КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ НА ВНУТРЕННЕМ ИЛИ МИРОВОМ РЫНКАХ (ресторан «ParkKing»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция является важной чертой рыночных отношений. Главная ее цель приход к прозрачности действий конкурирующих субъектов рынка. Конкурентоспособность как производная конкуренции понимается как способность организации удерживать и улучшать свое конкурентное положение.

Труды многих известных отечественных и зарубежных ученых посвящены изучению конкурентоспособности. Среди них М.Портер, А. Маршал, Р.А. Фатхутдинов, И.М. Лифиц и др. Но тем не менее, в работах ученых нельзя определить единую точку зрения и замечается противоречивость мнений в методологии и методике изучения конкурентоспособности. Часто ряд работ отмечен путаницей в определении показателей и факторов конкурентоспособности.

Для советской экономической науки было характерно отрицательное отношение к конкуренции и восприятие ее только в качестве неизбежного продукта капиталистического строя экономических отношений. В современной России отношение отечественных ученых к фактору конкуренции кардинально изменилось.

Актуальность работы состоит в том, что потребность в сохранении и повышении конкурентоспособности существует у каждой организации. Особое внимание проблеме конкурентоспособности организации привлекает в контексте экономического кризиса и санкций, как со стороны западных партнеров, так и со стороны Российской Федерации. Подобные действия заставляют перестраиваться на кризисные рельсы и искать пути поддержания и повышения конкурентоспособного состояния организации. Значимую роль играет совершенствование товарной и информационной политики, так как организации вынуждены менять привычных поставщиков или даже ассортимент, и снижать затраты на информационное обеспечение своей деятельности.

Практическая значимость работы состоит в анализе и обобщении практических материалов, касающихся конкурентоспособности организации и совершенствования товарной и информационной политики.

Объектом исследования в настоящей в работе является конкуренция.

Предметом исследования (ВКР) является ресторан «ParkKing».

Цель проекта заключается в анализе влияния конкуренции на ресторан «ParkKing» и способов повышения конкурентоспособности данного ресторана.

Задачи проекта:

1. Определить понятие и сущность конкурентоспособности

2. Выявить методологию оценки и показатели конкурентоспособности

3. Изучить влияние товарной и информационной политики на конкурентоспособность организации

4. Дать характеристику деятельности и конкурентного положения организации

5. Рассмотреть товарную и информационную политику организации

6. Выдвинуть предложения по повышению конкурентоспособности организации

7. Оценить и обосновать предложенные решения

Авторы, в научных произведениях которых рассматривалась проблема исследования.

Необходимо отметить, что большая часть трудов по различным аспектам исследования принадлежит зарубежным авторам в силу специфики развития нашей страны в ХХ веке. Это, однако, нисколько не умаляет весьма значительного вклада в решение обозначенного круга теоретических и методических вопросов российских ученых, таких как: В.С. Балабанов, С.П. Бараненко, В.Н. Волкова, М.Я. Веселовский, С.Ю. Глазьев, А.Г. Гранберг, А.Р. Градов, М.Н. Дудин, В.В. Ивантер, Н.П. Иващенко, Н.И. Комков, Б.Н. Кузык, Н.В. Лясников, С.А. Орехов, О.Б. Репкина, Э.А. Смирнов, Е.И. Тихомирова, А.Д. Шеремет и др.

Краткое содержание работы. Во введении обоснована актуальность настоящего исследования, обозначена цель, объект и предмет исследования, а также поставлены задачи.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических аспектов конкурентоспособности организации. В ней даны понятие и сущность конкурентоспособности; рассмотрены методические основы формирования конкурентоспособности организации. Во второй главе проанализирована конкурентоспособности ресторана «ParkKing». Дана общая характеристика деятельности ресторана «ParkKing», его товарной и информационной политики, проведен анализ конкурентоспособности, и анализ финансово-хозяйственной деятельности. Третья глава посвящена разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «ParkKing». В ней рассмотрены пути совершенствования товарной и информационной политики ресторана «ParkKing» и дано экономическое обоснование предложенных мероприятий.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности

Конкурентоспособность является неотъемлемой чертой субъектов рыночной экономики. Она побуждает участников рынка в сжатые сроки внедрять что-то новое, исходя из результатов научных исследований и достижений научно-технического прогресса. К рассмотрению сущности понятия конкурентоспособности следует подходить с выявления его этимологии.

Фактор конкурентоспособности появился как продукт рыночной конкуренции. Суть конкурентной борьбы обуславливается улучшением или сохранением позиции организации на рынке.

Конкуренция на рынке обеспечивает:

- Наиболее эффективное согласование планов производителей продукции с потребностями потребителей;

- Целесообразное расходование ресурсов, используемых для производства продукции;

- Распределение доходов между производителями.

В наиболее общем смысле конкуренцию можно охарактеризовать как ситуацию, в которой каждый желающий что-либо купить или что-либо продать может выбирать между различными поставщиками или покупателями.[2]

Согласно закону РФ О защите конкуренции, конкуренция — это соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответственном товарном рынке.[3]

Для определения экономического содержания конкуренции выделяют три подхода:

1)Поведенческий подход. Представители данного подхода, А. Смит и П.Хайне отождествляют конкуренцию с честным соперничеством между продавцами за более выгодные условия продажи товаров, со стремлением как можно лучше удовлетворять критериям доступа к редким благам.

2) Структурный подход содержание конкуренции определяет типом рынка и условий, соседствующих на нем. Следуя данному подходу, конкуренция означает наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов, с возможностью для них свободно входить на рынок и покидать его.

3) Функциональный подход переносит рассмотрение конкуренции в контекст ее роли в экономическом развитии. Для экономики конкуренция выступает своеобразным двигателем прогресса, заставляющим участников экономических отношений развиваться, тем самым выводя экономическую науку на новый уровень[4].

Классифицировать конкуренцию можно по разным признакам:

1. По товарному признаку:

- Предметная конкуренция. Возникает между товарами разных производителей, но имеющими практически одинаковые свойства.

- Функциональная конкуренция. Возникает между разными товарами, которые удовлетворяют одни и те же потребности.

- Видовая конкуренция. Этот тип конкуренции возникает между товарами одной видовой принадлежности, но имеющими хотя бы одну отличительную особенность.

2. По конкурентной структуре рынка:

- Совершенная конкуренция. Такой вид конкуренции предполагает существование на рынке множества конкурирующих организаций, занимающих примерно равную долю рынка. Ни одна из организаций не имеет возможности своей политикой влиять на сложившиеся цены. Относительно низкие входные барьеры, что позволяет новым организациям войти на рынок и закрепится на нем.

- Монополистическая конкуренция. Структура рынка состоит из множества небольших организаций, реализующих схожую, но не полностью взаимозаменяемые товары.

- Олигополистическая конкуренция. В данном случае рынок поделен между нескольким крупными организациями. Большее внимание уделяется не ценовой, а технологической конкуренции. Новым организациям достаточно трудно войти на такой рынок.

- Чистая монополия. Рынок подчинен одной организации. Она полностью контролирует рынок, самостоятельно устанавливает цены на свои товары. Полностью отсутствуют товары-заменители[5].

События последних лет показали большую роль конкуренции в развитии производственных сил и ее воздействие на экономику. Конкурентоспособность как производная конкуренции занимает значительное место в процессе функционирования организации на рынке.

Проблема конкурентоспособности носит универсальных характер, она затрагивает всех товаропроизводителей, без исключения. Иcходя из этого, удивляет отсутствие единого подхода к определению этого понятия. Ученые дают отличные друг от друга его трактовки.

М. Портер определяет конкурентоспособность как свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами и конкурирующими субъектами рыночных отношений[6].

Ф. Визер: конкуренция — это способность фирмы приобрести, сохранить и увеличить долю на рынке [7].

М. И. Гельвановский конкуренция — это обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования [8].

В середине ХХ века получили распространения теории конкурентоспособности организации. Они нашли отражение в трудах М.Портера, А. Маршала, Р.А. Фатхутдинова и др. Перечислять их можно бесконечно, поэтому мы остановимся на нескольких.

Пионером развития теорий конкурентоспособности стал А. Маршал и его теория равновесия фирмы в отрасли[9]. Согласно данной теории, критерием конкурентоспособности организации является наличие у нее определенных факторов производства товара или услуги, которые используется с большей эффективностью, чем в других организациях. Среди подобных факторов могут быть: цены на сырье, ставки по кредитам, оборудование и др. данная теория несколько утопична, так как рассматривается по практически несуществующим условиям чистой конкуренции. В случае существования организации в иных конкурентных условия, применение теории Маршала довольно затруднительно.

Следуя в хронологическом порядке, рассмотрим теорию Межстрановых различий в относительной обеспеченности факторами производства. Теория, разработанная Э.Хекшером и Б. Олином, характеризует определенные позиции международной торговли и конкуренции, возникающей при ней. Конкурентная позиция страны обуславливается тем, что она производит товары, исходя из наличия избыточных ресурсов. Теория Межстрановых различий несколько не вписывается в современное состояние международной торговли, так с учетом научно технического прогресса, любая страна может производить любой товар при наличии определенных технико-экономических возможностей и знаний.

Развитие теории Э. Хекшера и Б. Олина получило в трудах советских ученых (Л.А. Леонтьев, В.И. Ленин)[10]. Теория соотношения монополии и конкуренции сформировалась в начале ХХ века. Появление ее было определено последствиями экономического кризиса 1929-1933гг. Монополистическая конкуренция гораздо жестче чем свободная конкуренция, в виду того что конкурирующие организации по размерам огромны, а потери более чем разрушительны. В теории наблюдается противопоставление монополий и конкуренции, прогнозируется изменение экономических отношений при тотальном господстве монополистических организаций.

К более современным теориям конкурентоспособности отнесем теории Движущих сил М Портера, Конкурентной рациональности П.Р. Диксона и Стратегической конкурентоспособности Р.А. Фатхутдинова.

Теория движущих сил Портера предполагает, что изменение параметров внешней среды организации напрямую влияет на положение и конкурентоспособность организации. К параметрам, влияющим на состояние внешней среды могут быть отнесены: изменение сегментов потребителей, инновационная деятельность, темпы роста емкости рынка и др. Для определения конкурентного положения организации данная теория предполагает использование так называемой модели пяти конкурентных сил. (рис. 1)

Рис. 1. Модель пяти сил М.Портера.

На рисунке 1 отражена взаимосвязь пяти элементов рыночной конкуренции. Они так же оказывают влияние на конкурентное положение организации на рынке. Итак, согласно М. Портеру первая угроза — это угроза появления новых игроков на рынке. Сила воздействия новых конкурентов определяется входными барьерами рынка. Если входные барьеры высоки, то угроза организации со стороны новых игроков будет минимальна, и наоборот.

Вторая угроза, рыночная власть поставщиков. Поставщики оказывают влияние на состояние конкуренции на рынке так как являются источниками для производства товаров и услуг. Заключение невыгодных контрактов с поставщиками, рост цен на сырье прямо и косвенно приводит к снижению конкурентоспособности организации.

Третья угроза, сила влияния покупателей. Покупатели являются потребителями товаров и услуг, реализуемых на рынке. Покупатели ужесточают конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товаров и услуг, качеству сервиса, уровню цен и др.

Следующая угроза появление товаров-заменителей. Товары-заменители, или как их еще называют товары-субституты, ограничивают потенциал рынка с точки зрения повышения цен. Наиболее часто товары-заменители выигрывают на фоне более высокого качества или известности своего бренда.

И последняя угроза внутриотраслевая конкуренция. Это соперничество между организациями уже существующими на рынке, которые стремятся любыми способами улучшить свое конкурентное положение[11].

Теория конкурентной рациональности базируется на соблюдении принципа принятия маркетинговых решений при рынке, насыщенном конкурентами. Базой теории конкурентной рациональности является наличие различных продавцов и покупателей.

Суть теории Стратегической конкуренции Фатхутдинова Р.А. заключается в прогнозировании конкурентоспособности организации на основании дерева целей[12]. Он предложил разделять конкурентоспособность на стратегическую и фактическую. Стратегическая конкурентоспособность формируется на основе стратегий повышения конкурентоспособности организации. Фактическая конкурентоспособность характеризует текущее положение организации на рынке.

