Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Концепция управления человеческими ресурсами в организации.

Содержание:

Введение

Основная  часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Современный этап развития всех стран мира, включая Россию, характеризуется как переходный от индустриальной эпохи к постиндустриальной, когда взамен ограниченной концепции экономического роста предлагаются новые подходы в экономике – организационный, социальный, психологический и др., в которых человек рассматривается во всей совокупности его качественных характеристик.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами.

Задачи:

· Рассмотреть сущность человеческих ресурсов.

· Определить концепцию управления человеческими ресурсами.

· Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка.

· Разработать стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы - это люди в трудоспособного возраста, как занятые, так и не занятые в хозяйственной деятельности. В России это мужчины от 16 до 59 лет и женщины от 16 до 54 лет.

Трудовой коллектив - это группа людей, работающих на одном предприятии, объединенная общими целями и принципами работы.[39]

Разграничим понятия трудовые ресурсы, персонал компании и кадры.

Трудовые ресурсы - это совокупность всех людей, работающих на фирме. Персонал компании - это все люди, работающие по найму, за исключением руководства. Кадры - это работники, официально числящиеся в штате. Для простоты данные понятия объединяют в одно персонал, характеризующийся численностью и структурой.

Численность - это количество сотрудников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории списочной численности работников:

1)постоянные: принятые на предприятие без ограничения срока работы или по контракту на срок более одного года;

2) временные: принятые на предприятие на срок до двух месяцев или с целью замещения отсутствующего работника на период до четырех месяцев;

3) сезонные: устроенные на сезонную работу на срок до шести месяцев.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

На основании выполняемых задач персонал подразделяется на две категории.

Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов[8].

Цели подсистемы управления формированием человеческих ресурсов.

1.своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2.создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1) прогнозирование и планирование потребности в работниках;

2) анализ спроса и предложения на рынке труда;

3) привлечение, подбор и отбор кадров;

4) адаптация вновь прибывших работников;

5) подъем эффективности выполняемых работ;

6)повышение качества деятельности работников;

7)повышение качества деятельности организации в целом;

8) рост уровня жизни работников;

9) совершенствование систем мотивации;

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Эффективность работы предприятия обусловливается не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и способностей работников занимаемым ими должностям.

Формировать кадровый состав следует в соответствии со следующими показателями:

1.фактической численностью работников, включающей постоянных и временных работников, а также совместителей;

2.составом работников по характеру выполняемых видов деятельности (основным, вспомогательным, административным);

3.составом работников по социально-демографическим характеристикам (полу, возрасту, религиозной конфессии, национальности и др.);

4.квалификационным уровнем человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1)объемом производства, прибылью на одного работника; 2) производительностью труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемым временем на производство единицы продукции. Данный показатель используется в случае ориентации производства на один вид продукции и организации сферы услуг; 4) текучестью кадров; 5) показателем абсентеизма ( отношением потерянного работниками рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период ); 6) потерянной производительностью ( произведением добавленной стоимости в час на количество потерянных часов, от неявки сотрудников на рабочие места ); 7) коэффициентом внутренней мобильности ( отношением числа сотрудников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству сотрудников за тот же период ); 8) общими издержками предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления; 9) долями издержек на рабочую силу в общем объеме затрат; 10) издержками на одного сотрудника ( отношением доли издержек на оплату труда к количеству работников на предприятии за определенный период ); 11)издержками на оплату труда за один производительный час (отношением общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов).

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на. крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами: 1) четкость и достижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; ' 3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7) внедрение и использование современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами: 1) профессиональная подготовка работников; 2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления человеческими ресурсами в России возникает необходимость совершенствования системы подготовки руководителей, создания условий проявления профессионализма. Правительство проводит с этой целью активную политику.

1. Рабочие занимаются созданием материальных ценностей или услуг производственного характера.

Они в свою очередь подразделяются на: основных, непосредственно занятых созданием товара (услуги), и вспомогательных, занятых обслуживанием рабочих мест и оборудования.

2.Служащие - это работники, занимающиеся преимущественно умственным трудом.

Классификация служащих: 1) руководители образуют администрацию и подразделяются на: руководителей всего предприятия (высшее звено), руководителей подразделений (среднее звено), руководителей, работающих с непосредственными исполнителями (низшее звено); 2) специалисты занимаются разработкой указаний, отданных руководителями (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и др.); 3) другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивацией документов (секретари-референты, кассиры, техники и т. д.).

