Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура организации (исследование корпоративной культуры российских и зарубежных организаций)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Успех деятельности той или иной организации в значительной степени зависит от того, насколько сотрудники этой организации объединены общими целями и общим отношением к своему труду. Мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все подразделения и отдельных лиц на единые цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать и облегчать общение, является корпоративная культура. Именно она формирует историю компании и организационную структуру, правила коммуникации и принятия решений, внутренние ритуалы и легенды.

Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях отражает развитие страны в целом, ее политической системы и гражданского общества. Для нашей страны понятие корпоративной культуры является сравнительно молодым и не используется в качестве инструмента управления и развития организации.

Роль корпоративной культуры чрезвычайно важна и многоаспектна. Она участвует во всех жизненно важных процессах компании: инновационных, экономических, политических, технологических, социальных и т.п. Корпоративная культура - это мощный фактор, объединяющий людей вокруг общих целей организации, ее ценностных установок, обеспечивающих преданность общему делу, делающих коллектив сплоченным. Корпоративная культура формирует внешний образ компании, создает ее имидж, играет заметную роль в решении задач, связанных с социальным управлением, основанном на сотрудничестве, определяет динамизм производственных и социальных процессов и адаптивность к нововведениям, стимулирует процессы позитивной самоорганизации общности.

Степень разработанности проблемы. Вопросам корпоративной культуры организации посвящены работы таких авторов, как Л.Н. Аксеновская, Т.Ю. Базаров, М.Н. Безлепкин, М.В. Бутырина, Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, В.В. Козлов, Е.Г Козлова, ЯЕ.В. Корчагина, А.В. Колесников, Т.А. Лапина и др.

Целью работы является исследование корпоративной культуры российских и зарубежных организаций. Для достижения постеленной цели были сформулированы следующие задачи:

- дать понятие и выявить сущность корпоративной культуры;

- изучить основные элементы, виды и функции корпоративной культуры организации;

- определить особенности корпоративной культуры организаций в зарубежных странах;

- проанализировать проблемы и перспективы корпоративной культуры в РФ.

Объектом исследования выступает корпоративная культура.

Предмет исследования – особенности корпоративной культуры организаций в российских и зарубежных странах.

В работе использованы такие методы, как диалектический, компаративный, метод научной абстракции, анализа и синтеза, структурно-функциональный и историко-логический приемы, способы логического обобщения, группировки, сравнения, функционального и статистического анализа.

Структурно работа представлена введением, двумя главами, заключением, списком использованных источников.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» впервые применил немецкий фельдмаршал и военный теоретик Х. Мольтке (1800-1891). Историк К. Клаузевиц (1780-1831) считал, что люди, беззаветно отдающиеся какому-то профессиональному делу, идентифицируют себя с организацией, где реализуют свои потребности. Данное явление он называл «корпоративным духом».

Корпоративная культура является весьма сложной и многофункциональной системой, а существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она способна выполнить. В зависимости от особенностей корпоративной культуры, ее целей и влияния параметров внешней среды может меняться приоритетность и значимость отдельных функций.^[1]

В литературе по теории организации не существует единого общепринятого определения корпоративной культуры. Многие авторы воспринимают ее как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой.^[2]

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения...». Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно определяется множеством других факторов помимо культурного^[3].

Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она «учится» справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира^[4]

Корпоративная культура организации — это способ управления коллективом и одновременно эффективный маркетинговый инструмент. Часто она формируется спонтанно и является следствием субъективных моделей коммуникаций, сложившихся в коллективе. Для руководства стихийный процесс формирования внутренней культуры нежелателен. Его трудно, а иногда и невозможно контролировать.

Корпоративная культура организации представляет собой симбиоз нормативных этических и профессиональных ценностей, которые формируются в процессе развития компании. По сути, это понятие отражает принципиальные моменты и традиции, по которым строятся внутрикорпоративные отношения.

Основной частью корпоративной культуры является стратегический вектор развития. Стремясь к вершинам профессионального роста, руководство придерживается определенных ценностей, наиболее важных и принципиальных. По мере обретения стабильности в профессии и бизнесе внутри коллектива складываются определенные традиции. Незаметно вырабатываются социальные ритуалы, модели поведения, которые со временем становятся узнаваемыми. Корпоративная культура складывается из поведенческих стереотипов, которые умело прививаются руководством.

Внутренняя культура компании включает в себя следующие элементы:^[5]

- Корпоративная стилистика. Интерьерные решения с использованием фирменной символики — обязательное условие для сотрудников. Дресс-код персонала и даже внешнее оформление фасадов офисов должно ненавязчиво проводить идею единых стилистических решений.

- Внутренние взаимоотношения. Коммуникации между филиалами и отделами, цехами и подразделениями формируются по определенным правилам, ориентированным на интересы компании.

- Политика диалога. Культура не может быть сформирована, если в ней не отводится определяющее значение умению грамотно выстраивать общение с конкурентами, партнерами и клиентами. При этом диалог должен быть не дидактическим, но располагающим и доверительным^[6].