Для современной рыночной экономики понятие конкурентоспособность используется применительно к субъектам различных уровней функционирования экономических отношений. Это может быть: конкурентоспособность организации, государства, отрасли, товара, услуги и др.

Иерархию уровней конкурентоспособности можно представить следующим образом: (рис 2)

Рис. 2. Иерархия уровней конкурентоспособности

Итак, рисунок 2 отражает четыре уровня конкурентоспособности, от частного к общему. Согласно теме работы, особое внимание уделим уровню конкурентоспособности организации. В некоторых работах конкурентоспособность организации отождествляется с эффективностью ее деятельности. Данная позиция не отражает сути самого понятия конкурентоспособности и не может рассматриваться в качестве полноценного определения.

Конкурентоспособность организации это ее преимущество перед другими организациями, выпускающими аналогичные товары. Ее можно выявить только в сравнении с другими организациями.

Наиболее удачное определение конкурентоспособности организации было дано Г.А. Фасхиевым и И.М. Гараевым. Они определили конкурентоспособность организации как превосходство организации своими товарами и услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разработать, производить и продавать конкурентоспособные товары (услуги) в будущем, достигнутое без ущерба финансовому состоянию организации[13].

Исследуя сущность конкурентоспособности организации, следует более подробно, остановится на ее факторах. Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние и внутренние. К внешним факторам относят: уровень экономического развития страны, государственную политику, наличие и квалифицированность трудовых ресурсов, правовые основы защиты прав потребителя, систему государственного страхования и т.д. К внутренним: структура предприятия, технологии, квалификация персонала, качество менеджмента, репутация предприятия и др.

Таким образом, конкуренция экономическая категория, означающая соперничество между хозяйствующими субъектами за привлекательные позиции на рынке. Она является источником понятия конкурентоспособности. Конкурентоспособность одна из характеристик экономического состояния организации. Единого подхода к определению конкурентоспособности нет, но в общем смысле ее можно определить, как положительное состояние организации, возникающее на основе наличия определенных преимуществ перед другими организациями.

Понятие конкурентоспособности может применятся в разных сферах экономики. Так существует различия между конкурентоспособностью государства, отрасли, организации и продукта. Особое внимание уделяется конкурентоспособности организации.

Изменения, происходящие в экономике не только России, но и зарубежья требует от организаций задуматься о своих конкурентных позициях на занимаемом рынке. В условиях санкционного ущемления экономического пространства и процессов в нашей стране, угрозе потери конкурентоспособности подвергаются и малые предприниматели, и крупные организации. В связи с этим целесообразно поднять вопрос о формирования конкурентоспособности организации.

1.2 Методические основы формирования конкурентоспособности организации

В современной экономике, для того чтобы создать конкурентоспособную организацию, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко понимать для чего это делается. Все усилия по формированию конкурентоспособности следует направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают организацию от конкурентов[14].

Формирование конкурентоспособности организации структурно можно представить, как несколько элементов

Стратегия конкурентоспособности — это определенный план действий в отдельной сфере существования организации для завоевания твердых конкурентных позиций на рынке.

Процесс разработки эффективной конкурентной стратегии включает в себя следующие этапы: анализ конкурентной среды на всех уровнях; оценка конкурентоспособности организации; характеристика внутренних и внешних конкурентных преимуществ организации; формирование стратегии развития конкурентоспособности; оценка выбранной стратегии.

При разработке стратегии развития конкурентоспособности следует уделить внимание такой экономической категории, как ключевые факторы успеха. Это определенные позиции, общие для всех организаций функционирующих в отрасли или сегменте рынка, которые позволяют достичь некоторых конкурентных преимуществ. К данным факторам можно отнести:

- производственные факторы (качество производства, низкие издержки, высокая фондоотдача, высокая производительность труда);

- технологические факторы (способность к восприятию инноваций, комптенетность в научных исследованиях, задействование квалифицированных экспертов в технологических процессах);

- маркетинговые факторы (удобный сервис и техническое обслуживание, притягательный дизайн и упаковка, удовлетворение потребительских запросов);

- факторы распределения (мощная сеть дистрибьюторов, собственная торговая сеть, быстрая);

- фактор квалифицированности кадров (наличие квалифицированных сотрудников во всех областях функционирования организации).

Классифицировать ключевые факторы успеха можно бесконечно. Для каждой организации подходят разные факторы успеха. Помимо вышеперечисленного к ключевым факторам успеха можно отнести имидж репутацию организации, компетентность управляющих структур и др. Учет всех перечисленных факторов дает начало разработке эффективной стратегии конкурентоспособности.

Итак, формирование конкурентоспособности организации начинается с анализа конкурентной среды на всех уровнях функционирования организации.

Анализ конкурентной среды предлагает изучение позиций влияющих на силу конкурентной борьбы.

Конкурентная среда сложившаяся ситуация, в рамках которой производители товаров и услуг находятся в состоянии постоянной борьбы за привлекательное положение на рынке. Конкурентное окружение организации постоянно меняется, какие-то конкуренты уходят, другие приходят. Количество конкурирующих организаций зависит от уровня развитости конкретного рынка. Для организации важно постоянно исследовать и оценивать возможности своих конкурентов. Исходя из этого, анализ конкурентной среды преследует следующие цели: выявление типа конкурентного рынка, определение потенциальных и фактических организаций-конкурентов, характеристика количества, размера, доли рынка конкурирующих организаций, выявление сильных и слабых сторон конкурентов, прогнозирование и анализ поведения конкурентов в различных условиях изменения рынка[15].

Наиболее известный метод анализа конкурентной среды - модель пяти сил конкуренции М.Портера, кратко рассмотренная нами в п. 1.1. Напомним, что данная модель предполагает рассмотрение: новых конкурентов, только появляющихся на рынке, конкурентов-старожилов, угрозу товаров-заменителей, степень зависимости от поставщиков и фактор влияния покупателей. Майкл Портер считал, что эти элементы, представляют собой движущие силы конкуренции. Конкурентный анализ по данной модели помогает определить интенсивность и силу конкурирующих организаций на рынке, а также выявить конкурентные преимущества присущие организации.

Конкурентные преимущества — это особые свойства товаров или услуг, которые обеспечивают удержание и повышение конкурентных позиций организации. Конкурентные преимущества структурно можно разделить на внутренние и внешние. Внешние конкурентные преимущества представляют собой отличительные качества товара, которые привлекательны для покупателя. Внутренние преимущества базируются на превосходстве организации в издержках и менеджменте.

После рассмотрения конкурентной среды, оценивается собственная конкурентоспособность организации. Потребность в оценке конкурентоспособности является неотъемлемым элементом деятельности любой организации. Необходимость проведения оценки конкурентоспособности обусловлена наличием для выполнения следующих целей:

- разработки мероприятий по сохранению и совершенствованию конкурентного положения;

- выбора партнеров для совместной деятельности;

- осуществления инвестиционной деятельности;

- выбора общей стратегии функционирования организации.

Независимо от цели, оценка конкурентоспособности преследует задачу определения текущего положения организации на исследуемом рынке. Методов оценки конкурентоспособности организации существует много, поэтому и единой классификации для них нет. Мы остановимся на классическом варианте классификации методов оценки конкурентоспособности:

- матричные методы;

- методы, основанные на теории эффективной конкуренции;

- методы основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги организации (продуктовые методы);

- комплексные методы;

Матричные методы оценки конкурентоспособности организации характеризуются рассмотрением процессов конкуренции в динамике и позволяют анализировать конкурентоспособность наглядно и посредством простых расчетов. В качестве примера матричных методов рассмотрим матрицу БКГ, модель GE/Mc Kinsey, модель AпимеDL/LC и др. В качестве примера мы рассмотрим матрицу БКГ.

Матрица БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) была разработана в конце 60-хх годов прошлого века. Она представляет собой двухмерную матрицу, т.е. использует два критерия: 1) относительная доля рынка (ОДР) и 2) темпы роста рынка (ТРР). С помощью матрицы БКГ можно анализировать абсолютно разные объекты, как отдельные товары, так и организацию в целом. На матрице представлены две оси. Вертикальная ось отражает темпы роста рынка. Темпы роста рынка определяются для каждого исследуемого объекта и рассчитываются по формуле:

ОП объем продаж в разных периодах.

ТРР - темпы роста рынка

х1, х2 периода исследования

Горизонтальная ось отображает относительную долю рынка. Она определяется как отношение исследуемого товара к доле рынка товара наиболее крупного конкурента.

В качестве среднего значения и для темпов роста рынка и для относительной доли рынка принимают единицу. (рис 3)

Матрица БКГ графически разделена на четыре квадрата, в каждом представлены различные направления деятельности и товары организации.

Рис. 3. Матрица БКГ

Рассмотрим представленный рисунок подробнее. Трудные дети — это товары (направления) с высокими темпами роста и низкой относительной долей рынка. Они требуют больших вложений, чтобы составлять конкуренцию. С наличием трудных детей перед руководством организации встает вопрос о выгодности таких вложений. Звезды - это лидеры продаж, они так же требуют вложений, но не приносят однозначно устойчивой прибыли. При удачном стечении обстоятельства звезды могут превратится в дойных коров. Дойные коровы - лидеры рынка, не требующие больших вложений и приносящие стабильный доход. Обычно организация используют доходы от дойных коров для стимуляции деятельности других направлений или раскрутки совершенно новых товаров. В случае если относительная доля рынка дойной коровы снижается, то появляется опасность ее превращения в собаку. Собаки — это товары (направления) с низкой относительной долей рынка на рынке с низкими темпами развития. Как правило такие товары (направления) не приносят дохода, и являются убыточными.

К достоинствам матрицы Бостонской консалтинговой группы можно отнести то, что она: наглядна, использует количественно измеряемые показатели, позволяет проанализировать как положение каждого товара (направления) в отдельности, так и организации в целом.

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции, базируются на предположении, что более конкурентоспособны те организации, где наиболее хорошо организована работа всех подразделений. На эффективность работы каждого подразделения оказывают влияние разные факторы. В основе данного подхода лежит оценка групповых показателей (критериев) конкурентоспособности. Все способности организации к совершенствованию конкурентоспособности оцениваются баллами. Далее каждая предварительно сформулированная способность оценивается экспертами, исходя из имеющихся у организации ресурсов.

Методы, основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги организации (продуктовые методы), основаны на суждении, что оценку конкурентоспособности организации можно произвести через оценивание конкурентоспособности ее товаров. Для определения конкурентоспособности товара используются различные маркетинговые и квалиметрические методы. В основе большинства из них лежит определение соотношения цена-качество товара. Существует много методик подобной оценки конкурентоспособности организации. Остановимся на более распространенной.

К достоинствам данного подхода можно отнести то, что он оценивает главный параметр функционирования организации конкурентоспособность ее товаров. К недостаткам то, что конкурентоспособность организации все-таки нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товаров.

И наконец комплексные методы. Методы данной группы выделены как комплексные благодаря тому, что посредством них определяется не только текущая конкурентоспособность, но и потенциальная. Оценка текущей конкурентоспособности в большинстве случаев исследуется посредством продуктовых методов, а потенциальная по результатам методов матричного анализа. К достоинствам метода отнесем то, что за счет совокупности используемых методов, из них выделяются лучшие моменты, а слабые стороны отходят на второй план.

Итогом проведения анализа конкурентоспособности организации является выбор стратегии повышение конкурентоспособности. Стратегия конкурентоспособности — это определенный план действий по сохранению и повышению конкурентного состояния организации. Формулирование основных видов конкурентных стратегий принадлежит М. Портеру. Согласно его исследованиям, выделяют следующие стратегии:

1) Стратегия лидерства в издержках. Данная стратегия ориентирует организацию на получение прибыли за счет экономии на издержках и следовательно, на выходе, получении низкой себестоимости товаров и услуг. Этот подход достаточно агрессивен и направлен на достижение эффективности производства. Применяя стратегию лидерства в издержках организация должна выпускать большое количество товаров хорошего качества, в противном случае все усилия будут напрасны.