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) - это совокупность знаний и умений, приобретенных в процессе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация - это объем знаний, позволяющий выполнять определенный уровень работ. Компетентность - это степень приобретенных человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

1) функциональный (профессиональные знания и способность их реализовать);

2) интеллектуальный (аналитическое мышление);

3) ситуативный (умение действовать по обстоятельствам);

4) социальный (коммуникабельность и умение добиваться поставленных целей).

1.2.Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Теория формирования человеческих ресурсов фокусируется в саморазвитии, которое в совершенстве осуществляется в трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень - сотрудники абсолютно всех уровней формируются с тем, чтобы стать изнутри учреждения партнерами, которые ведет себя так, будто данная организация является их собственность.

2. Групповой уровень - взамен «команды звезд» в абсолютно всех областях учреждения формируются «звездные команды», базирующиеся в принципах гуманизма.

3. Организационный уровень - учреждение формируется, чтобы превратиться в организацию, которая беспрерывно учиться и может формировать собственное мировоззрение нового состояния и окружающей среды.

Приоритетные направленности развития человеческих ресурсов:

1. Оптимизация функционирования персонала и организационно-штатной структуры учреждения;

2. Составление плана персонала - равно как ресурса - моделирование рабочих мест, комплект, адаптация, урегулирование числа и анализ работы персонала, управление карьерой, развитие и разработка запаса в абсолютно всех уровнях, обеспечения организации персоналом на уровне решаемых вопросов;

3. Повышение профессионального уровня работников;

4. Совершенствование концепции мотивации труда;

5. Информационно-аналитическое обеспечение управления человеческими ресурсами - обеспечение линейным руководителям надёжной и абсолютной информации согласно ньюансам деятельности персонала.

Это никак не единственный комплект направлений развития человеческих отношений. Иные авторы, к примеру, Х.Т.Грехем, Н.П.Николенко, В.В.Травин, М.И.Магура, П.В. Журавлев, предлагают и замечательные от упомянутых направления развития. Обобщим ключевые факторы и опишем их.

Составление плана человеческих ресурсов допускается определить как попытку прогнозирования численных и высококачественных необходимостей учреждения в сотрудниках в перспективе и оценки того, в какой степени данная необходимость может быть удовлетворена. В данный процесс вступает сравнение сегодняшних человеческих ресурсов организации с вероятной необходимостью в будущем и, следовательно, с системой соответствующих программ найма, обучения, перераспределения и может быть увольнения сотрудников. Эффективное составление плана человеческих ресурсов обязано обладать своим результатом присутствие необходимых людей, исполняющих необходимую работу в необходимых местах точно в необходимое время. Составление плана человеческих ресурсов организации призывает постоянной корректировки, потому как цели организации нестабильны, а среда ее работы неопределенна. Планирование имеет возможность являться равно как долговременным, так и краткосрочным

В ходе формирования концепции управления человеческими ресурсами допускается выделить три ключевые стадии:

1. Начальные идеи, созданные американскими авторами в 80-х годах.

2. Развитие данных идей английскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.

3. Введение концепции управления человеческими ресурсами в концепцию классического управления персоналом.

Основная задача управления человеческими ресурсами направлена в формирование координационной возможности добиваться успеха за счет наибольшего применения потенциала людей.

Таким способом, цели управления человеческими ресурсами допускается сформулировать последующим образом:

- помощь организации в приобретении и удержании нужной квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

- максимизация и формирование внутренних возможностей людей - их вклада, потенциала и статуса в рынке труда - путем формирования возможностей с целью обучения и непрерывного формирования;

- формирование очень эффективных работников концепций, которые включают четко высокоструктурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов в основании итогов работы, а кроме того работа согласно обучению и формированию административных сотрудников, связанную с потребностями организации;

- формирование эффективной практики, направленной на принятие менеджерами ценности работников равно как одной из ключевых заинтересованных сторон в организации и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и обоюдного доверия;

- формирование климата, содействующего становлению эффективных и гармоничных партнерских взаимоотношений среди менеджерами и их подчиненными;

- культивирование среды, хорошей для инструктивной работы и предоставление гибкости процессов;

- поддержка фирмы в разработке сбалансированного и адаптационного расклада к удовлетворению необходимостей причастных сторон (владельцев, госучреждений и доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

- формирование обстоятельств с целью оценки и вознаграждения людей согласно итогам их действий и достижений;

- управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, получая во внимание персональные и массовые отличия в трудовых взаимоотношениях, манерах поведения и устремлениях;

- создание обстоятельств для выполнения политики равных возможностей согласно ко всем работникам организации;

- выполнение этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, правды и прозрачности работы;

- сохранение и усовершенствование нравственного и физиологического благополучия сотрудников.

