Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Концепция деятельности гостиничного предприятия .

Содержание:

Введение

Принятые в последние годы законодательные и нормативные документы по малому бизнесу и практическая их реализация требуют серьезного осмысления уже сделанного и пристального внимания к перспективам развития этой сферы деятельности (бизнеса).

Поэтому важным является определение роли и значения малого предпринимательства в современной экономике, определение динамики его развития в нашей стране и за рубежом, сравнение тенденций становления малого бизнеса в разных странах с целью внесения полезного в нашу специфику. При этом важен анализ его преимуществ и недостатков.

Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает предоставление гостиничных услуг и вознаграждение за организацию краткосрочного проживания в гостиницах, кемпингах, мотелях, школьных и студенческих общежитиях, домах для приезжих и т.д. Гостиничный и ресторанный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, а также играет большую роль в повышении эффективности общественного производства, и соответственно, росте жизненного уровня населения.

Актуальность темы исследования. Особый интерес представляет развитие малого бизнеса в такой сложной и многообразной сфере, как ресторанно-гостиничные услуги.

В последнее время наряду с традиционными полносервисными отелями и ресторанами все больше стали появляться специализированные предприятия с сокращенным набором предлагаемых услуг и блюд. Специализация предприятий бывает самой разнообразной. Гостиницы могут ориентироваться на обслуживание представителей определенного сегмента туристского рынка: например, на клиентов, посвящающих свой отпуск игре в гольф, катанию на лыжах, конным турам и т.д., туристов, выезжающих на конгрессы, выставки, ярмарки и т.п.

Именно такое, специализированное, предприятие автор выбрал для анализа – ГРК «Беловодье» в городе-курорте Белокуриха.

Таким образом, цель данного курсового исследования – показать формирование современной концепции управления в индустрии гостеприимства в РФ.

Задачи работы:

- изучить и проанализировать специальную, научную, публицистическую, эмпирическую литературу по теме исследования;

- дать характеристику общей концепции гостиничного бизнеса и особенностям услуг в этом бизнесе;

- охарактеризовать особенности гостиничного маркетинга для малых предприятий;

- определить философию гостиничного менеджмента;

- обозначить задачи топ-менеджмента гостиниц;

- определить алгоритм потенциала улучшений управления в гостиничном деле;

- на практическом примере проанализировать существующий опыт управления в ГРК «Беловодье» (г. Белокуриха);

- сделать выводы по теме исследования.

Глава 1. Теоретический анализ формирования концепции управления гостиничном бизнесе РФ

1.1. Общие элементы концепции

С точки зрения бизнеса отель является предприятием по производству и предоставлению услуг (гостиничного продукта) коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю.

В эту концепцию входит несколько факторов:

* место расположения, от которого зависит удобство доступа к отелю и привлекательность его окружения (инфраструктуры) для гостя, которая зависит во многом и от цели посещения (бизнес, отдых, обучение и т.д.);

* средства обслуживания (удобства) - спальни, рестораны, бары, рекреационные удобства, - доступные для клиентов и дифференцированные по типам, размерам, цене;

* уровень сервиса, включающий ассортимент услуг, наличие разных видов удобств, их стиль и качество, и способствующий удовлетворению потребностей клиентов;

* имидж-обеспечение благоприятного восприятия отеля, известного клиентам. Имидж отеля определяется его месторасположением, предлагаемыми услугами и удобствами, внешним восприятием и внутренней атмосферой отеля, квалификацией обслуживающего персонала и т.п.

* цена - выражает стоимость обслуживания.

Услуги размещения рассматриваются в качестве специфического гостиничного продукта, который покупается посредством обменных сделок, не подразумевающих владение, а только доступ к нему и его использование в определенное время и в определенном месте.

Главные характеристики услуги:

1. Неотделимость. Производство и потребление услуги одновременны.

Оказание услуги требует активного участия как потребителя, так и производителя. Это действие происходит на территории производителя, а не потребителя. Кроме того, персонал, производящий услуги, имеет непосредственный контакт с потребителем и потребитель рассматривает его как неотделимую часть самой услуги. Качество отеля определяется в значительной степени поведением служащих.

2. Невозможность хранения. Производство услуги зафиксировано во времени и пространстве: если услуга (гостиничный продукт) не проданы в определенный день, то потенциальный доход теряется и не может быть восполнен. Таким образом, отель не может «складировать» услуги, т.к. они рассчитаны на удовлетворение реальных потребностей, имеющихся в данный момент.

3. Неосязаемость. Очень важная характеристика гостиничного продукта в том смысле, что услуги нельзя измерить, оценить до того как они представлены.

4. Сезонность колебания спроса. Для гостиничного рынка характерны колебания спроса в зависимости от сезона года. Большинство туристов отдыхают в летние месяцы. Бизнесмены резервируют места в отелях в течение недели, но не на уик-энд. Много людей путешествуют исключительно в выходные дни. Рождественские и пасхальные каникулы также являются периодами высокого спроса.

5. Взаимозависимость. На продажу гостиничного продукта оказывают влияние маркетинговые решения, принятые администрацией, туроператорами и турагентами. Эти факторы факторы влияют на выбор отелей в соответствии с запросами потребителей гостиничных услуг.

