КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ НА ВНУТРЕННЕМ ИЛИ МИРОВОМ РЫНКАХ ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк»

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Современный этап развития экономики характеризуется нестабильностью внешней среды, усилением конкуренции между субъектами хозяйственных отношений, сокращением жизненного цикла продуктов и услуг, что оказывает существенное влияние на эффективность функционирования предприятий.

За последние годы усилилась конкуренция как между производителями, так и между торговыми посредниками, что вызвано как внутренними факторами развития отраслей страны, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний как в текущий момент времени, так и в перспективе. В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных преимуществ обеспечивающих его устойчивое рыночное положение.

Решение проблемы повышения конкурентоспособности предприятий предполагает выработку мер по достижению и поддержанию конкурентных преимуществ предприятий в текущий момент времени и в перспективе. В связи с этим работа, посвященная проблеме разработки комплекса мер по повышению уровня конкурентоспособности предприятия является весьма актуальной и значимой как с позиций теории, так и практики хозяйственной деятельности.

Степень разработанности темы. Общие проблемы конкурентоспособности хозяйствующих субъектов рассматривались многими отечественными и зарубежными исследователями. Вопросам конкурентоспособности предприятий и разработке мер ее повышения посвящены работы таких исследователей, как Азоев Г.Л., Андрианов В.Д., Анненков М.Е., Брук М., Вигдорчик Е.А., Голубков Е.П., Дейан А., Жигун Л.А., Завгородняя А.А., Завьялов П.И., Иванов Ю.Б., Карлофф Б., Кирцнер И., Конышова М.В., Куликов Г.В., Моисеева Н.К., Мухина Д.В., Портер М.Э., Прахад К., Райс Э., Траут Д., Рябова Т.Ф., Савин В.А., Санько Е.Г., Седерберг С., Синьков В.И., Хамел Г., Фатхутдинов Р.А., Юданов А.Ю. и др.

Цель работы: разработка комплекса мер по повышению уровня конкурентоспособности торгового предприятия ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические основы разработки комплекс мер по повышению уровня конкурентоспособности предприятия;
2. провести анализ уровня конкурентоспособности торгового предприятия ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк»;
3. разработать комплекс мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предприятия ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк».

Объектом исследования является ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк», предмет исследования – конкурентоспособность ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк».

В работе использованы методы системного и сравнительного анализа, экономико-статистические методы исследования, методика 5 сил конкуренции М. Портера, SWOT-анализ, PEST-анализ, методика многоугольник конкурентоспособности, метод опроса.

Новизной исследования является комплексное рассмотрение вопроса повышения конкурентоспособности торгового предприятия, работающего в формате DIY («Do It Yourself» или «Сделай это сам») – строительного гипермаркета, предлагающего широчайший ассортимент товаров – от сухих смесей, бетона и фанеры до сантехники, светильников и различных предметов для обустройства и украшения дома, то есть всего, что поможет человеку самостоятельно или с помощью профессионалов осуществить ремонт в квартире и обустроить свой дом. Результаты исследования возможны к использованию в ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк» для повышения уровня конкурентоспособности предприятия.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1 Теоретические аспекты разработки комплекс мер по повышению уровня конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность является многомерным свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это означает, что менеджмент предприятия не может сосредоточивать усилия только на одном из конкурентных факторов – они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной зависимости и времени. Многоаспектность конкуренции также проявляется в том, что предприятия могут предвидеть поведение конкурентов, а также реагировать на одну и ту же ситуацию на рынке различным образом. Вследствие этого затрудняется прогнозирование ситуаций и долгосрочное планирование [40, с. 111].

Многие ошибки в конкурентной борьбе обусловлены сложностью самого явления конкуренции, которая далеко не всегда осознается менеджментом российских предприятий. Решение данной проблемы необходимо начать со структуризации соответствующих понятий и выявления их взаимосвязи.

Существующие определения конкурентоспособности предприятия содержат крайне разнородные элементы исследуемого явления: от продукции предприятия до эффективности использования потенциала организации. В экономической литературе можно встретить десятки различных по содержанию определений. Можно выделить три основных подхода к определению сущности конкурентоспособности предприятия. Суть указанных подходов кратко можно охарактеризовать следующим образом:

• конкурентоспособность предприятия есть конкурентоспособность его продукции;
• конкурентоспособность предприятия есть способность конкурировать;
• конкурентоспособность предприятия есть мера эффективности его деятельности.

Можно выделить ряд определений понятия конкурентоспособность предприятия.

Конкурентоспособность предприятия, зависит от того, на какого из субъектов рынка ориентировано предприятие – для потребителей – это способность удовлетворять дифференцированные потребности (решать проблемы) потребителей на основе производства товаров и услуг, превосходящих конкурентов по требуемому набору параметров и качеству; для конкурентов – способность производить товары и услуги, отвечающие требованиям мировых и внутренних рынков и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности; для инвесторов – способность использовать производственные и управленческие ресурсы для динамичного развития и расширения рынков сбыта, увеличения рыночной стоимости предприятия; для субъектов рынка – партнеров (отрасль, регион, кластер, государство) – способность производить конкурентную продукцию и создавать условия роста потенциала конкурентоспособности на основе синергетики [33, с.56].

По мнению ряда авторов, конкурентоспособность предприятия – это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукций, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей [1, с. 16].

Еще одна группа авторов считают, что конкурентоспособность фирмы во многом зависит от наличия эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.

Также отмечается, что конкурентоспособность – это внутреннее свойство субъекта рыночных отношений, выявляемое в процессе конкуренции и позволяющее занять свою нишу в рыночном хозяйстве капиталистического типа для расширения производства, что предполагает покрытие всех издержек производства и получение прибыли от легальной хозяйственной деятельности [33, с. 56].

Конкурентоспособность предприятия – это способность предприятия разрабатывать, производить и продавать свою продукцию на рынке по цене, обеспечивающей в полном объеме его финансово-экономических обязательств, а также количественный и качественный рост его потенциала [33, с. 57].

По мнению ряда как отечественных, так и зарубежных исследователей, термин «конкурентоспособность» – это многовариантность, которая приводит к тому, что ряд исследователей под конкурентоспособностью понимают лишь некоторые технические характеристики продукции, фирмы или отрасли; – относительность, которая проявляется в том, что конкурирующий на одних рынках товар будет совершенно неконкурентоспособен на других [28, с. 18].

Еще одна группа исследователей отмечают, что конкурентоспособность предприятия – это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности [33, с.57].

Некоторое авторы считают, что преимущество товарного рынка для предприятия зависит от его собственной конкурентоспособности, то есть от способности удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают его конкуренты. Предприятие конкурентно, если у него есть конкурентное преимущество: оно может отличать себя от конкурентов благодаря устойчивым отличительным качествам [16, с. 314].

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

• качество продукции и услуг;
• наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
• уровень квалификации персонала и менеджмента;
• технологический уровень производства;
• налоговая среда, в которой действует предприятие;
• доступность источников финансирования [20, с. 24].

Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ.

Очевидно, что конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой. Выделяют следующие основные ее составляющие:

1) конкурентоспособность предпринимательской идеи (видения). Предпринимательская идея – это предположение о целесообразности и перспективности занятия конкретным бизнесом. Предпринимательская идея включает в себя представление о продукте, потребностях клиентов, способах поддержания и развития необходимого ресурсного потенциала и способах управления предприятием. Предпринимательская идея выступает своего рода идейной платформой, на которой строится здание бизнеса. На ее конкурентоспособность существенным образом влияют личные характеристики собственника (собственников) бизнеса, например, настойчивость в достижении поставленной цели. При этом, безусловно, наиболее важным критерием конкурентоспособности предпринимательской идеи является ее эффективность с точки зрения рыночных перспектив;

2) конкурентоспособность предложения на рынке определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных маркетинговых рынков свойственна конкуренция «не того, что произведено фирмами, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей» [1, с.56].

Отсюда следует, что понятие «предложение продукта», в отличие от понятия «продукт», включает в себя, помимо перечня потребительских характеристик, еще и описание набора сервисных услуг, а также необходимое информационное сопровождение. Это существенно расширяет рамки учитываемых при анализе конкурентоспособности факторов, определяющих окончательный выбор покупателя;

3) конкурентоспособность располагаемых ресурсов (финансовых, природных, материальных, технологических, производственных, кадровых и др.), определяет долгосрочную конкурентоспособность предприятия. В частности, платежеспособный спрос можно рассматривать как один из видов ресурсов, доступ к которому также является предметом конкуренции. Если же рассматривать общий совокупный спрос, то все предприятия, предлагающие товары или услуги на определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет компании длительное время поддерживать свои предложения конкурентоспособными. Однако ресурсные преимущества предприятия перед конкурентами приобретают практическое значение только в случае их соответствия текущим рыночным условиям;

4) конкурентоспособность менеджмента у конкурентов играет роль сравнительной характеристики его качества. В условиях конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в таком состоянии, чтобы она постоянно была актуальной условиям рынка. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся ресурсов с точки зрения конкуренции определяются, прежде всего, конкурентоспособностью высшего руководства. Способности топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами конкурентоспособности менеджмента [40, с. 112].

Прежде всего, это касается различия в квалификации, мотивации и организации управления. Однако оценка конкурентоспособности менеджмента затруднена, так как результативность работы каждого менеджера интегрируются в общий результат, который, в свою очередь, может проявляться с определенным запозданием. Значение данной составляющей конкурентоспособности особенно проявляется в условиях динамичной внешней среды и активного конкурентного противодействия.

Необходимость оценки и повышения конкурентоспособности предприятия по той или иной ее составляющей зависит, прежде всего, от масштаба и характера решаемой проблемы, а также от уровня управления. Так, оценка и постоянная работа по повышению конкурентоспособности предложения являются частью должностных обязанностей начальников отделов сбыта и маркетинга. Однако, если решение проблемы (например, сокращение продаж) не может быть найдено только на уровне коррекции предложения – необходимо принимать меры к повышению конкурентоспособности, затрагивающие уровни потенциала (ресурсов) предприятия, а, возможно, менеджмента или предпринимательской идеи.

Таким образом, конкурентоспособность является важной интегральной характеристикой деятельности предприятия. Необходимо ориентироваться на то, чтобы конкурентоспособность предложения, располагаемых ресурсов и менеджмента предприятия были достаточны для реализации выбранной стратегии, направленной на получение желаемых результатов его деятельности.

Понятие конкурентоспособности предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия. Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном потребительском рынке.

1.2 Виды конкурентоспособности торгового предприятия

Услуги торговли занимают заметное место в экономике страны. В последние годы в данной сфере заметно усилилась конкуренция, что вызвано как внутренними факторами развития розничной торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний и импортной продовольственной продукции.

В сложившихся условиях особое значение приобретают вопросы обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий различных форматов, и в настоящее время конкурентоспособность является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых как в целом для народного хозяйства России, так и для отдельного предприятия.

Конкурентоспособность торгового предприятия – понятие относительное, четко привязанное к конкретному рынку и времени продажи. Сущность конкурентоспособности торгового предприятия трактуется как совокупность свойств, отличающих его от других торгующих субъектов более высокой степенью удовлетворения реализуемыми товарами (услугами) потребностей населения, эффективностью деятельности, возможностью и динамикой адаптации к условиям конъюнктуры потребительского рынка, способностью к экономическому развитию на основе реализации конкурентных преимуществ [25, с. 19].

В розничной торговле потребительскими товарами за последние годы усилилась конкуренция, что вызвано, как внутренними факторами развития торговли, так и активностью проникновения на российский рынок зарубежных компаний.

В этих условиях успех хозяйствующего субъекта напрямую зависит от достижения конкурентоспособности и реализации конкурентных подходов, обеспечивающих его устойчивое рыночное положение. Решение проблемы повышения конкурентоспособности торговых предприятий предполагает выработку мер по достижению и поддержанию конкурентных преимуществ на рынке потребительских товаров.

Параметры, определяющие конкурентоспособность торгового предприятия:

1. торгово-сбытовой потенциал (объем реализации торгового предприятия за единицу времени);
2. финансово-кредитный потенциал (кредиторская задолженность, скорость оборота капитала);
3. имидж предприятия – моральный капитал предприятия;
4. товар (ассортиментная структура, товарные запасы, качество товаров);
5. научно-технический прогресс (проводились ли научные исследования, разработки);
6. инвестиционный потенциал;
7. трудовые ресурсы;
8. управленческий и информационно-аналитический потенциал;
9. бенч-маркетинг (направление стратегического анализа) – установить вероятность успеха в предпринимательской деятельности [6, с. 110].

Для определения конкурентных позиций торгового предприятия на рынке необходимо выяснение факторов, воздействующих на возможности выигрыша или проигрыша в конкурентной борьбе. Проблема изучения классификации факторов, воздействующих на конкретные позиции организации на рынке, привлекает внимание многих ученых.

Проведенный анализ литературных источников показал, что – разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области рыночных исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующего субъекта и товара.

Под факторами конкурентоспособности будем понимать совокупность факторов, которые определяют формальные и неформальные «правила игры» на рынке, определяют ту внешнюю среду, в которой, предстоит работать розничному торговому предприятию, и те моменты, которые оно должно учитывать при разработке конкурентоспособной стратегии своего развития.

Ряд авторов применяют подход группировки факторов, воздействующих на конкурентные позиции субъектов. В зависимости от среды, в которой они проявляются, выделяют факторы внешнего и внутреннего порядка (рисунок 1).

Внутренние факторы конкурентоспособности торгового предприятия свидетельствуют о наличии возможностей самого предприятия в сложившихся условиях на данном рынке, с учетом внешнего окружения (внешние факторы).

Внешние факторы подразделяются на факторы прямого и косвенного воздействия. Внешние факторы косвенного воздействия (государственное регулирование и законотворчество, уровень развития экономики и технологии, социально-демографические и культурные характеристики населения и др.) определяют условия глобальной конкурентоспособности в одинаковой степени для всех предприятий. Над внешними факторами прямого воздействия розничная торговая организация условно, с оговоркой, все-таки имеет инструменты ограниченного контроля. Сочетание этих факторов прямого воздействия (особенно поставщиков, инвесторов, конкурентов) у каждой розничной торговой организации различается и формирует локальную конкурентоспособность в зоне ее расширения на рынке.

Рис. 1. Факторы конкурентоспособности в торговле

Внешнюю среду формирования конкурентоспособности в торговле составляют:

1. Демографические факторы определяются количеством потребителей, их возрастными особенностями, уровнем образования, количеством экономически активного населения и т.д. Необходимо также учитывать динамику изменений данного фактора.

2. Правовые факторы, влияющие посредством нормативно-правовых актов, федеральных и региональных законов, регулирующих торговую отрасль.

3. Социокультурные факторы определяют количество платежеспособного населения, национальные и культурные традиции населения, уровень жизни населения, степень устойчивости контингента обслуживаемых потребителей.

4. Экономические факторы учитывают степень развития инфраструктуры рынка региона, в котором ведет деятельность торговое предприятие, специфику экономического развития региона и т.д.

5. Конкурентные факторы предполагают определение количества и плотности размещения конкурентов на рынке, а также оценку потенциальной силы конкурентов предприятия и стратегию их развития.

6. Экологические факторы (природно-климатические) учитывают безопасное взаимодействие торговых предприятий с окружающей природной средой, особенности климатических условий конкретного региона.

К внутренним факторам, влияющим на конкурентоспособность в торговле можно отнести:

1. Управленческие факторы представляют собой сложившуюся организационную структуру предприятия, являются одними из основных факторов формирования конкурентных преимуществ, обеспечивая целостность экономической системы, поскольку имеющиеся конкурентные преимущества организаций требуют постоянного их совершенствования относительно конкурентов, то есть определенный действий со стороны руководства торговой организации.