Наконец, корпоративные ценности компании могут стать действительно ценными, если их разделяет большая часть персонала. Поэтому понятие корпоративной культуры напрямую связано с понятием мотивации персонала.^[7]

Мотивация в свою очередь представляет собой дополнительный набор стимулов для повышения эффективности персонала. Это система поощрения высокой производительности труда и наказания для нерадивых сотрудников. Примером простейшей мотивационной системы можно назвать премирование по результатам работы. Размер денежного вознаграждения зависит от процента выполнения доведенных руководством показателей. Однако любой эффективный руководитель стремиться к достижению поставленных целей, при этом минимизируя затраты. Поэтому кроме денежных стимулов, в системах мотивации применяют и инструменты нематериального характера.^[8]

К инструментам материального содержания относят не только премирование и депремирование. Это могут быть: различные призы на профессиональных конкурсах и соревнованиях; затраты на социальную сферу; расходы на подарки к памятным датам и государственным праздникам и т. д. Например, компенсация сотрудникам частично или полностью затрат на съем жилья, раздача подарочных сертификатов. К нематериальным можно отнести создание комфортной рабочей обстановки и мотивирование за счет карьеры. К нематериальным инструментам относят любые меры, которые фактически не увеличивают затраты на персонал.

Культура — неписаный закон организации, диктующий поведение ее сотрудников. Культурные нормы компании определяют, что в ней поощряется и запрещается, что допустимо, а что нет. Когда они совпадают с личными ценностями, стимулами и потребностями людей, культура способствует выбросу энергии для достижения общей цели и ведет организацию к процветанию^[9].

Культура может развиваться автономно и гибко, реагируя на изменение возможностей и запросов. Если стратегию формулируют топ-менеджеры, то культура объединяет цели руководства со знаниями и опытом сотрудников.

В научной литературе можно найти множество определений корпоративной культуры, самые разные методы ее создания и изменения, а также способы ее оценки. На основе программных работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ученых мы выявили четыре неотъемлемых признака корпоративной культуры.^[10]

Единство. Культура — групповой феномен. Она не может существовать для одного человека и не сводится к «среднему арифметическому» индивидуальных черт. Она существует для множества людей в виде единых ценностей, убеждений, моделей поведения и чаще всего проявляется через групповые нормы и ожидания (неписаные правила).

Всеохватность. Культура глубоко проникает в ткань организации и широко распространяется по ней, становясь ее частью. Она материализуется в коллективном поведении, обстановке, традициях, символах, историях и мифах. Другие аспекты культуры остаются нематериальными: это образ мыслей, мотивация, убеждения, а также то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт назвали «логикой действия» (ментальные модели анализа ситуации и реакции на нее).^[11]

Устойчивость. Культура задает направление мыслям и действиям людей на протяжении долгого времени. Ее развитию способствуют переломные моменты в жизни коллектива и накопление общего опыта. Отчасти ее устойчивость объясняется моделью «привлечения — отбора — отсева», описанной Бенджамином Шнайдером. Люди тянутся к организациям с тем же «характером», что у них самих; компании принимают тех, кто им лучше подходит; а те, кто не вписывается в корпоративную культуру, уходят. Таким образом, культура становится самоукрепляющейся социальной моделью, все более устойчивой к изменениям и внешнему влиянию.

Имплицитность. Порой незаметный, но важный аспект культуры — то, что люди способны интуитивно понимать ее и вести себя соответствующим образом. Она выступает своеобразным «немым языком». Исследования Шалома Шварца и Эдварда Уилсона объясняют, как эта способность сформировалась в процессе эволюции. Поскольку умение чувствовать и принимать культуру универсально, этот аспект отражается во многих моделях, определениях и исследованиях.

Руководители и основатели компаний часто делают публичные заявления, вольно или невольно раскрывая корпоративную культуру. Такие высказывания помогают понять, что лидеры думают о культуре компании и как они ею управляют.

1.2 Основные элементы, виды и функции корпоративной культуры организации

Основная функция корпоративной культуры - имиджевая. Узнаваемый и приятный для восприятия образ фирмы неизбежно увеличит клиентскую аудиторию. Руководству удастся удерживать особенно значимых и компетентных работников, тем самым добиваясь более прочного положения в своем сегменте.

Кроме того, функциями организационной культуры являются^[12]:

- Ценностеобразующая – формирование у работников взглядов и понимания ценностей, принятых в организации. Корпоративная культура воздействует на мировоззрение работника. Корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт^[13].

- Нормативно-регулирующая – задает регулирующие нормы поведения работников, делая их поведение предсказуемым и управляем. Эта функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия.

- Познавательная – возможность реализации у работников в рамках корпоративной культуры личностных мотивов, таких как стремление к познанию, желание познать себя и определить свое место в коллективе.

- Коммуникационная – установление и использование эффективных коммуникационных потоков, которые обеспечивают взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе любого вида информации. Посредством разработки эффективных коммуникаций увеличивается вовлеченность каждого работника в дела организации. Данная функция помогает удовлетворить естественную потребность в информации.

- Мотивирующая – стимул к повышению производительности, возникновение желания действовать в интересах организации. Корпоративная культура позволяет объединить усилия всех подразделений предприятия для достижения ее целей и задач.

- Стабилизационная – развитие системы социальной стабильности в организации, достижение общего согласия посредством объединяющего действия основных элементов культуры, увеличение сплоченности коллектива.

