же используется метод прямого инвестирования, компания имеет за рубежом восемь собственных сборочных заводов в различных странах.

Предприятие имеет дивизиональную организационную структуру. Дивизионы специализированы по территориальному признаку: Hyundai Motor Europe, Hyundai Motor Africa, Hyundai Motor Asia and Pacific, Hyundai Motor North America, Hyundai Motor Central and South America, Hyundai Motor Middle East.

Стратегия сегментации. Сегментация - объединение объектов в группы по общим признакам. Hyundai работает в различных сегментах, в нашем исследовании выделен сегмент городских перевозок. Для этого компания производит автобусы средней и большой вместимости, приспособленные для осуществления городских и междугородних пассажирских перевозок.

Диверсификация - расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств. Компания выделяет огромные средства на разработку новых моделей коммерческого транспорта, на расширение рынков сбыта, подробного их изучения и приспособления товаров к условия выбранных стран.

Hyundai Motor Company в своей деятельности использует следующие маркетинговые стратегии:

При взаимоотношениях с конкурентами выбрана стратегия сотрудничества, т. е. компания делит рынок с конкурентами на взаимовыгодных условиях. Положение компании на рынке - последователь, т.е. крупная компания в отрасли, которая стремится удержать свою долю рынка, не делая при этом резких выпадов. Состояние конкуренции в отрасли - олигополия.

Стратегия среднего уровня цен, т. е. производится продукция среднего качества, которая предлагается по умеренной цене.

Стратегия воздействия на спрос - поддерживающий маркетинг, т. е. компания сохраняет существующие объемы спроса длительное время.

Стратегия расширения границ рынка. Выполнение стратегии достигается за счет продвижения товара на рынки других стран, расширения дилерской сети.

Стратегия охвата рынка - дифференцированный маркетинг. Компания выступает на нескольких сегментах рынка с разными предложениями товара.

Стратегия динамики доли рынка - атакующая, т.к. компания нацелена на расширение своей рыночной доли. Hyundai использует недостатки конкурентов, создавая новые товарные категории в структуре ассортимента, более полно удовлетворяющие нужды потребителей. И стратегия обходных маневров, т.к. компания стремится выйти на незанятые участки рынка, на которых присутствие конкурентов незначительно.

Комбинация стратегии динамики доли рынка и выхода на внешние рынки - завоевание плацдарма, т.к. Hyundai использует атакующую стратегию на зарубежных рынках нейтральной конкуренции, т. е. на тех рынках, где нет сильного внутреннего производителя. Однако растущее присутствие Hyundai на рынках США и Европы свидетельствует о реализации стратегии «фронтальный штурм», т.к. это рынки сильной конкуренции.

Данный выбор стратегий является рациональным, поскольку компания не пытается доминировать на мировом рынке, а целенаправленно продвигает свою продукцию преимущественно на рынках развивающихся стран.

Для проникновения на зарубежные рынки компания, прежде всего, должна найти перспективные пункты дилерских продаж. На территории СНГ (за исключением России) расположено всего 12 официальных дилерских центров Hyundai: Белоруссия имеет 4 центра; Казахстан 3; Армения, Молдавия, Азербайджан, Туркменистан, Узбекистан - по одному дилерскому центру. Это говорит о том, что на данный момент этом рынок не насыщен коммерческими автомобилями Hyundai. На данный момент на территории Российской Федерации существует 141 официальный дилерский центр Hyundai в 75 городах.

Hyundai Motor Company может начать активное продвижение своей продукции в странах СНГ. В Киргизии и Таджикистане официальный дилер Hyundai отсутствует. Здесь можно реализовывать маркетинговые стратегии фирмы. В этом регионе востребованы не очень дорогие, но качественные автобусы, приспособленные к местному климату и дорогам.