6. Высокие фиксированные затраты. Когда анализируются отчёты гостиниц по прибылям и убыткам, становятся очевидными высокие фиксированные затраты производства и относительно низкие переменные затраты:

- капитальные затраты и затраты на техническое развитие

- ремонт оборудования

- отопление, освещение и другие затраты энергии

- страховка

- заработная плата постоянного персонала

- накладные расходы по менеджменту и административные затраты.

Следует отметить, что эти затраты являются ежегодными, во многом не зависящими от количества принятых клиентов за год (причем рабочий год отеля является часто менее 12 месяцев).

7. Услуга - процесс, протекающий во времени. Специфика отелей состоит в том, что проблемы, касающиеся производства, должны решаться быстро. В современных условиях клиенты требуют быстрого обслуживания (этот фактор - предпочтительное условие выбора отеля). Время предоставления ряда услуг измеряется не неделями и днями, а часами и даже минутами.

1.2. Особенности гостиничного маркетинга для малых предприятий

Философией ведения бизнеса является маркетинг. Она основывается на той точке зрения, что непрерывной доходности можно достичь при сопоставлении, предвидении и удовлетворении потребностей и желаний потребителей. Известно, что маркетинг и продажа это не одно и то же.

Продажа фокусируется на потребностях продавца, а маркетинг на потребностях покупателя. Процесс продажи направлен на удовлетворение потребности продавца в превращении своего продукта в деньги, а в маркетинге основная цель - удовлетворить потребности покупателей при помощи продукта.

Особенностью основного гостиничного продукта - гостиничного номера - является его фиксированность во времени и пространстве.

Невозможно значительно поменять количество номеров за короткий период времени, так же как и место их расположения, что является в свою очередь составной частью так называемой «несохранности» продукта, так как вы не можете сохранить его для будущей продажи или следовать с ним за потребителями.

Спрос на гостиничный продукт (размещение и другие услуги) может колебаться каждый день, неделю и сезон. В результате гостиницы могут пустовать во время падения спроса или быть переполненными на пике сезона. Инвестиции в гостиницах производятся обычно в землю, здания и основные фонды.

Значительная часть капитала инвестируется в основные средства гостиницы, связанные с ее долговременной деятельностью, повышает постоянные издержки, которые необходимо покрывать независимо от объема деятельности.

Определены три фактора, которые необходимы для успешной деятельности отеля:

- правильное расположение;

- скорректированные мощности;

- высокий уровень утилизации.

Необходимо учитывать эти принципы в маркетинговой концепции отеля и последовательно реализовывать их. Маркетинг прежде всего занимается предварительным изучением рынка для оценки спроса, что может включать в себя определение возможностей и рейтинга отеля на рынке, расположение и выбор из альтернативных вариантов.

В оперативном процессе исследования рынка маркетинг можно рассматривать как длительный процесс изучения рынка, развития продукта, продвижения товара, продажи, мониторинга и обзора - составных частей маркетингового цикла. Исследовать рынок необходимо для определения, какой из сегментов рынка наиболее благоприятен для конкретного продукта, но основные усилия должны быть сфокусированы на продвижении товара и его продаже. Эти усилия доминируют при слабой загруженности отеля и низкой заполненности ресторана, баров и пустующих подсобных помещениях.

Кроме этого необходимо определить критерии предлагаемого товара, кто именно может быть потребителем и что ему требуется, соответственно этому сформировать предложение. Большинство товаров, представленных на рынке, являются конкретными, осязаемыми и измеряемыми; их можно проконтролировать перед продажей.

Гостиничные услуги неосязаемы, их невозможно описать или измерить, также как и проверить их качество. Обычно они продаются напрямую или с помощью посредников (турагентов), отдельно или в турпакете. Возрастающая конкуренция является одним из основных факторов для развития торгового менеджмента. Продажа внутренних услуг представляет собой широкое поле для предпринимательской деятельности.

Существует большое количество возможностей проявить внимание к гостям в ресторанах, магазинах и т.д., используя печатные и видео- материалы, дисплеи компьютерных сетей и т.п. Организационная структура торгового отдела зависит от размера и расположения отеля, возможностей и способностей сотрудников и политики менеджмента.

Оплата номеров индивидуальными клиентами составляет большую часть дохода, поэтому торговый менеджер и его сотрудники прилагают массу усилий для того, чтобы сохранить постоянных клиентов и найти новых, для чего используются все возможные способы рекламы: газеты, журналы, радио и телевидение. Сотрудник, занимающийся в отеле продажей услуг, должен знать все о предлагаемых им номерах: количество, виды, стоимость, меню, дополнительные виды услуг.

1.3. Философия гостиничного менеджмента

Подход к организационным проблемам, изложенным здесь, увязывается с важным дополнительным размышлением: никаких организационных изменений в структуре не должно происходить, пока не будет проведена оценка ее полного или частичного совпадения с философией управления предприятием.

На это указал один из менеджеров службы по продажам: «Форма и содержание такого корпоративного подхода вне всякого сомнения. На поверхности Вы, должно быть, думаете, что у Вас есть автономные службы реализации. Но метод действий, который использует руководитель, находящийся наверху, превращает наши подструктурные установки в фикцию».

Если организационная структура разработана так, чтобы вести личности и группы в туристском предприятии по определенному методу, то должна быть уверенность, что другие факторы влияния на исполнителя не наносят ущерб структурным целям. Но видимая или открытая философия менеджмента может быть так же воздействующей, как и сама организационная структура.