- Инновационная – способствует выживанию организации в условиях конкурентной борьбы и помогает занять ей передовые позиции в экономике. В ее основе лежит система целей, ориентированных на потребности клиентов, готовность к риску и применение инноваций.

Рассмотрим основные элементы корпоративной культуры организации^[14].

Мотивационный. Стимулирует качественное исполнение профессиональных задач. Это возможно, если коллектив вдохновлен и разделяет цели руководства.

Идентифицирующий. Способствует формированию высокой самооценки у членов коллектива. Подчеркивает принадлежность к команде и развивает чувство коллективизма.

Вовлекающий. Помогает отдельным персоналиям влиться в общее профессиональное русло.

Управленческий. Определяет нормативные положения в управлении филиалами и подразделениями.

Системообразующий. Способствует структуризации и систематизации работы всех отделов. Делает профессиональную жизнь коллектива более упорядоченной и спланированной.

Кроме того, при формировании корпоративной культуры организации руководство должно уделять внимание маркетинговой функции. Коллективные ценности при грамотном руководстве переносятся на работу с клиентской аудиторией^[15]. В результате вырабатывается определенный маркетинговый стиль, позволяющий уверенно позиционировать предприятие в своей профессиональной нише.

Специалисты классифицируют несколько типов культур:

скрытый (включает в себя комплекс убеждений, разделяемых персоналом);

внутренний (отражает корпоративные ценности через комплекс поведенческих норм персонала);

внешний (отражает восприятие компании потребителями и обществом в целом).

В современном обществе в бизнес-отношениях выделяется несколько видов внутренних культур:

Dream Team. Это командная модель, исключающая любые должностные рекомендации и инструкции. При этом власть имеет горизонтальную иерархию, которая не предполагает наличие подчиненных. В команде имеются равнозначные персоналии, а коллегиальному общению свойственен неформальный характер. Главная ценность: творчество и профессиональные эксперименты. Модель актуальна для «продвинутых» компаний последнего поколения (стартапов).

Ролевая модель. Обязанности распределяются с величайшей скрупулезностью. Правила взаимоотношений базируются на строгом выполнении трудовых функций. Каждый член коллектива выполняет строго определенные обязанности. Отличительной особенностью этого вида является наличие объемных должностных инструкций и строгий дресс-код. Здесь превалирует четкая иерархия, поэтому данный вид актуален для крупных корпораций с огромным числом сотрудников^[16].

Рыночная модель. Свойственна тем фирмам, которые ориентированы исключительно на прибыль. Персонал формируется из целеустремленных профессионалов, каждый из которых выполняет определенный ряд задач для привлечения дополнительных финансов и прибыли. Здесь активно стимулируется конкурирующая составляющая и стремление к лидерству. Эта модель не отличается особым вниманием к персоналиям. Сотрудник является ценным для руководства ровно до тех пор, пока его работа приносит конкретный результат и прибыль.

Семья. Здесь царит дружеская атмосфера, а администрация играет роль мудрых и добрых наставников. В такой модели внутри корпоративных отношений культивируется сплоченность и верность устоявшимся традициям. Поскольку прибыль — не главное в такой модели, то сильную позицию на рынке обеспечивает устоявшаяся клиентская аудитория и преданный персонал^[17].

Фокус на результат. Самая гибкая политика, наделенная способностью к постоянному саморазвитию. Руководство преследует цель реализовать проект и достичь результата любой ценой. Иерархия и субординация выделены четко, но лидеры часто меняются. Любой рядовой сотрудник имеет возможность занять лидирующие должность, если он как-то проявил себя в интересах компании. Фокус на результат означает профессионализм и свободу в принятии решений.

Социологи отмечают также смешанные виды корпоративной культуры. Они свойственные компаниям, которые по разным объективным обстоятельствам были поглощены более крупными и сильными корпорациями.^[18]

Смешанный тип внутренней культуры свойственен также организациям, которые резко меняют вид рыночной деятельности и находятся в процессе становления. Наконец, если компании свойственна периодическая смена руководящего состава, то ей также присущи отличительные признаки нескольких культур.

Культура и руководство неразрывно связаны, и у этого факта есть плюсы и минусы. Основатели компании и авторитетные лидеры часто формируют культуру на основе своих убеждений, и такая культура держится десятилетиями. Топ-менеджеры также влияют на нее (сознательно или нет) — и порой вовсе не так, как им хотелось бы. Лучшие из известных нам лидеров отлично понимают культуру, в которой работают, хорошо чувствуют, когда ее нужно менять, и контролируют этот процесс.

К сожалению, намного чаще руководители, пытаясь построить эффективную организацию, разрушают ее культуру. Ее или оставляют без внимания, или передают в ведение отдела кадров, где на культуру всегда недостает времени^[19].

Однако исследования показывают: культурой можно управлять. Чтобы максимально повысить ее ценность и снизить риски, прежде всего необходимо четко понимать принципы ее действия.

Анализ литературы позволил выявить два измерения, применимых к культуре любой организации, независимо от ее типа, размера, отрасли и географии: это взаимодействие людей и реакция на перемены.