Киргизия - страна с населением 5,9 млн человек. Численность городского населения составляет 36 %. В Киргизии всего три города можно отнести к средним: Ош, Джал-Абад, Каракол. И один крупный город - Бишкек. Автомобильный транспорт в Киргизии играет основную роль, на него приходится 99,8 % пассажирооборота. Численность населения Таджикистана 8,2 млн чел., из которых 27 % городское. В Таджикистане один крупный город - Душанбе и пять средних: Худжанд, Куляб, Курган-Тюбе, Турсунзаде, Истаравшан^[33].

Таким образом, в этих странах высокая численность городского населения, для которого должен быть предусмотрен общественный транспорт. Собственного автобусного производства здесь нет, поэтому существует необходимость покупки автобусов зарубежных моделей приемлемых по цене.

Для крупных городов Бишкек и Душанбе необходим автобус большой вместимости. Наиболее рациональным будет использование Hyundai Aero City. Это низкопольный автобус, с просторным салоном, хорошо оборудован для перевозки стоящих пассажиров, с модернизированным водительским местом, с удобной панелью управления. Для средних городов наилучшим решением будет использование комфортабельного автобуса средней вместимости - Hyundai County.

По результатам выполненного исследования мы полагаем, что наиболее перспективной является стратегия роста Hyundai Motor Company «расширение границ рынка», т.е. с существующими товарами проникать на новые географические рынки. Рекомендуем продолжить применять атакующую стратегию на зарубежных рынках нейтральной и сильной конкуренции. Это позволит фирме Hyundai Motor Company играть роль «последователя» на рынке коммерческого автодорожного транспорта, т.е. оставаться достаточно крупным и успешным игроком рынка.

2.2 Конкурентная стратегия развития предприятия на внутреннем рынке (на примере рынка печатной продукции)

В настоящее время конкуренция и рынок стимулируют частые интенсивные обновления продукции и технологий, повышение качества, а также постоянный контроль движения издержек производства.

Научно-технический прогресс сообщает динамизм конкуренции (обновление ее форм и методов, усиленный поиск новых конкурентоспособных товаров и рынков сбыта). Новейшие разработки дают возможность постоянно обновлять товарную номенклатуру, оперативно реагируя на изменение рыночного спроса, и удовлетворять растущие требования к качественным характеристикам товаров¹.

В связи с ограниченностью ценовой конкуренции конкурентная борьба смещается в область таких неценовых факторов, как качество, новизна, прогрессивность, соответствие международным стандартам, оперативность технического обслуживания, что определяет перенос анализа и формирования ценовой политики в сферу сбыта и дает возможность продавать товары и по прежней, и по более высокой цене. От цены при этом зависит объем сбыта и прибыли, но она не является главным средством продвижения товаров на рынок^[34].

Ключевой задачей предприятия (фирмы) является определение его конкурентного преимущества. Для этого необходимо решить такие вопросы:

состояние рынка;
интенсивность конкуренции на рынке;
патентная защита товаров;
покупательская способность населения.

Затем проводится оценка возможностей предприятия (фирмы).

Конкурентное преимущество может быть достигнуто при помощи упреждающей или пассивной стратегии. При выборе стратегии следует учесть следующее:

если предприятие (фирма) - лидер на рынке, следует за лидером или избегает конкурентного противостояния, то оно может расширять продажи, обновлять ассортимент товаров (услуг), либо "захватывать", либо "защищать", либо "блокировать" рынок, заинтересовывая рекламой потенциальных потребителей, лишая конкурентов возможности занять устойчивые позиции, опережая конкурентов в обслуживании, и т.д. Пассивная стратегия - перенятие нововведений конкурентов;
если предприятие (фирма) - не лидер, то оно может вступить в прямое соперничество и преследовать лидера, используя свои преимущества; занять позиции на рынке, используя слабые места в стратегии лидера; атаковать лидера и ввести новые элементы в используемую стратегию. Пассивная стратегия может быть выбрана для того, чтобы не вызывать ответных действий со стороны лидера³;
если предприятие избегает прямой конкуренции, то оно может выбрать стратегию "рыночных ниш" - нахождение, с точки зрения конкурентов, малопривлекательных долей рынка. Пассивная стратегия здесь - поддержка отношений с конкурентами (принцип "не мешать друг другу"). В случае прямого сговора для осуществления подобной стратегии, противоречащей закону, она расценивается как порочная практика^[35].