2. Финансовые факторы характеризуют соотношение имеющихся у организации собственных и заемных средств для закупки и реализации товаров, инвестиционный потенциал торговой организации, состояние деловой активности, ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности организации в целом и т.д.

3. Экономические факторы разнообразны по своему составу и раскрывают особенности ведения коммерческой деятельности в организации: ассортиментная структура и его устойчивость, ценовая политика, кадровый потенциал организации, скорость обращения товаров, логистическая составляющая организации, ритмичность товароснабжения, товарооборот организации, развитие материально-технической базы организации, отношения с партнерами и т.д.

4. Международная деятельность торговой организации предполагает ориентир на экспансию на зарубежные рынки (например, стран СНГ и ближнего зарубежья).

5. Информационные ресурсы организации раскрывают степень использования продуктов научно-технического прогресса в деятельности организаций - в первую очередь, это информационные системы.

6. Качество торгового обслуживания и предоставление сопутствующих торговому процессу услуг. Потребителям предоставляется комплекс разнообразных услуг, предполагающий более полное удовлетворение покупательского спроса. Данный фактор оказывает значительное влияние на формирование имиджа торговой организации. В основе имиджа находится существующий стиль внутренних, внешних деловых и межличностных отношений [29, с. 15].

Качество услуг, оказываемых торговым предприятием, является одним из ключевых факторов конкурентоспособности предприятия торговли с точки зрения потребителя. Предприятие торговли само не производит реализуемую им продукцию, оно лишь оказывает услуги потребителям по реализации этих товаров. От качества и содержания этих услуг (а к ним относятся удобное для потребителя месторасположение, доступность товара для ознакомления, компетентность и вежливость персонала предприятия торговли и т.п.) во многом зависит величина спроса на товар при равных ценовых характеристиках у конкурирующих предприятий [5, с. 98].

С ростом конкуренции между предприятиями торговли растет уровень обслуживания покупателей, предприятия предлагают широкий круг разнообразных дополнительных услуг, облегчающих процесс приобретения товаров или делающих его приятнее и комфортнее. К таким услугам традиционно относят услуги, создающие удобства для покупателей (паркинги, камеры хранения, детские развлекательные комнаты и др.), а также услуги вспомогательного характера такие как, наличие сервисов по обмену валюты, прокату двд дисков, услуги связи и прочее.

Несмотря на разнообразие дополнительных услуг, предлагаемых торговыми предприятиями, не связанных с процессом продажи товара, для покупателя важнее всего именно те сервисы и услуги, которые позволяют максимально быстро, удобно и эффективно приобрести нужный покупателю товар.

В настоящее время наибольшая конкуренция между предприятиями розничной торговли ощущается именно в сфере оказания услуг, обеспечивающих торговый процесс. При этом зачастую реальным фактором выбора покупателем того или иного торгового предприятия остается именно уровень обслуживания в магазине. В такой ситуации торговые предприятия вынуждены искать новые пути привлечения покупателей, среди которых большое значение имеют различные технологические инновации.

1.3 Методики оценки конкурентоспособности торгового предприятия

На сегодняшний день методики оценки конкурентоспособности торговых предприятий, разрабатываются по двум основным направлениям: определения конкурентоспособности на основе экономических показателей деятельности и на основе мнения потребителей.

Один из авторов [11, с. 44] решает эту проблему и объединяет в своей методике два этих направления, при этом все показатели делятся на две основные группы:

- показатели потребительских предпочтений: ассортимент реализуемой продукции, качество реализуемой продукции, культура обслуживания, месторасположение розничного торгового предприятия, ценовая привлекательность, атмосфера розничного торгового предприятия, интегрированные маркетинговые коммуникации;

- экономические показатели: рентабельность продаж и доля рынка.

Недостатком данной методики является то, что она учитывает в себе только два экономических показателя: долю рынка и рентабельность продаж. Данные показатели не позволяют судить об уровне конкурентоспособности предприятия в полной мере. Нельзя говорить о том, что предприятие конкурентоспособно только по количеству открытых магазинов. При этом показатель рентабельность продаж может нести в себе ошибочную информацию. У сетей есть такое понятие как ложная лояльность (потребители совершают покупки в данной торговой сети т. к. она находится в шаговой доступности, но не, потому что она им нравится). Таким образом говорить о том, что сеть является конкурентоспособной можно только с учетом показателя лояльности потребителя к ней, что не учитывается автором в предложенной методике.

Похожую методику предлагает В. Л. Белоусов [2, с. 54-67], который так же разделяет все показатели на несколько блоков и проводит оценку конкурентоспособности предприятия с учетом экономических показателей: текущая ликвидность и обеспеченность собственными средствами. Другие же показатели, используемые в оценке, связаны непосредственно с привлекательностью товаров для потребителей.

Общую оценку конкурентоспособности предприятия торговли предложила С. В. Иванова, она учитывает в себе способность продавцов удовлетворить запросы различных потребителей продукции. В методике используются следующие коэффициенты:

• коэффициент относительной значимости привлекательности товара предприятия торговли;
• коэффициент относительной значимости привлекательности услуг предприятия торговли;
• коэффициент относительной значимости привлекательности цен предприятия торговли [11, с. 45].

Предложенная методика не учитывает экономические показатели деятельности предприятия в отличие от методик других авторов. Говоря о конкурентоспособности торгового предприятия необходимо понимать, что при оценке конкурентоспособности необходимо учитывать две группы показателей: показатели экономической деятельности и предпочтения потребителей. Нельзя проводить оценку целого объекта только с одной стороны. При этом автор использует только три составляющие конкурентоспособности предприятия: привлекательность товара, услуг и цен. Таким образом, данная методика оценивает не конкурентоспособность предприятия, а привлекательность товара.

Методики И. Ш. Джахмишева [8, с. 93], И. М. Лифица [17, с. 89], Э. А. Круга [15, с. 7] так же делают акцент на привлекательность товара, а не на привлекательность магазина в целом, не учитывая при этом экономические показатели деятельности.

Другую достаточно простую методику оценки предлагает Н. Н. Павлова [24, с. 120]. Методика основана на выявлении степени удовлетворенности покупателей магазинами. Вместе с тем, оценка конкурентоспособности торговых сетей должна предполагать сравнение с другими компаниями – конкурентами, что методикой Н. Н. Павловой не предусмотрено.

Более полную методику оценки конкурентоспособности торгового предприятия по экономическим показателям предложила Е. Н. Ялунина [41, с. 12].Она использует целую систему показателей, которые разбиваются на 4 блока:

• эффективность процессов купли-продажи товаров и услуг;
• финансовое положение хозяйствующего субъекта;
• качество обслуживания покупателей на предприятиях розничной торговли;
• оценка рыночного положения экономического субъекта.

Предложенная методика позволяет оценить внутреннюю конкурентоспособность предприятия в полной мере, но никак не учитывает мнение потребителей.

Такой автор как И. Ш. Койчакаев [18, с. 92] предлагает использовать при оценке конкурентоспособности следующие показатели:

• показатель экономической эффективности;
• показатель привлекательности предприятия;
• показатель привлекательности товаров.

Методика является более полной и позволяет проводить комплексною оценку конкурентоспособности предприятия в отличие от методик других авторов. При оценке привлекательности товаров автор использует следующие показатели: доля товаров с истекшим сроком годности, процент возврата продукции, качество упаковки и внешний вид. Данные показатели не подтверждают уровень конкурентоспособности предприятия, а отражают качество товаров поставленных поставщиками т. к. качество упаковки и её внешний вид никак не зависят от предприятия торговли, которое оказывает только услуги реализации. При этом показатели привлекательности предприятия весьма ограничены и не позволяют оценить данный коэффициент в полной мере.

Системную оценку по показателям коммерческого потенциала предприятия розничной торговли приводит М. С. Богданов [3, с. 350]. Оценка учитывает структуру потенциала по его составляющим и степени их соответствия по принципу парето-эффективности, то есть когда изменение уровня конкурентоспособности одного составляющего элемента ведет к корректировке остальных. К таким составляющим относятся следующее:

- конкурентоспособность товара (цена, качество, широта ассортимента, товары собственной торговой марки, пакет услуг);

- финансовое положение (выручка, финансовая устойчивость, величина оборота, средний чек, инвестиции);

- бренд (качество обслуживания, ребрендинг, внедрение инноваций);

- количество магазинов в сети (распределение по форматам, количество дискаунтеров, открытие новых магазинов, расширение деятельности в регионах, место размещения торговой точки);

- торговая площадь (общая площадь магазинов, ставка арендной платы, функциональная площадь, занимаемая сопутствующими товарами);

- внешняя среда.

Методика предполагает наличие таких показателей, по которым нельзя судить о конкурентоспособности: ставка арендной платы, площадь, занимаемая сопутствующими товарами, количество дискаунтеров, место размещения торговой точки. Выбранные автором показатели, достаточно трудно оценить и многие из них не имеют отношения к конкурентоспособности. При этом автор сделал предпосылку многосторонней оценки конкурентоспособности предприятия. Он оценивает как внешние, так и внутренние показатели деятельности. При этом он предложил в своей методике те показатели, которые не использовались ранее: товары под собственной торговой маркой, средний чек, бренд, расширение деятельности в регионе. Данные показатели имеют очень большое значение при оценке конкурентоспособности и должны быть учтены в ней.

Другие авторы Н. В. Маркина [6, с. 110], Л. Х. Габидуллина [7, с. 13] в своей методике делают акцент на обслуживании потребителей. Е. А. Семенычев [33, с. 91] акцентирует внимание на привлекательности товара, удобстве размещения и режиме работы. Данные методики используют при оценке факторы, которые не позволяют оценить конкурентоспособность предприятия комплексно т. к. не учитывает экономические показатели деятельности торгового предприятия.

И. Э. Сорокина [30, с. 78] и А. С. Погарская [26, с. 7] в своих методиках рассматривают: финансовую и маркетинговую сферу деятельности упуская при этом показатели внешней деятельности предприятия.

В условиях жесткой конкуренции, торговым предприятиям становится все труднее находить способы, при помощи которых они могли бы формировать отличительные черты предприятия в глазах потребителей.

Торговое предприятие может быть конкурентоспособно в двух направлениях:

1. Внутренняя конкурентоспособность предприятия, т. е. его финансовый и экономический потенциал, который не может быть оценен с точки зрения потенциального потребителя.

2. Внешняя конкурентоспособность, которая может быть оценена только непосредственно самим потребителем.

Торговому предприятию необходимо развивать конкурентоспособность непосредственно в обоих направления (рис.2).

Рис. 2. Параметры конкурентоспособности предприятия

Одна из ошибок которую совершают торговые предприятия это концентрация усилий только в одном направлении. Предприятие может формировать внутреннюю конкурентоспособность и совершенно не развивать внешнюю. При этом внешняя и внутренняя конкурентоспособность не могут функционировать отдельно друг от друга т. к. их взаимосвязь очень тесная [11, с. 44].

Параметры внешней конкурентоспособности могут быть разделены на 4 блока (рис. 3).

Рис. 3. Параметры внешней конкурентоспособности предприятия торговли

Основные параметры содержат в себе показатели первичных запросов потребителей (при выборе сети потребитель учитывает те параметры, которые доступны для его понимания). Параметры комфорта способны формировать лояльность к торговой сети на подсознательном уровне. Стимулирующие параметры привязывают к себе потребителя и удерживают его. Внешние параметры формируют имидж предприятия в целом.

Параметры внутренней конкурентоспособности необходимо учитывать при комплексной оценки конкурентоспособности предприятия торговли (таблица 1).

Таблица 1

Параметры внутренней конкурентоспособности комплексной оценки конкурентоспособности предприятия торговли

Блок А Оценка эффективности торговой деятельности	Количество завершенных покупок
	Средний чек
	Коэффициент обновления ассортимента
	Количество наименований продукции собственного производства
	Темп роста товарооборота
	Рентабельность продаж
	Коэффициент установочной площади
Блок Б Оценка эффективности трудовых ресурсов	Производительность труда
	Постоянство кадров
	Средняя заработная плата работников
	Доля сотрудников с профессиональным образованием
	Затраты на повышение квалификации персонала
Блок В Оценка рыночного положения	Доля рынка
	Мультиформатность
	Количество магазинов
	Количество охваченных городов, территории
Блок Г Оценка эффективности Финансовых показателей	Коэффициент платежеспособности
	Коэффициент финансовой независимости
	Коэффициент износа основных средств
	Скорость обновления основных средств

Представленная модель конкурентоспособности учитывает в себе все направления оценки по: экономическим показателям, мнению потребителей, привлекательности товара, маркетинговой деятельности.

Таким образом, конкурентоспособность в торговле оценивается как совокупность показателей эффективной работы всех подразделений, где результатом и в то же самое время фактором повышения конкурентоспособности является положительная динамика всех результативных показателей деятельности (финансовых, коммерческих, показателей качества), а также увеличение рыночной доли предприятия.

В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные преимущества». Конкурентные преимущества можно рассматривать как отличительные качества субъекта или их сочетание, позволяющие одерживать победу над другими субъектами определенной системы в условиях взаимодействия во времени. Ж.-Ж. Ламбен подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние [6, с. 319]. Внешнее конкурентное преимущество в малой степени зависит от предприятия, а внутреннее почти целиком определяется руководством предприятия.

В оценке уровня конкурентоспособности должны учитываться ключевые факторы успеха, среди которых можно отметить показатели стратегической и текущей конкурентоспособности. При их характеристике должны быть отражены соответственно показатели качества концепции и стратегии бизнеса, местоположения, стратегического партнерства и маркетинга, основной торгово-хозяйственной деятельности, уровня оказываемых услуг, и т.п.

Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те действия, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха [34, с. 54].

Первая группа факторов, определяющих стратегическую конкурентоспособность, включает:

1. КФУ, относящиеся к концепции и стратегии бизнеса в торговле:

2. КФУ, относящиеся к выбору местоположения торгового предприятия:

3. КФУ, относящиеся к созданию стратегического партнерства:

Вторая группа факторов, определяющих тактическую конкурентоспособность, включает:

1. КФУ, относящиеся к маркетингу;

2. КФУ, относящиеся к основной торгово-хозяйственной деятельности;

3. КФУ, относящиеся к оказанию услуг;

4. КФУ, зависящие от технологии бизнеса;

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам;

6. КФУ, связанные с организационными возможностями;

7. Прочие КФУ [30, с. 19].

Наилучший способ определения способности предпринимательской структуры к удержанию своей конкурентной позиции в торговле состоит в количественной оценке каждого из ее ключевых факторов успеха по сравнению с соперниками и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Таким образом, конкурентоспособность торгового предприятия формируется за счет использования стратегических и тактических факторов успеха, причем роль первой группы для успешной деятельности в сфере торговли является определяющей.

Условия внутренней среды предприятия торговли регулируются через систему управления предприятием и включает в себя следующие ключевые факторы успеха [10, с. 72]:

• местоположение, логистика и технологии;
• ассортимент и товарная политика;
• использование форм реализации товаров на рынке;
• ценовая политика;
• мерчандайзинг;
• организация до- и послепродажного обслуживания;
• организация продвижения товаров на рынке;
• управление персоналом;
• управление финансовыми потоками;
• инвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот);
• управление информационными потоками.

Перечисленные факторы являются основанием выбора стратегии позиционирования предприятия на выбранных целевых сегментах, а основой эффективного использования названных факторов является общая организационная структура управления торговым предприятием и, в частности, роль службы маркетинга во внутриорганизационном взаимодействии [25, с.49].

Обеспечение конкурентоспособности – это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием продажи и сервисного обслуживания товаров, т.е. с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла товара.

Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей:

• повышение качества;
• снижение издержек обращения;
• стимулирование маркетинговых усилий.