Взаимодействие людей. В разных компаниях взаимоотношения сотрудников могут варьироваться от максимально свободных до полностью зависимых. Там, где выбирают свободу, ценят самостоятельность и состязательность. Там, где предпочитают зависимость, делают акцент на интеграции, управлении отношениями и координации совместной работы. Люди в таких культурах привыкают сотрудничать и оценивать успех с точки зрения коллектива.^[20]

Реакция на перемены. Одни культуры стремятся к стабильности (предсказуемости, сохранению статус-кво), другие — к гибкости, восприимчивости к изменениям. Первые следуют правилам, ценят опыт, соблюдают иерархию и стремятся к максимальной эффективности. Вторые любят инновации, открытость, разнообразие и ориентируются на долгосрочный результат.

Эти же измерения в исследованиях культур используют такие ученые, как Ким Камерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест. На их основе мы определили восемь стилей, присущих разным культурам и лидерам.^[21]

Забота подразумевает доверительные отношения. В компании царит атмосфера сотрудничества и взаимопомощи. Сотрудники спаяны лояльностью, а лидеры ценят честность, командную работу и позитивный настрой.

Осмысленность предполагает идеализм и альтруизм. Рабочая среда гуманна и либеральна: люди здесь работают на благо будущего. Их объединяет стремление к экологичности и работе на пользу общества; лидеры подчеркивают идеалы и ценности общего дела.

Обучение связано с творческим, исследовательским подходом и расширением кругозора. Компания открыта новому, каждый ищет идеи и альтернативы. Людей объединяет любознательность, а лидеров отличает любовь к инновациям, знаниям и приключениям.

Удовольствие выражается через радость и воодушевление. В компании все занимаются любимым делом. Сотрудники азартны и постоянно ищут новые вызовы; лидеры поощряют непринужденность и чувство юмора.

Результативность требует достижений и побед. Здесь важен результат, и все работают на пределе. Сотрудники расширяют свои возможности, а лидеры ценят целеустремленность.

Авторитет — это сила, решительность и дерзость. Коллектив — конкурентная среда, где каждый сам за себя. Все находятся под контролем; лидеры уверенны и влиятельны.

Безопасность обеспечивается планированием и осторожностью. Рабочая среда предсказуема, люди избегают рисков и тщательно обдумывают действия. Они хотят быть защищенными и предвидеть перемены. Лидеры реалистичны и планируют каждый шаг.^[22]

Порядок основывается на единых нормах и структуре. Каждый играет по правилам и старается быть как все. Сотрудники постоянно взаимодействуют; лидеры делают ставку на общие процедуры и традиции.

Эти восемь стилей укладываются в схему интегрированной культуры и различаются уровнем независимости — зависимости (взаимодействие людей) и гибкости — стабильности (реакция на перемены). Близкие стили (например, безопасность и порядок) часто сосуществуют внутри компании. Противоположные (например, безопасность и обучение) редко встречаются вместе: для их совмещения требуются усилия. У каждого стиля свои плюсы и минусы, и ни один стиль не лучше прочих. Культура конкретной организации определяется абсолютным и относительным выражением каждого из стилей и тем, как их принимают люди. Схема также позволяет выявлять стили и ценности лидеров и сотрудников.

Здесь неизбежны компромиссы. Каждый стиль может принести пользу, но из-за естественных ограничений и конкурирующих потребностей компаниям приходится выбирать, на какие ценности опираться и какого поведения требовать от сотрудников. Многие менеджеры делают упор одновременно на результативность и заботу, но такая комбинация дезориентирует людей. Что им делать: любой ценой повышать личные показатели — или работать в команде и радоваться общему успеху? Природа труда, методы бизнеса и организационная структура мешают фокусироваться сразу и на заботе, и на результативности.^[23]

С другой стороны, культура с акцентом на заботу и порядок порождает дух сотрудничества, доверия и уважения. Два стиля усиливают друг друга — здесь тоже свои плюсы и минусы. К первым относятся преданность компании, минимальная текучесть кадров, отсутствие конфликтов и высокая вовлеченность. Ко вторым — склонность к групповому мышлению и конформизму, стремление избегать сложных вопросов и «дружить против». Лидер, сфокусированный на результативности и обучении, ценящий предприимчивость и новизну, может задохнуться в культуре заботы и порядка. Грамотный лидер умеет использовать сильные стороны культуры и компенсировать слабые. Используя коллаборативную природу культуры заботы и порядка, он может вовлечь коллектив в процесс изменений при поддержке авторитетного сотрудника, нацеленного на обучение и способного подвигнуть на это коллег.

Вывод по 1 главе. В первой главе дано понятие корпоративной культуры и определена её сущность. Выявлено, что существует несколько подходов к определению корпоративной культуры, рассмотрена история возникновения и развития этого понятия. Дана классификация типов культур, определены материальный и нематериальный компоненты. Рассмотрены виды корпоративных культур, стили управления. Установлена тесная взаимосвязь между корпоративной культурой и мотивационной составляющей управления персоналом. Рассмотрены взаимодействие людей и реакция на перемены. Как основные составляющие корпоративной культуры.

ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ

Особенности корпоративной культуры организаций в зарубежных странах

Сильная культура дает положительный результат, если соотносится со стратегией и управлением. В качестве примера рассмотрим одного из лучших ритейлеров США. Компания считала приоритетом качество обслуживания. При оказании услуг каждый сотрудник помнил простое правило: «Отдавай клиенту должное». Менеджеров по продажам учили рассматривать общение с клиентом как возможность создать «славную историю сервиса». Сотрудникам советовали смотреть на сервис глазами клиентов, задавать вопросы, чтобы лучше разобраться в их нуждах и предпочтениях и превзойти ожидания.^[24]

Культура этой компании, как и у большинства крупных ритейлеров, базировалась на результативности и заботе. Однако, в отличие от культур конкурентов, она была весьма гибкой, с элементами обучения и осмысленности. Один топ-менеджер сказал об этом так: «Мы свободны, пока заботимся о клиентах».

Кроме того, нормы и ценности компании доносились до каждого сотрудника и разделялись всеми. В процессе расширения и выхода на новые рынки руководство стремилось сохранить клиентоориентированность без ущерба культуре. Исторически компания воспитывала собственных лидеров, носителей корпоративной культуры, но по мере роста стал неизбежен наем топ-менеджеров извне. Сохранять культуру удавалось благодаря тщательной оценке новых лидеров и продуманному процессу адаптации, ориентированному на закрепление ценностей и норм.^[25]

Культура, согласованная со стратегией и управлением, способна дать фирме серьезное конкурентное преимущество. Высочайший уровень сервиса требовал культуры с упором на достижения, безукоризненную работу и самостоятельное решение проблем. Неудивительно, что все это привело компанию к уверенному росту, международной экспансии, наградам за качество обслуживания и частому появлению в рейтингах лучших работодателей.^[26]

Для отбора и развития завтрашних лидеров нужны стратегия и культура с прицелом в будущее. Глава агропромышленной компании планировал уйти в отставку, что вызвало слухи о враждебном захвате фирмы. Гендиректор готовил преемника, проработавшего в компании более 20 лет. В культуре делался упор на заботу и осмысленность. Один из руководителей сказал: «Вливаясь в эту компанию, ты становишься членом большой семьи».

Потенциальный преемник хорошо знал корпоративную культуру, но был намного осторожнее (безопасность) и уважительнее к традициям (порядок), чем его коллеги. На фоне слухов о захвате топ-менеджеры заявили гендиректору, что компании следует вести себя более решительно. Совет директоров решил рассмотреть, помимо внутреннего, и внешних кандидатов.

Нашлись три таких кандидата: один соответствовал культуре (осмысленность), другой был новатором (обучение), третий — требовательным и амбициозным (авторитет). Совет выбрал третьего. Вскоре после этого один инвестор-активист предпринял попытку враждебного захвата. Новый гендиректор сумел выйти из сложнейшей ситуации, сохранить независимость компании и начать реорганизацию ради будущего роста.^[27]

При слиянии компаний формирование новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон позволяет ускорить интеграцию и создать максимум стоимости в будущем. M&A могут как создавать, так и разрушать стоимость. Исследования показывают: изменение культуры — один из самых важных (и недооцененных) факторов успешной интеграции.^[28]

Руководители двух слившихся продуктовых ритейлеров серьезно вложились в культуру, желая сохранить сильные стороны и исторические преимущества. Анализ культур выявил единые ценности и другие точки соприкосновения. Обнаружились и серьезные различия, которые надо было учесть. Обе компании делали ставку на результативность, заботу и порядок, дорожили качеством продуктов и сервиса, стремились к справедливому отношению к сотрудникам и ориентировались на местных поставщиков. Но в одной из них была значительно более строгая иерархия и выше ценился авторитет.^[29]

Лидеры вывели в приоритеты заботу и осмысленность. В то же время стратегия предполагала переход от авторитета к обучению, которое стимулировало бы инновации в магазинах и онлайн-продажах. Один из топ-менеджеров заявил: «Мы должны рискнуть: изменить подход к работе и отказаться от старых принципов».

В обеих компаниях выявили лидеров, чей стиль позволял им стать проводниками новой культуры. Затем была запущена программа по адаптации к новой культуре в 30 основных группах компании. Упор был сделан на прояснение приоритетов, выстраивание связей и выработку коллективных норм.^[30]

Наконец, к новой культуре адаптировали и структуру компании: разработали новую модель управления, принципы отбора кандидатов, оценки, обучения и развития персонала, управления эффективностью. При организационных изменениях часто забывают пересмотреть структуру компании — но если не адаптировать ее к особенностям культуры и управления, компания не сможет идти вперед.

В условиях неопределенности особую важность приобретает обучение. Из всех стилей наиболее распространена результативность. Но в последние 10 лет растет внимание к обучению: сегодня, когда бизнес-среда становится все менее предсказуемой и все более сложной, этот стиль стимулирует инновации и повышает гибкость. И хотя среди восьми стилей обучение стоит лишь на четвертом месте, в небольших компаниях и новых отраслях (ПО, технологии, беспроводное оборудование) оно занимает верхние строки.