Под философией менеджмента понимается доверие, отношения, ценность и поддержка действий, которые составляют условия способа развития туристского предприятия. Этот компромисс отношений и ценностей взаимоувязан со следующими моментами.

Позиция полномочий, определяющих решение. Управлялась ли компания на основе концепции децентрализации или она руководствуется полномочиями, жестко исходящими сверху?

Индивидуальные и групповые действия. Носят ли решения синдикалистский характер или персональная подчиненность рассматривается как всеобщее условие?

Объем и доход. Что выступает в деятельности компании в качестве фундаментальной меры исполнения? Просто объем? Возврат капиталовложений (инвестиций)? Или дивиденд на акцию? Головные индийские туристские предприятия не оставляют никаких сомнений на этот счет. В одном из своих ежегодных докладов главный руководитель Совета директоров компании писал, что основная цель директоров и менеджмента индийских головных предприятий туризма заключается в том, чтобы усилить ценность компании на бирже, а для обеспечения экспансии данного требования необходимо усилить действенность каждой акции.

Характер персональной политики. Есть ли необходимость набирать менеджеров со стороны? Что являлось критерием продвижения? Есть ли стимулирующая компетенция труда? Отвечают ли высшие руководители повышенным требованиям? Является ли базовой личной философией патриотичность, прочность положения или что-то другое?

Владение компанией или оперативное руководство компанией. Рассматривала ли компания департаменты, службы, дочерние предприятия и филиалы как просто инвестиции или они жестко управлялись и контролировались в общих интересах корпорации?

Практическое руководство. Что означает преобладание управленческого стиля? Что в нем положительного, автократического и доминирующего? Насколько оно пассивно, демократично, поддерживающе?

Факты или интуиция. Насколько набор фактов не соответствует исполнительному «решению» и «опыту», когда основное решение поставлено в повестку деятельности?

Свобода действий или формальности. Поддерживаются или преследуются зачинатели и инициаторы идей? Характеризуется ли атмосфера легким снисхождением или вся деятельность осуществляется жестко по протоколу? Говорят ли сотрудники то, что хочется руководителю, или то, что они думают?

Философия компании оказывает существенное влияние на организацию. Она обычно развивается в течение нескольких лет. Отражая личное отношение высшего управленческого руководства, философия не выступает в качестве предмета, готового к модификациям. Но если даже ее базовая природа остается той же самой в течение продолжительного периода, отдельные ее элементы могут изменяться. В случае успешного делового спроса может возникнуть необходимость в пересмотре отдельных сторон философии. Этим же может быть продиктована целесообразность совершенствования философии.

Например, компания, занятая несколькими различными направлениями туристского бизнеса, будет вынуждена не только структурно преобразовывать управление, но и соглашаться с философией децентрализации уровня принятия решений. Компания непроизводственного порядка, где быстро происходит смена предложений, не сможет безопасно гарантировать прецедентное поведение высших руководителей, если ее ветераны-распорядители не могут выдержать курс на переоснащение туристской продукции.

Совместное регулирование корпоративной философии и организационной структуры проявляется в качестве основного оселка (пункта) самой успешной организации. Без этого импульс структурных изменений на уровне исполнительного менеджера может быть незначительным. И, наоборот, компания, чья философия и организационная структура направленно совпадают, усиливает способность к использованию средств для эффективного конструктивного изменения.

1.4. Задачи топ-менеджмента

Для преодоления рассмотренных недостатков и повышения эффективности программы по увеличению прибыли существуют четыре существенных фактора:

1. Активность действий (необходимость изменений). Это связано с руководством. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долгосрочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказами. Давление на прибыль не может быть простым. За все должна быть уплачена своя цена. Работа отнимает много времени, и никакая прибыль не дается дешево. Требуются реальная готовность к компромиссу, просчитанные финансовые риски, принятие чего-то необычайного, а также смелость для сложных решений, воздействующих на сегодняшнюю продукцию и традиционные методы.

Отрицательный пример: небольшая туристская фирма «ТБК» (в недалеком прошлом «ТБК-Спутник»), отделившись от АО «Спутник» (Россия), поставила своей целью увеличение прибыли в течение длительного периода времени. Таким образом, руководство фирмы пошло на определенный риск, приняв решение по разработке новых туристских маршрутов (Италия), используя логотип и имя «Спутник». К сожалению, таких вероломных ситуаций в туристской практике России - бесчисленное множество, что обнаруживает слабое регулирование туристских отношений в стране.

Положительным примером может служить деятельность туристской фирмы «Вояж» (Россия), смело принявшей решение о создании в рамках своей деятельности с участием Ярославского филиала РМАТ профессиональной подготовки кадров и персонала для туризма по лицейским программам и стандартам обучения высшей школы. Практически тем самым создается устойчивая база для насыщения туристского потенциала региона Верхней Волги квалифицированными и профессиональными работниками, формируется новый имидж фирмы, расширяется география ее агентской сети в указанном районе продаж и реализации туров.

2. Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли. При решительном руководстве эта задача - одна из основных. Менеджеры должны убедить каждого сотрудника в необходимости получения прибыли. По словам президента одной американской туристской компании, необходимо заставить работать каждый доллар, вложенный в товары, - неважно, насколько трудно этого достичь. Менеджеры туристской фирмы «ICS-Group» (США) доказали своим сотрудникам, что увеличение прибыли есть необходимая ежедневная работа, которая в данном случае выражается в получении определенных процентов от количества реализованных туристских путевок. И новый бюджет этой туристской фирмы был составлен с учетом того, что каждый отдел должен постоянно выбирать, как он может развивать фирму, а не только выполнять свои функции. Это значит, что каждый должен предложить свой путь расходования денег.