Важным фактором при создании целей управления человеческими ресурсами представляется их слаженность с коллективной стратегией, т.е. они обязаны быть направлены на реализацию общефирменной стратегии и предельно укреплять ее результативность. Таким образом, следует принимать во внимание различного рода факторы, подобные равно как: особенности корпоративной культуры, мощные и некрепкие стороны фирмы, этап жизненного цикла компании, особенности склада ума людей и т.д.

Основной проблемой управления человеческими ресурсами является формирование возможности работников в согласовании с целями компании и общества и его эффективное применение. При этом должны быть предельно соблюдены интересы каждого работника за счет установления взаимоотношения конструктивного партнерства среди членами коллектива и руководством.

В сегодняшнем производстве особое значение придается хитрому раскладу к управлению человеческими ресурсами, который формирует вероятность извлечения синергетического эффекта. Перед воздействием третьей индустриальной революции зарождается новое общество, основу которого закладывают умственные способности, сведения и заинтересованность. В данном обществе не труд в своей непосредственной форме, а сознание, дисциплина как непосредственная производительная сила становятся главным источником социальных богатств. Собственно человеческий фактор устанавливает конкурентоспособность каждого предприятия, результативность его работы.

Неслучайно основным ньюансом стратегии формирования компаний при-знается на сегодняшний день профессиональная политика. Принятию выводов согласно предлогу формирования рабочего возможности компаний должен предшествовать анализ более важных с точки зрения определенного изготовления данных трудового потенциала разных категорий сотрудников и уровня соотношения указанных характеристик предъявляемым требованиям.

Среди стратегических целей управления человеческими ресурсами допускается особо отметить последующие:

1. Развитие приверженности, когда работники эмоционально привязаны к организации, предполагают себя и организацию равно как общее единое, идентифицируют себя с ней, что же гарантирует их вовлеченность в дела и проблемы компании.

2. Повышение уровня квалификации, что же в соответствии с планированием карьеры имеет возможность послужить развитию у сотрудников высокомотивированной работы.

3. Формирование опционной программы, т.е. долевого участия работников в капитале компании. Опционы дают возможность разрешить в то же время вопросы участия сотрудников и в собственности, и в прибыли. Основная задача опционных выплат складывается в том, чтобы согласовать плату работы с отдачей функционирования, чтобы работники приобретали доход в то время, если их фирмы процветают, и выносили потери, если фирмы сбиваются с точного направления.

Логическим объяснением стратегического управления человеческими ресурсами работает тот случай, что фирмы выгодно иметь согласованную и ясную с целью абсолютно всех базу для исследования подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе.

Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов представляется анализ нанятых сотрудников как ключевого ресурса производства и несогласие от представлений о рабочей силе равно как даровом богатстве, освоение которого не призывает валютных денег и координационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым человеческие ресурсы как бы “уравниваются в правах” с финансовыми и основным капиталом. Концепция “человеческих ресурсов” склоняется к финансовым аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости финансовложений при освоении трудовых ресурсов. В этих ведь вариантах, если работодатель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированным персоналом либо надлежащей экономической конъюнктурой, данная теория поворачивается другими гранями и практически смешивается с более архаичными конфигурациями профессиональной работы, интенсификации работы.

Современное состояние управления человеческими ресурсами в российских организациях

2.1 Эволюция управления человеческими ресурсами в российских организациях

Принятие человека основным ресурсом в нынешних организациях порождает потребность научного объяснения его значимости.

Традиционными определениями при исследовании роли человека в области изготовления в советской финансовой науке находились определения «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий фактор». Представление «человеческий фактор» наиболее современное по сопоставлению с двумя иными, т.к. данные группы оценивают людей равно как единое требование функционирования изготовления. В представление ведь «человеческий фактор» вкладывается глубинный смысл, открывая человека равно как осознанного субъекта домашней работы, равно как выражение целой совокупности его индивидуальных свойств, что оказывают большое влияние на итоги его работы.