Составляющие элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как самостоятельные объекты управления.

Особую роль в повышении конкурентоспособности играет стратегический подход в управлении конкурентоспособностью предприятия. Выделяют следующие основные стратегии [36, с. 256]:

• виолентная (силовая);
• патиентная (нишевая);
• коммутантная (соединяющая);
• эксплерентная (пионерская).

Виолентная (силовая) стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, стандартного производства. Фундаментальный источник сил – массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»).

Патиентная (нишевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга потребителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз: «Дорого,зато хорошо».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Эти фирмы называют «хитрыми лисами» экономики.

Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных)масштабах. Сила местного неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов.

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серые мыши». Повышенная гибкость коммутантов позволит им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно 1-го хода.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. Они в 85 случаях из100 терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Выбирая масштаб конкуренции и оптимальное сочетание видов деятельности, предприятие торговли, по М. Портеру, основывается на одной из трех базовых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:

• абсолютное лидерство в издержках;
• дифференциация товаров;
• фокусирование [28, с. 75].

Первый вариант стратегии означает работу над повышением производительности торгового предприятия. Оно должно регулировать средний уровень цен путем достижения, так называемого, паритета в области качества. Имеется в виду, что качество товаров и услуг торгового предприятия должно обладать минимальным уровнем или сочетанием выгод, равно желаемых всеми покупателями на розничном рынке [28, с. 75].

Снижение издержек достигается за счет:

• повышения масштаба деятельности (как внешнего, так и внутреннего – увеличение торговых площадей, ассортимента (гипермаркет));
• экономии за счет опыта;
• оптимальной организации ассортимента, логистики и т. д. [25, с. 52].

Позиция низкого уровня издержек защищает торговое предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность, а также от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая торговому предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых товаров. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, создает для предприятия более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [28, с. 76].

Вторая базовая стратегия – это стратегия дифференциации товара. Она защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене товара. Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Стратегия дифференциации способствует созданию эксклюзивного имиджа, который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания входных барьеров в виде:

• приверженности покупателей;
• возможности позиционирования как лидера и первопроходца в определенной сфере;
• отстройки от опасных конкурентов, которым для копирования требуется провести большие возможности, чтобы стать только номером два;
• накопленного опыта, который конкурентам трудно воспроизвести [25, с. 53].

В розничной торговле основой дифференциации являются как товары, так и услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации услуг, скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает и сложности, и большие возможности для дифференциации.

Третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка. В основе данной стратегии лежит предположение, что торговое предприятие с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [28, с. 79].

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

Различаются следующие виды конкурентных преимуществ:

- конкурентное преимущество высокого порядка;

- конкурентное преимущество низкого порядка.

Конкурентное преимущество высокого порядка – более надежно, требует значительных затрат на его обеспечение, его действие носит более продолжительный характер. Для того, чтобы достигнуть конкурентного преимущества высокого порядка, необходимо больше новизны и способности от руководства предприятия, требуются долговременные и интенсивные вложения капитала в производственные мощности, специальное обучение персонала.

Конкурентное преимущество низкого порядка – менее устойчиво, т.к. легко достижимо, оно действует не продолжительное время и его легко перенять (дешевая рабочая сила, низкие издержки производства, методы и приемы, позаимствованные у конкурентов).

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде следующей классификационной структуры:

• конкурентное преимущество, основанное на экономических факторах - оно определяет лучшим общеэкономическим состоянием рынков, объективными факторами, стимулирующими спрос (большая и растущая емкость рынка);
• конкурентное преимущество, основанное на нормативно-правовых актах (льготы, иные привилегии, которые предоставляются региону или отдельному предприятию, органов власти и управления, исключительные права на интеллектуальную собственность);
• конкурентное преимущество структурного характера определяется высоким уровнем производства и реализации на предприятиях, возможностью быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка;
• конкурентное преимущество, связанное с административными мерами, определяется ограничениями со стороны органов власти (выдачи лицензий, патентов);
• конкурентное преимущество, определенное уровнем развития инфраструктуры предприятия. Они возникают в разной степени развития необходимых средств коммуникации, организованности и открытости рынков труда и капитала;
• конкурентное преимущество технические (технологические) определяются уровнем развития прикладной науки и техники в отрасли;
• конкурентное преимущество, определяемые хорошей информированностью, базируются на наличии обширного банка данных (о продавцах, покупателях, рекламной деятельности, информации об инфраструктуре рынка);
• конкурентное преимущество, основанное на географических факторах – выгодное географическое положение, недоступность транспортных средств для перемещения товаров;
• конкурентное преимущество, основанное на демографических факторах;
• конкурентное преимущество не правового порядка, достигаемые в результате недобросовестной конкуренции, недобросовестного выполнения представителями органов власти своих обязанностей.

Повышение конкурентоспособности предприятия является многофакторным процессом, подлежащим стратегическому управлению, ориентированному на ряд важнейших принципов. Во-первых, это принцип системности, во-вторых, это принцип комплексной оценки факторов, в-третьих, это принцип функциональной направленности управления процессом повышения конкурентоспособности предприятия, четвертый принцип - учет специфики производства. В соответствии с пятым принципом иерархичности показателей они должны быть ранжированы по их значению - от общих к частным. Шестой принцип - принцип информационного обеспечения. Следующий принцип - обеспечение сопоставимости.

Наконец, важным принципом является принцип непрерывности, предполагающий корректировку тех или иных показателей системы либо включение в нее дополнительных показателей по мере поступления новых данных об объекте исследования и окружающей его конкурентной среде. Такая корректировка должна иметь дискретный характер и осуществляться только по результатам использования системы показателей.

Среди названных методических принципов разработки системы показателей повышения конкурентоспособности предприятий одним из основополагающих, является принцип комплексной оценки факторов рассматриваемого процесса, связанный с определением их состава и механизма влияния, поскольку соблюдение этого принципа изначально формирует весь ход дальнейшей работы [34, с. 67].

При этом обосновано, что проблема повышения конкурентоспособности торгового предприятия состоит в том, чтобы минимизировать отрицательное влияние факторов конкурентной среды, определить, какие именно конкурентные преимущества следует создавать и поддерживать для стратегического развития, поскольку именно они определяют рыночные позиции торгового предприятия в конкурентной среде.

Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия, должен включать:

- анализ макро- и микросреды деятельности предприятий; исследование составляющих конкурентоспособности предприятия;

- комплексную оценку конкурентоспособности предприятия с использованием разработанной автором методики;

- обоснование конкурентных стратегий предприятия;

- выбор средств и методов реализации стратегии; разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия;

- организацию и контроль исполнения мероприятий; оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Сердцевиной этого механизма является формирование конкурентных стратегий и тактики деятельности предприятия, направленных на достижение конкурентных преимуществ на товарных рынках.

Рис.4. Направления и источники достижения конкурентоспособности предприятия торговли

Для конкурентоспособных предприятий в долгосрочном периоде применяемые стратегии должны ориентировать хозяйствующий субъект на радикальные действия за счет введения принципиально новых товаров и услуг. Подобный подход наиболее оптимален для крупных торговых центров, супермаркетов и универсамов.

Торговым сетям с данным уровнем конкурентоспособности предпочтительны стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия инноваций или интегрированного роста.

Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в среднесрочном периоде формата «Товары у дома» и специализированных предприятий рекомендуется применять стратегии «сокращения» (стратегия низких издержек).

Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в среднесрочном периоде формата «Универсам» или «Продукты» рекомендуется применять стратегии горизонтальной диверсификации или стратегии интегрированного роста.

Стратегии концентрированного роста рекомендуем конкурентоспособным предприятиям в краткосрочном периоде. Эта стратегия характеризуется формированием оптимального ассортимента, развитием услуг, проникновением на новые рынки товаров. Формат магазинов «у дома» является привлекательным партнером для местных товаропроизводителей: около 20-25% ассортиментной матрицы включает их продукцию, что соответственно снижает цены на товары с небольшим сроком реализации [10, с. 75].

Для предприятий торговли конкурентоспособных в краткосрочном периодах расчет коэффициентов конкурентоспособности по отдельным блокам позволяет выявить наиболее слабые рыночные позиции предприятия и его реальные возможности по повышению конкурентных преимуществ.

В современной рыночной среде, характеризующейся наличием конкуренции среди ее участников, хорошо информированных и требовательных потребителей, завоевание конкурентоспособности в бизнесе приобретает все большее значение и становится важнейшим фактором успеха.

К числу причин усиления конкуренции, обострения конкурентной борьбы, ее интенсификации, наблюдаемой за последние десятилетия во всем мире, традиционно относятся такие, как глобализация компаний; доступность капитала для образования новых предприятий и расширения существующих; изменения в регулирующем законодательстве многих стран; реструктиризация отраслей; снижение торговых ограничений; применение новых технологий и т.п.

Можно утверждать, что конкурентоспособны в торговле только те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют покупателю конкурентоспособные товары и услуги не только в текущий момент, но и в будущем.

2 Анализ уровня конкурентоспособности торгового предприятия ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк»

2.1 Сравнительня характеристика ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк» по отношению к основным конкурентам

Обособленное подразделение Практик-Новокузнецк является одним из 22 магазинов сети DIY, принадлежащей Холдинговой компании «Домоцентр», имеет организационно-правовую форму общество с ограниченной ответственностью и располагается по адресу: город Новокузнецк, проезд Технический, дом 33. Название формата DIY (или D.I.Y.) – это аббревиатура известного английского выражения Do It Yourself, то есть «Сделай это сам». Под DIY сетями чаще всего подразумеваются строительные гипермаркеты, предлагающие широчайший ассортимент товаров – от сухих смесей, бетона и фанеры до сантехники, светильников и различных предметов для обустройства и украшения дома, то есть всего, что поможет человеку самостоятельно или с помощью профессионалов осуществить ремонт в квартире и обустроить свой дом [27, с. 5].

ООО Холдинговая компания «Домоцентр» было создано в 2004 и предполагало разделение на три отдельных торговых площадки: магазин «Практик» (строительные и отделочные материалы, товары для дома и сада), магазин «Ковровый дворъ» (напольные покрытия) и магазин «Строительный рынок» (товар для строительства и «чернового» ремонта) [14, с. 4].

На начало 2014 г. ОПМ «Практик-Новокузнецк» представляет собой розничный магазин самообслуживания общей площадью 3282,5 м², из которых 2585 м² непосредственно торговые, что позволяет отнести его к формату «супермаркет».

Супермаркет «Практик» - магазин самообслуживания, предлагающий широкий ассортимент товаров ремонтно-строительной и интерьерной тематики.

Предприятие является неотъемлемой частью холдинга «Домоцентр» с распределительным центром и главным офисом в городе Новосибирск. Это означает, что для всех подразделений холдинга существует общий устав, миссия, законы, политика ценообразования и т.д.

Миссия компании: «Мы уникальная, позитивная команда профессионалов рынка DIY, которая каждый день помогает создавать индивидуальный мир нашим клиентам» [14, с. 4].

Цель компании: «Достижение статуса оператора рынка DIY национального масштаба с узнаваемым брендом, отработанными технологиями, позволяющими удовлетворять потребности всех клиентов Компании на уровне, превосходящем их ожидания» [14, с. 4].

Исходя из этой цели, перед командой магазина стоят следующие задачи:

• увеличение доли магазина на рынке строительных и отделочных материалов Новокузнецка;
• увеличение числа лояльных покупателей;
• продвижение товаров под собственной торговой маркой «DC».

В компании сформированы семь законов, которые регламентируют основные принципы поведения каждого сотрудника от генерального директора до рядового продавца.

Законы компании «Домоцентр»:

1. задание, сделанное на 99%, считается невыполненным;
2. в Компании нет слова «невозможно». Возможно все, необходимо только правильно определить ресурсы (человеческие, финансовые, временные и т.п.);
3. в Компании не наказывают за ошибку, право на ошибку имеет каждый, наказывают за невыполнение своих обязанностей;
4. критикуя – предлагай. Предложенное решение ценнее вопроса, критики, проблемы;
5. отвечай на тот вопрос, который задан;
6. в Компании нет места лжи и недосказанности;
7. в Компании уважают клиентов, коллег, партнеров.

Тот факт, что предприятие является обособленным подразделением, формирует ряд специфических особенностей: разработка управленческих решений, постановка задач и установка планов осуществляется централизованно в городе Новосибирск. Так же в полномочия сотрудников подразделения не входит принятие решений по вопросам ценообразования, формирования ассортимента и маркетинговой политики. Из чего следует, что руководство магазина весьма ограниченно в осуществлении своей деятельности, которая сводится, в основном, к организации и контролю над исполнением поставленных руководством холдинга задач.

Ассортимент и товарный запас магазина формируются таким образом, чтобы быть достаточным для проведения всего комплекса ремонтных работ в жилых помещениях. Ассортимент магазина составляет более 12000 наименований товаров, при этом количество наименований товаров ремонтно-отделочной тематики – около 8 000, строительной тематики – около 2 000, интерьерных и прочего назначения – 2 000, товар можно приобрести как за наличный, так и за безналичный расчет.

Среди ассортимента магазина представлена линейка товаров под собственной торговой маркой «DC».

Основная идея производства «DC» проста: это предложение покупателю собственного качественного товара по самой выгодной цене, преследуя при этом ряд целей:

Цель 1. Лояльность покупателей.

Покупатель, приобретая в магазине товар c лучшим соотношением «цена-качество», обозначенный маркой DC, останется доволен не только самой покупкой – часть своей «благодарности» за сэкономленные деньги  он обязательно перенесет на магазин в целом  и на всю линейку товаров DC. А значит, придет еще раз.

Цель 2.  Уникальное конкурентное преимущество.

Данный товар можно купить только в сети холдинга «Домоцентр». А это значит, что если цена и качество удовлетворили покупателя, то он будет возвращаться только в этот магазин, т.к. у конкурентов такого товара нет.

Цель 3.  Увеличение дохода магазина.

Производители любого товара, который реализуется через сеть, несут огромные издержки на его массированную рекламу и продвижение. Доля этих затрат – существенная составляющая конечной цены товара. Для успешных продаж собственной торговой марки такие затраты не нужны. Магазин обладает всем необходимым: полки, выстроенная логистика, маркетинговая поддержка, собственная клиентская база и квалифицированный персонал, который продаст наш товар конечному покупателю.

Цель 4. Общая устойчивость Компании.

Стоимость бренда сети, имеющей в своем портфеле собственную торговую марку, растет. Существует закономерность: если доля собственной торговой марки составляет 10% товарооборота, то ее доля в доходе сети будет как минимум 20%. Можно сказать, что 20% своего дохода ритейлер получает благодаря самому себе, что свидетельствует о  его большей финансовой устойчивости [3, с. 1].

Так же в ассортимент магазина входят дополнительные услуги, такие как доставка товара, колеровка лакокрасочных изделий, оверлок напольных ковровых покрытий и другие. Структура ассортимента магазина отображена на рисунке 5.

«Практик» - магазин городского значения. Это подразумевает, что предлагаемый ассортимент магазина по основным товарным группам (дающим более 50% оборота магазина) должен быть лучше ассортимента любого магазина города.

Рис. 5. Структура ассортимента магазина Практик-Новокузнецк

Работа магазина «Практик» построена на следующих принципах:

• расширенный ассортимент товара, необходимого для ремонта,
• расширенный ассортимент интерьерных и сопутствующих хозяйственных товаров,
• низкие цены на основные позиции товара,
• ориентация на покупателей со средним уровнем дохода,
• оказание действительно необходимых услуг,
• удобное расположение.

Целевой аудиторией магазина являются частные лица, а также мелкие строительные фирмы и ремонтные бригады.