2) Стратегия дифференциации. При дифференциации особое внимание уделяется созданию товара, который бы воспринимался покупателем как нечто уникальное. К особенностям дифференцированного товара можно отнести эксплуатационные характеристики, сервисное обслуживание, престижность марки и др. Дифференциация может быть: продуктовая, сервисная, дифференциация персонала, имиджа. Грамотное ведение стратегии дифференциации дает: рост прибыли, увеличение рыночной доли.

3) Стратегия фокусирования предполагает выбор ограниченной сферы деятельности и конкретной группы покупателей. Как правило, она применятся небольшими организациями недостатке ресурсов, усиления входных барьеров на рынок. Стратегия предполагает два вида фокусирования:

- Фокусирование на издержках. Небольшие издержки могут помочь организации получить конкурентные преимущества на узком сегменте рынка.

- Фокусирование на дифференциации. Товар, предлагаемый организации должен быть более привлекательным и доступным, чем у конкурентов.

4) Стратегия первопроходца определяет, что организация является своеобразным пионером в создании и выводе на рынок абсолютно нового товара или услуги. Основные характеристики стратегии это отсутствие аналогов предлагаемого товара и наличие потенциального спроса на него.

При выборе стратегии следует оценивать не только текущее конкурентоспособное положение организации, но то как проводимые изменения могут повлиять на саму организацию. Для данных целей используется проведение STEP-анализа и SWOT-анализ.

SWOT-анализ предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Информация для проведения данного анализа накапливается в результате оценивания конкурентоспособности по вышеперечисленным методикам. Графически SWOT-анализ представлен на рис 4.

Рис. 4. Матрица SWOT-анализ

Главная задача проведения SWOT-анализа — это выявление факторов, которые должны учитываться при разработке конкурентной стратегии.

STEP-анализ - это рассмотрение политических, технологических, социальных и экономических факторов макросреды, влияющих на деятельность организации. Обычно STEP-анализ применяется как источник для проведения SWOT-анализа, наполняя ячейки Возможности и Угрозы. (рис. 5)

Рис. 5. Матрица STEP-анализа

В зависимости от приоритетности факторов методика может варьироваться: STEP приоритетны социальные и технологические факторы; PEST политические и экономические. STEP-анализ помогает изучить влияние внешней среды на организацию, только при проведении адекватной и объективной ее оценки.

На всех этапах проведения мероприятий по повышению конкурентоспособности организации ключевым моментом является управление. Управление повышением конкурентоспособности организации - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации; стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу; осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[16] Концептуально управление конкурентоспособностью организации отражает сущность управления организацией в целом и перенимает общепризнанные подходы к управлению. К основным подходам управления отнесем: системный, маркетинговый, нормативный, ситуационный и др. Рассмотрим некоторые из них[17]:

- Системный подход продукт ХХ века, позволяет повысить организованность, эффективность управляемых объектов. Основные характеристики: рост числа связей между объектами, усложнение решаемых проблем, повышение уровня стандартизации, усиление роли человеческого фактора в управлении и др.

- Маркетинговый подход предусматривает ориентирование управления при любой проблеме на потребителя. Этот подход обеспечивает экономию ресурсов при производстве товара или услуги; повышение качества товара или услуги, привлечение новых покупателей.

- Нормативный подход заключается в установлении определенных нормативов управления по всем структурам организации. Нормативы устанавливаются по всем направлениям функционирования: производству, обеспечению, управлению.

- Ситуационный подход базируется на концепции всему свое время. Т.е. метод управления должен подбираться под конкретную ситуацию и изменятся с изменением ситуации.

Управление конкурентоспособности пронизывает все этапы создания и развития стратегии повышения конкурентоспособности организации и является главным координатором данного процесса.

Таким образом, формирование конкурентоспособности включает в себя следующие составляющие: оценку конкурентоспособности, выбор стратегии конкурентоспособности и управление конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности подразумевает под собой определение, экономическое и теоретическое, положения организации на рынке. Методы оценки разнообразны. К ним относятся матричные методы; методы основанные на теории эффективности конкуренции; методы позиционирующие конкурентоспособность организации с точки зрения конкурентоспособности ее товаров; комплексные методы.

Определение стратегии конкурентоспособности представляет собой план действий по развитию организации, совершенствования ее конкурентного положения. Выделяют несколько стратегий: стратегия лидерства в издержках; стратегия дифференциации; стратегия фокусирования и стратегия первопроходца.

Управление конкурентоспособностью пронизывает все вышеозначенные элементы. Оно включает и оценку конкурентоспособности и определения стратегий. Управление важно для контроля текущей конкурентоспособности организации, а так, для своевременного реагирование на изменения на рынке.

Одними из основных аспектов конкурентоспособности организации является совершенствование ее товарной политики и информационного обеспечения.

1.3 Основные направления формирования товарной и информационной политики как базовых элементов конкурентоспособности организации

Наличие четко сформированной товарной и информационной политики центральные позиции сохранения и повышения конкурентоспособности организации. Концептуально их можно отразить как источник и обеспечение конкурентоспособности организации.

Товарная политика представляет собой систему решений и действий, связанных с разработкой и управлением товарами организации. Оптимальный подход к проведению товарной политики должен отталкиваться от потребностей потребителей, а затем вести к разработке товаров и услуг как средств удовлетворения этих потребностей.

Товар — это центральный элемент обмена, в рамках которого потребители стремятся удовлетворить свои потребности[18]. С точки зрения экономики товар — это продукт труда, произведенный для продажи. С позиции маркетинга, наиболее важным в товаре является его потребительская стоимость. Виды товаров разнообразны, это могут быть: физические объекты, услуги, идеи, организации и др. Но каждый из них имеет определенные составляющие, к которым относят: набор потребительских и физических свойств; название; упаковка; сопутствующие услуги; гарантии; сопутствующие товары.

Товарная политика — это определенное направление действий организации в отношении производимых ей товаров и услуг. Реализация товарной политики должна подкрепляется определенным планом, отвечающим следующим условиям: знание рынка, его требований и перспектив развития; четкое представление о целях и производства и путях сбыта; представление о реальных возможностях организации; наличие согласованной стратегии товарной политики.

Разработка товарной политики предполагает соблюдение определенных этапов:

Первый этап постановка целей и задач. На этом этапе определяются основные цели и задачи товарной политики организации. Цели товарной политики могут касаться проблем ассортимента, внедрения новых форм обслуживания клиента, повышение конкурентоспособности товаров и др.

Второй этап выбор товарных стратегий. К решению задач товарной политики повсеместно применяется стратегический подход. Любое решение должно приниматься на основании долгосрочных целей организации. Обычно выделяют четыре товарных стратегии:

- Стратегия новый товар на новом рынке. Стратегия подразумевает большие затраты на продвижение товара, связана с высокими коммерческими рисками. Обычно эта стратегия применяется в отношении продвижения на рынок наукоемкой технологичной продукции.

- Стратегия новый товар на старом рынке означает выдвижение нового товара под уже раскрученной маркой с целью удержания или завоевания рынка.

- Стратегия старый товар на новом рынке подразумевает освоение новых товарных рынков и применяется обычно к освоению международной торговли или к выходу на новые товарные рынки.

- Стратегия старый товар на старом рынке заключается в удерживании завоеванных ранее позиций и отказе от риска, связанного с внедрением инноваций. Обычно эта стратегия применима к товарам массового потребления[19].

Выбор товарной стратегии находится в зависимости от трех факторов: особенностей покупателей, особенностей конкуренции на рынке и особенностей предлагаемого товара.

И наконец, третий этап определение концепции товарной политики. Общеприменимы два вида концепций: ассортиментная концепция и концепция нового товара. Ассортиментная концепция находит выражение в виде системы показателей, характеризующих возможности развития ассортимента товаров. Цель ассортиментной концепции сориентировать организацию товары, наиболее соответствующие спросу покупателей. Концепция нового товара — это описание физических и конечных характеристик товара и выгод, которые он обещает определенной группе покупателей.

Важным моментом является определение бюджета товарной политики предприятия. Он базируется на составлении затрат по всем мероприятиям, связанным с формированием и проведением товарной политики организации. При составлении бюджета товарной политики определяются возможные статьи расходов, подсчитываются затраты по каждой статье в отдельности и в сумме, определяется общая величина бюджета.

На всех этапах проведения товарной политики осуществляется управление. Управление товарной политики следует рассматривать как целенаправленное воздействие на объекты, процессы и людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность деятельности, реализовать программу практических действий по развитию и непрерывному совершенствованию конкурентных преимуществ и получить желаемые результаты.[20] Система эффективного управления товарной политики строится на основании формирования по шести этапам. (табл. 1)

Таблица 1

Этапы формирования системы эффективного управления товарной политикой

Этапы	Задачи	Ожидаемый результат
Определение перспективных направлений развития организации	а) определить товарную политику, соответствующую миссии организации б) сформировать основные принципы товарной политики	Определение перспективных направлений развития организации
Организация эффективного управления товарной политикой организации	Сформировать цели и задачи эффективного управления товарной политикой	Определение стратегической цели товарной политики
Выбор стратегических направлений товарной политикой	Определение приоритетов по конкретным направлениям товарной политики	Реализация мероприятий в соответствии со стратегией товарной политики
Оценка эффективности управления товарной политикой	Формирование показателей эффективности товарной политики	Определение соответствия результатов стратегическим приоритетам развития
Организация контроля	Определение системы контроля за исполнением товарной политики	Целесообразность принятия управленческих решений
Определение соответствия результатов проведения товарной политики стратегическим приоритетам развития организации	Корректировка или совершенствование товарной политики	Принятие эффективных решений по управлению товарной политикой.

Механизм управления товарной политикой организации, отраженный в таблице 1, позволяет повысить ее эффективность, и тем самым поднять конкурентоспособность организации на новый уровень.

В ходе реализации товарной политики, требуется информационное обеспечение, как внешнее, так и внутренней. Этим занимается информационная политика организации. Информационная политика как самостоятельная направление зародилось сравнительно недавно. Ранее она растворялась в маркетинговой политике и не выделялась в качестве отдельного элемента.

В широком смысле информационную политику можно представить в качестве системы информирования всех сотрудником организации о ее текущем положении, регламентации доступа в корпоративной информации, своевременное доведение приказов и распоряжений руководства, поддержание корпоративной лояльности[21]. Но в том числе к понятию информационной политики добавляют и внешнюю информационную работу организации, иными словами, связи с общественностью.

Главное назначение информационной политики предоставление сотрудникам инструмента и правил для оценки важности потока информации и эффективного ее использования в интересах организации.

Задачи информационной политики заключаются в анализе работы сотрудников, создании и поддержании информационных процессов организации, обеспечении использования информационных ресурсов, выработке требований к выполнению работ, и контроль исполнения этих требований, оптимизации внешних и внутренних процессов работы организации.

Информационная политика позволяет измерить и оценить важность информации которой владеет сотрудник. Неправильная оценка информации может негативно сказаться на работе организации, или даже ее имидже среди потребителей. Именно в этом аспекте наблюдается одна из точек соприкосновения информационной политики и товарной политики. В качестве наглядного примера предположим, что организация имеет свой интернет ресурс сайт, который освещает деятельность организации, ассортимент ее продукции, способ работы, актуальные предложения, акции, распродажи и пр. Как известно, наличие собственного сайта является одним из способов скрытого стимулирования сбыта и в то же время — это информационный ресурс. В случае если информация на сайте будет обновляется нерегулярно, не будет отражать реальное положение дел в организации, все это вызовет негативное отношение у потребителя. Поэтому на этом стыке деятельности, информационная политика с товарной политикой должны работать скооперировано и продуктивно.

Степень открытости информации. По степени открытости информация распределяется от конфиденциальной до доступной узкому кругу лиц. Информация для служебного пользования доступна всему кругу лиц. Зачастую именно с этого этапа происходит так называемая утечка информации, что негативно влияет как на внутреннюю среду организации, так и на конкурентоспособное состояние. И последний вид информации публичная, она доступна всем и каждому.

По времени информация бывает свежая (актуальная) и устаревшая. Что интересно устаревшая информация может сыграть как отрицательную, так и положительную роль. В случае с внутренней деятельностью организации она несомненно выступает в качестве злодея. Но в условиях борьбы с конкурентами устаревшая информация может сыграть на руку организации, выступив дезинформатором. Что же касается актуальной информации, то тут стоит вспомнить старую пословицу Кто владеет информацией, тот владеет миром.