В нашей и иностранной литературе в минувшие года свободно применяются подобные определения равно как «кадры» и «персонал». Так, перед кадрами подразумевается основной состав сотрудников компании. Эта группа определяет никак не свойство единичного присвоенного индивидума, а комплекс сотрудников, связанных в состав с целью общего свершения единых целей учреждения. В нашей литературе зачастую встречается представление «кадровые ресурсы» в использовании к медперсоналу учреждения, разумеемое как комплекс настоящих сотрудников. Зачастую представление «кадры» отождествляют с определением «персонал». Штат обозначает весь личный состав сотрудников, заключающихся с системой равно как юридическим лицом в взаимоотношениях, контролируемых соглашением о найме.

Начиная с середины 80-х годов, с целью формулирования нового мнения в значимость человека в изготовлении применяется слово «человеческие ресурсы». Понятие ресурсы происходит от фр. resources - резервы, ресурсы, список источников что-либо, что могут быть использованы с целью извлечения заработка.

Главная характерная черта человеческих ресурсов складывается в том, что люди одарены разумом, и в различие от автомобилей их соучастие в производственном ходе носит никак не автоматический, а обдуманный, чувствительный вид.

Поскольку только лишь человек владеет креативным, предпринимательскими возможностями, в таком случае в отличии от прочих ресурсов эффективность данных возможностей никак не имеет явных границ. Собственно в человеческих ресурсах спрятаны максимальные запасы с целью увеличения производительности функционирования учреждения.

Таким способом, группу «человеческие ресурсы» не следует сравнивать понятиям «кадры», «персонал» и «кадровые ресурсы». Человеческие ресурсы - слово, определяющий персонал учреждения с точки зрения качества. Аспект к людям равно как к экономическому ресурсу обозначает несогласие от взглядов о рабочей силе равно как о «даровом богатстве», овладение которого никак не призывает вложений и координационных стараний со стороны учреждения сообщества. Направленность в финансовую полезность человеческих ресурсов призывает целевых финансовложений, сопряженных с формированием, рациональным использованием и развития трудовых и креативных возможностей сотрудников с целью свершения производительности учреждений.

Установив ключевые определения, осмотрим, как менялись расклады к управлению людьми.

Известный русский профессор в области маркетинга Л.И. Евенко полагает, что случилась замена 4 концепций значимости сотрудников в изготовлении. Применение трудовых ресурсов - с конца XIX столетия вплоть до 60-х лет XX века. Вместо человека в изготовлении рассматривалась лишь его роль - деятельность, измеряемый расходами трудового время и зарплатой.

1. Управление персоналом. Академической базой данной концепции, развивавшейся с 30-х годов ХХ столетия, существовала концепция бюрократических учреждений, если человек рассматривался через внешнюю значимость - должность, а регулирование выполнялось через административные механизмы.

2. Управление человеческими ресурсами. Человек начал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а равно как невозобновляемый ресурс - компонент общественной организации.

3. Управление человеком. В согласовании с данной концепцией человек - важнейший элемент учреждения и особенный предмет управления, что имеет возможность рассматриваться равно как «ресурс». Отталкиваясь из желаний и возможностей человека, обязаны создаваться стратегия и устройство организации.

В нынешней литературе сравнительно человеческих ресурсов применяется подобное представление как «управление», т.е. стратегическое составление плана, в рамках исследуемой проблемы далее будет осмотрено развитие человеческих ресурсов, как единственный из компонентов управления персоналом.

До последнего времени само представление «управление персоналом» в нашей административной практике отсутствовало. Хотя, концепция управления любым предприятием обладала многофункциональную подсистему управления кадрами и общественным формированием группы, однако немалую часть объема работ согласно управлению кадрами исполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением согласно управлению персона-лом вплоть до этих времен представляется отделение сотрудников, на который возложены функции согласно зачислению и уходу с работы сотрудников, а кроме того согласно организации их преподавания, увеличения квалификации и переподготовки. С целью исполнения последних функций зачастую формируются отделы подготовки сотрудников либо отделы технологического обучения.

