Корпоративная культура (Механизмы корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - современный инструмент конкурентной борьбы, дополнительный способ получения прибыли. Если за ней не следить так же, как за репутацией, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто вышедшее из-под контроля, мешающее жить и работать.

Основой витального потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди являются членами одной команды; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы морали, принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования, развития и выживания в долгосрочной перспективе.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она негласно существует. И именно корпоративная культура дает те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития системы управления организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и развития корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и природу корпоративной культуры;

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;

исследовать корпоративную культуру в управлении ПАО «Сбербанк».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ПАО «Сбербанк».

Глава 1. Корпоративная культура в организации

• 1. Понятие корпоративной культуры

Понятие «корпоративная культура» вошло в использование развитых стран в двадцатые годы XIX столетия, когда возникла необходимость отрегулирования взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

В современном бизнесе корпоративная культура находится в роли значительного условия успешной работы фирмы, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Есть ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, в каждом из которых содержится одна или несколько характерных черт понятия. Вот несколько из них, корпоративная культура – это:

«Нормы, возникшие в рабочей группе» [6, с. 145];

«Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» [1, с. 14];

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» [3, с. 98];

«Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков» [4, с. 156];

«Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации» [2, с. 68];

Таким образом, исходя из вышеперечисленного, корпоративную культуру можно определить как набор базовых правил, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того, как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она приходит на помощь предприятию в выживании, приносит победы в конкурентной борьбе, завоевывает новые рынки и приносит успешное развитие организации.

• 1. Характеристика и типология корпоративной культуры

Существуют три уровня корпоративной культуры, которые характеризуют ее глубину исследования: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления» [8, с. 136].

Артефакты являются самым поверхностным уровнем, состоящим из тех феноменов, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при присоединении к новой группе с непривычной культурой. Артефакты включают в себя зримые группы, такие как: архитектура материального окружения организации; ее язык; технология и продукты деятельности; ее стиль, исполняемый в манере общения, эмоциональной атмосфере, историях, связанных с организацией; внешние ритуалы; корпоративные праздники и церемонии. Для целей анализа культуры в этот уровень можно включить также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы. Отличительная черта данного уровня в том, что артефакты можно просто наблюдать и достаточно легко подметить, но сложно растолковать и распознать их подлинное значение без более глубокого анализа.

Провозглашаемые ценности – высказывания и действия членов организации, которые отражают общие убеждения. Провозглашаемые ценности задаются руководством компании как часть стратегии для поддержания корпоративной культуры. Сотрудникам известно об этих ценностях, и они сами делают выбор, принимать эти ценности, сделать вид и адаптироваться к ситуации, или отвергнуть. Таким образом, поддерживаемые ценности – это ценности и нормы поведения, декларируемые и следуемые группой. К поддерживаемым ценностям относят: философию и принципы работы; корпоративные цели, которые она перед собой ставит, стратегии достижения этих целей. Поддерживаемые ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в корпорации, несомненно, являются ядром корпоративной культуры. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя следующее:

предназначение организации и ее репутация;

управленческая иерархия;

обращение с людьми;

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

организация работы и дисциплина;

стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (индивидуальное или коллективное принятие решений);

обмен информацией;

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; значение формальных аспектов);

характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; социальные барьеры; особые условия общения);

пути разрешения конфликтов;

оценка эффективности работы.

Невозможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура является оригинальной смесью ценностей для каждой организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая внушительную поддержку в достижении поставленных целей, а, следовательно, и увеличение эффективности деятельности данной организации.

Для того чтобы перейти на более высокий уровень осознания культуры, понять корпоративную культуру организации и научиться правильно предсказывать поведение ее участников, необходимо рассмотреть последний уровень культуры – базовые представления.

Базовые представления являются источником появления ценностей и действий сотрудников компании. Эти представления устанавливаются индивидуумами или группами в процессе их воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья, предыдущий опыт и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому их изменение крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура любой группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым ценностям группы. Иными словами, сущность корпоративной культуры устанавливается лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл упрощенных проявлений данной культуры и дать им оценку.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Грамотное управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большей популярностью на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

А. Н. Занковский определяет корпоративную культуру как «приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

Т. Ю. Базаров – так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях» ².

Каждый может сам выбрать наиболее приятное для него определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общий смысл сказанного найдется во всех определениях – культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая персональный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто именно они определяют поведение в большей мере. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является совокупностью его представлений об окружающем мире. В экстремальных случаях эти системы координат сбиты и могут быть направлены против организационных целей, а расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников снижается эффективность коллективной деятельности.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в групповом поведении сотрудников. Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Как социальная культура базируется на общепризнанных ценностях и нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе ценностей и норм поведения, принятых именно в данном коллективе и данной организации.