И наконец третий классификатор ценность информации. Как видно из рисунка стоимость информации напрямую связана с ее возрастом. Чем старше информация, тем она дешевле, и наоборот. Но не всегда информация оценивается именно по дате издания, часто определителем ценности информации является ее актуальность в данный момент.

На каждом участке шкалы стоят своеобразные сигнализации. Они оповещают о моменте перехода информации из одного состояния в другое. Это очень важно с точки зрения безопасности и своевременности информации. Таким образом. Информационная политика подразумевает и сохранность информации в организации, ее актуальность и ценность.

Как известно, информационная политика носит прежде всего концептуальный характер. Согласно исследованиям Давенпорта, существует пять типов информационной политики[22]:

1.Анархия. Децентрализация информационного потока. Сотрудники самостоятельно добывают информацию и распоряжаются ей по своему усмотрению.

2.Технократический утопизм. Информационная политика организации основана на внедрении новейших систем управления информацией, ее аппаратного и программного обеспечения.

3.Феодализм. Управлением информацией занимаются различные департаменты, отделы и функциональные подразделения. Они самостоятельно определяют свои информационные потребности, а на верхний уровень передают лишь некоторые отчеты.

4.Монархия. Высшее руководство централизованно определяет информационные категории и структуру отчетностей, решая делится этой информацией с подразделениями или нет.

5.Федерализм. Этот подход к управлению информации основан на консенсусе и соглашениях о ключевых элементах информации, форматах обмена данными между основными подразделениями, отчетов и их структурах. Подразделения обмениваются информацией в результате стремления создать нечто целое, большее чем составляющие части.

Для оценки продуктивности каждого из этих типов используют следующие параметры: общность языка и представлений об информационных объектах, степень доступности важной информации, качество информации: актуальность, точность и релевантность, эффективность управления информацией.

Иногда в состав информационной политики так же включают и всевозможные каналы коммуникации с покупателями, т.е. в большинстве случаев реклама. Реклама осуществляется через СМИ и другие формы коммуникации. Реклама применяется для извещения потребителя об организации, ее деятельности и ассортимента.

Таким образом, товарная политика смыслообразующий компонент существования организации. Именно посредством товарной политики определятся ассортимент товаров и услуг и способы их позиционирования на рынке. А связующим звеном всех элементов организации является информация, которой занимается информационная политика организации.

Выводы по первой главе:

1)Конкуренцию можно назвать движущей силой развития рыночных отношений. В рамках существующей рыночной конкуренции, каждая организация стремится сформировать и повысить собственную конкурентоспособность. Конкурентоспособность организации определяется как определенное превосходство организации своими товарами и иными предложениями для покупателя, над конкурентами, действующими на одном и том же рынке.

2)Совокупность товарной и информационной политики играет ведущую роль в повышении конкурентоспособности организации. Товарная политика помогает управлять ассортиментом организации, выбирать верную стратегию и своевременно реагировать на потребности потребителя. Информационная политика регулирует предоставление информации для внутренних и внешних пользователей. В современной российской бизнес-среде информационная политика успешно реализуется лишь в крупных организациях, которые следят за новыми течениями бизнес моды.

3)Значительное внимание следует уделять формированию конкурентоспособности организации в связи со сложной экономической ситуацией в стране. Формирование конкурентоспособности сложный процесс, но при соответствующем к нему внимании и подходе позволит вывести организацию на новый уровень, упрочить свои конкурентные позиции и повысить прибыль.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА «PARKKING»

2.1 Характеристика деятельности ресторана «ParkKing», его товарной и информационной политики

В условиях современного, динамичного мироустройства большую роль играет развитие организаций общественного питания. В настоящее время, в условиях нестабильной экономики, и кризиса международных экономических отношений, организации общественного питания переживают не самые лучшие времена. Согласно ГОСТ Р 50762-2007 Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания существует обширная типология организаций общественного питания. К наиболее распространенным можно отнести ресторан, кафе, бар.[23]

В качестве объекта нашего исследования мы выбрали ресторан «ParkKing», располагающийся в г.Руза, Московской области. Ресторан «ParkKing» входит в структуру Общества с ограниченной ответственностью Эрнте. Юридический адрес общества Московская область, г.Руза, пл.Партизан, д.6. Ресторан работает по графику с 12.00 до 22.00, что отвечает потребностям клиентов.[24]

Целью деятельности ресторана «ParkKing» является получение прибыли, а также качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в услугах.

Ресторан «ParkKing» занимает помещение, расположенное на втором этаже двухэтажного здания, находящегося в центре города. Особый интерес местоположения ресторана заключается в том, что он находится в непосредственной близости от офисов и центральной площади города. Помещение ресторана разделено на два зала: курящий и некурящий. Курящий зал рассчитан на 40 мест и включает в себя барную стойку. Некурящий зал используется так же в качестве банкетного и может вместить до 100 человек. В интерьере обоих помещений преобладают спокойные бежевые, коричневые и красные цвета.

Культура обслуживания один из главных критериев в характеристике деятельности организации общественного питания. Это понятие включает в себя различные методы и формы обслуживания клиента, наличие прогрессивных форм обслуживания, высокий уровень подготовки всего персонала. Все сотрудники ресторана носят специальную униформу. Всегда опрятный, аккуратный и безупречный вид официантов оказывает должное влияние на посетителей. Каждого посетителя ресторана официанты встречают в фойе и провожают к столикам, предлагая широкий выбор блюд. В ресторане применяется метод индивидуального обслуживания клиента. Расчет с посетителями производится как в наличной, так и в безналичной системе, делает еще более комфортным посещение ресторана.

Структура управления рестораном отвечает принципам иерархичности, строится по схеме: (рис. 6.)

Рис. 6. Структура управления ресторана «ParkKing»

Согласно Трудовому кодексу РФ сотрудникам положены ежегодный отпуск, услуги медицинского страхования, поощрительные мероприятия в виде премий, надбавок и др.[25] При приеме на работу каждый сотрудник обязан пройти собеседование, предоставить медицинскую книжку, отвечать требованиям занимаемой должности.[26] Каждый год персонал проходит дополнительное медицинское обследование.

Товарная политика ресторана строится на предложении клиентам доступных по цене и отличных по качеству блюд. В качестве дополнительных услуг ресторан «ParkKing» предлагает аренду ресторана под свадьбы, корпоративы, дни рождения и др., доставку еду на дом по г. Руза, выездное обслуживание.

Товарная политика ресторана реализуется посредством выполнения определенного плана и реализации выбранной товарной стратегии.

Основной целью товарной политики ресторана является реализация и расширение товарного ассортимента, поддержание конкурентоспособной цены и повсеместное ее снижение.

Ресторан «ParkKing» предлагает блюда разных кухонь мира: Европейской, Японской, Мексиканской.

В настоящее время на рынке услуг существует множество кафе и ресторанов, предоставляющих аналогичные услуги, однако, основным недостатком товаров и услуг у конкурентов являются высокие цены и/или невысокое качество продукции.

Ресторан предлагает своим клиентам продукцию следующих ассортиментных групп: салаты; холодные закуски; горячие закуски; супы; горячие блюда; мексиканские блюда; японская кухня; гарниры и соусы; десерты; пиво и другие алкогольные напитки; безалкогольные напитки; мороженное.

Ассортимент ресторана рассчитан, прежде всего, на средние слои населения. Рассмотрим ассортиментный перечень каждой группы и выявим среднюю цену на стандартный прием пищи в ресторане «ParkKing».

Стандартный заказ посетителя ресторана включает в себя: горячее блюдо, салат, напиток.

Центральное место в ассортименте ресторана по определению занимают горячие блюда. (Таблица 2)

Таблица 2

Ассортимент горячих блюд «ParkKing»

Наименование блюд	Цена
Говядина Шато	880
Говядина По-мейнски	790
Эскалоп Гурман	780
Свинина Больцано	950
Бефтрогонов	1000
Жаркое из свинины	880
Форель запеченная в фольге	1060
Пикато из курицы	770
Куриная грудка Наполи	680

Средняя цена горячих блюд равна 800р.

Любое из перечисленных мясных блюд подается с гарниром, и потому не требует отдельных расходов со стороны клиента на заказ дополнительного гарнира. В качестве дополнения к горячему блюду посетителям предлагается салат. (табл. 3)

Таблица 3

Ассортимент салатов, предлагаемых рестораном «ParkKing»

Название салата	Цена, руб.
Цезарь с курицей	240
Цезарь и Клеопатра	280
«ParkKing»	240
Сицилийский	220
Мясной фаворит	250
С теплой куриной печенью	220
Легкий овощной	160
Рузская красавица	220

Как видно из таблицы 3, посетителями предлагается достаточно широкий ассортимент салатов 8 наименований. Средняя цена салата составляет: 220. Очевидно, что цены на салаты является весьма доступными, а ассортимент разнообразным.

Заключительным элементом заказа посетителя является напиток. Ресторан «ParkKing» предлагает широкий выбор напитков. Средняя стоимость составляет 80р.

Таким образом, посещение ресторана обойдется клиенту в среднем в 580р. В условиях высокой конкуренции на рынке общественного питания, подобные заключения позволяют сделать вывод о том, что товарная политика ресторана ориентирована прежде всего на потребителей с высоким и средним уровнем благосостояния[27].

Не меньшим спросом пользуются так же другие, не традиционные кухни для России. Среди них лидирующую позицию занимает Японская кухня, в последнее время захватывающая все большую аудиторию.

Ресторан «ParkKing» следует стратегии старый товар на старом рынке. Что позволяет удерживать завоеванные ранее позиции, но и означает полный отказ от риска, связанного с введением инноваций. Выбор данной стратегии обусловлен особенностями клиентской базы, конкурентным положением на занимаемом сегменте рынка и специфики предлагаемых товаров. Концептуально деятельность ресторана отвечает позиции развития ассортиментного предложения.

Бюджет товарной политики ресторана «ParkKing» включает в себя затраты на по всем мероприятиям, связанным с формированием и проведением товарной политики. Минусом в учете затрат, рассчитанных на проведение товарной политики, назовем малую долю затрат, отданную для реализации информационного обеспечения деятельности ресторана.

Каждый этап деятельности организации несет в себе информацию необходимую не только управлению и персоналу, но и клиентам ресторана. Организацией информационного потока ресторана занимается информационная политика. Ответственный за проведение информационной политики коммерческий директор.

Информационная политика отвечает задачам создания и поддержания информационных процессов ресторана, облегчении использования информационных ресурсов, позиционирования ресторана во внешней среде.

Структурно информационную политику разделим на внешнюю и внутреннюю.

Внутренняя информационная политика ресторана отвечает типажу монархии. Что характеризуется концентрированием информационных потоков в руках высшего руководства. Делится информацией или нет, решает только руководитель. Данная модель информационной политики несколько затрудняет внутриорганизационную деятельность, поскольку мнение одного человека всегда будет оставаться субъективным. И не всегда даже самый талантливый управленец может правильно оценить важность имеющейся информации. Визуально оценить данный тип управления информацией мы можем по критериям, представленным в таблице 4.

Таблица 4

Критериальная оценка монархического типа внутреннего управления информационной политикой

Критерий	Балл
Общность языка и структурированность информации	4
Степень доступности важной информации	1
Актуальность информации	4
Точность и релевантность	3
Эффективность управления информацией	4

Анализируя представленную таблицу сделаем выводы. Условно идеальному варианту управления внутренней политикой организации присвоим оценку в 25 баллов. В таком случае степень соответствия информационной политики к идеализированному варианту составит 15 баллов, или 60%. Эффективность выбранного типа внутреннего управления информацией охарактеризуем как выше среднего. Что демонстрирует как стабильность информационного потока, так и требование внедрения усовершенствования.

Внешняя информационная политика организации вбирает в себя способы информирования посетителей о деятельности ресторана, его местоположения, товарного предложения и услугах.

Проведем анализ внешней информационной политики. Оценим степень информированности посетителей о предложениях и услугах ресторана «ParkKing».

Для того, чтобы выявить источники информации о ресторане мы провели опрос посетителей ресторана. Был предложен один вопрос с вариантами ответов.