Однако отделы сотрудников никак не представлены ни методическими, ни информационными, ни координирующими центром профессиональной работы. Они структурно разобщены с отделами учреждения работы и заработной платы, отделами защиты работы и технической защищенности, адвокатскими отделами и иными подразделениями, что осуществляют функции управления персоналом. С целью заключения общественных трудностей в организациях формируются работы общественного изучения и сервиса.

Службы управления персоналом, пока что имеют незначительный организационный статус, представлены некрепкими в высококлассном отношении. В силу данного они никак не осуществляют полный цикл вопросов согласно управлению персоналом и обеспечиванию нормативных обстоятельств его работы Веснин В.Р. Методика работы с персоналом и деловыми партнерами.

Если ранее, в обстоятельствах командно-административной концепции, данные вопросы рассматривались равно как не такие важные, в таком случае при переходе к рынку они выдвинулись в основной план, и в их постановлении заинтересована любая организация.

Создавшаяся в нашей стране обстановка модификация финансовой и общественно-политической концепций в то же время несут как крупные возможности, так и тяжелые опасности для любой персоны, стабильности ее жизни, вносят значительную степень неопределенности в жизнедеятельность фактически любого человека.

Управление персоналом в такой ситуации обретает особенную ценность: оно дает возможность подвести итог и осуществить полный диапазон проблем приспособления человека к наружным обстоятельствам, учет личностного фактора в системе концепции управления персоналом организации. В целом допускается особо отметить три фактора, оказывающие влияние на людей:

Первый - иерархическая структура компании (организации), где основное средство влияния - это взаимоотношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй - культура, то есть вырабатываемые окружением, предприятием, группой людей, совместные ценности, общественные нормы, установки поведения, которые регламентируют воздействия личности, заставляют индивида осуществлять себя так, а никак не по-другому без видимого принуждения.

Третий - рынок - линия равных взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, взаимоотношениях имущества, равновесии интересов продавца и потребителя.

Эти факторы воздействия - определения довольно непростые и на практике редко реализуются в отдельности. С этого, какому из их отдается приоритет, зависит образ экономической ситуации в организации. Суть изнутри компании (организации) - работники, а за пределами - потребители продукта (услуги). Следует повернуть сознание работающих к потребителю, а никак не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, переключиться к общественным общепризнанным меркам, базирующимся на здравом финансовом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом формируются, равно как норма, в основе классических отраслей: отдела сотрудников, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности. Вопросы новых отраслей состоят в осуществлении профессиональной политики согласно управлению трудовыми ресурсами в организации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют вырастающая значимость личности работника, знание его мотивационных правил, способность их создавать и направлять в согласовании с вопросами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей государстве обстановка, модификация финансовой и общественно-политической концепций в то же время несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для любой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнедеятельность фактически любого человека.

При переходе к рынку совершается медленный отход от иерархического управления к рыночным отношениям, взаимоотношениям собственности. Следовательно необходима разработка абсолютно новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - сотрудники, а за пределами - потребители продукции. Следует повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику и прибыли.

Обобщение навыка российских и иностранных организаций позволяет создать основную цель концепции управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их успешного применения, высококлассного и общественного формирования.

2.2. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами в современных условиях

Сегодня в нашей государстве увеличение значимости профессиональных отраслей продиктовано последующими объективными факторами:

1. На сегодняшний день значительно поменялись обстоятельства, в каких кадровая служба формируется. Данные перемены объединены с переходом стабильного во времени недостатка трудящийся ресурсов к их излишку. Основными запасами становятся наилучшее применение сотрудников, подходящее их разделение согласно рабочим местам, возрастание нагрузки на любого члена коллектива. Снижение численности персонала - основной двигатель увеличения производительности изготовления на первом рубеже перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности сотрудников обязано быть компенсировано огромной интенсивностью работы, а следовательно, и наиболее высочайшей квалификацией сотрудника. В взаимосвязи с этим увеличивается обязанность профессиональных отраслей в подборе направлений квалификационного роста сотрудников, в повышении производительности форм обучения и стимулирования их работы.

3. Осуществление перестройки профессиональной политики тянет за собою увеличение многофункциональных прямых обязанностей сотрудников кадровых служб, увеличение их самодостаточности в постановлении профессиональных трудностей. В настоящее время профессиональные службы никак не соответствуют ранее новым условиям профессиональной политики. Их работа ограничивается в основном решением проблем приема и увольнения сотрудников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая концепция работы с кадрами, первоначально лишь система научно обоснованного исследования способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения сотрудников в согласовании с их деловыми и личными качествами. Структура профессиональных отраслей, качественный состав и степень оплаты работы их сотрудников никак не отвечают задачам осуществлении интенсивной профессиональной политики. В государстве фактически никак не проводится разработка профессионалов для работы в кадровых службах.