Для каждого предлагаемого туристского продукта должен применяться свой метод, который бы способствовал получению ответов на следующие вопросы:

* Каким образом эти расходы принесут прибыль и авторитет фирме?

* Необходимо ли вкладывать всю сумму или же можно обойтись меньшими средствами?

Обдумывая подобным образом каждое свое действие, возможно гарантировать, что все дополнения к бюджету реальны. Однако необходимо сделать все возможное для повышения прибыли с уже существующих видов деятельности.

Например, туристская фирма «Роза ветров» (Россия) в начале своей деятельности совмещала туроператорскую и турагентскую работу в одном офисе. Некоторое время спустя руководители отделов вышли с предложением разграничения функций с точки зрения выполняемых работ. В связи с этим появился туроператорский офис фирмы «Роза ветров», занимающийся исключительно разработкой и организацией туристских программ. В то время как главной задачей турагентского офиса стала реализация туристского продукта и увеличение прибыли предприятия.

3. Ценностные установки фирмы (организация ежедневной работы). Задачей менеджмента является создание уверенности, что увеличение прибыли - неотъемлемая часть туристской фирмы.

В качестве примера сошлемся на фирму «Ланта-Тур» (Россия) как наиболее прибыльную на своем направлении. В этой фирме каждый исполнитель и супервайзер должны представить собственный план, содержащий ответы на два вопроса:

* Каким образом Вы предполагаете усовершенствовать подотчетные Вам операции в будущем году?

* С помощью каких расчетов Вы ожидаете снизить цены?

Совершенствуя подобные методы, фирма достигла больших успехов, чем другие фирмы, работающие только по распоряжениям руководства.

4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание.

Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма «Cresta Tourism Travel and Trade», например, сосредоточила свои усилия на процессе планирования. В начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и предоставить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь.

Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами, которые большей частью находятся в Стамбуле, и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы фирма расширяет сеть своих представительств ежегодно в течение последних двух лет. Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели.

Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы: «Почему следует делать это именно так? Зачем это вообще нужно? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после моих предложений?».

Цениться должен не только широкий охват деятельности, но и проницательность. В конечном счете, должен прорабатываться каждый элемент цены и расходов, каждый туристский продукт и политика фирмы.

Рассмотрим, что произошло с фирмой «Спутник», поддерживающей общепринятые методы маркетинга. Именно такую политику проводили ее агенты по продажам. В последние годы цены упали приблизительно на 5 %, что сказалось отрицательно на прибыль. В результате, несмотря на стабильное положение фирмы на рынке, отдача по прибыли и ликвидности инвестиций стала внушать опасения. В этой ситуации менеджеры «Спутника» решили начать срочное изучение предлагаемых ими цен.

Вскоре стало ясно, что продажные цены установлены без учета прибыли от продаж и необходимые пропорции не соблюдены. Одним из аспектов этой проблемы было то, что из 15000 клиентов «Спутника», в частности в московском офисе, обслуживаются 9-10 % от общего количества нуждающихся. Однако для реализации туров фирма привлекла свыше 600 человек в качестве агентов. Изначально подобная диспропорция возникла из-за плохой работы менеджеров по проверке и просмотру предложений.

Например, учитывая растущий потенциал на данной территории, подсчеты были произведены правильно лишь теоретически, исходя из того, что массовая реализация предполагает увеличение числа агентов по продажам. Однако, нанимая новых агентов, менеджер не знает необходимого их числа для полной реализации всего потенциала. Никто не проверял, действуют ли одновременно на этом рынке другие агенты. В конце концов, после завершения исследований выяснилось, что как минимум 250 агентов были не нужны.

Далее, смешение различных направлений реализации стало также важной частью прибыльности компании. Пропорциональное смешение фиксированных цен и свободно регулируемой продажи используется как инструмент получения прибыли. В этих обстоятельствах необходимо точное планирование и ежеминутное руководство. Необходимо также, чтобы цели спонтанного смешения были официально утверждены на высшем уровне. Однако этому методу уделяется, как правило, мало внимания, ибо все сосредотачиваются на объемах, что приводит к рутинному решению: 8 % снижения цен.

Вывод, который следует из этой истории, основан на том факте, что большинство возможностей совершенствования было не использовано до тех пор, пока менеджмент не исследовал их.

1.5. Определение потенциала улучшений

При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры:

* Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам?

* Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведенные до каждого офиса и каждого человека? Принимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с ростом прибыли?

* Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания?

* Представительства. За последние два года где необходимо расширить фирменные представительства? Есть ли у фирмы местные офисы? Предлагают ли они более качественные услуги по более низкой цене? Если эти вопросы не рассматривались ни разу за последние 5 лет, ответ на них, скорее всего, будет: «Нет».

* Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года.

Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия.

Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главном его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, техника и достижения, однако лидерство фирмы можно объяснить теми усилиями, которые прилагаются для реализации планов.

В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент - дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно.

Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:

* наличие условий для больших перемен, активность в действиях высшего руководства;

* стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации;

* убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной;

* уверенность, что рост прибыли может быть достигнут не только привычными, но и новейшими методами.