Среди источников информации отметим наличие интернет-сайта и распространение брошюр. Сайт наполнен информацией о местоположении ресторана, режиме работы, предлагаемого меню с ценами и услугами. В брошюру включена информация преимущественно о блюдах японской кухни. Проведенный опрос обратил наше внимание на то, что информационная политика ресторана «ParkKing» работает не с полной отдачей. Не хватает полноценной рекламы ресторана. Большинство посетителей — это горожане, несмотря на то, что вокруг города достаточно близкорасположенных поселений, в которых отсутствуют организации подобного рода.

Таким образом, ресторан «ParkKing» является заведением общественного питания, рассчитанным на посетителей со средним и низким уровнем достатка. Ресторан предлагает посетителям обширный ассортимент блюд по приемлемым ценам. Средняя цена блюда в ресторане составляет 236,25 рублей. Товарная и информационная политика ресторана требуют совершенствования. Товарная политика ограничивается поддержанием существующего ассортимента, и не предполагает расширения меню. Информационное обеспечение ресторана ограничивается наличием сайта в интернете и сарафанным радио.

И товарная и информационная политика по-своему влияют на общую конкурентоспособность организации. Для детальной оценки позиционирования ресторана на рынке проведем анализ его конкурентоспособности.

2.2 Анализ конкурентоспособности ресторана «ParkKing»

Конкурентная ситуация меняется постоянно, поэтому для любой организации очень важно постоянно отслеживать конкурентные изменения на рынке. Только в результате подобных действий организация может правильно оценить своих конкурентов и собственные возможности, разработать оптимальную конкурентную стратегию.

Исследование конкурентной ситуации дает организации возможность:

- более глубоко оценить рыночную ситуацию;

- определять первичные приоритеты развития;

- быстрее реагировать на действия конкурентов;

- защищать и расширять позиции на рынке;

- повышать конкурентоспособность и эффективность в целом;

- нейтрализовать собственные слабые стороны;

Анализ конкурентоспособности ресторана «ParkKing» мы провели в несколько этапов: анализ конкурентной среды, характеристика внутренних и внешних конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности ресторана.

Наиболее распространенный метод анализа конкурентной среды модель пяти сил конкуренции М.Портера. Каждую из пяти позиций мы оценили посредством составления индивидуальной таблицы и присвоения балльного критерия[28].

Проведенный анализ показал, что:

- Угроза со стороны товаров-заменителей высока. Ресторан не обладает уникальным предложением на рынке, существует много аналогов, предлагаемых им товаров и услуг. Рекомендуется придерживаться стратегии расширения ассортимента. Основные усилия организация должна сосредоточить на построении высокого уровня знания товара и на построении осведомленности об особенностях товара.

- Высока угроза внутриотраслевой конкуренции. Рынок организации является высоко конкурентным и перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных организаций. Есть ограничения в повышении цен. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов.

- Риск входа новых игроков невысок. Новые компании организации не появляются постоянно из-за высоких барьеров входа и высокого уровня первоначальных инвестиций.

- Портфель клиентов обладает средними рисками (при уходе ключевых клиентов - значимое падение продаж). Существование менее качественных, но экономичных предложений. Неудовлетворенность текущим уровнем работ по отдельным направлениям. Рекомендуется диверсифицировать портфель клиентов. Требуются специальные эконом-программы для потребителей, чувствительных к цене.

- Стабильность со стороны поставщиков

Следующим этапом анализа конкурентоспособности охарактеризуем основных конкурентов ресторана «ParkKing». На рынке Рузского района присутствует большое количество организаций общественного питания. Если рассматривать типологию ресторанов в Рузском районе прежде всего наблюдается преобладание двух типов: ресторанов европейской кухни и японских ресторанов. Европейская кухня достаточно привычна для российской общественности. Что касается второго типа, то если еще пару лет назад их было не так много, к ним относились как к экзотике, то сейчас любое заведение общественного питания старается предложить клиентам широкий выбор блюд японской кухни. Так же можно выделить тенденцию развития предложения итальянской кухни. Сейчас она больше выражается в предложении различных видов пиццы, ризотто, пасты.

К основным конкурентам ресторана можно отнести: ресторан Европа, ресторан Рузвельт, ресторан Томаши, ресторан Жемчужина и ресторан Изба.

Анализ проведем по нескольким позициям. На первом этапе проанализируем ассортиментную политику каждого из конкурентов. (табл 5)

Талица 5

Анализ ассортиментной политики ресторана «ParkKing»

Конкуренты	Европейская кухня	Итальянская кухня	Мексиканская кухня	Японская кухня
Ресторан «ParkKing»	+	+	+	+
Ресторан Европа	+	+	-	+
Ресторан Рузвельт	+	_	-	-
Ресторан Томаши	+	-	-	+
Ресторан Жемчужина	+	_	-	-
Ресторан Изба	+	-	-	+

Исходя из таблицы 5, большинство конкурентов ориентируется на Европейскую и японскую кухни.

Главными конкурентами в этом аспекте являются ресторан Европа и ресторан Томаши. Ресторан Европа, отвечая своему названию представлен широким выбором европейской кухни. Его посетители отмечают высокое качество предлагаемых блюд, относительно низкие цены. Ресторан Европа отлично походит для молодежи, так как располагает в одном здании с кинотеатром Октябрь.

Ресторан Рузвельт не отличается качеством блюд. Специализируется преимущественно на европейской кухне. Центральная аудитория ресторана работники близлежащих офисов.

Ресторан Жемчужина не предлагает изысков, ассортимент предельно прост. Клиентов ресторан привлекает за счет особой домашней атмосферы. Так же Жемчужина предлагает комплексные обеды.

Ресторан Томаши является образом настоящего японского ресторана. Специализируется непосредственно на японской кухне. Предложение Европейский блюд ограничено десертами. Но несмотря на ярко выраженную специализацию потребители предпочитают японскую карту «ParkKing», за счет предлагаемого качества и неповторимого вкуса.

Ресторан Изба находится в непосредственной близости от ресторана «ParkKing». Сфокусирован на приготовлении блюд европейской и кухни, и небольшого ассортимента японской кухни. Качество предлагаемых блюд можно оценить, как среднее.

Рассмотрим конкурентов ориентируясь по цене на предлагаемый ассортимент. (табл. 6)

Таблица 6

Сравнительный анализ цен конкурентов

Конкуренты	Самая низкая цена	Самая высокая цена	Средняя цена
Ресторан «ParkKing»	80	810	430
Ресторан Европа	90	930	560
Ресторан Рузвельт	50	770	410
Ресторан Томаши	110	780	445
Ресторан Жемчужина	70	850	410
Ресторан Изба	70	900	435

Из таблицы 6 мы видим, что самые низкие цены у ресторана Рузвельт и ресторана Жемчужина. Ресторан «ParkKing» находится на средних позициях, не завышая и не занижая цены.

Заключительным этапом анализа конкурентов проведем оценку методов продвижения ресторанов на рынке Рузского района. Рестораны Европа и Томаши выбрали наиболее эффективные методы продвижения: пресса, билборды, брошюры, интернет. Ресторан «ParkKing» несколько отстает по данным показателям, используя лишь интернет и небольшие брошюры. Рестораны Рузвельт, Жемчужина и Изба выглядят аутсайдерами на общем плане, используя лишь интернет ресурсы. (табл. 7)

Таблица 7

Оценка методов продвижения ресторана

Параметр	Региональное ТВ	Пресса	Интернет	Брошюры	Билборды
Ресторан «ParkKing»	-	-	+	+	-
Ресторан Европа	-	+	+	-	+
Ресторан Рузвельт	-	-	+	-	-
Ресторан Томаши	-	-	+	+	+
Ресторан Жемчужина	-	-	+	-	-
Ресторан Изба	-	-	-	-	-

Для представления общей картины соотношения конкурентов на рынке Рузского района, сведем все полученные результаты в таблице и оценим каждый из ресторанов по заданным критериям. Каждый критерий мы оценили по баллам от 1 до 5. Данный способ оценки позволит выявить лидера среди конкурентов и увидеть положение, занимаемое рестораном «ParkKing». Рестораны «ParkKing» и Европа набрали одинаковую сумму баллов. Что укрепило наши предположении о главном конкуренте. Следом идут ресторан Томаши, Жемчужина, Рузвельт, Изба. Делая вывода из проведенного анализа конкурентной среды ресторана «ParkKing» мы видим что главный наиболее опасные конкуренты это ресторан Европа и ресторан Томаши, предлагающие схожие услуги и ассортимент, но выигрывающие в продвижении себя на рынке. (табл. 8)

Таблица 8

Сводная таблица оценки конкурентов

Критерии	Набор услуг	Качество	Уровень обслуживания	Эффективность рекламы	Место	Цены
Ресторан «ParkKing»	5	5	5	4	5	3
Ресторан Европа	5	5	5	5	4	3
Ресторан Рузвельт	3	3	4	3	4	5
Ресторан Томаши	4	4	3	5	5	3
Ресторан Жемчужина	3	3	5	3	3	5
Ресторан Изба	3	2	4	1	5	4

Чтобы ресторан считался успешным необходимо учитывать все факторы, влияющие на его конкурентные позиции, поэтому товарная политика имеет важное значения в повышении конкурентоспособности любого ресторана. Основными критериями формирования ассортиментной политики является спрос и предложение на рынке. Для более полного представления ситуации и конкурентного положения ресторана необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ включает в себя анализ внутренней среды организации посредством определения ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (Табл. 9.). Проведение SWOT-анализа показало нам, что организация достаточно подвержена внешним изменениям. Угрозы ухудшения экономического положения в стране и рост стоимости сырья уже стали реальными, и могут негативно повлиять на функционирование ресторана.

Таблица 9

SWOT-анализ ресторана «ParkKing»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ - Качество блюд - Качество обслуживания - Местоположение - Имидж ресторана	ВОЗМОЖНОСТИ - Расширение ассортимента - Привлечение новой группы посетителей
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ - Чувствительность целевой аудитории к росту цен - Стратегия продвижения ресторана - Гибкость в отношении ценовой политики	УГРОЗЫ - Ужесточение правового регулирования - Ухудшение экономического положения в стране - Рост затрат и стоимости сырья, опережающие рост доходов

Чувствительность посетителей к росту цен и гибкость ресторана в отношении ценовой политики напрямую связаны с экономической обстановкой в стране, ослабленной за счет западных санкций. Чтобы как то минимизировать потери возникающие из-за этого, следует уделить внимание другой слабой стороне продвижению ресторана на рынке, т.е. рекламе. К заметным конкурентным преимуществам мы отнесли в первую очередь качество блюд и качество обслуживания. Не случайно даже при наличии специализированного японского ресторана Томаши клиенту отдают предпочтение «ParkKing».

Не последним моментом является и местоположение ресторана в близи к офисам и центральной площади города. Исходя из перечисленного можно выявить возможные пути развития ресторана, укрепления его конкурентного положения. Как предложение рассматривается варианты расширения ассортимента и привлечения новой группы клиентов, за счет создания специального предложения.

Не лишним будет уделить внимание и управлению конкурентоспособностью. В ресторане «ParkKing» данный процесс проходит достаточно стихийно, что создает угрозу для конкурентного положения. Опираясь на типологию подходов к управлению конкурентоспособностью, отнесем управление в ресторане «ParkKing» к ситуационному типу. Что означает всему свое время. Проблема конкурентоспособности не рассматривается, пока не начинает создавать видимую угрозу позициям ресторана.