Ежедневно магазин посещают от 500 до 1200 жителей Новокузнецка. Расположение магазина позволяет обслуживать примерно треть проживающих в г. Новокузнецк, а также жителей ближайших агломераций (города Мыски, Междуреченск, Прокопьевск).

В магазине Практик-Новокузнецк регулярно проводятся акции и распродажи. Так каждые полтора месяца в магазине обновляется ассортимент товаров предлагаемых по сниженным ценам (ассортимент для этих целей предлагают поставщики по специальным сниженным ценам). Так же, ежемесячно в прикассовой зоне магазина организованна массовая выставка товаров определенного ассортиментного направления. Такие тематические акции призваны увеличивать продажи по определенной товарной группе.

Стоит отметить, что с августа 2017 года для постоянных покупателей стартовала программа лояльности «Все+», цель которой, увеличение количества лояльных покупателей и повторных покупок. Примечательно, что на рынке Новокузнецка ни один из конкурентов аналогов данной программы не имеет.

Основной конкурентной стратегией предприятия на корпоративном уровне является стратегия лидерства по издержкам. Для этого на предприятии реализованы следующие принципы:

1. ассортимент магазина представлен, в основном, товарами низкого и среднего ценового сегмента, при этом, товары дорогого сегмента имеют незначительную долю в каждой товарной группе (не более 5-10%);
2. предприятие стремиться предложить самую низкую на региональном рынке цену на так называемые товары-индикаторы, для чего проводятся регулярные мероприятия по мониторингу цен крупных конкурентов;
3. цены на товары под собственной торговой маркой должны быть самыми низкими среди аналогов, как на полке магазина, так и среди ассортимента конкурентов;
4. внедренная программа лояльности направлена, прежде всего, на предложение покупателю ряда преимуществ от приобретения товара в магазинах сети, которые проявляются в сниженных ценах на ряд товаров и возможность оплаты товара бонусами.

Предприятие имеет бюрократический тип организационной структуры. Главными концептуальными положениями такой структуры являются:

1) Организация - это порядок, исходной составляющей которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

2) Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3) Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии.

4) Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями).

5) Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Общая численность предприятия 50 человек, 38 из них непосредственно заняты реализацией товаров.

Управление магазином производится по линейно-функциональной структуре (рис. 5).

Преимущества линейно-функциональной структуры: улучшение координации деятельности в функциональных областях; адекватная и эффективная производственная реакция организации; уменьшение дублирования в функциональных областях.

Недостатки линейно-функциональной структуры: отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне; слабая инновационная предпринимательская реакция организации; размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом.

Директор Бизнес-Единицы

Директор обособленного подразделения

Старший кассир

Администратор

Начальник торгового отдела

Кассиры

Заведующий отделом

Старший продавец

Продавец

Заведующий складом

Старший оператор

Товаровед

Оператор

Старший кладовщик

Кладовщик

Рис. 5. Организационная структура ОПМ «Практик-Новокузнецк»

Рассмотрим функции каждой структурной единицы.

Директор бизнес-единицы (БЕ) является руководителем высшего звена для каждого подразделения фирмы, находящегося на обозначенном географическом рынке. Бизнес-единица - это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделения компании, имеющие собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна. Цели и задачи бизнес единицы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. В обязанности директора БЕ входит контроль над выполнением плановых показателей всех вверенных ему подразделений, проверка качества работы магазина. Директор БЕ является официальным представителем подчиненных ему подразделений перед руководством холдинга, участвует в разработке и принятии управленческих решений в рамках компетенции Департамента розничных продаж. Директор БЕ транслирует директорам магазинов стратегические планы и цели фирмы.

Директор обособленного подразделения, являясь управляющим магазина, контролирует все аспекты деятельности магазина – от состояния зданий и сооружений до экономических показателей, и несет полную материальную и административную ответственность за подразделение.

Торговый отдел. В состав торгового отдела входят: руководитель, товаровед, старший оператор и оператор. Функциями торгового отдела являются:

• заказ товара исходя из утвержденной товарной матрицы, с учетом текущей потребности и сезона;
• контроль над наличием товара на полке (минимизация OOS. OOS (Out-of-stock). Отсутствие на полке магазина заявленного через ценник, рекламный материал или информационное сообщение товара. Обычно образуется по четырём причинам: плохой мерчендайзинг, плохая логистика, нехватка товара на складе, плохая система заказа товаров в магазине);
• контроль над оборачиваемостью товарного запаса;
• внедрение стандартов выставки товара;
• обеспечение своевременного и качественного проведения акций и других мероприятий, направленных на стимулирование продаж;
• обеспечение положительных значений LFL (LFL (Like-for-like) - метод оценки продаж, который позволяет определить объем продаж или уровень деловой активности, достигнутый благодаря деятельности, сравнимой с предыдущим годом);
• мониторинг цен конкурентов;
• оформление товародвижения в базе данных 1С;
• оформление первичной документации;
• ведение претензионной работы с поставщиками;
• проведение инвентаризаций.

В подчинении руководителя торгового отдела находится другое немаловажное подразделение предприятия – склад. В обязанности склада входит: своевременная приемка товара по количеству и качеству, забраковка и утилизация товара, контроль над сохранностью товарно-материальных ценностей, проведение инвентаризаций.

Ключевым подразделением для розничного магазина является торговый зал. Администратор торгового зала является «лицом» магазина. В его обязанности входит курирование работы торгового персонала, работа с покупателями, обучение и переаттестация персонала, работа с претензиями от покупателей. Администратор является связующим звеном между директором магазина, торговым отделом и торговым персоналом.

Формально, торговый зал разделен на 4 зоны – отдела, в каждом отделе закреплен свой руководитель и определенная группа продавцов.

Основными функциями сотрудников торгового зала являются:

• обслуживание покупателей;
• приемка передаваемого со склада товара по количеству и качеству;
• выставка и подсортировка товара;
• оформление ценников;
• забраковка товара;
• инвентаризация товарно-материальных ценностей.

Последним подразделением является расчетно-кассовый узел, сотрудники которого осуществляют наличный и безналичный расчет с покупателями, учет денежных средств и их инкассация.

Из описания деятельности отделов предприятия можно сделать вывод, что практически все указанные функции направлены на исполнение или контроль над исполнением поставленных задач. Такой подход имеет ряд существенных минусов: территориальная удаленность управленческого звена может привести к принятию неверных решений в области ценообразования, маркетинга и т.п.; несмотря на обособленность, руководство магазина не может самостоятельно принимать решения, относящиеся к формированию конкурентоспособности и конкурентной стратегии; все меры, принимаемые для улучшения конкурентной позиции не должны противоречить установленным регламентам и целям фирмы. Указанные ограничения делают практически невозможным либо очень длительным по времени (за счет процедур согласования) внедрение каких-либо решений.

В итогах данного параграфа приведем ряд основных показателей деятельности ОПМ «Практик-Новокузнецк».

Товарооборот за 2017год составил 216 912 000 рублей.

Валовая прибыль равна 6 197 000 рублей

Динамика прироста товарооборота к 2016 году составила + 12%.

Среднегодовая оборачиваемость товарного запаса составляет 82 дня.

За 2017 год в магазине совершено 193 тыс. покупок. При этом доля возвратов составляет 0,72%

Среднегодовой уровень OOS не превысил 8%. OOS (Out-of-stock) – отсутствие на полке магазина заявленного через ценник, рекламный материал или информационное сообщение товара. Обычно образуется по четырём причинам: плохой мерчендайзинг, плохая логистика, нехватка товара на складе, плохая система заказа товаров в магазине

2.2 Выявление факторов конкурентоспособности предприятия

DIY-ритейл включает продажу материалов для общестроительных работ, декоративно - отделочных материалов, интерьерных товаров для дома, товаров для сада и дачи и других товаров для обустройства, например, инструментов. Бурный рост, характерный для российского рынка DIY в течение последних нескольких лет, оказывает серьезное влияние на его структуру, и все большая его доля приходится на магазины и торговые комплексы [13, с. 5].

Российский рынок DIY имеет ярко выраженную специфику: отсутствие сильных федеральных и региональных игроков. Фактически структура рынка DIY изменяется в зависимости от региона [13, с. 6].

Географическим рынком для ОПМ «Практик-Новокузнецк» является город Новокузнецк и Южно-Кузбасская агломерация, это примерно 1 130 тысяч чел., из них примерно 300 тыс. являются потенциальными покупателями магазина (мужчины в возрасте от 20 до 70 лет).

Оценка конкурентов проводилась в два этапа: определение ближайших конкурентов и определение крупных игроков рынка – основных конкурентов.

Обозначение ближайших конкурентов. Для определения списка ближайших к исследуемому предприятию конкурентов был проведен локальный мониторинг предприятий предлагающих аналогичную продукцию, находящихся от магазина на расстоянии, не более 5 километров. В ходе исследования анализировались такие факторы, как удаленность от предприятия, уровень цен, предлагаемый ассортимент, наличие дисконтных программ и частота проведения стимулирующих мероприятий (распродажи и акции).

Итогом работ стало определение списка из 13 предприятий, большинство из которых является специализированными магазинами, либо небольшими магазинами формата «у дома», а значит, являющихся источником незначительного оттока покупателей. Поэтому влияние данных конкурентов на деятельность предприятия оценено, как незначительное. Тем не менее, предприятие не упускает из внимания наличие этих конкурентов и отслеживает их действия, с целью принятия своевременных мер для поддержания конкурентной позиции.

На рисунке 6 отображена доля рынка каждого конкурента, исходя из оценки его товарооборота по данным ежеквартального отчета ООО Холдинговая компания «Домоцентр».

Рис. 6. Распределение рыночных долей между участниками

рынка DIY г. Новокузнецк

Выбор наиболее сильных конкурентов. В ходе изучения рынка DIY города Новокузнецка, было выделено 3 крупных конкурента, 1 из которых, так же как и исследуемое предприятие, являются подразделениями холдинга «Домоцентр».

Оценка конкурентов производилась по следующим параметрам:

• торговая площадь предприятия и расположение предприятия;
• объем товарооборота;
• ширина и глубина ассортимента;
• предоставление дополнительных услуг;
• ценовая политика предприятия;
• наличие и эффективность программ, стимулирующих покупки.

1. Магазин «Практик-Новокузецк-2» - розничное подразделение ООО Холдинговая компания «Домоцентр». Формат: супермаркет. Расположение: магазин расположен в центре города, в восьми километрах от анализируемого магазина «Практик». Площадь: 3500 м² . Товарооборот: 251 600 тысяч рублей. Ассортимент: строительные и отделочные материалы, товары для дома, всего около 12000 наименований.

Поскольку магазин расположен практически в центре города, это обеспечивает ему больший поток покупателей (примерно 1500-2000 в день, что на 60% больше, чем в исследуемом магазине). Стоит отметить, что на фоне равенства прочих условий (ценообразование, маркетинг, логистика, управление), магазин «Практик-2» имеет более сильную конкурентную позицию за счет больших площадей и более удачного расположения. Таким образом, есть все основания считать магазин «Практик-2» одним из основных сильных конкурентов. Цены, сервис и акции аналогичны магазину «Практик».

1. Строительный центр «Первомастер». Формат: строительный супермаркет. Расположение: 20 минут от центра города, в 5,5 км. от магазина «Практик». Площадь: более 5000 м2 . Товарооборот: примерно 188 000 тыс.руб./год

Ассортимент: около 20000 наименований для строительства и ремонта, отсутствуют товары для интерьера и декоративной отделки помещений, в ассортименте, также не представлены товары для дома. Представлено много товаров для профессиональных строителей и ремонтных бригад, ассортимент охватывает все ценовые сегменты: от дешевого, до дорогого.

Цены: по пересекающемуся ассортименту уровень цен незначительно отличается от цен магазина «Практик», максимальное отклонение +/- 10%. Кроме того, в магазине действуют мелкооптовые и оптовые цены.

Скидки и акции: представлена гибкая система скидок и дисконтная карта постоянного покупателя с прогрессивной скидкой и специальными ценами для держателей. Стимулирующие акции проводятся регулярно виде предложения ряда товаров по специальной цене.

Сервис: возможность производить оплату наличными деньгами и по безналичному расчету (как по предоплате, так и с отсрочкой платежа). Покупателю предлагается ряд бесплатных услуг, таких как, доставка товара, резка кафеля, колеровка красок, резка металлического погонажа и т.д. Так же среди предложений существует такая услуга, как аренда инструмента. Отдельно стоит отметить наличие у магазина сайта с электронным каталогом.

1. Универсальный магазин самообслуживания «Доминго». Формат: гипермаркет. Расположение: в пяти минутах от центра города. В 9-ти км. от исследуемого предприятия. Площадь: 6500м2. Товарооборот: 493 000 тыс.руб./год

Ассортимент: широкий выбор товаров для дома, сада и ремонта. В магазине представлено 9 товарных групп, более 53 000 наименований товаров для физических лиц и профессиональных строителей в 15 специализированных отделах.

Цены: по пересекающемуся ассортименту уровень цен незначительно отличается от цен магазина «Практик», максимальное отклонение +/- 10%.

Акции и скидки: представлена дисконтная карта постоянного покупателя с прогрессивной скидкой и специальными ценами для держателей.

Сервис: большой спектр предоставляемых бесплатно услуг, наличный и безналичный расчет, возможность совершения покупки, как в розницу, так и оптом. Наличие интернет-магазина.

Для оценки сравнения конкурентоспособности был использован графический метод – «многоугольник конкурентоспособности». Для формирования многоугольника была произведена оценка сравнительных преимуществ исследуемого предприятия и его конкурентов.

Оценке по пятибалльной шкале были подвержены следующие показатели: широта и глубина ассортимента, рекламная активность, уровень цен, дисконтные программы и акции, сервис и качество обслуживания покупателей, лояльность покупателей, качество предлагаемого товара.

Анализ ассортимента перечисленных конкурентов показал, что наиболее широкий ассортимент имеет гипермаркет «Доминго», поэтому ему присвоено 5 баллов, далее на 1 балл ему уступает «Первомастер», и примерно равные результаты имеют магазины «Практик-Новокузнецк-2» и исследуемое предприятие – по 3,5 балла.

Следующим, оцениваемым фактором стала рекламная активность. Оценивались такие показатели как наличие рекламы в СМИ, на билбордах города и на интернет-сайтах. В результате анализа получили следующие данные. Реклама гипермаркета «Доминго» присутствует на телевидении (на региональных каналах) примерно 1-2 раза в день, один из которых, обязательно в прайм-тайм, билборды с актуальной информацией о проводимых акциях присутствуют как в черте города – на наиболее проходимых местах, так и за его пределами, так же активна реклама на радио и на сайте магазина, дополнительно владельцы дисконтных карт регулярно получают смс-сообщения о проводимых акциях. Из изложенного выше можно сделать вывод о высокой рекламной активности данного конкурента, и присвоить ему 4 балла. Следующими по рейтингу конкурентами выступают магазины «Практик-Новокузнецк-2» и исследуемое нами предприятие «Практик-Новокузнецк» за активную рекламу на радио и в печатных изданиях, но стоит отметить, незначительное количество билбордов в черте города и неразвитую систему смс-оповещений. Таким образом, оба магазина получают за рекламную активность 3,5 балла. «Первомастер» за крайне низкую рекламную активность, которая выражается в практически полном отсутствии рекламы в СМИ, получает лишь 2,5 балла.

Для оценки уровня цен конкурентов был произведен расчет коэффициента уровня цен. Для этого были проанализированы цены исследуемого предприятия и конкурентов на товары группы KVI. (KVI или key value indicator - ключевые индикаторы цены. Это список товаров наиболее эластичных (чувствительных) к цене, по которым покупатель определяет ценовой уровень магазина).

Расчет и сравнение коэффициента уровня цен производились по следующей формуле:

КУЦ = (Ц_mах + Ц_min)/2Ц_уф, (1)

где, .КУЦ – коэффициент уровня цен;

Ц_max и Ц_min – соответственно максимальная и минимальная цена предложения на рынке;

Ц_уф – цена, установленная оцениваемым предприятием.

Анализ дисконтных программ показал, что наиболее привлекательной и эффективной в долгосрочной перспективе является предложение магазинов «Практик», так же активная политика проводимых акций позволяет оценить этот фактор на 5 баллов. Далее с оценкой в 4 балла за менее масштабные акции и распродажи, располагается «Доминго» и с оценкой в 2,5 балла, на последний в рейтинге магазин «Первомастер».

Сервис и качество обслуживания покупателей. Для оценки данного критерия был поведен опрос покупателей и оценка предоставляемых услуг, результатом стал следующий рейтинг. «Доминго»(5 баллов), далее следует магазин «Практик-Новокузнецк-2» и «Первомастер» (по 4,5балла) и последний в рейтинге исследуемое предприятие – магазин «Практик-Новокузнецк» с оценкой в 4 балла).

Анализ качества предлагаемого ассортимента, анализ качества предпродажного обслуживания и гарантийный срок показали, что во всех четырех магазинах оцениваемая продукция соответствует базовым аналогам, представляющим научно-технические достижения, и выделенным из групп аналогов оцениваемой продукции по следующим показателям: технический уровень, эстетико-эргономический показатель, надежность, экономичность, безопасность, гарантия послепродажного обслуживания.

Для оценки лояльности потребителей был проведен опрос среди случайно выбранных респондентов, опросить удалось 80 человек. В результате опроса были получены следующие результаты: Гипермаркет «Доминго» получил положительные отзывы от 55,6% (5 баллов); Магазин «Практик-Новокузнецк» получил 53% положительных отзывов (4 балла); Магазин «Практик-Новокузнецк-2» получил 54,1% положительных отзыва (4,6 балла); Магазин «Первомастер» 21,1% (3 балла).

Результаты оценки описанных показателей сгруппированы в таблице 2.

Таблица 2

Оценка сравнительных преимуществ конкурентов

Факторы конкурентоспособности	Предприятия конкуренты, оценка в баллах
	Практик-Новокузнецк	Практик-Новокузнецк-2	Доминго	Первомастер
1. Ассортимент	3,5	3,5	5	4
2. Реклама	3,5	3,5	4	2,5
3. Акции и скидки	5	5	4	2,5
4. Лояльность покупателей	4	4,5	5	3
5. Уровень цен	5	5	4,5	4,5
6. Качество обслуживания и сервис	4	4,5	5	4,5
7. Качество товара	5	5	5	5

На основании оценки преимуществ построим «многоугольник конкурентоспособности» (рис. 7).

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что Магазин «Практик-Новокузнецк» - конкурентоспособная организация, но ее позиция довольно слаба и имеет лишь третью позицию из четырех в общем рейтинге.

Рис. 7. Многоугольник конкурентоспособности

Своим конкурентам магазин «Практик-Новокузнецк» уступает по таким аспектам деятельности, как качество обслуживания покупателей, ассортимент предлагаемой продукции и обеспечение ее наличия на полке. В связи с этим, предприятие теряет лояльных покупателей, что может привести к ухудшению конкурентной позиции.

Таким образом, руководству предприятия необходимо оптимизировать процессы формирования ассортимента и закупки товара, так же следует обратить особо пристальное внимание на количество и компетентность торгового персонала.

Для обобщения проведенного анализа необходимо произвести оценку конкурентного состояния рынка присутствия предприятия. Для этого воспользуемся моделью пяти сил конкуренции М.Портера. Для этого оценим степень влияния каждой силы на исследуемый рынок (таблица 3).

Таблица 3

Факторы конкуренции на рынке DIY г. Новокузнецк

Факторы конкуренции		Признаки проявления факторов на рынке
1.Соперничество среди существующих конкурентов
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке		Имеется небольшая группа примерно равных по мощности фирм. Так же существует довольно большая группа мелких специализированных фирм, предлагающих узкий ассортимент аналогичных товаров, но незначительно влияющих на ситуацию на рынке. Это позволяет сделать вывод о наличии олигопольная конкуренции на исследуемом рынке.
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке		Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Товар фирмы и товары фирм-конкурентов взаимозаменяемы и аналогичны.
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого		Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам и наоборот велика.
Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли		Набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли фирмы по товару в целом идентичен, разница лишь в условиях предоставления этих услуг.
Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)		Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.).
Стратегии конкурирующих фирм (поведение)		Крупные игроки ведут довольно агрессивную политику укрепления своих позиций за счет других конкурентов.
Привлекательность рынка данного продукта		Имеется явно расширяющийся спрос, связанный с увеличением рынка строительства нового жилья и износа жилья на вторичном рынке, большие потенциальные возможности.
2. Влияние потенциальных конкурентов
Трудности входа на отраслевой рынок	Величина требуемого капитала для входа на рынок отрасли не высока. Фирмы отрасли не склонны применять агрессивные стратегии против "новичков" и не координируют свою деятельность в рамках отрасли для отражения экспансии в отрасль.
Доступ к каналам распределения	На рынке отрасли малое число торговых посредников, слабо связанных с производителями. Создание собственной сети распространения или привлечение имеющихся посредников к сотрудничеству требует существенных затрат со стороны "новичков".
Отраслевые преимущества	Предприятия отрасли обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д.
3. Влияние поставщиков
Уникальность канала поставок	Степень дифференциации продукции поставщиков невысока, что упрощает переход от одного поставщика к другому. При этом предприятия отрасли стремятся наладить с поставщиками взаимовыгодные и долгосрочные отношения.

Продолжение таблицы 3

Факторы конкуренции	Признаки проявления факторов на рынке
Значимость покупателя	Крупные предприятия отрасли являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков на исследуемом рынке.
Доля отдельного поставщика	Доля каждого отдельного поставщика не велика, так как высокая дифференциация товаров предприятий отрасли приводит к необходимости сотрудничества с большим количеством производителей и посредников.
4. Влияние покупателей
Статус покупателей	Покупателей в отрасли много. В основном - это частные лица, которые покупают товар небольшими партиями. Объем их потребления составляет значительный процент от всех продаж в отрасли.
Значимость товара у покупателя	Товар исследуемого предприятия и аналогичные товары конкурентов не являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя, носят периодический характер с длительным циклом.
Стандартизация товара	Товар сильно дифференцирован. Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна.
5. Влияние товаров-заменителей
Цена	Более низкие цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для продукции предприятий нашей отрасли.
Стоимость "переключения"	Стоимость "переключения" на товар-заменитель у клиента при переходе к товару-заменителю низка. Но покупатель склонен проявлять приверженность к торговой марке, поэтому внедрение новых требует от производителя больших временных и финансовых затрат.

Исходя из приведенной оценки, можно сделать следующие выводы:

• для исследуемого рынка характерен олигополистический тип конкуренции;
• доступ на рынок для новых игроков имеет низкие барьеры, но действующие предприятия имеют ряд преимуществ, снижающих возможность захвата крупного сегмента;
• на рынке значительно проявляется влияние со стороны покупателей;
• возможное влияние товаров-заменителей довольно низко, так как ритейлеры могут довольно быстро включить данный товар в свой ассортимент.

Для разработки мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности магазина «Практик-Новокузнецк» необходимо проанализировать текущие конкурентные преимущества, имеющиеся в арсенале предприятия.

2.3 Оценка конкурентных преимуществ организации

Оценка конкурентных преимуществ должна базироваться на синтезе идей отраслевого, ресурсного, системного и процессного подходов с применением матрицы SWOT-анализа.

На первом этапе оценим внутреннюю среду предприятия в разрезе бизнес-процессов. Для этого выделим наиболее значимые для успешного функционирования предприятия бизнес-процессы и показатели их эффективности.

1. Закупка товаров. Включает в себя такие процессы как

1) формирование ассортимента;

2) качество и периодичность заказов и поставок товаров;

3) качество приемки товаров и сроки движения товара от отгрузки до попадания на полку магазина.

Формирование ассортимента в магазине «Практик-Новокузнецк» производится силами категорийных менеджеров (КМ) в центральном офисе в г. Новосибирск. Сотрудники торгового отдела предприятия имеют возможность по согласованию с КМ вносить точечные изменения в утвержденные ассортиментные портфели, с учетом оценки реальных потребностей покупателей, выявленных в ходе реализации продукции. В качестве оценки конкурентоспособности товара, выступает оборачиваемость конкретных товарных позиций. Для товаров с низкой оборачиваемостью введен специальный термин «спящий сток». Для стабильной работы торгового предприятия доля «спящего стока» в товарном запасе магазина не должна превышать 18%, на данный момент на исследуемом предприятии этот показатель равен 17,3%, из чего следует, что предлагаемый ассортимент товаров является ликвидным и пользуется спросом.

Доставка и заказ товаров в магазин происходит тремя путями: доставка через распределительные центры в Новосибирске и в Новокузнецке; доставка от крупных производителей и официальных дилеров напрямую в магазин; доставка от мелких местных поставщиков напрямую в магазин. Около 85% товаров поставляются в магазины первыми двумя способами.

Приемка товаров осуществляется силами складского персонала, и не должна по срокам превышать 24 часа (от момента отгрузки, до выставки на полку). Но неравномерное распределение поставок в течение рабочей недели на исследуемом предприятии, затрудняют выполнение данных сроков, а значит, ведет к снижению OOS и, как следствие, товарооборота.

Качество заявок и приемки товара оценивают такие показатели как OOS (Out-Of-Stock) и оборачиваемость товарного запаса. Для успешной деятельности предприятия уровень OOS не должен превышать 5%. Для исследуемого предприятия это означает, что из 12000 наименований на полках допустимо отсутствие не более чем 600. На текущий момент среднее значение OOS в магазине «Практик-Новокузнецк» составляет 8%. Данный показатель существенно влияет на товарооборот магазина и на лояльность покупателей, так как в долю OOS попадают товары, пользующиеся наибольшим спросом на рынке, и, не обнаружив требуемого товара в магазине, покупатель уходит к конкуренту. Подсчитано, что каждый процент OOS «отнимает» магазина 2,5% товарооборота.

Оборачиваемость товарного запаса наглядно демонстрирует недостаточность товаров или их избыток и рассчитывается как отношение стоимости складских запасов к месячному объему продаж. Так как по большинству заключенных на поставку договоров отсрочка платежа варьируется от 30 до 60 дней, товарный запас должен иметь среднюю оборачиваемость в 60дней. Если оборачиваемость будет меньше, предприятие будет испытывать дефицит товара, если больше – не сможет стабильно платить по своим обязательствам. На исследуемом предприятии оборачиваемость в среднем составляет 80 дней. Данное значение отрицательно сказывается на работе предприятия, так как из-за длительной оборачиваемости может возникнуть задолженность перед поставщиком и срыв поставок, что влечет за собой увеличение OOS и потерю покупателей.

б) Реализация товаров. Включает в себя следующие процессы:

1. выставка товара;
2. консультация покупателей и непосредственно продажа;
3. скидки, акции и дополнительный сервис.

Принципы выставки основываются на исследовании ключевых потребностей покупателей при выборе того или иного товара. Результатом данного исследования стали пирамиды ключевых потребностей индивидуальные для каждой товарной группы. Наиболее общие их черты легли в основу документа, регламентирующего выставку любой единицы товара – «сетевые правила выставки».

В качестве оценки эффективности выставки используют такой показатель, как съем с погонного метра. Данный критерий отражает отношение товарооборота по конкретной товарной группе к протяженности занимаемого ею оборудования. Чем выше значение, тем качественней выставка товара. Общее значение съема с погонного метра в исследуемом предприятии равно 19 845 рублей в месяц. Для сравнения у конкурента «Практик-Новокузнецк» данный показатель имеет лучшее значение 21 318 рублей в месяц.

Помимо наличия товара и его выставки на рынке DIY немаловажное значение имеет консультация покупателей. О того насколько качественно и полно оказана помощь в выборе товара зависит удовлетворенность покупателя и вероятность его возвращения именно в этот магазин. О качестве обслуживания и зоне охвата персоналом покупателей свидетельствует коэффициент конверсии. Он представляет собой отношение числа посетителей магазина к количеству совершенных покупок. Из изложенных ранее данных можно сделать вывод, что в исследуемом предприятии на 850 покупателей в день приходится 529 покупок (193000покупок/365 дней/850 посетителей), или 62%. Среднее значение данного показателя на исследуемом рынке варьируется от 40 до 70%. Что позволяет сделать вывод о достаточно большом охвате посетителей. Заключительным показателем, характеризующим качество работы торгового персонала, является сумма чека. Данный показатель отражает эффективность работы торгового персонала, в разрезе стоимости предлагаемой покупателю продукции и предложению сопутствующих товаров, а значит и качество консультации покупателя. На исследуемом предприятии по данным 2012 года средний объем покупки составил 1124 рубля. Для сравнения. В магазине «Практик-Новокузнецк-2» это значение превысило 1200 рублей. Из чего можно сделать вывод, о возможности роста данного показателя.

Говоря об акциях и скидках предлагаемых в магазине «Практик-Новокузнецк» следует отметить, что они не могут являться конкурентным преимуществом, так как являются аналогом мероприятий проводимых в аналогичном подразделении холдинга – магазине «Практик-Новокузнецк-2». На эффективность стимулирующих продажи мероприятий сотрудники магазина могут повлиять лишь выбором высоколиквидного ассортимента и поддержанием достаточного его товарного запаса на протяжении всего периода проведения акции. Критерием оценки эффективности акций и распродаж является доля от продаж участвующего в них товара в общем товарообороте. Так нормой этого показателя является значение в 5%. В исследуемом предприятии среднегодовое значение указанного показателя равно 3,2%. Что свидетельствует о недостаточной эффективности проводимых мероприятий.

Услуги, предлагаемые в магазине, сложно оценить, как неконкурентоспособные, так как они предоставляются на платной основе. И хотя ассортимент предлагаемых услуг является востребованным, доля их в товарообороте невысока и составляет лишь 0,82%.

в) Постпродажное обслуживание.

В структуру данного бизнес-процесса были включены: возврат товаров и работа с претензиями покупателей на качество товаров. В данном случае целесообразно оценить соотношение произведенных возвратов к числу обращений и сроки рассмотрения претензий на качество товара с момента подачи покупателем заявления до момента реализации решения по претензии.

По данным исследуемого предприятия, с требованием возврата товара обращается примерно 1500 человек в год или 4 человека в день. Из них 30% случаев связано с неудовлетворенностью качеством товара и 70% с неподходящими покупателю параметрами товара. В 6% случаев предприятие вынуждено отказать в удовлетворении требований покупателя, в связи с поздним сроком обращения (более 14 дней в случаях несоответствия параметров товара потребностям покупателя), или в случаях, когда возвращаемый по причине неудовлетворенности качеством товар, потерял свои потребительские свойства по вине покупателя.

Сроки удовлетворения требований, связанных качеством товара в зависимости от технической сложности варьируются от 7 до 45 дней. Данные сроки не нарушают установленных российским законодательством нормы, но длительный период решения указанных вопросов негативно влияет на мнение покупателя об уровне обслуживания.

Подводя итог анализа внутренней среды предприятия можно сделать выводы о его сильных и слабых сторонах. Так, среди сильных сторон можно выделить предлагаемый ассортимент, высокий уровень конверсии и постпродажное обслуживание. К слабым и требующим совершенствования аспектам деятельности предприятия можно отнести технологию закупа товаров, высокую оборачиваемость товарных запасов и эффективность выставки товаров.

На следующем этапе произведем оценку макросреды исследуемого предприятия. Для этого проведем PEST-анализ и создадим профиль макросреды предприятия.