Приведем пример компании из Кремниевой долины. Несмотря на развитый бизнес, инвестиции в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее выручки замедлился: в сегмент стали входить новые, более гибкие конкуренты. Руководство считало культуру компании сильной стороной и решило развить ее. Акцент в ней делался на результативность, командную работу (забота) и исследования (удовольствие и обучение).^[31]

Проанализировав стратегию и опросив сотрудников, лидеры решили сместить акцент на обучение и использовали нашу схему для объяснения людям происходящих перемен. Они предложили менеджерам беседовать с подчиненными о том, как стимулировать инновации и исследования. Эволюция культуры требует времени, но уже через год мы отметили серьезные перемены в компании.

Без связи со стратегией сильная культура может оказаться тяжелым грузом. Пример — история европейской компании по оказанию производственно-технических услуг. Ожидания клиентов, законодательство и конкуренция в отрасли менялись. Стратегию компании, исторически опиравшуюся на лидерство по издержкам, предстояло переориентировать в сторону дифференциации услуг. Неожиданным препятствием стала культура.

Она была ориентирована на результативность, заботу и порядок с главным акцентом на авторитет. Лидеры решили сместить ее в сторону осмысленности с акцентами на заботу и обучение. Авторитет и результативность следовало сместить на второй план.

Но прежняя культура существовала в компании многие годы — пока отрасль требовала прежде всего результативности. Многие менеджеры считали ее конкурентным преимуществом и боролись за сохранение статус-кво, что угрожало успеху новой стратегии^[32].

Изменение культуры — серьезное испытание, но дорогу осилит идущий. Гендиректор внедрил программы развития, чтобы подготовить менеджеров к культурным преобразованиям. На смену тем, кто увольнялся, подбирали людей с нужными качествами (заботливостью) и ценностями (осмысленностью). Стратегический и культурный сдвиг привел к появлению новых услуг и к уверенному росту компании.

Влиять на эффективность компании через ее культуру не только можно, но и жизненно важно. Лидеры должны понимать культуру организации и то, какой она должна быть, уметь донести идеи до коллектива, подготовить менеджеров, обсудить и изменить организационную структуру. Управление через культуру — источник надежного конкурентного преимущества. Пора перестать считать культуру помехой и сделать ее инструментом управления.^[33]

Культура непосредственно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, а также их клиентоориентированность. Чтобы смоделировать отношение культуры к показателям компании, мы оценили вовлеченность сотрудников (посредством традиционных анкет) и их клиентоориентированность (с помощью онлайн-опросника). Во многих случаях мы также обращали внимание на стиль и ценности руководства.

Оказалось, что вовлеченность сотрудников наиболее тесно связана с высокой гибкостью: удовольствием, обучением, осмысленностью и заботой. Те же четыре стиля плюс результативность обнаруживают положительную связь с клиентоориентированностью. Эта связь на удивление устойчива для самых разных компаний.

2.2 Корпоративная культура в РФ: проблемы и перспективы

Одним из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно воздействующих на процессы полноправного вхождения России в мировую систему разделения труда, выступает этика бизнеса.^[34]

Деловая этика, или этика бизнеса, сравнительно недавно получила место в системе российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они слабо отвечают требованиям практического характера. Преобладает декларативность и назидательность, деловая этика преподносится в форме поучений и моральных норм, необходимых в бизнесе (доверие, честность, взаимное уважение), что составляет только часть ее предмета — нормативную этику. Много внимания уделяется этикету (как говорить по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.п.). В исследованиях же прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфика моральных проблем и решений часто не отражена. В итоге получается, что деловая этика — не инструмент для менеджера, а набор заповедей. И вопрос состоит в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

Научить российских предпринимателей и менеджеров применять деловую этику в конкретных ситуациях невозможно, если излагать ее только на нормативном уровне. Что касается этикета, то по соблюдению его норм нельзя судить, придерживается ли данный менеджер или организация норм деловой морали. Этикет — правила хорошего тона, которые достаточно просто выучить, а этика предполагает выбор, и подчас весьма сложный, морально оправданного и не противоречащего целям бизнеса решения.

При формировании конкретного механизма принятия решения, учитывающего этический критерий, объективно возникают трудности, связанные с противоречиями межуровневых коммуникаций и разницей в природе самих норм. Такое положение подтверждают и различия во взглядах исследователей проблемы.^[35]

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций является ставшая хрестоматийной и многократно описанная в зарубежной литературе неудачная попытка компании «МакДоналдс» приучить российских служащих радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно, в России (в отличие от США) радостно («широко») улыбаться первому встречному не принято. Внимание и доброжелательность традиционно выражаются иными знаками невербальных коммуникаций (разворот к посетителю, наклон головы, приветливое выражение лица и т.д.). Поскольку улыбки у продавцов получались «натянутыми» и ненатуральными (что чувствовали российские покупатели), руководство компании приняло решение в дальнейшем не настаивать на их «внедрении». Известный во всем мире фирменный знак радушия компании «МакДоналдс» не прижился на почве русской культуры.

Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.^[36]

Механизм формирования национальной деловой культуры (рис.1) необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре.^[37] При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

Рис. 1. Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Реальная российская деловая культура — это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности. С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях России, с другой, — практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей, — опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями, с четвертой, — практический опыт хозяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советского периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за последние десятилетия.^[38]

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое наполнение национальных норм корпоративной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний^[39].