Учитывая наличие серьезной угрозы со стороны внутригосударственных процессов, логично будет провести анализ факторов макро- среды ресторана, т.е. STEP анализ. (табл. 10)

Таблица 10

STEP анализ ресторана «ParkKing»

ПОЛИТИКА - Устойчивость политической власти - Количественные и качественные ограничения на импорт, жесткая торговая политика	СОЦИАЛЬНЫЙ ФАКТОР - Повышение требований к качеству продукции и уровню сервиса - Приверженность к натуральным и экологически чистым продуктам
ЭКОНОМИКА - Замедление темпов роста экономики - Обвал курса рубля - Снижение уровня доходов населения	ТЕХНОЛОГИЯ - Появление новаций в области приготовления пищи - Инновации в сфере обслуживания клиента

Устойчивая, на протяжении последних лет, политическая власть в стране дает гарантии стабильности в области проведения отраслевых реформ, структурно целостную продуманную политику развития экономических отношений страны. Но при всей стабильности действующей власти и усилиях направленных на борьбу с коррупцией, бюрактратические традиции ведения бизнеса дают о себя знать, тем самым тормозя процесс развития, в том числе и ресторанного бизнеса, а так же затрудняя вход в отрасль новым организациям. Говоря о современной системе экономических отношений нельзя забывать так же и о санкционном давлении со стороны западных стран. Благодаря которым для российских рестораторов перекрыты привычные каналы поставок продуктов. Обвал курса рубля по отношению доллару создал условия для замедления роста экономики России и снижению уровня доходов населения. Все это на фоне высоких требований к качеству пищи и приверженности к натуральным и экологически-чистым продуктам создает некоторый диссонанс в области сферы ресторанного бизнеса. Становится труднее следовать концепции цена-качество, при этом, не завышая цену, и не снижая качество. Помочь разрешить данное противоречие может внедрение новых технологий на приготовление пищи, управление рестораном.

Таким образом, анализ конкурентоспособности показал наличие у ресторана «ParkKing» двух основных конкурентов: ресторана Европа и ресторана Рузвельт. К выявленным конкурентным преимуществам ресторана можно отнести удобное месторасположение вблизи к офисам г.Руза, богатый ассортимент предлагаемых блюд, хорошее качество обслуживание и высокий имидж ресторана. К недостаткам отнесем чувствительность потребителей к росту цен и отсутствие четко обозначенной стратегии конкурентоспособности. Для более глубокого рассмотрение аспектов деятельности ресторана проведем анализ финансово-хозяйственной деятельности.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

Анализ финансово-хозяйственной деятельности — это детальное рассмотрение исследуемого объекта, с целью определить влияние управленческих, технологических и экономических процессов на экономические результаты деятельности организации. Основная задача анализа изучение деятельности организации посредством комплекса экономических показателей, характеризующих работу организации.

Источниками информации для проведения анализа предстают бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности состоит из:

1. Общего анализа бухгалтерского баланса

2. Анализа ликвидности и платежеспособности

3. Анализа рентабельности организации

4. Анализа финансовой устойчивости

5. Анализа деловой активности

Анализ баланса позволяет получить информацию о структуре имущества и источников его формирования. Базой для проведения анализа является агрегированный баланс. (приложение1)

По таблице (приложение 1) можно выявить следующее:

1. Денежные средства, дебиторская задолженность занимают немалую часть в средствах организации в исследуемый период. Наблюдается тенденция заметного снижения дебиторской задолженности, что благотворно влияет на деятельность организации. Снижение дебиторской задолженности может свидетельствовать о правильной кредитной политике по отношению к клиентам.

2. Опасения вызывает серьезная кредиторская задолженность организации, но при правильном управлении есть возможность минимизировать потери.

3. В целом если сравнивать показатели 2013 и 2014 годов нетрудно заметить, что деятельность организации становится более эффективной, чему способствует увеличение валюты баланса, уменьшение дебиторской задолженности.

На основании агрегированного баланса рассчитываются показатели ликвидности и платежеспособности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности.

Ликвидность баланса — это степень покрытия обязательств организации активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит платеже способность организации. Особое значение анализ ликвидности приобретает в условиях экономической нестабильности.

Для проведения анализа ликвидности статьи активов группируют по степени ликвидности, т.е. по скорости превращения в денежные средства. А статьи пассивов по срочности оплаты обязательств. (табл. 11)

Таблица 11

Анализ ликвидности ресторана «ParkKing»

АКТИВ	Значение	ПАССИВ	Значение
1.Наиболее ликвидные активы А1	3727	1.Наиболее срочные обязательства П1	510
2.Быстрореализуемые активы А2	115	2.Краткосрочные пассивы П2	0
3.Медленнореализуемые активы А3	2231	3.Долго и среднесрочные пассивы П3	53
4. Труднореализуемые активы А4	2500	4. Устойчивые пассивы П4	8010

Баланс считается ликвидным, если соблюдаются неравенства: А1≥П1, А2≥П2, АЗ≥П3, А4≤П4.

Таблица 12

Выполнение условий ликвидности

А1	>	П1
А2	>	П2
А3	>	П3
А4	<	П4

Все условия ликвидности соблюдены, что свидетельствует о платежеспособности организации на момент составления баланса. На основе сопоставления групп активов с группами пассивов определяется ликвидность баланса организации. Выше приведенные значения позволяют вычислить показатели платежеспособности:

1) Коэффициент текущей ликвидности. Этот показатель говорит о наличии у организации средств, которые можно использовать для погашения краткосрочных обязательств. Коэффициент рассчитывается по формуле: К= (А1+А2+А3)/(П1+П2). Применительно к исследуемой организации этот коэффициент примет значение: К=(3727+115+2231)/(510), К=11,9. Значение коэффициента превышает пороговую отметку - 2, что говорит о нерациональности использования средств.

2) Коэффициент быстрой ликвидности показывает насколько средства организации покрывают ее краткосрочную задолженность. К=(А1+А2)/(П1+П2). Для организации К=6.6, что больше рекомендуемого значения - 1.

3) Коэффициент абсолютной ликвидности. С помощью данного коэффициента определяют какую часть кредиторской задолженности организация может погасить немедленно. Коэффициент рассчитывают по формуле: К= А1/(П1+П2). Коэффициент абсолютной ликвидности ресторана «ParkKing» равен 7.3. Коэффициент абсолютной ликвидности больше заданной нормы 0,2, что является плюсом для организации.

4) Коэффициент общей ликвидности, рассчитываемый как:

К=(А1+0,5*А2+0,3*А3)/(П1+0,5*П2+0,3*П3)

Итак, К=(3727+0,5*115+0,3*2231)/(510+0,5*0+0,3*53)=8,5

Данный показатель используется при выборе потенциальных партнеров, его значение должно быть больше или равно 1.

5) Коэффициент обеспеченности собственными средствами определяет насколько достаточно собственных средств, необходимых для финансовой устойчивости организации. Значение коэффициента должно быть больше или равно 0,1.

Определяется по соотношению: К=(П4-А4)/(А1+А2+А3)

К=(8010-2500)/(3727+115+2231)=0,9

В ходе анализа ликвидности и платежеспособности мы выяснили то баланс ликвиден, а организация достаточно платежеспособна, чтобы отвечать по своим обязательствам.

Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому роль показателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательными элементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия. Основные коэффициенты рентабельности активов, которые используются в ходе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации это: (табл.13)

Таблица 13

Расчет показателей конкурентоспособности

Показатели	Расчет показателя	2016	2017
Рентабельность активов	Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость активов	0,3	0,4
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость собственного капитала	0,4	0,6
Рентабельность реализации	Прибыль от продаж / Выручка (нетто) от продаж	0,06	0,1

Рассчитанный коэффициент рентабельности активов предприятия увеличивается от 0,002 до 0,1 за рассматриваемый период. Эффективность использования всего имущества увеличивается. Рентабельность собственных средств за отчётный период значительно повысилась, что связано со увеличением величины прироста прибыли от реализации продукции.

Финансовая устойчивость одна из частей общей устойчивости организации.

Анализ показателей финансовой устойчивости показал, что организация финансово устойчива, размер заемных средств не превышает долю собственного капитала. (табл. 14)

Таблица 14

Основные показатели финансовой устойчивости ресторана «ParkKing»

Показатель	Рассчитанное значение	Нормативное значение
Коэффициент автономии	0,9	0, 5 и более
Коэффициент заемного капитала	0,06	Не более 0,4
Мультипликатор собственного капитала	1,07	0,5 и выше
Коэффициент финансовой зависимости	0,07	Меньше 0,8
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	0,9	0,5 и выше

И наконец, анализ деловой активности. Он помогает охарактеризовать эффективность и результаты текущей деятельности организации.

Таблица 15

Анализ деловой активности ресторана «ParkKing»

Показатель	2016г.	2017г.
Оборачиваемость активов (раз)	1,3	1,2
Оборачиваемость запасов (раз)	9,5	6,3
Фондоотдача	5,2	5,1
Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)	43,7	43,1
Время обращения дебиторской задолженности (дни)	8	8
Средний возраст запасов	38	58
Операционный цикл	0,2	0,1

Все показатели практические не изменились, что говорит о устойчивости деятельности ресторана, и относительной безынициативности в делах.

Таким образом, экономическое состояние ресторана можно оценить как положительное. Организация ликвидная и платежеспособна, все показатели в пределах нормы.

Выводы по второй главе:

1) Ресторан «ParkKing» занимает высокие позиции на рынке Рузского района. Товарная политика, проводимая рестораном, отвечает современным требованиям, но на фоне нестабильной экономической обстановки требует некоторого расширения ассортимента, за счет внедрения нового предложения для клиентов с низким и средним уровнем доходов. Информационная политика отвечает принципам монархизма, что несколько затрудняет движение информации внутри организации и создает недостаточность информационного позиционирования ресторана для внешней аудитории. Совершенствование информационной политики можно достичь за счет перестройки на новый тип информационного управления и активизации рекламной деятельности, что позволит привлечь новых посетителей и освежить восприятие для старых.

2) Анализ конкурентоспособности ресторана «ParkKing» показал, что главными конкурентами являются ресторан Европа и ресторан Томаши, реализующие схожий ассортимент продукции, но выигрывающие за счет более активной информационной политики.

3) Анализ финансово-хозяйственной деятельности обозначил платежеспособные позиции ресторана, высокую финансовую устойчивость и хорошую деловую активность. Все это позволяет ресторану провести требуемые мероприятия для повышения конкурентоспособности, за счет совершенствования товарной и информационной политики.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА «PARKKING»

3.1 Пути совершенствования товарной и информационной политики ресторана «ParkKing»

Проведенные исследования показали, что ресторан «ParkKing» ведет свою деятельности на достаточно высоком уровне, но наблюдается недостаточность внимания по отношению к формированию и функционированию товарной политики и информационной политики.

В качестве мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «ParkKing» мы предлагаем использовать разработанный проект Совершенствования товарной и информационной политики

В ходе осуществления товарной политики решаются вопросы оптимизации ассортимента, обновления ассортимента. Развитие товарного ассортимента является важнейшей задачей любой организации.

Ассортимент организации может совершенствоваться за счет расширения или сужения, в зависимости от целого комплекса условий. К условиям могут относится:

- отрасль,

- товарная группа,

- размеры организации.

В качестве мероприятия по совершенствованию товарной политики ресторана Теате мы предлагаем ввести в ассортимент предложений ресторана бизнес-ланчи. Во время рабочего дня перед каждым человеком встает вопрос о удовлетворении физиологических потребностей, в частности речь идет о потреблении пищи.

Бизнес-ланч сегодня довольно распространенная услуга, особенно в местах скопления офисных зданий. Данной услугой обычно пользуются люди предпочитающие обедать вне дома или просто не имеющие возможности обедать дома. В России бизнес-ланч подразумевает обед во время рабочего дня.

Идея введения бизнес-ланча для ресторана «ParkKing» подразумевает создание комплексного предложения блюд, на основе имеющегося ассортимента.

Бизнес-ланч предлагается реализовывать в так называемые мертвые часы с 12.00 до 14.00, так как обеденное время в организациях г.Рузы проводится в период с 13.00 до 14.00.

Для того чтобы оценить степень актуальности нашего предложения к современным требованиям посетителей мы провели опрос, который показал, что 95% посетителей и потенциальных посетителей были бы рады видеть в меню ресторана бизнес-ланч.

Меню бизнес-ланча — это блюда которые недорого и несложно готовить. К тому же и затраты на бизнес-ланч тоже невелики, поскольку суп и второе готовится не небольшими порциями, а сразу большими объемами из недорогих продуктов. Повару остается только разложить пищу по тарелкам, не применяя никаких кулинарных изысков.