Независимо от выбора стратегии предприятие (фирма) должно быть готово при необходимости принять ответные меры на возможную реакцию конкурентов.

Существуют следующие общие правила конкурентной борьбы, которые предприятие (фирма) должно соблюдать:

концентрация ресурсов для эффективных действий;
использование каждой возможности для перехвата инициативы;
мобильность ресурсов в достижении поставленных целей;
планирование на основе мониторинга внешней среды фирмы⁴.

Приведем отличительные признаки стратегии (см. Таблицу 2).

Таблица 2- Отличительные признаки стратегии

Тип признака	Руководящая роль в области издержек производства	Дифференциация	Фокус
1	2	3	4
Стратегическая цель	Значительный сектор на рынке товаров и услуг	Значительный сектор на рынке товаров и услуг	Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства	Возможность предоставления клиентам чего-либо отличного от конкурентов	Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам
Ассортимент выпускаемой продукции	Добротный базовый продукт с небольшим числом модификаций (приемлемого качества и небольшого выбора)	Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации	Подгонка под специфические потребности выбранного сегмента рынка
Производственная тактика	Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции	Разработка методов предоставления дополнительной "ценности" покупателям	Подгонка под нишу
Тактика маркетинга	Стремление сыграть на признаках, позволяющих снизить издержки производства	Построение на любых признаках, за которые покупатели готовы платить. Установка премиальной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации	Подчеркивание уникальной возможности производителя удовлетворить специфические потребности покупателей
Вспомогательная стратегия	Экономически оправданные цены (стоимость). Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства; главная задача руководства состоит в снижении здержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности	Эффективное использование признаков дифференциации. Постоянное совершенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей. Концентрация усилий на разработке нескольких дифференцирующих признаков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации	Строгое следование принципу более полного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и расширение ассортимента с целью увеличения рынка

Для получения конкурентного преимущества предприятие (фирма) может

использовать следующие конкурентные стратегии:

добиться лидерства по затратам в своей сфере при помощи ассортимента мер по контролю за ними;
разработать индивидуализацию, т.е. достичь в своей сфере существенного отличия производимых продуктов (услуг) от конкурентных;
сфокусироваться на конкретном сегменте рынка или на географическом регионе⁵.

Существуют следующие конкурентные преимущества:

товары высокого качества;
предоставление широкого круга услуг;
сбыт товаров по низким ценам;
выгодное географическое положение;
товары без аналогов;
надежные и долговечные товары;
большой спектр услуг (совокупность качества, сервиса и выгодной цены).

Стратегия конкуренции - это шаги и подходы, предпринимаемые предприятием (фирмой) для успешной конкурентной борьбы в определенной отрасли, т.е. противостояние разрушительному действию пяти сил конкуренции. Стратегия может носить оборонительный или наступательный характер в зависимости от складывающейся ситуации^[36].

Рынок печатной продукции, по итогам 2014 г., в целом продолжает расти. Отрасль сохранила и увеличила производственную силу. Характерная черта - качественное изменение технологических процессов и организация рабочего процесса. Ассортимент услуг расширяется благодаря введению инноваций, что представляет интерес для потребителя.

По данным Международной ассоциации полиграфистов (МАП), количество предприятий, задействованных в секторе, составляет более 7 тыс. компаний (приблизительно 200 тыс. работников). Существенных изменений в издательской структуре в последнее время не замечено. Только несколько типографий страны были вовлечены в значительные процессы соединения и исчезновения.

Анализ показывает, что в основном на рассматриваемом рынке представлены малые предприятия, численность сотрудников которых составляет от 20 до 50 чел., крупные производства продолжают сокращаться (в основном это касается газетной и книжной сферы). Количество цифровых типографий, базирующихся на цифровых печатных машинах промышленного типа, увеличивается.