К политико-правовым факторам, влияющим на деятельность предприятия, следует отнести законодательные акты регулирующие деятельность торговых предприятий, регламентирующие стандартизацию и сертификацию продукции, политику налогообложения и т.д. Причем, это влияние может быть как положительным, так и отрицательным.

Так, например, поддержка государством малого предпринимательства, ведет к появлению большого количества мелких магазинов, способных переманить к себе часть покупателей исследуемого предприятия, и напротив ужесточение налоговой политики снижает количество конкурентов за счет банкротства мелких, финансово нестабильных фирм. Ослабление законодательства в области сертификации продукции может причиной появления на рынке дешевых товаров более низкого качества, что может вызвать снижение спроса на более дорогие и качественные товары.

К экономическим факторам можно отнести такие как покупательская способность населения, уровень инфляции, экономическая стабильность государства, уровень развития рынка на котором действует предприятие.

Так кризис 2008-2009 года показал значительный спад продаж в DIY-сегменте, что отрицательно сказалась на многих участников этого рынка. Поэтому нестабильность экономической системы, столь характерная для российской экономики отрицательно сказывается на деятельности предприятия [13, с. 6].

В тоже время, российский рынок товаров для дома и строительства находится в стадии активного роста. Одним из главных факторов роста является увеличение объемов жилищного строительства. Высокая активность на рынке жилой недвижимости порождает спрос на товары и услуги, связанные с ремонтом и оформлением дома.

Динамика потребления в России и повышение среднего уровня дохода вызывают готовность населения увеличивать свои расходы на обустройство жилья, что дает предприятию возможность увеличения своей доли на рынке за счет лучшего предложения.

Социально-демографические факторы. На сегодняшний день, благодаря государственным программам демографическая ситуация в стране улучшается. Но, для города Новокузнецка характерен такой фактор, как отток населения, это связано с низкой оценкой уровня комфорта проживания в городе. Данный фактор отрицательно сказывается на деятельности предприятия и представляет собой угрозу.

И, наконец, технологические факторы. Как уже было сказано, производство строительных и отделочных материалов в РФ растет, также растут и развиваются технологии производства, появляются новые материалы, товары-заменители. Дабы удерживать свои конкурентные позиции предприятию необходимо уметь быстро реагировать на эти изменения, вносить поправки в ассортиментную политику, повышать квалификацию торгового персонала. Так же влияние на деятельность предприятия оказывают ИТ в области товаро- и документооборота, а также бухгалтерского и управленческого учета.

На основании проведенного PEST-анализа, построим профиль макросреды предприятия (таблица 4). Метод составления профиля среды предполагает составление таблицы, в которую вносятся необходимые для анализа факторы. В последующем, каждому из факторов дается своя оценка: влияние фактора на отрасль по шкале: 3 - большое, 2 - умеренное, 1 - слабое; влияние фактора на предприятие по шкале: 3 - большое, 2 - умеренное, 1 - слабое; 0 - отсутствие влияния; направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная. Оценка характера и степень влияния факторов определяется путем умножения оценок по фактору [38, с. 156].

Таблица 4

Профиль макросреды магазина «Практик-Новокузнецк»

Факторы макросреды/влияние фактора (в баллах)	Влияние фактора на отрасль	Влияние фактора на предприятие	Направление влияния фактора (+/-)	Оценка характера и степень влияния факторов
Политико-правовые факторы
Отношение правительства к предпринимательству	3	2	-1	-6
Сертификация товаров и услуг	2	2	1	4
Налоговая политика государства	2	2	1	4
Экономические факторы
Стабильность экономики государства	3	3	-1	-9
Уровень доходов населения	3	3	1	9
Стадия развития рынка DIY	3	3	1	9
Динамика производства товаров	2	3	1	6
Социально-демографические факторы
Миграция населения	2	1	-1	-2
Рост численности населения	2	1	1	2
Технологические факторы
Появление товаров-заменителей	2	3	-1	-6
Рост ИТ новшеств	2	2	1	4
Итоговая оценка влияния внешних факторов:				15

На основании полученных данных сформируем развернутый SWOT-анализ. SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Результаты сопоставлений заносятся в специальную таблицу (таблица 5).

Таблица 5

Развернутая форма SWOT-анализа магазина «Практик-Новокузнецк»

Сильные стороны (конкурентные преимущества).	Слабые стороны
Ассортимент; Акции и дисконтные программы; Наличие собственной торговой марки; Постпродажное обслуживание.	Слабая логистика; Качество обслуживания покупателей; Линейно-функциональная структура предприятия, территориальная удаленность управляющего звена; Выставка товара.
Возможности
Рост рынка строительных материалов; Повышение уровня жизни населения способствует увеличению количества покупателей, что в свою очередь, послужит улучшению финансового состояния предприятия.
Угрозы
Линейно-функциональная структура может замедлить реакцию предприятия на поведение уже существующих конкурентов и появление новых; Угроза потери лояльности покупателей в связи с неудовлетворенностью качеством обслуживания.

Подводя итог произведенному анализу, можно ввести следующее: Магазин «Практик-Новокузнецк» является конкурентоспособным предприятием, но его позиция на рынке на текущий момент довольно слаба.

К конкурентным преимуществам предприятия можно отнести сбалансированный ассортимент, отвечающий большинству запросов покупателей; проводимые акции и дисконтная программа.

Стоит отметить, что данные преимущества не стоит оценивать как преимущества высокого ранга, так как аналогичным набором сильных сторон обладает другой игрок рынка DIY Новокузнецка – магазин «Практик-Новокузнецк-2».

Своим конкурентам предприятие «проигрывает» по таким критериям как, качество обслуживания покупателей и наличие товара на полке. Данные аспекты очень важны для поддержания и улучшения конкурентной позиции предприятия, так как от них зависти лояльность покупателя и его отношение к магазину.

Как уже было отмечено, текущие конкурентные преимущества были достигнуты за счет использования стратегии лидерства по издержкам. На текущем этапе развития рынка DIY в г. Новокузнецке и с учетом деятельности конкурентов, использование указанной стратегии не является эффективным и не способствует формированию устойчивых конкурентных преимуществ, так как использование ценовых методов конкуренции не является эффективным, а ее приемы легко воспроизводимы.

В следующей главе на основании проведенного анализа, будут предложены мероприятия по повышению уровня конкурентоспособности предприятия.

3 Разработка мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предприятия ООО Холдинговая компания «Домоцентр» ОПМ «Практик-Новокузнецк»

3.1 Проект мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предприятия

В ходе проведенного анализа были выявлены как сильные, так и слабые стороны предприятия. Следует отметить, что существующие у предприятия конкурентные преимущества являются преимуществами низкого ранга. Это связано, прежде всего, с тем, что предприятие является не единственным подразделением холдинга «Домоцентр», а значит аналогичными преимуществами обладает и другое подразделение, действующее на рассматриваемом рынке.

Второй причиной является тот факт, что обозначенные преимущества могут быть легко скопированы конкурентами.

Таким образом, перед руководством предприятия стоит задача минимизировать воздействие слабых сторон и сформировать устойчивые конкурентные преимущества.

Слабыми сторонами предприятия являются наличие товара на полке, качество обслуживании покупателей и выставка товара. Данные факторы очень важны для DIY-ритейлера [13, с. 7]. Поэтому важно не только устранить данные минусы в деятельности магазина, но и попытаться обратить их в трудновоспроизводимые конкурентные преимущества.

Итак, при формировании конкурентных преимуществ, будем двигаться в трех основных направлениях:

• наилучшее предложение и стабильный, достаточный товарный запас;
• высокое качество обслуживания;
• выставка товаров, помогающая выбору и способствующая покупке.

Первым, предлагаемым, в данном исследовании трудновоспроизводимым, преимуществом будет оптимизированная логистика, позволяющая минимизировать долю OOS в товарном запасе и увеличить товарооборот предприятия.

Как было описано ранее, доставка в магазин осуществляется в основном двумя способами: из распределительных центров (РЦ) в Новокузнецке и Новосибирске (доставка осуществляется 2 раза в неделю) и напрямую от поставщиков.

Прямые поставки осуществляются с частотой один раз в неделю или два раза в месяц, в зависимости от условий договора с поставщиком. При этом заказы формируются согласно установленному графику, соответственно один раз в неделю или два раза в неделю.

Заявка формируется в базе 1С Управление торговлей. При этом, для определения необходимого количества товара товаровед пользуется следующими показателями:

• среднедневные продажи. Рассчитываются, как общий объем продаж товарной позиции, деленный на число дней продаж (7 или 14 в зависимости от частоты поставок);
• остаток товара. Фактический, годный к реализации товар, находящийся в магазине на момент формирования заявки, не включает в себя товар ненадлежащего качества и товары, зарезервированные под покупателей;
• план продаж. Показатель рассчитывается, как текущий остаток плюс товары в пути плюс, сформированный в настоящий момент заказ.

Указанный алгоритм имеет следующие недостатки:

1. анализируя продажи за прошедшие 7-14 дней, товаровед может неверно оценить реально существующую потребность в товаре и уровень среднедневных продаж. Так как анализируемый в этом случае период не позволяет учесть такие факторы как сезонность, крупные единовременные закупки и т.п.;
2. заказ формируется по принципу «от поставки до поставки», это приводит к отсутствию страхового запаса на случай возрастания спроса и увеличению OOS, в случае задержки поставки хотя бы на день, так же магазин рискует потерять товарооборот и покупателей в случае отсутствия необходимого товара у поставщика. Увеличение доли OOS приводит к потере товарооборота и, как следствие, увеличению оборачиваемости товарного запаса;
3. заказ формируется без учета минимально необходимого для продажи количества товара – минимального остатка товара.

Таким образом, для ликвидации сложившейся ситуации необходимо решить ряд проблем:

• обеспечить поддержание необходимого минимального товарного запаса;
• усовершенствовать алгоритм расчета заказа товаров;
• оптимизировать график завоза товара.

Для обеспечения стабильного наличия товара на полке и презентабельной выставки необходимо рассчитать размер минимального товарного запаса для каждой товарной позиции. Для этого необходимо, на основании данных о продажах, а также исходя из данных опросов торгового персонала, сформировать средний размер одной покупки для каждой товарной подгруппы. Например, логично предположить, что если речь идет о приобретении электроинструмента, то для успешной продажи будет достаточно иметь на остатках магазина 2 единицы товара – демонстрационный образец и единица непосредственно для продажи. Если речь идет о керамической плитке, то средний размер покупки варьируется от 5-ти до 10-кв.м. Так же для расчета размера минимального запаса необходимо учитывать вместимость оборудования, эти данные необходимы для того, чтобы установленный минимальный размер товарного запаса позволял оптимально заполнить полочное пространство.

Полученные данные необходимо отображать в формируемых, в базе данных заказах, чтобы товаровед видел и мог анализировать эти значения. Таким образом, для формирования в заказе необходимое количество товара, у товароведа появляется еще один ориентир, позволяющий заказывать товар таким образом, чтобы необходимый минимум всегда присутствовал на остатках.

Помимо внедрения дополнительного показателя необходимо пересмотреть и сам алгоритм формирования заказов.

Так рекомендуется производить расчет среднедневных продаж анализируя продажи не за 7 или 14 дней, а, независимо от частоты поставок, анализировать продажи за 21 день.

Эксперименты показали, что это оптимальное значение, позволяющее зафиксировать начало сезонного роста или спада продаж, позволяющее более объективно оценить потребность в товаре.

Данная мера приведет к адекватному увеличению товарного запаса до необходимого уровня. В данном случае, мы стремимся довести оборачиваемость каждой товарной позиции до 21 дня, что обеспечит нам необходимый товарный запас на случай срывов поставок или затянувшейся приемки товара на складе.

Для контроля над оборачиваемостью, в данном случае, предлагается проводить АВС-анализ продаж один раз в три месяца, с целью выявления 20% наиболее продаваемых товаров, приносящих 80% товарооборота и делать акцент в заявках именно на эти товары. Указанная мера позволит снизить рост оборачиваемости в целом по магазину и обеспечит наличие на полках магазина наиболее востребованных товаров.

Более того, в долгосрочной перспективе такая мера позволит стабилизировать такие показатели как OOS, оборачиваемость и товарооборот на необходимом уровне.

Еще одним фактором, отрицательно влияющим на наличие товара, является своевременность и качество приемки товаров на складе. Для оптимальной работы логистического комплекса, полный цикл приемки товара (от отгрузки до полки) должен занимать не более 24 часов. Но, по ряду причин, из 10 поступлений товара сроки приемки соблюдаются лишь в 6 случаях. Одной из таких причин является несбалансированный график поставок.

Согласно этому графику, в течение недели в магазин осуществляется примерно 70 поставок, при этом 50% из них (примерно 35) приходится на среду и четверг. Данный факт замедляет скорость приемки, в связи с высокой загруженностью складского персонала, и уменьшает вероятность наличия поступившего товара на полках магазина в дни наибольших продаж: пятницу и субботу.

Наименее затратным решением этой ситуации может стать более равномерное распределение поставок в течение недели. В рамках данного исследования было предложено распределить поставки таким образом, чтобы 70% поставок приходилось на понедельник, вторник и среду. Например, по такой схеме: Понедельник – 25% или примерно 17 машин, Вторник – 25%, Среда 20%, Четверг и пятница по 15% или по 10 машин.

Эта мера позволит, во-первых, минимизировать OOS уровень, которого обычно довольно высок после выходных, а во-вторых, позволит обеспечить наличие товара в дни наибольших продаж, так как товар будет уже принят и выставлен.

Сроки внедрения указанных мероприятий – примерно полтора, из которых, месяц будет затрачен на анализ минимального товарного запаса и технологию внедрения данного показателя в алгоритм расчета заказа, и месяц на полный переход на новый график поставок; производить расчет заказов исходя из 21 дня продаж можно в любой момент.

Итог предложенных мероприятий: стабильное наличие товара на полках магазина, покупатель всегда сможет найти интересующий его товар в достаточном количестве.

Следующей проблемой, требующей решения, является качество обслуживания покупателей. Для ее решения и превращение в конкурентное преимущество воспользуемся тремя способами:

• постоянное обучение и переаттестация персонала;
• постоянная текущая оценка и контроль компетентности сотрудников торгового зала в области навыков продаж и культуры общения с покупателем;
• оптимизация графика работы с увеличением численности торгового персонала.

Первая и вторая меры призваны улучшить качество консультации покупателей, а значит повысить удовлетворенность покупателя от приобретения и сократить долю возврата товара по причине его несоответствия требованиям.

Третья мера необходима для охвата большего количества посетителей магазина, нуждающихся в консультации, а, следовательно, увеличить количество покупок и конверсию.

Стоит отметить, что в настоящий момент, на предприятии существует действующая система переаттестации персонала. Так, вновь пришедший сотрудник обучается на месте, изучает товар и технологии продаж и спустя три месяца сдает квалификационные экзамены, по результатам которых ему присваивается статус продавца третьей категории, спустя шесть месяцев продавец должен либо подтвердить свою категорию, либо повысить ее и т.д.

Данная система имеет свои недостатки, такие как отсутствие плана обучения, отсутствие закрепленного наставника и прочие.

В целях данного исследования была разработана новая методика обучения и аттестации персонала.

Для наиболее качественного обучения персонала были разработаны специальные методические материалы и тесты для прохождения переаттестации. Методические материалы разделены на два блока: информация о товаре и технологии продаж.

Обучение и аттестацию было решено проводить в следующем режиме: в течение месяца сотрудник изучает несколько товарных групп и технологии продаж на свой выбор, в конце месяца он обязан самостоятельно пройти аттестацию в режиме тестирования.