Глава 2. Практический анализ существующего менеджмента в ГРК «Беловодье» (Белокуриха)

2.1. Характеристика гостиничного комплекса

ГРК «Беловодье» включает в себя гостиницу, ресторан традиционной русской кухни, Центр делового партнерства, Wellness-center, бильярд. Уникальным «Беловодье» в Белокурихе делают находящийся в стенах комплекса аквапарк, единственный за Уралом, и SPA-салон.

Весь комплекс состоит из четырех зданий:

1 здание - гостиничный комплекс, соответствующий стандарту 4 звезды. Расположенный в гостиничном комплексе ресторан позволят не беспокоиться о завтраках, ужинах и обедах. Кроме того, здесь есть бизнес-центр, который дает возможность вести бизнес на расстоянии. Wellness-центр.

2 здание - крытый аквапарк: первый и единственный за Уралом.

3 здание - оздоровительный комплекс и спортивный зал для фитнеса и аэробики и сауна, стриптиз-бар.

4 здание - боулинг на 12 дорожек, ночной клуб.

53 комфортабельных номера индивидуального дизайна смогут удовлетворить самых взыскательных гостей. Все номера отличаются большими размерами (площадь однокомнатной студии составляет от 23 кв. м, а четырехкомнатного сюита - 103 кв. м.) и полным набором услуг, соответствующих самым высоким мировым стандартам: кондиционирование, интерактивное телевидение, мини-бар, телефон, ванные комнаты со всеми необходимыми принадлежностями.

Типы апартаментов:

Студия - 32 просторных номера, 8 из которых с индивидуально разработанным дизайном, прекрасно сочетающим современные гостиничные тенденции и домашний уют, площадью от 26 до 44 кв. м. Эксклюзивное оформление интерьера в пастельных тонах, создают неповторимую атмосферу комфорта.

Люкс - 13 изысканных двухкомнатных номеров различающихся по размерам и оформлению. Обставленные в стиле последних новинок моды, они обладают особыми и роскошными представительскими качествами. Площадь номеров варьируется от 52 до 70 кв. м. 5 люксов имеют тематический интерьер.

Апартаменты - 6 номеров, 4 из которых это тематические номера, с индивидуальным интерьером. Номера имеют площадь 52 кв. м и снабжены большой двуспальной кроватью. Апартаменты имеют прихожую, столовую зону, просторную гостиную, гостевую ванную комнату, спальню и ванную комнату для гостей.

Сюит - 2 тематических номера. Трехкомнатный фирменный сюит «Беловодье», площадью 78 кв. м и четырехкомнатный сюит «Мезоамерика» с зимним садом, площадью 103 кв. м, включающих в себя роскошную гостиную, уютную спальню, сверкающую ванную комнату.

Для деловых встреч и проведения мероприятий самого высокого уровня комплекс предлагает удобный, многофункциональный, технически оснащенный конференц-зал, рассчитанный на 115 человек, и комнату для переговоров на 10 человек, на базе которых возможна организация и проведение конференций, семинаров, презентаций, деловых встреч и переговоров, тренингов, развлекательных корпоративных мероприятий.

Ресторан «3/9 царство» - это русская кухня с уникальным меню с блюдами, которыми потчевали русских царей и важных особ царского двора. Вас удивят изысканность блюд современной кухни, которая выдержана в стиле русских традиций и кулинарных рецептов народов, населяющих Россию. Есть в нем и традиционные кушанья русского народа: «холодец домашний с хреном», «румяная кулебяка», «груздочки соленые», «капустка квашенная», и многое другое. Богатая карта вин порадует и удивит даже искушенную публику.

Бильярд в гостинично-развлекательном комплексе «Беловодье» в г. Белокуриха - это 3 стола для русского бильярда и один стол для американского пула, изготовленные из ценных пород древесины: дуба, ясеня, красного дерева. Игра на таких столах будет приносить удовольствие не только любителям, но и профессионалам.

Wellness-центр предлагает целый комплекс бань, в который входят: традиционная русская баня с дубовым и березовым веничком, финская сауна, и жемчужина комплекса - турецкий «Хаммам».

Территория аквапарка гостинично-развлекательного комплекса в г. Белокуриха - это две чаши бассейна (один из которых предназначен специально для детей) с различными захватывающими аттракционами: гейзер, «мастермассаж», система водопадов и противотоков, аэромассажное плато и многое другое.

2.2. Концепция, миссия фирмы, стратегия менеджмента

Основным видом деятельности является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет также иные виды хозяйственной деятельности:

* оказание посреднических, маркетинговых, агентских, транспортных и

иных услуг организациям и гражданам;

* оказание услуг общественного питания, в том числе столовых, кафе, ресторанов;

* оказание услуг, связанных с досуговой деятельностью;

* оказание косметических и оздоровительных услуг;

* оказание услуг прачечной и химчистки;

* бизнес-центр с конференц-залом, услуги международной связи,

* парикмахерская, киоски и магазины, круглосуточный обмен валюты,

* сейф, камеры хранения, бронирование авиа и ж.д. билетов,

* организация экскурсий, услуги гида и переводчика, туристическая информация.

Общая концепция комплекса условно называется «от легенды к открытию».