Современные технологии, безусловно, влияют на рынок печатной продукции в России, но ситуация в отношениях "цифра - бумага" заметно поутихла. Стало очевидным, что интернет-технологии не смогут в обозримом будущем полностью заменить традиционную полиграфию, поэтому будущее у нее есть и бумажные газеты и журналы по-прежнему востребованы, у них есть все возможности достойно конкурировать с цифровыми аналогами, если перестроиться на современные стратегии ведения бизнеса^[37].

Важно, чтобы в сложившихся условиях (растущего мультимедийного мира) полиграфические предприятия усиленно совершенствовались, широко используя цифровые возможности, а не довольствовались накопленным опытом организации работы и ведения бизнеса.

Согласно анализу экспертов рынка печатной продукции возможны три пути его развития:

повальное укрупнение предприятий и резкое сокращение средних и малых фирм (полная ликвидация). Как итог - появление больших корпораций, состоящих из сети филиалов, отделов и подразделений в различных регионах, управляемых с помощью современных технологий;
дробление время от времени крупных фирм и, наоборот, образование больших холдингов на базе малых и т.п. В итоге главным действующим лицом в секторе станут посредники;
совершенствование цифровых технологий. Появится возможность выполнять работы в отдаленных друг от друга точках, что позволит улучшить эффективность допечатной подготовки и снизить стоимость оборудования, надобность в сотрудниках уменьшится, производственные площади сократятся.

Данные возможные сценарии развития рынка печатной продукции приведут к дроблению многих крупных фирм, что обусловит появление значительного количества мелких организаций, обладающих возможностью выполнять объемные заказы, которые ранее они выполнить не могли. Вследствие этого возрастет конкуренция, а также снизятся цены.

Заключение

Внутренние факторы:

-точно определить сильные и слабые стороны компании;

-оценить конкурентные возможности фирмы и её преимущества над конкурентами;

-соответствие корпоративной культуры поставленным задачам;

-личностные качества руководителя - личные устремления, этические принципы.

Внешние факторы:

-привлекательность отрасли;

-сложившийся уровень конкуренции на выпускаемый продукт;

-перспективные возможности фирмы и риски;

-политические, социальные и гражданские регулирующие нормы.

Центральным моментом в разработке стратегии компании является выявление устойчивых конкурентных преимуществ, то есть уникальных или лучших, чем у конкурентов, Характеристик товара/услуги или фирмы в целом, представляющих ценность для потребителя, которые трудно скопировать и воспроизвести. Разработка конкурентной стратегии предполагает формирование принципов поведения фирмы, исходя как из особенностей рынка (сегмента рынка), так и из имеющихся у фирмы источников конкурентных преимуществ, за счет которых она может опередить своих конкурентов на данном направлении бизнеса. Такой подход к конкурентной стратегии основывается на объединении двух направлений анализа конкурентной позиции компании: отраслевого и ресурсного. Сторонники первого наибольшее значение придают определению степени привлекательности отрасли, выбору рынков сбыта. В соответствии с отраслевой концепцией поведение фирмы и результаты ее деятельности зависят от особенностей рынка, а предприятие, стремящееся к достижению устойчивого успеха в своей отрасли, должно, исходя из показателя среднего уровня ее рентабельности, принять решение о выборе рынков. Второй подход к разработке стратегии компании на рынке основывается на выдвижении в качестве приоритета анализа собственных ресурсов и возможностей фирмы. При этом компаниям предлагается рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые можно комбинировать самым необычным образом. Согласно ресурсной концепции, необходимо в первую очередь учитывать тот факт, что разные компании имеют неодинаковый набор сильных и слабых сторон, а, следовательно, какой бы ни была рентабельность отрасли, поведение и позиция фирмы на рынке определяется ее внутренним запасом прочности.