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Лишь некоторые структуры и механизмы связей могут быть заимствованы. Пересадка образа корпоративного поведения, с одной почвы на другую, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и превращается в атрибут организации, ее часть, которая оказывает прямое воздействие на работников, модифицируют их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые лежат в ее основе. Руководство использует эту культуру, как бенефит для привлечения работников, подходящих по типу и для стимулирования определенных вариантов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает, можно сказать, систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми сотрудниками.

2. Механизмы корпоративной культуры.

2.1. Инструменты корпоративной культуры и из роль в управлении персоналом.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и инструменты определяются контекстом развития отдельно взятой компании.

Существует три этапа построения корпоративной культуры в компании.

Первый этап заключается в определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений.

На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.

В формировании корпоративной культуры организации выделяют первичные и вторичные механизмы.

Первичные механизмы подразумевают акцентирование руководителя на оценке и контроле. Здесь имеется в виду то, что в поле зрения руководителя постоянно находится, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие имеет постоянно выделенное и удержанное во внимания то, что он считает важным, и доведенное до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода. К первичным механизмам относится следующее:

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Стратегии разрешения критических ситуаций, порядок действий в кризисный момент. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся набирать на работу тех кандидатов, которые подходят организации по их профессиональной пригодности, а также соответствуют ее корпоративной культуре.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры менее мощные, более скрытые проводники ее идей, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ежедневной деятельности этой компании, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

Композиция и структура организации. Основатели компании часто твердо убеждены что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, поэтому они создают структуру, в которой власть находится как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

Системы и принципы деятельности предприятия. Самая заметная сторона жизни организации — это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой неясны, но служат той же цели, что и формальная структура компании: они делают работу более предсказуемой, организованной, спокойной.

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику или принять методы корпоративной культуры, проповедуемые организацией. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие.

Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Еще один из методов выражения корпоративных ценностей — это официальные документы.

Вторичные механизмы способствуют созданию организационной идеологии и делают более формальным то, что было неформально усвоено ранее.

Отдельно можно выделить этический механизм корпоративной культуры. Цель этого механизма – превратить этические принципы, нормы, правила и стандарты в реалии деловой жизни, включить процесс принятия решений на всех уровнях управления, а также в практику работы всех сотрудников.

Этическая стороны работает посредством следующих инструментов:

• этический кодекс (в рамках корпоративной культуры);
• этический тренинг;
• социальный аудит;
• юридический комитет;
• служба этических претензий.

Самым распространенным механизмом внедрения этических норм является корпоративный этический кодекс, который в свою очередь является одним из важнейших показателей, указывающих на зрелость организации. Этический кодекс организации (корпоративный этический кодекс) определяет правила поведения работников организации и принципы управления, и принципы, на которых строятся взаимоотношения организации с сообществом. Корпоративный этический кодекс обычно содержит две основные части – идеологическую и нормативную. В идеологической части прописывается смысл существования и деятельности организации – ее главная цель (миссия организации) и корпоративные ценности. В нормативной части отражены желаемые нормы поведения сотрудников. Кроме того, именно нормативная часть кодекса указывает на варианты поведения сотрудников в различных ситуациях.

Во-первых, кодекс является своеобразным руководством, более обоснованным, чем советы и рекомендации отдельных личностей. В повседневной практике это помогает работникам определить уровень этичности служебного поведения без других лишних факторов.

Во-вторых, само существование этического кодекса как коллективного этического стандарта помогает менеджерам принимать деловые решения согласно этике, а письменная форма придает кодексам еще большую значимость.

В-третьих, кодекс дает общий ориентир в тех ситуациях, когда трудно однозначно определить, что в действиях менеджмента корпорации этично, в ситуациях, когда есть противоречия между универсальной и профессиональной этикой.

В-четвертых, этический кодекс может помочь контролировать власть менеджеров, защищает подчиненных от неэтичных, даже незаконных поступков. Кодекс может обеспечить уровень юридической защиты как компании, так и сотруднику.

Цель всех мероприятий – сделать кодекс понятным инструментом. Кодекс является управленческим инструментом, при работе с ним, важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться применять ее для разрешения сложных этических ситуаций.

При формировании корпоративной культуры компании руководитель должен иметь полное представление о культуре вообще. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать эту часть управления на оптимальном уровне.

2.2. Вариации изменений корпоративной культуры.

Культура может претерпевать изменения с течением времени и под воздействием обстоятельств. Поэтому важно знать каким образом можно провести изменения такого рода. Существует три допустимых сочетания изменений в культуре организации.