Меню бизнес-ланча традиционно включает в себя:

- Суп

- Мясное/рыбное блюдо

- Гарнир

- Салат

Бизнес-ланчи организуются по трем основным типам:

- Основное меню со скидками. Большинство рестораторов готовы предоставлять значительные скидки размером в 20-30% на основное меню в период с 12.00 до 16.00 по рабочим дням. Главным плюсом такого предложения, кроме увеличения дневной проходимости, является сохранение реноме заведения, качества блюд и уровня обслуживания. Главным минусом - увеличение времени обеда для делового посетителя. К тому же, даже с учетом скидки, стоимость полного обеда в таких ресторанах в среднем всегда выше, чем цена сформированного бизнес-ланча.

- Сформированное меню. Многие рестораторы пошли по пути составления отдельного меню для бизнес-ланча. За редким исключением, такой формат в каждом заведении имеет несколько вариантов: либо по ассортименту внутри одной ценовой категории, либо по количественному наполнению разных ценовых предложений.

- В виде шведского стола, когда возможен как свободный выбор всех блюд, так и, что бывает гораздо чаще, только вторых горячих и холодных закусок. Фиксированная цена обеда для клиента в этом случае требует особой тщательности при разработке ассортимента.

Наше предложение основывается на формировании бизнес-ланча не как строго сформулированного комплекса на каждый день, а как специального бизнес меню, блюда из которых, потребитель может выбрать на свое усмотрение. Ведь кто-то может оказаться от второго, а кто-то просто не любит суп. Блюда для бизнес-ланча подобранны из приблизительно равных ценовых категорий, что позволит предложить клиенту выбор, при сохранении установленной стоимости. Кроме того, именно вышеперечисленные блюда чаще всего заказывают при посещении ресторана «ParkKing».

Видные рестораторы России считают, что при введении бизнес-ланча в ресторане необходимо руководствоваться соответствием нескольким критериям[29]:

- качество пищи должно быть на должном уровне;

- местоположение ресторана относительно близкое к офисам и конторам;

- высокое качество обслуживания.

Опираясь на исследования, проведенные в главе 2, мы можем сказать, что ресторан «ParkKing» отвечает заявленным требованиям.

Чтобы более четко обосновать наше предложение введения бизнес-ланча, следует сказать, что среди конкурентов ресторана «ParkKing» только два предоставляют подобную же услугу. Ресторан Рузвельт и ресторан Жемчужина. Проведем сравнительный анализ данных ресторанов по критериям. (табл 16)

Таблица 16

Сравнительный анализ конкурентов, продающих бизнес-ланчи

Критерий	Ресторан Рузвельт	Ресторан Соблазн	Ресторан «ParkKing»
Близость к офисам	Значительно далеко	Близко	Близко
Цена	350р.	270р.	300р.
Качество блюд	Не очень хорошее	Среднее	Хорошее

Проведенный анализ показал нам, что у ресторана «ParkKing» есть все возможности занять лидирующие позиции по продаже бизнес-ланчей в сравнении с конкурентами.

Планируемый объем услуги 50 единиц в день (18000 единиц в год). Предполагаемая стоимость для потребителей 300 рублей. Себестоимость бизнес-ланча составит 135,5 рублей.

Ресторан «ParkKing» планирует достижение поставленных результатов за счет: большой численности потенциальных потребителей, роста популярности услуги бизнес-ланч и ее доступности для достаточно широкого круга потребителей, хорошей репутации ресторана.

Преимущества услуги бизнес-ланча ресторана:

- цены находятся на среднем уровне: несколько ниже, чем в ресторанах-конкурентах;

- продукция полностью соответствует всем нормативным требованиям, используемое сырье является качественным, оборудование для изготовления, доставки и хранения современным;

- достаточно широкий выбор блюд;

- разнообразие меню;

- достаточно большой объем порций.

В итоге, бизнес-ланч может стать своеобразной заявкой на победу во время экономического спада, но здесь следует соблюдать определенные правила: разнообразие блюд и быстрое обслуживание. Если отсутствие разнообразия какое-то время могут не замечать, то медлительность может оставить ресторан без посетителей.

Следует отметить, что данных мероприятий будет недостаточно без проведения качественной информационной политики. Рассмотрим предложения по информационной политике.

Как известно успех любого ресторана измеряется суммами, которые клиенты оставляют в кассе. Их приход зависит от эффективности проводимых рекламных действий.

Рекламные материалы эффективное средство. Настолько эффективное, что часто их называют Немыми продавцами. Реклама может вызывать положительную или отрицательную реакцию главное, чтобы она запомнилась. Если потребителю реклама сильно не понравилась, он может даже не посетить заведение. Информационная составляющая рекламы позволяет потребителям сделать осознанный выбор. Реклама в России стоит особняком от остальных видов рекламы. В силу специфики бизнеса реклама ресторана товар штучный, не поддающийся стандартизации.

При этом следует учитывать, что реклама на телевидении или СМИ не по карману среднестатистическому заведению общественного питания. Поэтому следует сосредоточится на малобюджетных методах.

Первое на что мы обратим внимание — это местная реклама, т.е. буклеты, растяжки на городских улицах, вывеска. Плюсы наружной рекламы заключаются в том, что она постоянно на виду, напоминает о существовании ресторана. Эффективность такой рекламы может насчитывать до 3-х клиентов в день. Главным минусом обозначим то, что подобная реклама стоит довольно дорого, и достаточно сложно подобрать место.

Второй вариант — это рассмотрение недорогих бумажных носителей рекламы, таких как брошюры, местные газеты, объявление или статья в которых практически ничего не стоят.

Третий вариант — это переориентирование с бумажных носителей рекламы на интернет. Стоимость такого варианта в разы ниже, чем реклама на бумажных носителях.

Задачами рекламной деятельности являются:

- информирование о услугах Ресторана «ParkKing», их свойствах, цене, месте приобретения;

- формирование образа Ресторана «ParkKing»;

- поддержание осведомленности о продукции и о компании;

Саму рекламу ресторана в настоящее время можно поделить на четыре категории: Раскрутка, вывеска, указатель, поддержка.

Раскрутка ресторана занимает наибольший объем ресторанной рекламы, так как средства на нее заложены изначально в бизнес-плане. Вывеска для многих ресторанов на долгое время становится единственным рекламным носителем после раскрутки. Указатель, в особенности билборд, применяется многими ресторанами, особенно загородными. В городе основным рекламным указателем является выносное меню на улице, в особенности данный метод применяют при реализации в ресторане бизнес-ланча.

Рекламная поддержка особенно редка, так как ресторатор, имея постоянный поток посетителей не считает нужным на него тратится. В качестве поддержки может использоваться любой рекламный метод.

В качестве наиболее эффективных каналов распространения рекламы ресторана «ParkKing» рассматриваются следующие:

- реклама в Internet. Сайт, имеющийся у ресторана «ParkKing» информирует потребителей о составе меню, времени работы, контактных телефонах.

- печатная рекламная продукция;

- наружная реклама.

Реклама должна информировать потребителей о том, что товар, предлагаемый организацией способен удовлетворить его потребности, то есть он актуален для него.

Мы предлагаем следующие рекламные мероприятия для ресторана «ParkKing»:

- реклама на буклетах

- реклама на стендах

- реклама в местных газетах

Реклама в прессе получила довольно широкое распространение и по объему затрат уступает лишь рекламе на телевидении. Реклама в газетах, журналах дешевле телевизионной. Газеты и журналы разделяются на общие и специальные; центральные и местные; информационные и коммерческие и т.д. У каждого типа своя группа читателей. Наиболее массовыми являются центральные и местные газеты. Размещение рекламы в прессе диктует свои требования к оформлению:

1. Название должно привлекать потребителя

2. Не следует использовать большое количество слов

3. Следует обходится простыми фразами, без сложных словесных оборотов

4. Плюсом является присутствие иллюстративного материала

Наружная реклама. В России к наружной рекламе причисляют пока только щиты, рекламные плакаты, растяжки, электрифицированные табло, световые панно. Рекламное объявление в наружной рекламе обычно кратко и не может полностью информировать об организации, поэтому наружную рекламу чаще используют для указания местоположения организации и информирования о новом предложении, товаре. Основным типом наружной рекламы является крупногабаритный плакат.

Основные рекомендации для наружной рекламы сводятся к тому, что реклама должна мгновенно запоминаться, иллюстрирование должно быть простым и броским, должны быть обязательно указаны реквизиты организации.

Буклет в качестве рекламы можно условно отнести к своеобразной прессе. В буклете обычно отображается краткое содержание меню ресторана, реквизиты. Буклет должен быть ярким.

Таким образом, реклама должна привлечь внимание к ресторану, и к бизнес-ланчам в особенности.

3.2 Экономическое обоснование предложенных мероприятий

Для того чтобы понять эффективны ли предложенные решения, следует провести их экономическое обоснование. Себестоимость любой продукции состоит из сочетания переменных и постоянных издержек. В нашем случае к переменным издержкам отнесем затраты на сырье. Для того чтобы рассчитать стоимость сырья для одного бизнес-ланча будем исходить из средней стоимости продуктов, используемых для его приготовления. (табл. 17)

Таблица 17

Калькуляция расхода материалов на единицу товара (стандартный бизнес-ланч на одного потребителя)

№ п.п.	Наименования исходных материалов (сырья)	Ед. измер. сырья	Потребн. на ед. тов.	Средняя цена ед. изм. сырья	Цена на ед. тов. (руб)
1.	Мясо животное / Мясо птицы / Рыба	кг	0,3	200,0	60,0
2.	Овощи для первых блюд, гарнира, салатов (картофель, морковь, лук, свекла, помидоры, огурцы, сладкий перец)	кг	0,4	40,0	16,0
3.	Консервированные продукты (зеленый горошек, сладкая кукуруза, рыбные консервы)	кг	0,1	25,0	2,5
4.	Бакалейные товары (крупы, макаронные изделия)	кг	0,2	30,0	6,0
5.	Специи	кг	0,05	40,0	2,0
6.	Майонез	кг	0,1	55,0	5,5
7.	Растительное масло	кг	0,2	60,0	12,0
8.	Молочные продукты	кг	0,1	40,0	4,0
9.	Хлебо-булочные изделия	кг	0,3	20,0	6,0
Итого:	114

Для реализации проекта не требуется дополнительных площадей или мощностей, бизнес-ланчи будут изготавливаться на том же оборудовании, что и блюда для обычного меню.

Необходимо также приобрести посуду и инвентарь доставки бизнес-ланча в офисы, позволяющую сохранять продукт при определенной температуре. Средняя стоимость посуды для доставки в офис 5000р за упаковку в 2000штук. Исходя из того, что в год планируется реализовывать 18000 бизне-ланчей, потребуется 9 упаковок, общей стоимостью 45000 руб., на единицу продукции 2,5 руб.

Необходимо также учесть расходы, прямо не связанные с изготовлением бизнес-ланча, но влияющие на его стоимость. Данные услуги распространяются на всю деятельность ресторана, поэтому их стоимость для проекта можно рассчитать, как долю выручки от оказания услуги бизнес-ланча в общей выручке ресторана. (табл. 18)

Таблица 18

Расчет переменных расходов

№ п.п.	Наименования постоянных расходов	Стоимость един.расх.	Кол-во раз в году	Общая стоимость	Средняя в месяц
1.	Коммунальные услуги	600,0	12,0	7200,0	600,0
4.	Канцелярские расходы	200,0	12,0	2400,0	200,0
5.	Услуги по уборке	50,0	12,0	600,0	50,0
6.	Услуги за пользование телефоном	200,0	12,0	2400,0	200,0
ИТОГО:	12600	1050,0

Также требуется рассчитать затраты на оплату труда персонала, необходимого для осуществления проекта. Для этого к уже имеющемуся штату ресторана необходимо нанять курьера для доставки бизнес-ланча в офис. (табл.19)

Таблица 19

Расчет переменных расходов ч.2.

№ п.п.	Наименования должностей работников	Кол-во работников	Средняя ЗП одного	Всего
1.	Повар	2	5000,0	10000,0
2.	Официант	3	4000,0	12000,0
3.	Кухонный работник	2	3000,0	6000,0
5.	Курьер	1	3000	3000,0
	Итого:			31000,0

Исходя из рассчитанного, постоянные затраты в месяц составят: 114р на ед., переменные затраты составят 32050р. Суммарные затраты на реализацию проекта, рассчитанного на 12 месяцев, составят 2100 тыс. Яруб.