В целом конкурентная стратегия должна отвечать следующим требованиям: ориентироваться на запросы потребителей; учитывать отраслевую специфику и поведение

конкурентов; гибко реагировать на изменения во внешней среде; опираться на те ресурсы и возможности, которые трудно воспроизвести на другой фирме. Каждая из рассмотренных в статье стратегий; ценовое лидерство и дифференциация - имеет свои преимущества и недостатки, проявление которых во многом зависит от условий, сложившихся в соответствующем сегменте рынка, от поведения самой фирмы. Обоснованный выбор российскими компаниями собственной стратегии конкурентной борьбы позволит им не только завоевать более широкую потребительскую аудиторию, увеличить норму получаемой прибыли, но сохранять ее в долгосрочной перспективе.

Список использованных источников

Автодорожный транспорт Африки. - URL: http://www.webeconomy.ru/mdex.php?page=cat&newsi d=1169&type=news (дата обращения 23.05.2015 г.)
Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации//Экономические и гуманитарные науки.- М.- 2011.- № 3.-С. 101-107
Бурко К.А. Понятие конкурентного преимущества и виды конкурентных стратегий// школа университетской науки: парадигма развития.-М., 2013.-№ 2.-С. 78-80
Варламова А.Н. Правовые аспекты формирования конкурентной стратегии // Коммерческое право. - М.- 2009.- № 2 (5). - С. 35-47
Гарина Е.П. Клюева Ю.С. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям//Казанская наука.-2015. -№ 10.-С. 120-127
Гончарова А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий//Наука и экономика.-М., 2011.- № 2.-С. 36-42
Диагностика конкурентной среды и разработка маркетинговой стратегии фирмы. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Афанасьев М.Е. - С.-Пб., 2000. - 173 c.
Егорова О.В, Ерошевский С.А. Конкуренция и система управления качеством продукции // Наука XXI века: актуальные направления развития : материалы Меж- дунар. заоч. науч.-практ. конф., 21 апр. 2015 г. / редкол.: Г.Р. Хасаев, С.И. Ашмарина (отв. ред.) [и др.]. Самара, 2015. С. 331-335.
Какие автобусы наиболее востребованы в России. - URL:http://www.automarketolog.ru/novosti/kakie_avtobusy_naibolee_vostrebovany_v_rossii (дата обращения 26.05.2015 г.)
Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 306-308
Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям// Вестник международного института Менеджмента ЛИНК.- М., 2014.- № 3.- С. 71-76
Кузнецова Л.В. Анализ современных концепций конкурентных стратегий предприятия// школа университетской науки: парадигма развития. -М, 2013.-№ 2.-С. 109-111
Леонов Ю.Е., Мячин Ю.В. Основные элементы формирования стратегии конкурентного поведения // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия "Экономика".- 2012. Вып. 1 (52). -С. 289;
Магомедова Э.А. Иразиханова С. А. Правление маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия// Региональные проблемы преобразования экономики. -М.-2015.- № 9.-С. 104-110
Приадчева И. В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия// Актуальные вопросы экономических наук.- 2015.- № 43.-С. 42-46
Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 34-37
Ряжева Ю.И. Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях// Королева (национальный исследовательский университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной. Самара.- 2016. -С. 137-143

Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. -2011. -№ 2.- С. 85-91;

Федорова М.С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. - 2015. - № 5. Т.1. - С. 232-234.
Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспособности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 157-161;
Христофоров А.С. О необходимости применения конкурентных стратегий в маркетинговой деятельности// Социальные науки.-2015.-№ 7.- С. 85-90
Цю Шувань Разработка системы управления конкурентной стратегией// Молодой ученный.- 2014.-№ 21 -С. 456-458
Чаплыгина М.А. Транснациональные корпорации в современной экономике // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: материалы межд. науч.-практ. конф. (Белгород, 09-10 апреля 2014 г.). - Белгород, 2014. - С. 240-246.
Чебыкина М.В. Формирование конкурентной стратегии предприятия: методические подходы // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, 2013. № 8 (106). С. 46-50.
Чжан-Сен А.Ю. Современная система взглядов на эффективное управление / А.Ю. Чжан-Сен, М.А. Пархомчук // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 7-9.