Обследование высококачественного состава сотрудников профессиональных отраслей предприятий и учреждений промышленности и строительства показало, что в промышленности в этих подразделениях было занято 0,3% общего числа сотрудников, в строительстве - 0,5%. При этом число сотрудников профессиональных отраслей не всегда находится в зависимости от численности трудящихся на предприятиях и в организациях. В полном минимальное число сотрудников, занятых подбором и расстановкой сотрудников, в расчете на одно предприятие оказывается в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - согласно 1 человеку. Анализ образовательного уровня сотрудников профессиональных отраслей выявило, что в промышленности и строительстве только 26% имеют высшее образование, а 28% - никак не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. При этом на фирмах агропромышленного комплекса, местной промышленности и бытового обслуживания практики составляют до 35%. Подавляющее большинство сотрудников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специализированных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей данный коэффициент является 88%. Неблагоприятная обстановка формируется и в возрастном составе профессиональных отраслей. Сегодня любой пятый сотрудник согласно кадрам в промышленности и четвертый - в строительстве в ближайшие пять лет вступят или уже имеют пенсионный возраст. Подобное место свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти отделения молодых сотрудников.

Перестройка работы профессиональных отраслей обязана реализовываться в последующих направлениях:

- предоставление единого заключения вопросов высококачественного развития и успешного применения профессионального потенциала на основании управления абсолютно всеми элементами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодого поколения до заботы о ветеранах труда;

- обширное введение действующих способов поиска и направленной подготовки необходимых для компании и сферы сотрудников. Основной формой привлечения требуемых профессионалов и грамотных работников для компаний должны стать договоры с учебными заведениями.

- комплексная деятельность с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая обязана создаваться на подобных организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение согласно персональным проектам, ротационные передвижения руководителей и профессионалов, подготовка на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активация работы профессиональных отраслей согласно стабилизации трудящийся коллективов, повышению трудовой и общественной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- предоставление общественных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от сотрудников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых сотрудников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в профессиональной службе. Профессиональные службы компаний в нынешних обстоятельствах становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности официальных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от сотрудников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы исследования социального мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его сотрудниками, подчиненными и др.;

- укрепление профессиональных служб квалифицированными экспертами, повышение их авторитета, в взаимосвязи с чем становится актуальным создание системы подготовки профессионалов для профессиональных отраслей, их переподготовки и увеличения квалификации;

- развитие научно-методического обеспечения профессиональной работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в взаимосвязи с этим определить в отраслях и регионах эти академические учреждения и консультационные компании, которые будут создавать кадровые проблемы оказывать практическую помощь профессиональным службам. В условиях развития рыночной экономики раскрывается принципиально другой этап в формировании профессиональных отраслей с качественно иными функциями и задачами.

Возрастание значимости профессиональных отраслей и кардинальная перестройка их деятельности обусловлены коренными изменениями экономических и социальных обстоятельств, в которых ныне функционируют предприятия, переходящие к рыночным взаимоотношениям.

Необходимость такой перестройки работы профессиональных отраслей сопряжена и с тем, что профессиональный состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков никак не отвечает задачам реализации активной профессиональной политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные. Повышение материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для многих компаний.

Развитие человеческих ресурсов - работа, направленная на формирование возможностей сотрудников с целью их непрерывного увеличения и прогресса.

Основная цель формирования человеческих ресурсов состоит в том, чтобы все сотрудники захватывали подобные позиции, которые включают в себя итог, удовлетворение и независимость воздействия. Формирование сотрудников обязано являться направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучение, работой и досугом. Помимо этого, необходимости сотрудников в развитии постоянно обязаны отвечать потребностям развития организации, ее клиентов и общества.

Концепция формирования человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в совершенстве исполняется в трех уровнях:

1. Индивидуальный уровень - сотрудники абсолютно всех уровней формируются с тем, чтобы становиться внутри организации партнерами, которые ведет себя так, будто данная учреждение является их собственность.