Реализация рассмотренных принципов в деятельности менеджеров сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, привыкших к количественным критериям эффективности и испытывающим нехватку времени, этические решения часто бывают тягостными и неопределенными, и они хотят ими пренебречь. Большую трудность для них представляет и оперирование разными уровнями этических норм. Гипернормы иногда противоречат микроуровневым нормам и другим конкретным задачам бизнеса. Помочь здесь могут стандартные приемы (хотя и в ограниченной степени) и некоторые новые рекомендации американских специалистов по введению этических решений в практику управления.

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований^[40].

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыванию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиления конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса все больше будут актуализироваться. Этические факторы принятия решений получат качественное развитие от признания необходимости их учета к конкретным методикам и способам задействования этических требований в стандартном процессе принятия бизнес-решений.^[41]

Известно, что в США и Японии для поддержания корпоративного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует корпоративную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.^[42]

Если сравнивать с Россией, то здесь методы немного другие:

— празднование общегосударственных праздников в офисе или ресторане;

— совместные туристические поездки;

— спортивные мероприятия (футбол, автоспорт, бассейн);

— просмотр видеороликов о хобби сотрудников;

— совместный досуг (охота, боулинг, бальные танцы, керлинг);

— особые корпоративные традиции (например, капустники в день рождения компании).

Методика внедрения корпоративной культуры может быть самой разнообразной, однако главной целью должно быть формирование конструктивного диалога между начальством и подчиненными. ^[43]

Проблема заключается не в том, как продвигать корпоративную культуру в России, а в том, что большинство российских компаний просто игнорирует этот инструмент. Многочисленные исследования в данной сфере показывают, что всего лишь 20% фирм целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно.

— В России, где частный бизнес зародился сравнительно недавно, истинная, отшлифованная работой поколений корпоративная культура еще не сложилась, — говорит коммерческий директор компании «Менеджмент Трейнинг Интернэшнл» Георгий Мелик-Еганов. — И в такой ситуации наибольшее влияние на нее оказывает личность первого лица — владельца или наемного менеджера. Первое лицо определяет стиль принятия решений, систему распределения власти. Те, кто порождает корпоративную культуру, могут даже этого не осознавать. Но и они в какой-то момент вдруг понимают, что перемены необходимы. А консультанты помогают встать им на новые рельсы.^[44]

И бороться нужно именно с принципом работы «на авось», а также с тем, что в нашей стране просто не сформировалась ни культура бизнеса, ни культура права — в том числе и трудового.

Несмотря на такие кардинальные перемены в бизнесе, руководители пока не сумели преодолеть боязнь делегирования полномочий.

Имидж компании может формироваться стихийно или целенаправленно. Часто все силы руководства отдаются в первую очередь наращиванию производственного потенциала предприятия. В таких случаях складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы выступало исследование корпоративной культуры российских и зарубежных организаций. Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она «учится» справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира^[45]

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Акимова Т. А. Теория организации / Т.А. Акимова– М.: Издательство Российского Университета дружбы народов , 2017. - 440 c
Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой // Российский психологический журнал. - 2017. - №2 – с. 25-30
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./М.Армстронг М.: Инфра, 2016. - 848с.
Базаров Т.Ю. Культура организации // Бюллетень финансовой информации. 2016. - №11 (18). - С. 19-22.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. — 560 с.
Безлепкин М.Н. Корпоративная культура как социальная

технология развития инновационной активности персонала //

Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Г ерцена. - 2018. - №69 – с. 122-130

Бутырина М.В. Корпоративная культура : учебное пособие /М.В. Бутырина - Иваново : ИГЭУ, 2016 - C. 119
Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики/ Пер. с англ. - М.: Дело, 2016. – 512 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017.-352 с.
Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура // Путеводитель предпринимателя. - 2018. - №11.
Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2017. - 311 с.
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика/Э.Ф. Капитонов - М.: Альфа-пресс, 2017. - 352 с
Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: монография / В.В. Козлов. — М.: 2018 – 364 с.
Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2018 - № 2–1 (16). С. 198–202
Корчагина Е.В. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2018 - №29 – с. 34-39
Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций/ А.В Колесников - Альфа-Пресс - Москва, 2018. - 448 c. .
Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие/Т.А. Лапина - СПб.: Питер - Москва, 2017. - 635 c.
Манаев C.B. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение / C.B. Манаев, Ю.Л. Горковенко // Управление персоналом. 2018 - № 11-12 – с. 56-61
Могутнова H.H. Корпоративная культура: понятие, подходы / H.H. Мо-гутнова // Социологические исследования, 2016. - № 4 – с. 144-150
Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы: материалы III Междунар. научно-практич. конференции. – Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2018. – С. 118 – 123
Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка

эффективности / Ю.Г. Одегов. - М.: Изд-во «Экзамен», 2016. - 256 с.

Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура/Т.Н. Персикова - Логос - Москва, 2017. - 871 c.
Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017- № 7 (7). С. 148–150.
Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. - 2017. - №2.
Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психологоакмеологические основы формирования и развития/ И.А. Смирнова – М.: КДУ, 2016. - 194 c
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика/ В.А. Спивак - Питер, 2016. -345 с.
Тесаков Н.В. Миссия и корпоративная культура/Н.В. Тесаков М.: РИП-холдинг, 2017 с..
Фишер Р. Путь к согласию или переговоры без поражения / Р. Фишер, У. Юри. Ужгород.: Свгг, 2017- 145 с.
Шаталова Н.И. Корпоративная культура / под ред. Н.И. Шаталовой. — М.: Издательство «Экзамен», 2017 - 652 с.
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209.

Бутырина М.В. Корпоративная культура : учебное пособие /М.В. Бутырина - Иваново : ИГЭУ, 2016 - C. 126 ↑
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206. ↑
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика/ В.А. Спивак - Питер, 2016. -345 с. ↑
Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой [Текст]// Российский психологический журнал. - 2012. - №2 – с. 22 ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. —с.255 ↑
Корчагина Е.В. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2018 - №29 – с. 34 ↑
Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики/ Пер. с англ. - М.: Дело, 2016. – с. 356 ↑
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика/ В.А. Спивак - Питер, 2016. -345 с. ↑
Корчагина Е.В. Роль корпоративной культуры в обеспечении эффективного управления и перехода к устойчивому развитию компании [Текст] // Проблемы современной экономики. - 2018 - №29 – с. 36 ↑
Бутырина М.В. Корпоративная культура : учебное пособие /М.В. Бутырина - Иваново : ИГЭУ, 2016 - C. 256 ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд./М.Армстронг М.: Инфра, 2016. –с. 448 ↑
Бутырина М.В. Корпоративная культура : учебное пособие /М.В. Бутырина - Иваново : ИГЭУ, 2016 - C. 99 ↑
Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие/Т.А. Лапина - СПб.: Питер - Москва, 2017. - c.444 ↑
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика/ В.А. Спивак - Питер, 2016. –с. 199. ↑
Могутнова H.H. Корпоративная культура: понятие, подходы / H.H. Мо-гутнова // Социологические исследования, 2016. - № 4 – с. 144 ↑
Акимова Т. А. Теория организации / Т.А. Акимова– М.: Издательство Российского Университета дружбы народов , 2017. – с. 221 ↑
Лапина Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие/Т.А. Лапина - СПб.: Питер - Москва, 2017. – c 332. ↑
Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития: монография / В.В. Козлов. — М.: 2018 –с. 123 ↑
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 207. ↑
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2016. —с. 122 ↑
Манаев C.B. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение / C.B. Манаев, Ю.Л. Горковенко // Управление персоналом. 2018 - № 11-12 – с. 58 ↑
Безлепкин М.Н. Корпоративная культура как социальная

технология развития инновационной активности персонала //

Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Г ерцена. - 2018. - №69 – с. 122 ↑
Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом, оценка

эффективности / Ю.Г. Одегов. - М.: Изд-во «Экзамен», 2016. - с. 101 ↑
Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций/ А.В Колесников - Альфа-Пресс - Москва, 2018. – с. 256 ↑
Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2017. - с. 145 ↑
Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура/Т.Н. Персикова - Логос - Москва, 2017. – с. 541 ↑
Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. - 2017. - №2. – с. 15 ↑
Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 208. ↑
Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2018 - № 2–1 (16). С. 199 ↑
Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура // Путеводитель предпринимателя. - 2018. - №11. – с. 19 ↑
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2017.- с. 211 ↑
Фишер Р. Путь к согласию или переговоры без поражения / Р. Фишер, У. Юри. Ужгород.: Свгг, 2017- с.45 ↑
Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы: материалы III Междунар. научно-практич. конференции. – Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2018. – С. 119 ↑
Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. - 2017. - №2.- с. 17 ↑
Колесников А. В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций/ А.В Колесников - Альфа-Пресс - Москва, 2018. – с. 159 ↑
Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура // Путеводитель предпринимателя. - 2018. - №11. – с. 19 ↑
Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика/Э.Ф. Капитонов - М.: Альфа-пресс, 2017. – с. 169 ↑
Шаталова Н.И. Корпоративная культура / под ред. Н.И. Шаталовой. — М.: Издательство «Экзамен», 2017 - с. 144 ↑
Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2017. - с. 211 ↑
Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017- № 7 (7). С. 149 ↑
Тесаков Н.В. Миссия и корпоративная культура/Н.В. Тесаков М.: РИП-холдинг, 2017 с. 159 ↑
Рогалева Н.Л. Современная концепция имиджа организации // Управление персоналом. - 2017. - №2. – с. 11 ↑
Смирнова И. А. Корпоративная культура организации. Психологоакмеологические основы формирования и развития/ И.А. Смирнова – М.: КДУ, 2016. – с. 54 ↑
Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура // Путеводитель предпринимателя. - 2018. - №11. – с. 26 ↑
Аксеновская Л.Н., Базаров Т.Ю. Управление организационной культурой [Текст]// Российский психологический журнал. - 2012. - №2 ↑
Натальина Т. В. Формирование модели стратегии роста предприятий на основе интегрированного подхода // Наука XXI века: проблемы и перспективы: материалы III Междунар. научно-практич. конференции. – Уфа: Изд-во ИЦ ИТП, 2018. – С. 119 ↑