Приложение

Таблица 1

Условия применения стратегии ценового лидерства и дифференциации

I) Степень однородности рынка
Запросы потребителей продукции данной отрасли практически одинаковы (сталеплавильная, горнодобывающая промышленность).	Потребители имеют явно выраженные предпочтения (производство косметики, парфюмерии) и спрос чувствителен к улучшению каких-либо характеристик товара.
2) Степень однородности продукции
Единообразная, стандартизированная продукция: соль, сахар, спички, гвозди и т. д.	Товар имеет различные модификации: например, фотоаппараты, часы, сумки, электротовары, автомобили и т. д.
3) Уровень доходов потребителей
Низкие доходы: для малообеспеченных покупателей цена важнее отличительных свойств продукции.	Средние и высокие доходы: покупатели ориентированы на оптимальное соотношение цены и потребительского качества продукции, а также приобретают товары и услуги из соображений престижа.
4) Величина барьеров для снижения издержек
Новым конкурентам требуется длительное время или большие капиталовложения для существенного снижения издержек.	Объем производства, необходимый для достижения достаточно низкого уровня затрат, невелик и доступен для многих конкурентов. Фактор продолжительности действия компании на рынке не играет большой роли.
5) Размеры целевого рынка
Существует большое количество потребителей данной продукции, что дает возможность организации ее массового выпуска и значительного снижения затрат.	Компания обслуживает маленький сегмент рынка, потребность в ее продукции - небольшая.
6) Возможности компании
Фирма имеет доступ к каким-либо видам ресурсов на самых выгодных условиях или обладает другими преимуществами по отношению к конкурентам в достижении низких издержек.	Компания способна предложить рынку особый товар или услугу или оформить товарное предложение в более привлекательном виде, чем ее конкуренты.
7) Стратеги и конкурентов
Конкуренты не способны занять позицию ценового лидера, но она доступна компании.	Конкуренты активно занимаются сегментированием рынка, на котором существуют незанятые ниши. Если большинство конкурентов делает акцент на цене продукции, то дифференциация также может оказаться эффективной.