2. Групповой уровень - вместо «команды звезд» во всех областях организации формируются «звездные команды», базирующиеся на принципах гуманизма.

3. Организационный уровень - учреждение развивается, чтобы превра-титься в организацию, что беспрерывно учиться и может формировать собственное видение нового состояния и окружающей среды.

Многие фирмы всегда вдобавок предоставляют возможности для формирования только руководящим работникам в форме «развития менеджмента». Тем не менее такого рода аспект никак не дает возможность осуществить широкие способности, которыми обладают всегда другие работники.

Планирование человеческих ресурсов допускается установить как попытку прогнозирования количественных и высококачественных необходимостей организации в работниках в перспективе и оценки этого, в какой-либо степени данная необходимость может быть удовлетворена. В данный процесс вступает сравнение нынешних человеческих ресурсов организации с вероятной необходимостью в перспективе и, следовательно, с организацией определенных программ найма, обучения, перераспределения и возможно увольнения сотрудников. Эффективное планирование человеческих ресурсов обязано обладать собственным итогом наличие нужных людей, исполняющих необходимую работу в необходимых местах точно в необходимое время. Планирование человеческих ресурсов организации требует стабильной корректировки, поскольку цели учреждения нестабильны, а среда ее работы неопределенна. Планирование имеет возможность являться как долгосрочным, так и краткосрочным.

Основным средством развития человеческих ресурсов учреждения представляется подбор сотрудников. Подбор представляется одной из основных функций управления, поскольку собственно люди гарантируют действенное использование ресурсов, находящихся в распоряжении учреждения. От того, насколько продуктивно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит свойство человеческих ресурсов, их вложение в результат целей организации и свойство производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор сотрудников - выявление отличий между кандидатами и подбор кандидатов, в максимальной степени соответствующих требованиям должности и организации.

Комплексный аспект к поиску и отбору персонала подразумевает постановление последующих задач:

Определение потребности в персонале с учетом ключевых целей организации.

Получение четкой информации о том, какие условия к работнику предъявляет вакантная должность.

Установление квалификационных условий, требуемых для успешного исполнения работы.

Определение индивидуальных и деловых качеств, требуемых для эффективного исполнения предоставленной работы, которые могут рассматриваться в качестве критериев при оценке кандидатов.

Поиск вероятных источников профессионального пополнения и подбора адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

Определение того, какие методы отбора сотрудников дают возможность лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в предоставленной должности.

Обеспечение подходящих обстоятельств для адаптации новых сотрудников в учреждения.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет установление критериев, на основе которых будет приниматься решение о преимуществах этих либо других соискателей.

Поиск сотрудников для замещения свободных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов учреждения, так и за счет внешних источников. Естественный подбор применяется для заполнения должностей за счет работников организации; внешний отбор - для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны.

Для того, чтобы удовлетворять поставленным целям, процесс отбора персонала обязан реализовываться в согласовании с четкими инструкциями. Данная методика обязана быть хорошо формализована, оформлена процедурно и подкреплена надлежащими положениями, инструкциями и т.д.

Оценка работы персонала - данное процедура сбора, анализа и оценки данных о том, как сотрудники осуществляют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели соответствуют требованиям организации и управления.

Система оценки персонала призвана способствовать достижению пяти основных групп целей:

административные цели - представлены базой для принятия подобных административных решений в области управления персоналом, как оплата работы, повышение либо снижение в должности, переход на другую службу и др.;

контроль качества управленческой деятельности - дает возможность узнать, насколько благополучно, насколько высококачественно решаются административные вопросы, стоящие перед начальниками разного уровня;

предоставление сотрудникам противоположной взаимосвязи о степени соотношения их рабочих показателей требованиям организации - данное помогает направлять усилия сотрудников в необходимом направлении, прояснять условия, предъявляемые к их службе и мотивировать их к улучшению собственных рабочих характеристик;

развитие работников - концепция оценки помогает установить потребность сотрудника в обучении и развитии;

совершенствование процесса управления персоналом - сведения о соблюдении определенных стереотипов работы может быть использована для улучшения систем привлечения и отбора сотрудников, обучения и формирования сотрудников, увеличения степени мотивации и прочих направлений работы.

Организация обязана определить, деятельность каких категорий персонала подлежит регулярной оценки. В зависимости от того, какая категория сотрудников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и применяемые критерии и способы.