Легенды многих народов мира рассказывают о том, что где-то в недосягаемом для людей месте, на вершинах высоких гор находятся край чудес, где царят вечная весна и молодость, где священный родник бессмертия, - там живут великие святые и мудрецы.

Этот край чудес - Беловодье. Об этой стране слагали сказки, шепотом передавали друг другу чудесные истории. Согласно этим преданиям, эта дивная страна расположена где-то далеко на востоке за неприступными горами и одним из наиболее вероятных реальных ее прообразов считается Алтай.

Именно в поисках Беловодья пришли в горы Алтая первые русские люди. Прекрасное и недоступное Беловодье всегда манило к себе, и люди шли, шли в одиночку, семьями, сотнями, тысячами... в поисках сказочной страны, мечтая о земле всеобщего богатства и счастья, которую так и не нашли.

Гостинично-развлекательный комплекс «Беловодье» - это воплощение края чудес, и каждый, посетив гостинично-развлекательный комплекс - побывал в этой стране, в крае богатства и счастья. Сказка о Беловодье стала былью.

Миссия и цели

Слишком сильны творческие амбиции и целеустремлённость менеджмента, который в результате придал облик гостинично-развлекательному комплексу «Беловодье». В общем-то, именно система сформированных ценностей и расставила приоритеты в работе компании, поставив во главе следующие цели:

* Компания независимо от положения дел у других представителей отрасли способна найти неожиданные, феерические идеи, стремясь достигнуть квантового скачка ценности.

*Компания ставит своей целью добиться господствующего положения на рынке. Компания не фокусирует внимание на соперничестве, выделяет среди факторов конкуренции те, которые имеют исключительную ценность в глазах потребителя.

* Вместо того чтобы выискивать различия в среде потребителей, компания концентрируется на значимых предпочтениях, общих для большинства, так как большинство людей согласно отказаться от индивидуальных предпочтений ради получения значительно большей потребительской стоимости.

* Компания не боится начинать «с нуля». Она оценивает возможности бизнеса без предвзятости, не ограничивая тем самым собственное мировоззрение.

* Компания стремится предложить потребителю комплексное решение проблем, пытаясь устранить неудобства, с которыми ему раньше приходилось мириться.

Планы компании:

* Занять лидирующие позиции по объему чистой прибыли на 1м2 существующих площадей;

* Стать лидерами по популярности марки среди средств размещения на рынке Сибирского федерального округа;

* Обеспечить окупаемость проекта в планируемый срок – 7 лет;

* Стать туристским объектом, способным своим статусом повысить имидж города как курорта федерального значения.

В ближайшие несколько лет компания планирует войти в 10-ку лучших гостинично - развлекательных комплексов России и тройку лучших в Сибири. Конечно, место в рейтинге - это лишь результат, показатель, но не самоцель. Доказательством продолжения успешного развития ГРК «Беловодье» мы видим в достижении следующих количественных и качественных показателей:

1. Не менее 95% однажды посетивших гостей будут принимать решение вернуться к нам еще.

2. 99% потребностей гостей в высококачественном отдыхе будут полностью удовлетворены.

3. Авторитет компании и рост доверия среди потенциальных гостей, сформирует ситуацию, при которой 80% усилий будут иметь целью не поиск новых гостей, а сотрудничество с уже существующими.

4. 80% постоянных гостей и через пять лет останутся партнёрами ГРК.

5. 85% крупных компаний гостиничного и ресторанного бизнеса Сибирского региона будут рассматривать ГРК в качестве потенциальных конкурентов.

6. 90% всех посетивших гостей будут вспоминать название, ища место для комфортного и качественного отдыха.

7. Возможность размещения в остинично-развлекательном комплексе будут доступны гостям во всех населенных пунктах России.

Эффективность функционирования гостиницы тесно связана с

качеством предоставления гостиничных услуг.

Применительно к качеству услуг выделяют:

. компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы

оказать услугу);

. надежность (стабильность работы фирмы);

. отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);

. доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);

. понимание (понимание специфических потребностей клиентов);

. коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);

. доверие (репутация фирмы);

. безопасность (защита от риска (физического и морального);

. обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);

. осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы

персонала).

Предоставление гостиничных услуг высокого качества является составной частью постоянного внимания администрации гостиницы независимо от формы собственности. Достижение качества в сфере обслуживания – важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями.

Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг гостиничных предприятий (температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи и т. д.). Однако качество гостиничных услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий гостиничной индустрии традиционно были направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное удовлетворение.

Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия (ГРК «Беловодье») должна также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствование отношений и общения между клиентами и гостиничным предприятием.

Возможны следующие виды значений характеристик качества:

. нормативные (эталонные) уровни (в этом случае мы имеем карту

нормирования качества);

. контрольно-экспертные индивидуальные оценки (карта проверки качества

контролером-экспертом);

. индивидуальные оценки восприятия потребителем (карта индивидуальной

оценки качества);

. усредненные оценки восприятия по категорий потребителей (карта

оценки качества по категории потребителей);

. средневзвешенные оценки восприятия по всему множеству потребителей

(карта средневзвешенной оценки качества).

Карта качества может формироваться в зависимости от решаемой задачи для нормирования и оценки качества:

. отдельно взятой услуги;

. различных вариантов гостиничного цикла, например, для

определенных категорий гостей, по сезонам и т. д.

При нормировании карта заполняется полностью (исключая затененные ячейки), при индивидуальной оценке в каждой строке заполняется лишь одна ячейка, соответствующая фактическому уровню восприятия элемента обслуживания.

Основываясь на определении уровня потребительской удовлетворенности качеством гостиничных услуг, необходимо решить вопрос с парковкой автомобилей гостей. Рядом с гостиницей «Беловодье» находятся две платные охраняемые парковки. Представляется

возможным заключить договора с администрациями парковок о предоставлении мест для автомобилей гостей.

Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками также приводит к отставанию показателей качества от уровня аналогичных показателей у конкурентов. Данная проблема может быть решена путем более тщательного подбора персонала на ключевые позиции бригадиров горничных и администраторов. Вложение денег в обучение персонала общеупотребимым европейским языкам не представляется целесообразным, так как уровень зарплаты обслуживающего персонала не обеспечивает верности работников фирме.

Управляющая компания ГРК

ООО «Беловодье» было создано в июле 2004 г. для реализации проекта строительства и организации бизнеса нового гостинично-развлекательного комплекса «Беловодье» (г. Белокуриха) в состав, которого входят: отель 4-х звезды, ресторан, лечебно-оздоровительный центр, бизнес-центр, аквапарк и другие развлечения.

Выступая в качестве Заказчика и Инвестора ООО «Беловодье» обеспечивает весь процесс строительства комплекса - от разработки концепции и управления проектом по строительству до сдачи объекта в эксплуатацию и дальнейшего управления им.

2.3. SWOT-анализ ГРК «Беловодье»

Сильные стороны:

1. Привлекательное расположение гостиницы

2. Номерной фонд повышенного класса комфортности (4 звезды), отвечает международным требованиям.

3. Устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм в Белокуриху.

4. Наличие достаточных финансовых ресурсов.

5. Хорошая поддержка в СМИ с момента запуска ГРК, широкая известность гостиницы.

6. Возможность предоставления комплексного обслуживания.

Возможности:

1. Расширение услуг и сдаваемых площадей

2. Возможность обучение персонала за счет расширения услуг и повышения их уровня.

3. Возможности проведения реформ управления.

Угрозы:

1. Ведение переговоров с представителями глобальных сетей (менеджмент выкупа)

2. Не слишком длительный опыт работы на рынке подобных услуг.

3. Усиление конкуренции со стороны других пансионатов и здравниц г. Белокурихи.

4. Повышение ставок аренды на нежилых площадях гостиницы.

5. Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.

Преимущества размещения

На протяжении долгих лет в России существовала система, при которой практически каждая гостиница или санаторий имел возможность учредить собственную классификацию. Это вводило в заблуждение туристов и не приводило к улучшению качества гостиничных услуг.

21 июля 2005 г. по приказу Федерального агентства по туризму была принята «Система классификации гостиниц и других средств размещения». Теперь все «звезды» гостиницам и санаториям выдаются только Федеральным агентством по туризму, и только после проведения экспертизы.

Утверждение единого стандарта классификации приводит деятельность всех гостиниц и санаториев в соответствие с техническими требованиями, и устанавливает контроль качества за их деятельностью, что ведет к повышению уровня предоставляемых гостиничных услуг.

Преимущества средств размещения «четыре звезды»:

- Козырек для защиты от дождя на пути от автомобиля;

- Поднос багажа (из машины в номер и из номера в машину);

- Услуги швейцара.

Технические особенности:

- Охранная сигнализация, видеокамеры в коридорах и электронные замки в номерах;

- Полная звукоизоляция;

- Индивидуальный климат-контроль в номерах;

- На время аварии или профилактических работ включается горячее водоснабжение производиться от резервной системы;

- Фильтрация воды;

- Система внутреннего оповещения.

Обслуживание в отеле:

- Получение информации о развлекательных и культурных мероприятиях, а так же бронирование билетов;

- Продажа и бронирование билетов на различные виды транспорта, обмен валюты, почтовое обслуживание, включая отправление телеграмм, услуги страхования, вызов такси, продажа газет, книг, открыток, табачных изделий, фотопринадлежностей, сувениров и косметики;

- Туристическое обслуживание - заказ экскурсий, гидов;

- Ежедневная смена постельного белья, по просьбе проживающего производится дополнительная уборка номера до 24 часов. Срочные услуги прачечной и химчистки;

- Завтрак в номер подают с 7 часов утра, со свежей газетой. Обед, ужин или поздний ужин - до 12 часов вечера. Напитки и легкие закуски подаются в номер круглосуточно. В таком же режиме работает гостиная с кафе и баром;

- круглосуточная служба приема и размещения гостей;

- утренняя побудка (по просьбе гостя);

- мелкий ремонт одежды;

- предоставление в пользование компьютеров, электронных средств связи;

- хранение ценностей в сейфе администрации, наличие индивидуальных сейфов номерах;

- организация встреч и проводов (в аэропорту, на вокзале, итд);

- прокат автомашины;

- услуги переводчика.

Услуги питания. Обслуживание:

- возможность выбора любого из вариантов предоставляемого питания (завтрак, двухразовое, трехразовое питание);

- работа бара в любое время суток;

- бронирование мест в ресторане;

- обслуживание в номере.

Персонал гостиницы:

- руководители и персонал, прошедшие профессиональную подготовку, соответствующую выполняемой работе;

- владение персоналом одним из иностранных языков, в службе приема обеспечение перевода с 2-х, 3-х иностранных языков;

- наличие у персонала форменной одежды, дифференцированной по службам.