Для того чтобы мотивировать сотрудников на самостоятельное обучение и переаттестацию была введена система категорий с прогрессирующей заработной платой, согласно которой, чем глубже и шире знания продавца, тем большую заработную плату он получает. Так, продавец третьей категории должен знать базовые основы продаж и закрепленную за ним товарную группу; продавец второй категории должен обладать навыками продаж и быть знакомым со всеми товарными группами своего отдела, продавец первой категории должен уметь предложить и охарактеризовать любой товар, находящийся в торговом зале магазина. Система построена таким образом, чтобы сотрудник сам мог выбирать, какую тему и когда он будет изучать и сдавать, что позволяет самостоятельно строить план карьерного роста. Еще одним плюсом данной схемы является то, что руководство магазина ежемесячно контролирует уровень знаний сотрудника, в случае неудовлетворительных результатов тест можно пересдать через месяц. Так же сотрудник сам инициирует процесс повышения квалификации, если считает, что его уровень знаний соответствует более высокой категории и статистика результатов тестирования положительна в течение трех месяцев.

Так же планируется проведение дополнительных тренингов по ряду товарных групп и технологиям продаж с участием профессионального преподавателя, с частотой примерно 1 раз в три месяца.

Помимо новой системы обучения, принято решение о проведении дополнительных оценок компетентности персонала, для этого был разработан контрольный лист. Лист включает в себя оценку каждого сотрудника по ряду компетенций непосредственно на его рабочем месте. По итогам оценки выводится средний балл. Для эффективности оценки, значение данного балла рекомендуется включить в KPI сотрудника для начисления премиальной части его заработной платы.

Одной из наиболее часто встречающихся жалоб покупателей является жалоба на недостаточное количество сотрудников торгового зала.

На текущий момент, в каждом из четырех отделов торгового зала трудится от 1 до 3-х продавцов в день. График работы торгового персонала 2 через 2. Итого по 6 продавцов на отдел.

Помимо недостаточного количества торгового персонала в данной схеме работы наблюдается еще один существенный минус – отсутствие коммуникации между продавцами разных смен. Что приводит к несогласованности в работе.

В целях выхода из создавшейся ситуации целесообразно увеличить число сотрудников в каждом отделе до 7 человек, т.е. принять на работу дополнительно 4 сотрудника.

Так необходимо переформировать график работы торгового персонала на схему5/2, что позволит выводить в смену больше сотрудников. Но так как магазин открыт для покупателей ежедневно по 12 часов, необходимо выстроить график таким образом, чтобы каждый сотрудник отработал в неделю не более 40 часов. Согласно такому графику, часть сотрудников будет приходить к открытию магазина, другая часть будет приходить позже и оставаться до закрытия магазина. В данном случае необходимо решить важный вопрос: в какое время необходимо иметь максимальное количество сотрудников в торговом зале.

Для этого были проанализированы продажи за последние три месяца и выявлены часы наибольших продаж (по сумме и количеству покупок). В случае исследуемого предприятия, это периоды с 11 до 14 часов и с 17 до 19 часов.

Соответственно, необходимо составить график так, чтобы наибольшее количество торгового персонала работало в период с 11 до 20 часов. Таким образом, мы получаем график работы, адаптированный под активность покупателей.

Сроки внедрения указанных мер в совокупности составят примерно 6 месяцев.

Принятые меры направлены наиболее полное и качественное обслуживание покупателей магазина «Практик-Новокузнецк».

Последним направлением, над которым необходимо работать, является выставка товара. Как уже было описано ранее, выставка товара в магазине осуществляется согласно сетевым правилам выставки. Данные правила подразумевают выставку товара согласно потребностям покупателя. Например, при выборе обоев, покупатель в первую очередь ориентируется на цвет, дизайн, материал и лишь в последнюю очередь на цену (рисунок 12), в соответствии с этим алгоритмом выставки и определяется порядок расположения товара на полке. Такой принцип выставки призван облегчить покупателя поиск того или иного товара. Но для того чтобы сделать выставку товара конкурентным преимуществом необходимо усовершенствовать предложенную схему.

ЦВЕТ

ДИЗАЙН

ЦЕНА

Рис. 8. Пирамида ключевых потребностей по группе «Обои»

Для решения этой задачи было выбрано новое направление выставки товара в DIY-ритейле, принцип которого - предложение покупателю не просто товара, а готового интерьерного решения [3, с. 1].

Такая выставка подразумевает оформление интерьерных модулей соответствующей тематики. Плюсы данной выставки:

• данный способ позволяет оформить выставку товара с использованием сопутствующего ассортимента и продемонстрировать, таким образом, не одну товарную группу на имеющемся оборудовании, а сразу несколько;
• выставка подразумевает возможность «попробовать» товар, («примерить» ванну, проверить работу электроинструмента и т.п.);
• выставка позволяет осуществлять торговлю без участия продавца, для этого достаточно лишь промаркировать образцы на выставке и расположить рядом промаркированный товарный запас. Так же данный тип выставки подразумевает наличие информационных стендов и буклетов, рассказывающих покупателям о характеристиках товара и помогающие самостоятельно рассчитать необходимое количество материалов.

Еще одним плюсом подобной выставки является дизайнерская составляющая, мы предоставляем покупателю не просто выбор товара, мы предоставляем возможность подобрать сразу весь комплекс товаров для отделки помещения и, по сути, готовый интерьер.

Минусом данной выставки являются сроки, стоимость внедрения и необходимость поиска свободного места.

Для экспериментального внедрения выставки готовых решений было выбрано три товарные группы: мебель для ванной комнаты, светильники и электроинструмент. Для оформления выставки мебели для ванной комнаты предполагается интерпретация на торговом оборудовании ванной комнаты с использованием таких сопутствующих товаров как, кафельная плитка, смесители и аксессуары для ванн. Таким образом, в одной выставке демонстрируется 5 товарных групп. В целях эксперимента планируется оформить 3 подобных интерьерных модуля.

Для оформление светильников необходимо изготовление специальных полукруглых модулей, способных разместить в себе до 6 видов светильников. Дополнительно в данном модуле будут размещены обои и электротехническая продукция (выключатели и розетки). На первоначальном этапе планируется изготовить 2 указанных модуля.

Выставка электроинструмента планируется на имеющемся оборудовании, но с использованием дополнительного оформления. Особенностью выставки будет являться возможность включить любой инструмент. Плюсом в данном случае будет являться совместная выставка инструмента и расходных материалов к нему, а также возможность подержать инструмент, включить его.

Выполнение мероприятий по изменению выставки может занять от 2-х до 4-х месяцев с учетом сроков, необходимых на изготовление оборудования. Результат указанных мероприятий – оригинальная, эффективная выставка товаров отличная от конкурентов, в сочетании с традиционными принципами выставки.

Наиболее наглядно сроки внедрения указанных мероприятий отображены на диаграмме Гантта (рисунок 9).

Период	Январь				Февраль				Март
Мероприятия	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1. Оптимизация системы логистики
1.1 Изменение алгоритма расчета заказов
1.2 Изменение графика поставок товара
1.3 Оценка и корректировка результатов
2. Повышение качества обслуживания
2.1 Внедрение системы обучения и аттестации персонала
2.2 Увеличение численности торгового персонала
2.3 Изменение графика работы персонала
3. Изменение концепта выставки товара
3.1 Изготовление оборудования
3.2 Оформление выставки товара

Рис.9. График внедрения мероприятий

Подводя итог, хотелось бы выделить следующие моменты. Указанные мероприятия направлены на формирование таких конкурентных преимуществ как, наилучшее товарное предложение, высокое качество обслуживания покупателя и эффективная выставка товара.

Данные преимущества можно классифицировать, как внутренние преимущества структурного характера. При этом, первые два преимущества, являются преимуществами высокого ранга, потому что их практически невозможно скопировать, третье конкурентное преимущество воспроизводимо, но, и в этом случае, предприятие выигрывает время в конкурентной борьбе.

3.2 Эффективность разработанных мероприятий

Для обоснования целесообразности предложенных мероприятий необходимо произвести расчет их эффективности. Для этого рассмотрим затраты, которые понесет предприятие на их реализацию и влияние указанных мероприятий на показатели, описанные в предыдущем разделе настоящего исследования.

1. Рассчитаем расходы необходимые на оптимизацию системы логистики.

Практическое применение метода расчета заказа, исходя из оценки продаж за 21 день, повлекло за собой увеличение суммы заявок, а, значит и дополнительных расходов в первый месяц в среднем на 1,5 млн. руб. Данные расходы ложатся на общий бюджет холдинга.

В свою очередь, расчет и внедрение в программу 1С системы заказов с использованием учета минимального товарного запаса обойдется предприятию в 10 000 руб.

Итого: в первый месяц внедрения предприятие несет расходы в размере 1510 тыс. рублей.

Далее, в процессе стабилизации уровня товарного запаса, суммы заказов придут в норму (практическое применение показало, что данный период не превышает 45 дней).

1. Внедрение новой системы обучения и аттестации персонала потребует от предприятия следующих затрат:

• разработка и внедрение системы дистанционного обучения сотрудников силами программистов – штатных сотрудников холдинга – 5 000 рублей;
• оплата преподавателю – 3 000 руб. 1 раз в три месяца, итого 12 000 рублей в год.

Дополнительно предприятие планирует принять на работу еще семь сотрудников из числа торгового персонала.

Заработная плата продавца низшей категории составляет 13 000 рублей, таким образом для семи продавцов совокупная сумма затрат составит 91 000 в месяц. Через 6 месяцев после трудоустройства продавец имеет право на повышение категории, заработная плата продавца третьей категории составляет 16 000 рублей. Если предположить, что все семь принятых сотрудников пожелают повысить свою категорию и пройдут аттестацию, расходы предприятия составят 112 000 рублей в месяц. Таким образом, при реализации описанного сценария первый год внедрения предложенного мероприятия обойдется предприятию в 658 000 рублей.

Необходимо отметить, что на текущий момент в штатном расписании предприятия предусмотрено наличие дополнительно семи сотрудников из числа торгового персонала и денежные средства в указанном размере учитываются в фонде оплаты труда.

1. Для внедрения новых принципов выставки рассчитаем расходы на изготовление оборудования и расход материалов для каждой товарной группы.

Для группы ванная комната предполагается изготовить три интерьерных модуля, имитирующих ванную комнату. Размер модулей в см. 240*200*90. Для изготовления модуля потребуются следующие материалы:

• лист гипсокартона 250*120 – 2шт*325 руб. = 650руб.
• фанера 14мм 152*152 – 1 шт*760 руб. = 760 руб.
• эмаль черная 1,0кг – 1 шт*130 руб. = 130 руб.
• плитка кафельная настенная 4,8м²* 400руб. = 1920 руб.

Итого, на изготовление одного модуля потребуется 3640 руб. Для изготовления трех модулей потребуется 10 920 рублей.

Для оформления товарной группы светильники необходимо изготовить два полукруглых демонстрационных модуля. Для изготовления одного модуля необходимы следующие материалы:

• лист ДСП 16мм 1,22*2,44м – 3шт*590руб. = 1770 руб.
• лист ДВП 1,22*2,44м – 1шт*300руб. = 300 руб.
• обои метровые 1 рулон*700руб. = 700 руб.
• розетки 2шт*70руб. = 140 руб.
• выключатели 2шт*70 руб. = 140 руб.
• провод «витая пара» 7метров*50руб.=350 руб.

Итого, расходы на 1 модуль составят 3 400 рублей. Для изготовления двух модулей необходимо 6 800 рублей.

Последняя группа для изменения выставки – электроинструмент. Для этой группы планируется изготовление планшета 100*840см с возможностью подключения инструмента. Для этого необходимы следующие материалы:

• лист ДСП 16мм 1,22*2,44 – 4шт*590руб. = 2360 руб.
• эмаль ПФ-115 черная 2кг 1шт*250руб.= 250руб.
• розетка 9шт*70 руб.=270 руб.
• разветвитель сетевой 9шт*250 руб. = 2250 руб.
• провод медный «витая пара» 20м*50 руб. = 1000 руб.
• держатель скоба с креплением 72шт*20руб. = 1440руб.

Итого затрат: 9010 рублей.

Услуги по изготовлению оборудования обойдутся предприятию в 30 000 рублей.

Таким образом, общие расходы на внедрение новой выставки составят 56 730 рублей. Так как данные затраты планируется осуществлять постепенно – в течении 2-х месяцев, указанная сумма двумя равными долями будет заимствована из средств, используемых для списания некачественного товара, лимит которых равен примерно 72 000 руб. в месяц.

Итого для внедрения указанных мероприятий предприятие затратит 2 257 000 руб. в течение 2017 года.

Далее, необходимо рассчитать насколько эффективно внедрение планируемых мероприятий.

Для оценки эффективности оптимизации системы логистики оценим влияние предполагаемых изменений на такие показатели как OOS, оборачиваемость товарного запаса и товарооборот.

На момент проведения исследования средний показатель OOS на предприятии составил 8%, это говорит об отсутствии или недостатке 960 наименований, цель проводимых мероприятий – стабилизировать уровень OOS на уровне 5%.

Оценка причин отсутствия товара выявила, что примерно 40% от указанного количества карточек отсутствуют на остатках из-за недостаточного объема заказа товара.

Увеличение количества дней продаж, принимаемых к анализу для формирования заказа, позволит увеличить объем заказа наиболее продаваемого товара примерно в полтора раза (за счет доведения средней оборачиваемости по каждой позиции до 21 дня). Таким образом, мы не только сократим количество преждевременно «обнуляемых» позиций, но и сможем обеспечить страховой запас указанных товаров.

Исходя из изложенного, несложно посчитать, что адекватное увеличение объема заказа позиций категорий АА, АВ и ВА по АВС-анализу приведет к сокращению существующего уровня OOS на 30% (10% от 40 возможных, по прежнему, могут быть не закрыты ввиду не полной автоматизации процесса заказов товара, а значит, присутствия влияния человеческого фактора) или на 288 наименований, что в итоге позволит достичь уровня OOS в 5,6% (960-288=672 наименования).

Следующим показателем, требующим оценки, является товарооборот.

Следует отметить, что оговоренный выше показатель OOS имеет непосредственное влияние на товарооборот. Чем чаще покупатель сталкивается с проблемой OOS, тем вероятнее потеря лояльности к бренду поставщика и (или) магазина. Исследования ECR Europe показали, что при трех случаях OOS, риск потери покупателя возрастает каждый раз примерно на 20%, с 30% в первом случае до 70% при трехкратном повторении.

Оценка продаж и беседа с покупателями магазина, позволили рассчитать примерные потери выручки, связанные с OOS. Так по результатам исследования, из-за отсутствия товара на полке магазин теряет порядка по 2.5% за каждый процент OOS. Таким образом, отсутствие 8% наименований ведет к потерям в товарооборот равным примерно, 3 млн. руб. в месяц.

Сокращение доли OOS с 8 до 5,6% (-2,4%) принесет дополнительно: 2,4*2,5=6% товарооборота в месяц, что в среднем равно 1 080 000.

Говоря об оборачиваемости товарного запаса, стоит отметить, что в первые 2 месяца произойдет рост оборачиваемости примерно на 10 дней (исходя из роста товарного запаса при сохранении среднедневной выручки). Далее при росте товарооборота на 6% и дальнейшем снижении сумм заказов (а значит и снижении товарного запаса) произойдет сокращение оборачиваемости до 85 дней с дальнейшей ниспадающей динамикой, так из заказа в заказ мы стремимся довести оборачиваемость до 21 дня. Таким образом, к концу первого полугодия 2013 года прогнозируется снижение оборачиваемости товарного запаса до 60 дней.

Для расчета эффективности внедрения таких мероприятий как повышение квалификации персонала и увеличение его численности рассчитаем динамику изменения таких показателей как коэффициент конверсии и количество покупок.