Приадчева И. В. Особенности управления конкурентной стратегией предприятия// Актуальные вопросы экономических наук.- 2015.- № 43.-С. 43 ↑
Гарина Е.П. Клюева Ю.С. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям//Казанская наука.-2015. -№ 10.-С. 125 ↑
Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспособности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 156 ↑
Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 307 ↑
Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. -2011. -№ 2.- С. 85 ↑
Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 35 ↑
Чжан-Сен А.Ю. Современная система взглядов на эффективное управление / А.Ю. Чжан-Сен, М.А. Пархомчук // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 8 ↑
Леонов Ю.Е., Мячин Ю.В. Основные элементы формирования стратегии конкурентного поведения // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия "Экономика".- 2012. Вып. 1 (52). -С. 289 ↑
Бурко К.А. Понятие конкурентного преимущества и виды конкурентных стратегий// школа университетской науки: парадигма развития.-М., 2013.-№ 2.-С. 78 ↑
Гончарова А. А. Современные тенденции разработки конкурентных стратегий//Наука и экономика.-М., 2011.- № 2.-С. 37 ↑
Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации//Экономические и гуманитарные науки.- М.- 2011.- № 3.-С. 105 ↑
Коломиец Т.В. Концептуальные подходы к современным конкурентным стратегиям// Вестник международного института Менеджмента ЛИНК.- М., 2014.- № 3.- С. 72 ↑
Карташов К.А. Современное представление о роли и значении конкурентной стратегии предприятия // Общество и право. - Краснодар: Изд-во Краснодар. ун-та МВД России, 2014, № 1 (47). - С. 307 ↑
Магомедова Э.А. Иразиханова С. А. Правление маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ предприятия// Региональные проблемы преобразования экономики. -М.-2015.- № 9.-С. 109 ↑
Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспособности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. 2012. № 1 (86). С. 157-161 ↑
Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 35 ↑
Кузнецова Л.В. Анализ современных концепций конкурентных стратегий предприятия// школа университетской науки: парадигма развития. -М, 2013.-№ 2.-С. 110 ↑
Ряжева Ю.И. Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях// Королева (национальный исследовательский университет), Кафедра общего и стратегического менеджмента; Под общей редакцией Н.А. Дубровиной. Самара.- 2016. -С. 140 ↑
Чебыкина М.В. Формирование конкурентной стратегии предприятия: методические подходы // Вестник Самарского государственного экономического университета. Самара, 2013. № 8 (106). С. 47 ↑
Диагностика конкурентной среды и разработка маркетинговой стратегии фирмы. Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Афанасьев М.Е. - С.-Пб., 2000. С. 105 ↑
Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 36 ↑
Федорова М.С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. - 2015. - № 5. Т.1. - С. 232 ↑
Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации//Экономические и гуманитарные науки.- М.- 2011.- № 3.-С. 105 ↑
Роман И.В., Теоретические подходы к управлению конкурентными стратегиями предприятия// Научная перспектива, М.-2013.-№ 6.-С. 36 ↑
Гарина Е.П. Клюева Ю.С. Подходы к формированию конкурентных стратегий организаций по отраслям//Казанская наука.-2015. -№ 10.-С. 126 ↑
Христофоров А.С. О необходимости применения конкурентных стратегий в маркетинговой деятельности// Социальные науки.-2015.-№ 7.- С. 90 ↑
Чжан-Сен А.Ю. Современная система взглядов на эффективное управление / А.Ю. Чжан-Сен, М.А. Пархомчук // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - № 9. - С. 7-9. ↑
Чаплыгина М.А. Транснациональные корпорации в современной экономике // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: материалы межд. науч.-практ. конф. (Белгород, 09-10 апреля 2014 г.). - Белгород, 2014. - С. 240 ↑
Чаплыгина М.А. Транснациональные корпорации в современной экономике // Актуальные проблемы инновационного развития экономики: материалы межд. науч.-практ. конф. (Белгород, 09-10 апреля 2014 г.). - Белгород, 2014. - С. 241 ↑
Автодорожный транспорт Африки. - URL: http://www.webeconomy.ru/mdex.php?page=cat&newsi d=1169&type=news (дата обращения 23.05.2015 г.) ↑
Какие автобусы наиболее востребованы в России. - URL: http://www.automarketolog.ru/novosti/

kakie_avtobusy_naibolee_vostrebovany_v_rossii (дата обращения 26.05.2015 г.) ↑
Какие автобусы наиболее востребованы в России. - URL: http://www.automarketolog.ru/novosti/

kakie_avtobusy_naibolee_vostrebovany_v_rossii (дата обращения 26.05.2015 г.) ↑
Федорова М.С. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Молодой ученый. - 2015. - № 5. Т.1. - С. 232. ↑
Егорова О.В, Ерошевский С.А. Конкуренция и система управления качеством продукции // Наука XXI века: актуальные направления развития : материалы Меж- дунар. заоч. науч.-практ. конф., 21 апр. 2015 г. / редкол.: Г.Р. Хасаев, С.И. Ашмарина (отв. ред.) [и др.]. Самара, 2015. -С. 331 ↑
Формирование стратегии как фактора повышения конкурентоспособности предприятия / Т.А. Шихабахов [и др.] // Экономические науки. -2012. -№ 1 (86). -С. 157 ↑
Сысоева Е. Типология конкурентных стратегий предприятия // Предпринимательство. -2011. -№ 2.- С. 87 ↑
Леонов Ю.Е., Мячин Ю.В. Основные элементы формирования стратегии конкурентного поведения // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия "Экономика".- 2012. Вып. 1 (52). -С. 289; ↑