В первом сочетании происходят изменения в культуре, которые не вносят изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одну или несколько ценностей, но при этом они не способны изменить свое поведение в соответствии с этим. Например, люди могут верить, что курить вредно, но не могут бросить. Так же аналогию можно провести с людьми в коммерческих организациях, которые меняют свои базовые предположения о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения у них нет необходимых знаний и умений. Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что сотрудники организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем обучения на своих ошибках внутри организации, чем обучением вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения не приводящее к изменениям в культуре. В этом случае член организации, а может быть даже группа могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны случится, хотя при этом часть коллектива может не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации, преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений будут вынуждены следовать выбранному курсу изменений, но внутреннее несогласие будет мешать адаптации нового в устоявшиеся основы корпоративной культуры. Сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение. Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие желания перевода своего формального поведения в рамки новой культуры, образно говоря, невозможность отказаться от привычки. Люди способны изменять свое формальное поведение при наличии страха потерять компенсацию, либо получают удовлетворение от навыка подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается поддержкой поведения и культуры между собой. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение от того, что люди действительно все больше верят в изменения и подстраивают свое поведение под эти изменения. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению требуемого уровня эффективности. Это, происходит при следующих условиях:

• необходимость повышения корпоративной эффективности и морали;
• основательное изменение миссии организации;
• усиление международной конкуренции;
• значительные технологические изменения;
• важные изменения на рынке;
• поглощения, слияния, совместные предприятия;
• быстрый рост организации.

Одной из важнейших проблем, с которой сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она неспособна справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность. Работа по осуществлению изменений в культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование, выбор правильного пути и добросовестную работу. Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание центрального руководства с достаточными полномочиями по принятию решений, способного действовать целеустремленно.

2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

3. Оценка цели, которая должна быть достигнута.

4. Своевременное обучение лиц, предоставленных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации.

5. Выделение необходимых финансовых и человеческих ресурсов для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

6. Выяснить направленность изменений и целевую группу поддержки, вносимых изменений в структуре организации.

7. Обеспечить наличии в проекте таких аспектов, которые будут интересны каждому представителю организации.

8. Предоставление подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, СМИ).

9. Обеспечение консультационной сети, способной решать конфликтные ситуации (обращать внимание на малейшие сигналы).

10. Постоянный контроль над спорными местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности.

11. Постоянная коррекция хода реализации проекта.

12. Коррекция временного графика; сортировка устаревших проектов.

13. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные коррективы в организационную культуру. При этом преимущество на стороне тех организаций, которые постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

3. Деятельность ПАО «Сбербанк».

3.1. Краткая характеристика ПАО «Сбербанк».

12 ноября 1841 года российским императором Николаем I был подписан указ об учреждении в России сберегательных касс «для доставления через то средств к сбережению верным и выгодным способом». Эта дата стала считаться днем рождения Сбербанка.

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» с широкой известностью не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе. На долю банка приходится более 30% всех банковских активов страны. В группу входят 12 территориальных банков, которые отвечают за работу более 14 тысяч подразделений, функционирующих в 83 субъектах Российской Федерации. Банк имеет представительства в 22 странах мира, включая США, Великобританию, а также страны СНГ и Восточной Европы.

Сегодня Сбербанк - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребностям различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики.

По организационной структуре Сбербанк Российской Федерации является акционерным коммерческим банком. Он учрежден Центральным банком Российской Федерации как акционерное общество открытого типа и зарегистрирован в Центральном банке Российской Федерации 20.06.1991 г. Органы управления Сберегательного банка включают: общее собрание акционеров, Совет банка, Совет директоров банка, Президента Сберегательного банка. Компетенция органов управления банка определена в его Уставе.

Сбербанк считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. Сбербанк управляет человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Главная цель Стратегии 2020: выйти на новый уровень конкурентоспособности, который даст возможность конкурировать с глобальными технологическими компаниями, оставаясь лучшим банком для населения и бизнеса.

3.2. Корпоративная культура ПАО «Сбербанк».

Культура Сбербанка – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь клиентов и общества лучше.

Корпоративное управление основывается на системе взаимоотношений между акционерами (собственниками), Наблюдательным советом, менеджментом и иными заинтересованными лицами, которая устанавливает правила и процедуры принятия корпоративных решений и обеспечивает управление и контроль деятельности банка.

Сбербанк является кредитной организацией и публичной компанией, что накладывает повышенные требования к качеству корпоративного управления банка. Поэтому большое внимание уделяют развитию корпоративного законодательства и практикам корпоративного управления в России и за рубежом.