Дополнительные услуги в отеле:

- Конференц-зал с соответствующим оборудованием, парикмахерская или салон красоты, сауна, ночной клуб, ресторан, аквапарк и спортивно-оздоровительный центр с тренажерным залом;

- В номерах: более широкие кровати, кресла, письменный стол, холодильник, мини-бар, цветной телевизор, кондиционер и телефонная связь (дополнительный телефон в ванной комнате): внутренняя, городская, междугородная и международная;

- В холле: лифт, при этом помимо лифтов для проживающих есть служебные лифты (время ожидания лифта не превышает более 30 сек;

- Отдельные гостиные для отдыха - с подачей напитков, с музыкальным вещанием, телевидением, свежей прессой и ресторан с несколькими залами, в том числе банкетным.

Заключение

Таким образом, гостиница — это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуга размещения и питания.

В данном определении указывается на обязательное наличие двух главных услуг в гостинице — размещения и питания. С одной стороны шкалы находится предприятие, предлагающее услугу размещения и только завтрак в номере либо в специальном помещении, с другой стороны — предприятие, предлагающее услугу размещения и целый комплекс услуг питания (питание в ресторанах европейской и национальной кухонь, барах, пиццериях, организация сервиса питания на этажах).

Содержание услуги размещения состоит в том, что, во-первых, в пользование предоставляются специальные помещения (гостиничные номера), во-вторых, предоставляются услуги, выполняемые непосредственно персоналом гостиницы: портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров и т.д.

Гостиничные номера являются основным элементом услуги размещения. Это многофункциональные помещения, предназначенные для отдыха, сна, работы проживающих гостей. Вследствие того, что гостиничные номера используются гостями преимущественно в вечернее и ночное время, важнейшей их функцией является обеспечение возможности сна. Значимость других функций гостиничных номеров прежде всего зависит от назначения гостиницы и потребностей гостей. Например, в гостиницах делового назначения очень важной функцией номеров является обеспечение гостю возможности поработать, то есть здесь необходим письменный стол, телефон, факс, компьютер и т.д.

Главные характеристики гостиничной услуги:

1. Неотделимость.

2. Невозможность хранения.

3. Неосязаемость.

4. Сезонность колебания спроса.

5. Взаимозависимость.

6. Высокие фиксированные затраты.

7. Услуга - процесс, протекающий во времени.

Определены три фактора, которые необходимы для успешной деятельности отеля:

- правильное расположение;

- скорректированные мощности;

- высокий уровень утилизации.

Активность действий (необходимость изменений).
Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли.
Ценностные установки фирмы (организация ежедневной работы).
Получение итоговой прибыли.

Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы:

* наличие условий для больших перемен, активность в действиях высшего руководства;

* стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации;

* убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной;

* уверенность, что рост прибыли может быть достигнут не только привычными, но и новейшими методами.

Библиографический список

1. «Беловодье» - ожившая легенда // Ресторанные ведомости. – 2016. - № 3.

2. Голяков С.М. Общий и стратегический менеджмент. Бизнес-планирование на малых и средних предприятиях. - Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2013. Сер. 8. Вып. 4 (№ 32). - 122 с.

3. Дойнеко О.В. Инвестиционная привлекательность туризма в Алтайском крае. Документ HTML. URL: http://www.tourism.altai.ru

4. Дорофеев В.Д., Зубков А.Б. Маркетинг в управлении организацией. Монография. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2014. - 107 с.

5. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. – 384 с.

6. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учеб. Пособие. – 2-е изд. – Мн.: Новое знание, 2012. – 216 с.

7. Краковский Ю., Карнаухова В., Краковская Т. Сервисная деятельность. – Ростов-на-Дону: Март, 2012. – 256 с.

8. Лойко О. Сервисная деятельность. – СПб.: Питер, 2012. – 304 с.

9. Меньшикова Г.А. Экономика и социология непроизводственной сферы: Учебно-методическое пособие. – СПб.: С.-Петерб. гос. ун-т, 2014. – 395 с.

10. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. пособие для вузов / Н.А. Нагапетьянц, Е.В. Исаенко, Ю.В. Морозов; под ред. Н.А. Нагапетьянца. – М.: Вуз. учеб., 2015. – 271 с.

11. Новаторов Э.В. Стратегия материализации обслуживания в маркетинге услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. - № 2.

12. Новаторов Э.В. Ревизия внутреннего маркетинга методом анализа «важность-исполнение»// Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — № 1. — с. 117—125.

13. Новаторов Э.В. Методы разработки и анализа процесса обслуживания в маркетинге услуг // Маркетинг в России и за рубежом. — 2012. — № 1 (21). — с. 50—57.

14. Первый настоящий аквапарк в Белокурихе // Современный интерьер. – 2012. - № 5.

15. Разумовская А. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога-практика / Анна Разумовская, Валентин Янченко. – М.: Вершина, 2013. – 489 с.

16. Сервисная деятельность: учет, экономический анализ и контроль. – М.: Дело и сервис, 2013. – 256 с.

17. Тимохина Т.Л. Организация административно-хозяйственной службы гостиницы. – М.: Вершина, 2011. – 380 с.

18. Фролова Т.А. Экономика и предпринимательство в сфере социально-культурного сервиса и туризма: конспект лекций. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 245 с.