На сегодняшний день на каждого сотрудника торгового зала приходится 14 чеков в день по 1123,90 руб. каждый. Увеличение численности торгового персонала позволит вывести дополнительно в смену еще по одному продавцу, что приведет к увеличению числа чеков на 56 в день и позволит довести количество чеков до 584 в день, и приведет к увеличению товарооборота магазина на 62 900 руб. в день, или на 2 295 850 руб. в год.

Не трудно посчитать, что увеличение числа работников торгового зала позволит увеличить число охватываемых посетителей на 10%. Таким образом, прогнозируется рост коэффициента конверсии с 60 до 70%.

Повышение квалификации сотрудников и постоянная их переаттестация позволят улучшить качество обслуживания покупателей. Грамотная консультация подразумевает не только выявление потребности покупателя, но и удовлетворение косвенного спроса в комплектующих, дополнительных услугах, сопутствующих товаров. На практике доказано, что качественное обслуживание покупателя позволит увеличить среднюю сумму чека на 10%, что приведет к увеличению до 1236 рублей. Данный рост принесет предприятию дополнительно 23 957 052 руб. в год.

Для расчета эффективности выставки товара будет использован такой показатель как съем с погонного метра, данный показатель рассчитывается как отношение суммы товарооборота за период к общей протяженности оборудования магазина.

Для прогнозирования изменения этого показателя, рассчитаем возможный рост по товарным группам, участвующим в новом формате выставки.

1. Мебель для ванн. Так как концепт выставки не предполагает увеличения числа выставочных образцов в данной товарной группе, то и роста по съему не предполагается.
2. Кафельная плитка. Планируется изготовление трех модулей, на каждом модуле можно разместить одну коллекцию кафельной плитки. Изменение выставки позволит разместить дополнительно, три коллекции кафеля. На данный момент в магазине представлено 58 коллекций кафельной плитки, в 2012 году каждая принесла магазину 183 715,65 руб. Таким образом, добавление в ассортимент еще трех коллекций принесет магазину 551 146 руб.
3. Смесители и аксессуары для ванн. Применение данных товарных групп в выставке не повлечет за собой существенного увеличения товарооборота.
4. Светильники. Оформление двух моделей позволит дополнительно оформить выставку 12 видов светильников. Данное количество составляет примерно 10% от действующего ассортимента, таким образом, можно прогнозировать рост товарооборота на 10% или 200 000 руб. в год.
5. Обои флизелиновые. Использование в выставке светильников образцов обоев не повлечет за собой существенного роста товарооборота (менее 1% от товарооборота группы).
6. Электроинструмент. За счет более функциональной выставки товара и возможности покупателя самостоятельно проверять инструмент планируемое увеличение продаж по группе составит не менее 10% (согласно опросам покупателей – мужчин.), товарооборот по группе за 2017 год составил 9 600 000 рублей, следовательно, изменение выставки принесет дополнительно 960 000 руб. в год.

Таким образом, указанные мероприятия приведут к увеличению товарооборота на 1 711 146 руб. в год, что увеличит съем с погонного метра до 19 090 рублей в месяц.

Подводя итоги расчетам, можно констатировать следующее: Уровень OOS в первый квартал применения новой технологии заказов сократиться до 5,6% (89% от планируемого результата). Оборачиваемость товарного запаса в первые полгода внедрения новой технологии заказа товара сократится до 60 дней (100% достижение планового значения). Прогнозируемое значение коэффициента конверсии в результате внедрения новой системы обучения сотрудников и увеличения их числа - 70% (100% от планируемого значения). Увеличение численности персонала приведет к увеличению числа покупок до 586 в день (106% от планируемый 550).

Изменение выставки товара приведет к увеличению товарооборота на 1 711 146 руб. в год, что повлечет за собой рост съема с погонного метра до 19 090 руб. в месяц. Стоит учесть, что изменение выставки планируется так же и в других товарных группах, следовательно, рост съема будет продолжаться.

Товарооборот предприятия в результате внедряемых мероприятий увеличится на 40 924 048 рублей в течении 2018 года, что составляет 18,87% прироста к 2017 году. Таким образом, предприятие увеличит свою долю на рынке, за счет охвата большего числа посетителей и увеличения товарооборота до 17% (что соответствует планируемому значению).

Говоря о соотношении затрат к результату, хотелось бы акцентировать внимание на том, что доля затрат в прогнозируемом эффекте составляет всего 5,5%, что говорит о бесспорной эффективности предлагаемых мероприятий.

Заключение

Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции Понятие конкурентоспособности предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.

Сущность конкурентоспособности торгового предприятия трактуется как совокупность свойств, отличающих его от других торгующих субъектов более высокой степенью удовлетворения реализуемыми товарами (услугами) потребностей населения, эффективностью деятельности, возможностью и динамикой адаптации к условиям конъюнктуры потребительского рынка, способностью к экономическому развитию на основе реализации конкурентных преимуществ.

Обособленное подразделение «Практик-Новокузнецк» является одним из 22 магазинов сети DIY, принадлежащей Холдинговой компании «Домоцентр». Основной конкурентной стратегией предприятия на корпоративном уровне является стратегия лидерства по издержкам. Исходя из оценки сил конкуренции в отрасли можно сделать выводы, что для исследуемого рынка характерен олигополистический тип конкуренции; доступ на рынок для новых игроков имеет низкие барьеры, но действующие предприятия имеют ряд преимуществ, снижающих возможность захвата крупного сегмента; на рынке значительно проявляется влияние со стороны покупателей; возможное влияние товаров-заменителей довольно низко, так как ритейлеры могут довольно быстро включить данный товар в свой ассортимент.

В ходе изучения рынка DIY города Новокузнецка, было выделено 3 крупных конкурента, 1 из которых, так же как и исследуемое предприятие, являются подразделениями холдинга «Домоцентр». Среди сильных сторон магазина «Практик-Новокузнецк» можно выделить предлагаемый ассортимент, высокий уровень конверсии и постпродажное обслуживание. К слабым и требующим совершенствования аспектам деятельности предприятия можно отнести технологию закупа товаров, высокую оборачиваемость товарных запасов и эффективность выставки товаров.

Магазин «Практик-Новокузнецк» является конкурентоспособным предприятием, но его позиция на рынке на текущий момент довольно слаба. К конкурентным преимуществам предприятия можно отнести сбалансированный ассортимент, отвечающий большинству запросов покупателей; проводимые акции и дисконтная программа. Стоит отметить, что данные преимущества не стоит оценивать как преимущества высокого ранга, так как аналогичным набором сильных сторон обладает другой игрок рынка DIY Новокузнецка – магазин «Практик-Новокузнецк-2».

Своим конкурентам магазин «Практик-Новокузнецк» уступает по таким аспектам деятельности, как качество обслуживания покупателей, ассортимент предлагаемой продукции и обеспечение ее наличия на полке. В связи с этим, предприятие теряет лояльных покупателей, что может привести к ухудшению конкурентной позиции.

Таким образом, руководству предприятия необходимо оптимизировать процессы формирования ассортимента и закупки товара, так же следует обратить особо пристальное внимание на количество и компетентность торгового персонала.

При разработке мероприятий по повышению уровня конкурентоспособности предприятия «Практик-Новокузнецк» необходимо двигаться в трех основных направлениях: наилучшее предложение и стабильный, достаточный товарный запас; высокое качество обслуживания; выставка товаров, помогающая выбору и способствующая покупке. В качестве мероприятий предложены:

• оптимизация системы логистики;
• внедрение новой системы обучения и аттестации персонала;
• внедрение новых принципов выставки товаров.

Для внедрения указанных мероприятий предприятие затратит 2 257 000 руб. в течение 2018 года. Ожидается, что после внедрения мероприятий уровень OOS в первый квартал применения новой технологии заказов сократиться до 5,6% (89% от планируемого результата). Оборачиваемость товарного запаса в первые полгода внедрения новой технологии заказа товара сократится до 60 дней (100% достижение планового значения). Прогнозируемое значение коэффициента конверсии в результате внедрения новой системы обучения сотрудников и увеличения их числа - 70% (100% от планируемого значения). Увеличение численности персонала приведет к увеличению числа покупок до 586 в день (106% от планируемый 550).

Изменение выставки товара приведет к увеличению товарооборота на 1 711 146 руб. в год, что повлечет за собой рост съема с погонного метра до 19 090 руб. в месяц.

Товарооборот предприятия в результате внедряемых мероприятий увеличится на 40 924 048 рублей в течении 2018 года, что составляет 18,87% прироста к 2017 году. Таким образом, предприятие увеличит свою долю на рынке, за счет охвата большего числа посетителей и увеличения товарооборота до 17% (что соответствует планируемому значению).

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков. – М. : ОАО «Типография «Новости», 2015. – 256 с.
2. Белоусов В. Л. Анализ конкурентоспособности фирмы / В. Л Белоусов //Маркетинг в России и за рубежом.- 2016. – № 5.
3. Богданов М. С. Оценка конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли / М. С. Богданов // Теория и практика общественного развития // Институт социологии РАН. – 2017. – № 8. – С. 350–354.
4. Бурлакова Е. Новая Forma «Домоцентра» [Электронный ресурс] / Е. Бурлакова // Ведомости – Новосибирск, 2015. – Режим доступа: http://www.gorn.pro/archive/2013/9/1947587/
5. Васильева Р.Н. Электронная коммерция как фактор повышения конкурентоспособности торгового предприятия [Электронный ресурс] / Р. Н. Васильева, Е. С. Андреянов // «Ученые заметки ТОГУ». – Том 4, № 4, 2015. – Режим доступа: http://ejournal.khstu.ru/media/2013/TGU_4_43.pdf 97
6. Виноградова С. В. Конкурентоспособность торговой услуги / С. В. Виноградова, Н. В. Маркина // Вестник СПбГУ. – 2016. – № 2. – С.110–129.
7. Габидуллина Л. Х. Управление конкурентоспособностью крупных торговых сетей на региональном рынке продовольственных товаров: Автореферат / Л. Х. Габидуллина – 2015. – 23 с.
8. Дзахмишева И. Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги розничной торговой сети / И.Ш. Жзахмишева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 3. – С. 93–107.
9. Ежеквартальный отчет общество с ограниченной ответственностью Холдинговая компания «Домоцентр» [Электронный ресурс] / М.: GENDOCS/RU, 2015-2017. – Режим доступа: http : // gendocs. ru.
10. Емельяненко И. С. Повышение конкурентоспособности предприятий розничной торговли / И. С. Емельяненко // Актуальные вопросы экономических наук: материалы II междунар. науч. конф. (г. Уфа, апрель 2013 г.). – Уфа: Лето, 2016. – С. 72-75.
11. Жилина Е. В. Параметры оценки конкурентоспособности розничной торговой сети / Е. В. Жилина // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). – Пермь: Меркурий, 2015. – С. 44-48.
12. Жилина Е. В. Параметры оценки конкурентоспособности розничной торговой сети / Е. В. Жилина // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2016 г.). – Пермь: Меркурий, 2016. – С. 44-48.
13. Исследование «Бизнес-справка по сети ХК «Домоцентр». Рейтинг торговых сетей и обзор рынка DIY&Household [Электронный ресурс] / СПб., 2017. – Режим доступа: http://infoline.spb.ru/upload/iblock/a8c/ a8c5c1eed6e21b93a6c5f11f95256cd0.pdf
14. Информационный меморандум. Группа компаний «ДОМОЦЕНТР» [Электронный ресурс] / Новосибирск, 2017. – Режим доступа: http://st.finam.ru/ipo/memorandum%5C2579_Domo_1_memo.pdf
15. Круг Э. А. Оценка конкурентоспособности розничных торговых предприятий: Автореферат / Э. А. Круг – 2015. – 23 с.
16. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, Р. Чумпитас, И. Шулинг / пер. с англ. под. ред. В.Б. Колчанова. 2-е изд. - СПб., 2016.
17. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И.М. Лифиц. - М.: Юрайт-М,2015.
18. Магомедов Ш. Метод оценки конкурентоспособности предприятия розничной торговли / Ш. Магометов // Маркетинг. – 2017. – № 5. – С. 91–102.
19. Метелев И. С. Конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности: сущность, методы, факторы и критерии оценки / И. С. Метелев // Проблемы современной экономики . - 2011. - №1.
20. Метлина А. Е. Конкурентоспособность российских предприятий / А. Е. Метлина // Вестник ТГПУ . 2015. №5.
21. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность / Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. - СПб., 2016.
22. Никишина О.Б. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие / О. Б. Никишина, Л.И. Яструбенская. – Братск: БрГУ, 2017. – 90 с.
23. Оковкина О. Н. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / О. Н. Оковкина, А. М. Чупайда // Экономический журнал . 2015. - №19.
24. Павлова Н. Н. Маркетинговый подход к оценке конкурентоспособности магазина (сервиса) / Н. Н. Павлова // Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 1. – С. 120–123
25. Парамонова Т. Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: учебное пособие / Т. Н. Парамонова, И. Н. Красюк. – М.: КНОРУС, 2013. – 120 с.
26. Погарская А. С. Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятий сферы услуг: Автореферат / А. С. Погарская. – 2016. – 24 с.
27. Портал о торговом маркетинге [Электронный ресурс]: блог о развитии бизнеса. – М.: TRADEMARKETING/RU, 2011. – Режим доступа: http : // www. trademarketing. ru.
28. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер; Пер. с англ. – 4-е изд. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 453 с
29. Радулов Д.Д. Теоретические подходы к исследованию проблемы классификации факторов конкурентоспособности предприятий [Электронный ресурс] / Д. Д. Радулов // Российское предпринимательство. – 2013. – № 13 (235). – c. 15-22. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru/articles/29109/
30. Сорокина И. Э. Конкурентоспособность торговых организаций потребительской кооперации в условиях глобализации // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений – Электрон. журн. – М.: АТиСО, 2015. – Режим доступа: http://www.e-rej.ru/Articles/2009/Sorokina.pdf.
31. Сотникова А. С. Основные подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ промышленных предприятий / А.С. Сотникова // Научно-информационный журнал: «Экономические науки». - 2014. - № 5.
32. Станько Д.В. Факторы обеспечения конкурентоспособности предприятия / Д.В. Станько // Актуальные проблемы экономики. – 2017. – № 9(99). – С. 112–116.
33. Стародубцева Е. А. К вопросу о трактовке понятия конкурентоспо-собность предприятия / Е. А. Стародубцева // Известия ИГЭА . - 2015. - №4.
34. Степусь А.Ф. Система обеспечения целостной конкурентоспособности предприятия. – Ижевск: Удмуртский ун-т, 2016. – 227с.
35. Сысоева Е.А. Факторы конкурентоспособности предприятия: подходы и составляющие / Е. А. Сысоева // Экономические науки. Экономика и управление. – 2015. – № 12 (73). – С. 283-287.
36. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. М:. Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2015. – 882 с.
37. Филосова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность: учеб. пособие / Т. Г. Филосова, В.А. Быков. - М., 2017.
38. Чая В.Т. Управленческий анализ : учебное пособие / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. – Рид Групп, 2016. – 448 с.
39. Чкалова О.В. Выбор местоположения для торгового предприятия / О. В. Чкалова, Е. А. Семенычева //Маркетинг в России и за рубежом. – 2015. – № 1. – С. 91–101.
40. Чурсин А.А. Управление конкурентоспособностью организации / А. А. Чурсин. - М., 2016.
41. Шкардун В.Д. Конкурентоспособность предприятия [Электронный ресурс] / В. Д. Шкардун // Российское предпринимательство. – 2016. – № 2 Вып. 1 (105). – c. 111-114. – Режим доступа: http://www.creativeconomy.ru /articles/4622/
42. Ялунина Е. Н. Конкурентоспособность розничного торгового предприятия: Автореферат / Е. Н. Ялунина. – Екатеринбург. – 2017. – 25 с.