Мотивация - данное внутреннее положение человека, взаимосвязанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и ориентирует его воздействия к установленной цели. Мотивация создает действия человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния потребности в чем-либо. Главное в мотивации - ее неразрывная взаимосвязанность с потребностями человека. Потребность - это испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне него, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности. Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению разных необходимостей, как физических, так и общественных.

3. Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в российских организациях

3.1. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами в организации

Стратегия является основным элементом, инструментом стратегического управления организацией. Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х гг. XX в. с тем, чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 1980-х гг. вступило в новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные предприятия. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организаций к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования деятельности организаций, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидеть, формулировать свою стратегию, определять свои достоинства и конкурентные преимущества, предотвращать стратегические угрозы и опасности, т.е. использовать все инструменты стратегического управления.

В-третьих, применение идей и принципов стратегического менеджмента, проведение изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых по размеру предприятий. Это объясняется тем, что знание стратегии своего развития, умение реагировать на изменение ситуации, активно приводить в жизнь разработанную политику, создать команду единомышленников важны как для ателье, кафе, прачечной, так и для вагоностроительного завода.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала. Ее суть заключается в следующем:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и др.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ дол-жен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для дос-тижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.

Создание и функционирование системы управления персоналом, обеспечивающей эффективное и гибкое управление человеческим ресурсом организации на основе реализации современных научных подходов к управлению этим видом ресурса;

- достижение глубокого осознания руководителями всех уровней решающей роли персонала в обеспечении процветания организации, понимание социальной сущности и социальной ответственности действий по управлению человеческим ресурсом;

- реализация социальной направленности управления персоналом организации на основе учета влияния внешних социальных факторов, удовлетворения социальных потребностей сотрудников на уровне, обеспечивающем их реальный социальный статус, ориентация на их жизненный цикл;

- формирование единой организационной культуры организации, разделяемой персоналом и обеспечивающей коллективный подход к реализации стоящих перед организаций задач как в масштабах организации, так и в масштабах ее отдельных структурных подразделений;

- достижение высокой эффективности средств, направляемых организацией на развитие персонала как ресурса. Сокращение издержек, обусловленных неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала и избыточными трудовыми ресурсами организации;

- постепенное изменение содержательных приоритетов в управлении персоналом: от простого оперативного разрешения проблем к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Это так называемое упреждающее управление, опирающееся на новаторское лидерство и интеграцию функций управления персоналом.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:

- проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

- планирование потребности организации в персонале;

- прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

- организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

- подбор и расстановка кадров;

- разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

- рационализация затрат на персонал организации;

- разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;

- организация труда и рабочих мест;

- разработка программ занятости и социальных программ;

- эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;

- управление нововведениями в кадровой работе;

- обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

- анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

- обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

- разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Сопоставлением стратегии организации с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.

Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.

Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазо-не: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.

Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.

Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.

Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ознакомившись с теоретической основой, и изучив современную практику внутрифирменного управления “человеческими ресурсами”, были определены основные направления перестройки российских кадровых служб на данном этапе.

В правилах производственной дисциплины, в поисках эффективных форм руководства персоналом, в организации и стимулировании труда, в энтузиазме новаторов и предпринимателей, инициирующих нововведения и преодолевающих бюрократические препятствия, есть много общего. Но из опыта ведущих корпораций можно почерпнуть немало полезного и необычного для нашей традиционной практики. Прежде всего, можно извлечь следующее: эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов», основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровые службы в фирме обладают высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

На основе изученного теоретического материала можно сделать следующие выводы:

1. Для осуществления каждого вида деятельности в области развития человеческих ресурсов у организации имеется широкий выбор методов практической работы.

2. Развитие человеческих ресурсов, повышение их качества, приводит к большей отдаче материальных ресурсов через их более эффективное использование, а это, в свою очередь, обеспечивает организациям дополнительный стимул для инвестирования в человеческие ресурсы.

3. . Категория «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентоспособность организации в рыночной среде.

Таким образом, в современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200с.

Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с

Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.

Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.

Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.

Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.

Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.

Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;

Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.

Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.

Коротков Э. М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.

Кричевский РЛ. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.

Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.

Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005.? 520c.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.

Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.

Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.

Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.

Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.

Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 2006.

Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.

Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.

Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.

РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.

РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007.,210с.

Современная Универсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2007.

Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.

Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.

Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006 г.300с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.

Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.

Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.

Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.

Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.

Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.