Планируется в день продавать 50 единиц бизнес-ланчей, в месяц 1500 шт. Зная планируемое количество продаж мы можем рассчитать себестоимость одного бизнес-ланча:

Себестоимость = 114 + (32100/1500)+2,5=138 рублей

Наценка составляет 117%, т.е. цена бизнес-ланча для потребителя 300 рублей.

Чтобы обосновать экономическую составляющую рекламной деятельности разберем каждый рекламный ход по отдельности.

Реклама в буклетах наверно один из самых недорогих методов рекламы ресторана. Стоимость буклетов относительно невысока при крупном заказе. Для реализации нашей идеи нам требуется 1000 буклетов в месяц. Средняя стоимость печати 1000 буклетов 2,5 тыс. рублей. Сумма на год составит 30000р.

Стоимость рекламы в муниципальные газеты Рузского района варьируется от 1000 до 1500 рублей.

Затраты на рекламу на стендах исходя из расчета стоимости одного печатного листа А4 равной 15руб., при потребности в печати 500шт, составят 7500р.

Единого метода оценки эффективности рекламы пока не существует. Различают коммуникативную и экономическую эффективность рекламы. Коммуникативная результативность показывает количество контактов потенциальных потребителей с рекламным носителем и оценивает уровень психологического воздействия на человека. С целью оценить предложенные рекламные мероприятия был проведен опрос закрытого типа.

Так при показе разработанных буклетов ресторана «ParkKing» 50% из опрошенных сказали, что положительно относятся к введению бизнес-ланчей, часть опрошенных ответили подумаю, и часть отклонило предложение. Высокий процент ответивших положительно свидетельствует об эффективности предложенных рекламных мероприятий.

Основными показателями эффективности проекта являются: прибыль, рентабельность, срок окупаемости. Значения, требуемые для их расчета, представлены в таблице 20.

Таблица 20

Итоговые значения по проекту

Наименование	Итого (руб)
Выручка	5400 000
Затраты	2534 000
Прибыль	2866 000

Рентабельность показывает насколько эффективно используются имеющиеся у организации ресурсы. Рентабельность рассчитывается по формуле:

Рентабельность предложенных мероприятий составит 134%

Срок окупаемости определенное время, необходимое для того, чтобы прибыль от проекта покрыла суммарные затраты на него.

Срок окупаемости проекта составит 1 год.

Таким образом, предложены варианты повышения конкурентоспособности ресторана путем совершенствования товарной и информационной политики. Предложение бизнес-ланча среди ресторанов г.Руза весьма ограниченно, что позволяет ресторану «ParkKing» занять эту, весьма привлекательную нишу. В определении составляющих бизнес-ланча мы предпочли отдать выбор посетителям, основываясь на специальное меню. Планируемая прибыль весьма велика, что поможет в развитии конкурентоспособности организации. Информационная поддержка, предложенная нами, представляется эффективной, за счет использования малого количества средств, затраченных на нее, и высокой отдачи.

Выводы по главе 3:

1. В качестве мероприятий по совершенствованию товарной политики предложено ввести в ассортиментное предложение ресторана «ParkKing» новую позицию бизнес-ланч. Исходя из проведенного исследование, выявлено что предложение бизнес-ланча на рынке общественного питания в рузском районе ограничено несколькими ресторанами. Это позволяет говорить о возможности повышения конкурентоспособности за счет реализации бизнес-ланча.

2. В сфере информационной политики предложено расширить рекламную деятельность ресторана, с помощью использования буклетов, рекламы в местных газетах и стендовой рекламы. Анализ показал, что несмотря на небольшие затраты, данные действия позволят привлечь новых посетителей в ресторан.

3. При проведение экономического обоснования проектных решений была рассчитана планируемая прибыль, рентабельность и срок окупаемости. Рентабельность проекта составила 113%, что является достаточно высоким значением. Срок окупаемости 1 год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При разработке работы было проведено исследование влияния совершенствования товарной и информационной политики на повышение конкурентоспособности организации. Любая организация стремится сформировать и повысить собственную конкурентоспособность, затратив наименьшее количество средств и получив максимальную прибыль. Конкурентоспособность организации является ключевым превосходством организации над конкурентами действующими.

Важным фактором, влияющим на конкурентоспособность, является наличие четкой и сбалансированной товарной политики, и информационной политики. Товарная политика смыслообразующий компонент существования организации. В ходе проведения товарной политики формируется ассортимент товаров и услуг и способы их позиционирования на рынке. Успешная реализация товарной политики дает организации определенные конкурентные преимущества перед другими субъектами рынка. В современных условиях товарная политика должна отвечать условиям гибкости и своевременности.

Связующим звеном всех элементов организации является информация. Данная задача относится к сфере применения информационной политики организации. Информационная политика включает в себя как внутренние, так и внешние информационные потоки. Информационное наполнение внутриорганизационных процессов отвечает за своевременное предоставление информации сотрудникам, ее точность, прозрачность и достоверность. Внешняя информация предоставляется клиентам и партнерам, и отражает основные аспекты, направления и предложения организации.

Проведению товарной и информационной политики особо недостаточное внимание уделяется со стороны малого бизнеса. Часто это упущение не дает ему развиться в более крупное формирование, или даже закрепится и выжить на рынке.

В рамках исследования, в качестве примера был выбран ресторан «ParkKing», располагающийся в г.Руза Московской области. Ресторан «ParkKing» занимает высокие позиции на рынке Рузского района. Товарная политика, проводимая рестораном довольно успешна, но на фоне нестабильной экономической обстановки требует некоторого расширения ассортимента, за счет внедрения нового предложения для клиентов с низким и средним уровнем доходов. Информационная политика построена на принципах монархизма, что несколько затрудняет движение информации внутри организации и создает недостаточность информационного позиционирования ресторана для внешней аудитории.

При анализе конкурентоспособности ресторана было выявлено, что основными его конкурентами являются рестораны Европа и Томаши. Конкуренты предлагают схожий ассортимент товаров и услуг, с небольшими отличиями в качестве и цене, что является существенной угрозой для деятельности ресторана «ParkKing». Анализ финансово-хозяйственной деятельности обозначил, что организация платежеспособна, имеет высокую финансовую устойчивость и хорошую деловую активность. Комплекс проведенного анализа показал, что ресторану требуется провести мероприятия для повышения конкурентоспособности, с помощью совершенствования товарной и информационной политики, и наличие у ресторана материальных, технических и трудовых ресурсов для проведения совершенствования.

Мероприятия по повышению конкурентоспособности включили в себя расширение ассортиментного предложения ресторана, за счет включения предложения бизнес-ланча, и проведение рекламной кампании, посредством использования печатной рекламной продукции. Реализация предложенных мероприятий позволит повысить конкурентоспособность ресторана и принесет определенную прибыль. Проведение экономического обоснования показало высокую рентабельность и эффективность предложенных решений, а так же приемлемый срок окупаемости.

Таким образом, автором было проведено исследование путей повышения конкурентоспособности организации за счет совершения товарной и информационной политики. В ходе работы были рассмотрены особенности влияния товарной и информационной политики на конкурентные позициями организации и выявлена их взаимосвязь. Так же были изучены сущность и понятие конкурентоспособности, основные моменты формирования конкурентоспособности, направления формирования товарной и информационной политики; дана характеристика деятельности ресторана; анализированы конкурентоспособность и финансово-хозяйственная деятельность ресторана «ParkKing»; предложены и обоснованы пути повышения конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (c учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ, от 05.02.2014 №2-ФКЗ, от 21.07.2014 №11-ФКЗ)http://www.consultant.ru
2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 (ред. от 28.06.2017) гл.19 ч. 3// http://www.consultant.ru - режим доступа свободный. (дата обращения: 23.12.2017) http://www.consultant.ru
3. Федеральный закон от 30 марта 1999г. № 52 ФЗ О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения (с измен. от 28 декабря 2016г.) // http://www.consultant.ru - режим доступа свободный. (дата обращения: 23.12.2015)
4. Закон от 26.07.2006 №135-ФЗ (ред. От 04.06.2014г.) О защите конкуренции// http://www.consultant.ru - режим доступа свободный. (дата обращения: 23.12.2017)
5. Приказ Федеральной антимонополистической службы от 28 апреля 2010г. №220 Об утверждении порядка проведения анализа состояния конкуренции на товарном рынке (с изменениями и дополнениями от 12 марта 2013г.) http://www.consultant.ru - режим доступа свободный. (дата обращения: 23.12.2015)
6. ГОСТ Р 50762-2007 Услуги общественное питания. Классификация предприятий общественного питания. Введен 01.01.2009. - М.: Стандартинформ, 2015.
7. ГОСТ Р 50647-2010 Услуги общественного питания. Термины и определения. Введен 01.01.2012. М.: Стандартинформ, 2016.
8. Алешин Д.А. Конкурентное право России: учебник/ Д.А. Алешин, И.Ю. Артемьев, И.В. Башлаков-Николаев и др.: И.Ю. Артемьев, С.А. Пузыревский, А.Г. Сушкевич: Нац. исслед. ун-т Высшая школа экономики. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд. дом высшей школы экономики, 2014. 493с.
9. Барамыко Л.В. Методические подходы к разработке модели эффективного управления товарной политикой предприятия// Российское предпринимательство. 2016. - №24 (246) с.69-77
10. Бун Л. Современный маркетинг: учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и упр./ Луис Бун, Дэвид Куртц; пер. с англ. 11-е изд. перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 1039с.
11. Васильев Г.А. Основы маркетинга: Учеб. пособие для студентов вузов/ Г.А. Васильев, Н.Д. Эрнашвили, Н.А. Нагапетьян и др.; под ред. проф. Г.А. Васильева. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. 543с.
12. Гельвановский М.И. Роль и границы конкуренции в решении задач повышения конкурентоспособности национальной экономики/ М.И. Гельвановский цифр. книга. - М.: Университет Пресс, 2017.
13. Гравшина И.Н. Конкурентная стратегия в системе управления конкурентоспособностью предприятия/ И.Н. Гравшина// Молодой ученый. 2016. - №6 с.296-298
14. Заярная И.А. Управление повышением конкурентоспособности предприятия/ И.А. Заярная// Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г.Санкт-Петербург, апрель 2012г.). СПБ.: Реноме, 2015. с.172-174
15. Иванова И. В. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия/ И. В. Иванова // Актуальные вопросы экономики иуправления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. М.: РИОР, 2017. С. 97-100.
16. Карпов А.Л. Конкурентное пространство предприятия в отрасли: монография/ А.Л. Карпов. Омск: Изд-во Ом.гос.ун-та, 2015. 280с.
17. Котлер Ф. Основы маркетинга. 5-е европейское изд.: Пер. с англ./ Ф. Котлер, Г. Армстронг, Г.Сондерс, В.Вонг. М.: ООО И.Д. Вильямс, 2016. 751с.
18. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для студентов вузов/ Ф. Котлер, Дж. Боуэн, Дж. Мейкенз; пер. с англ. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 1071с.
19. Лазаренко А.А. Методы оценки конкурентоспособности/ А.А. Лазаренко// Молодой ученый. 2016. - №1. с.374-377
20. Левшина О.Н. Современные методы обеспечения конкурентоспособности в предпринимательстве/ Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы. 2-е изд. М.: Юриспруденция, 2017. 176с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Агрегированный баланс ресторана «ParkKing»

Наименование показателя	2016 г.	2017г.
АКТИВ
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	-	-
Основные средства	644	2500
Доходные вложения в материальные ценности	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	-
Итого по разделу I	644	2500
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	860	978
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-
Дебиторская задолженность	260	115
Краткосрочные финансовые вложения	-	-
Денежные средства	1451	3727
Прочие оборотные активы	755	1253
Итого по разделу II	3326	6073
БАЛАНС	3970	8573
ПАССИВ
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров	-	-
Добавочный капитал	-	-
Резервный капитал	-	-
Нераспределенная прибыль	1950	8000
Итого по разделу III	1960	8010
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	1627	53
Прочие долгосрочные обязательства	-	-
Итого по разделу IV	1627	53
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	-
Кредиторская задолженность	383	510
Задолженность перед участниками по выплате доходов	-	-
Доходы будущих периодов	-	-
Резервы предстоящих расходов	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	-	-
Итого по разделу V	383	510
БАЛАНС	3970	8573