Главные источники корпоративного права:

• рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору и Совета по финансовой стабильности, предъявляемым к финансовым организациям
• принципы и рекомендации, закрепленные в Кодексе корпоративного управления Банка России, а также иные требования регулятора (Банка России) в области корпоративного управления
• требования Правил листинга Московской, Лондонской и Франкфуртской бирж
• принципы корпоративного управления G20/ОЭСР
• международные нормы поведения и принципы, закрепленные международными стандартами в области корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития: ISO 26000, AA1000, а также стандарты раскрытия информации, разработанные группой GRI (Global Reporting Initiative)

Развитие корпоративной культуры занимает важное место в стратегии Сбербанка. За последние два года повысилось качество корпоративной культуры и ее значимость при принятии решений по людям. Чтобы понимать в какую сторону движется последствия всех управленческих действий, проводится опрос среди сотрудников. Таким образом Сбербанк может оценить влияние корпоративной культуры на поведение сотрудников, как сотрудники относятся к корпоративной культуре, правильный ли вектор изменений корпоративной культуры и т. д.

На каждый год утверждается Стратегия в сфере управления персоналом и корпоративной культуре.

Дальнейшее развитие корпоративной культуры в Стратегии 2020 будет продолжаться через совершенствование системы коммуникаций, обучение навыкам эмоционального интеллекта и эмпатии, встраивание культуры в HR-процессы, вовлечение сотрудников в реализацию социальной миссии банка и прочее. Сбербанк стремится к тому, чтобы непрерывная обратная связь, как источник информации для саморазвития, на всех уровнях взаимодействия стала нормой корпоративной культуры.

Система внутрикорпоративных коммуникаций включает механизмы информирования, взаимодействия, подачи жалоб и обращений. Так, в банке действует канал внутренних HR-коммуникаций «Коротко о главном», освещающий такие актуальные для каждого сотрудника темы, как адаптация новичков, обучение, карьера и развитие, оценка и вознаграждение, и другие важные аспекты.

Сбербанк проводит обучение для руководителей и сотрудников корпоративной культуре, эмоциональному интеллекту и эмпатии. В отчетном году для руководителей и сотрудников были реализованы обучающие разделы для «Руководства по развитию компетенций»; в программу обучения «Мастерская руководителя ВСП» включено развитие осознанности, эмпатии и наставнического стиля лидерства; подготовлен научно-популярный фильм по эмоциональному интеллекту; запущены интерактивные ролики по корпоративной культуре.

Важным направлением развития корпоративной культуры является вовлечение сотрудников в реализацию социальной миссии банка, а также в инициативы, связанные с заботой о сотрудниках.

Был внедрен единый для Группы Сбербанк Кодекс корпоративной этики, объединивший правила поведения для всех членов команды, независимо от их местонахождения.

3.3. Этический кодекс ПАО «Сбербанк».

Кодекс отражает принятые в банке стандарты поведения, гарантирующие честные и справедливые отношения к членам команды, клиентам, партнерам, а также соблюдение законов и внутренних политик. Кодекс полностью соответствует стандартам, предъявляемым международным сообществом для транснациональных компаний.

Этический кодекс Сбербанка базируется на трех простых, но очень важных ценностях:

1. Я – лидер
2. Мы – команда
3. Все – для клиента

Ключевыми разделами кодекса являются этические конфликты, соблюдение этических принципов, приверженность этичным практикам ведения бизнеса, ответственное лидерство, раскрытие информации.

Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре.

Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиа издание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Сбербанк прилагает максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях – от администраторов до руководителей.

Наиболее ярко это проявляется в складывающейся корпоративной культуре организации, которая представляется сложившимся сводом правил, норм, традиций, процедур формальной и неформальной коммуникации между сотрудниками. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус.

Культура объединяет коллектив и помогает понять, каким образом люди могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неправильном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее развитием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными развитием технологий, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной деятельности и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

Список использованных источников

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., – М.: Гардарики, 2008. – 296 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 501 с.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2009. – 320 с.

4. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. – 2011. – №11. – С.15 – 17.

5. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. -Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 2008. – 318 с.

6. Радченко Я. «Организационная культура руководителя» // Проблемы теории и практики управления. – 2008. – №4. – С. 13 – 19.

7. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. – 2010. – №11. – С. 11 – 14.

8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2008. – 336 с.

9. Занковский А.Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». - 2-е изд. - М.: Флинта: МПСИ, 2007. - 648 с.

10. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т. Ю. Базаров. - М.: Academia, 2014. - 224 c

11. «Сбербанк» - Годовые отчеты https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports