Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура организации (на примере ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»)

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Проблемы корпоративной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные корпоративные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной корпоративной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения корпоративной эффективности, что делает исследование уровня развития корпоративной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Степень разработанности вопроса. Вопросы корпоративной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Теоретические основы корпоративной культуры отражены в трудах Д.В. Демина, В.В. Козлова, О.В. Ветчанова и многих других.

Элементы организационной и корпоративной культуры рассмотрены в статьях А.А. Клименко, А.Ю. Мешкова и др.

Комплексная оценка корпоративной культуры разработана В.Д. Аброськиной, Е.С. Гайдаржи и др.

Диагностика проблем корпоративной культуры освещена Дж. Камероном, Т.В. Хачатуровой, С.А. Митхайлиной и др.

Вопросы формирования нового уровня корпоративной культуры освещены в работах Л.А. Шалимовой, М.А. Макарченко, А.В. Морозовой, Е.М. Ястребовой и др.

Цель исследования - разработка мероприятий по решению проблем корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

- описать сущность корпоративной культуры;

- охарактеризовать формирование и поддержание корпоративной культуры организации;

- дать организационно-экономическую характеристику ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»;

- исследовать корпоративную культуру ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»;

- предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования - ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Предмет исследования - социально-трудовые и корпоративно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования и поддержания корпоративной культуры в исследуемой организации.

Методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, анкетирование, интервьюирование, наблюдение, графический и табличный методы и другие.

Информационную и эмпирическую основу работы составили труды исследователей по проблеме работы, собственные исследования автора, статистические сведения и данные, предоставленные ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Практическая значимость исследования состоит в выработанных мероприятиях по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

Структура работы: введение, 3 главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие корпоративной культуры

В отечественной практике внимание к феномену корпоративной культуры было привлечено в конце 1990-х годов с апелляцией к зарубежному опыту. На тот момент подавляющее большинство публикаций, посвященных корпоративной культуре, носили описательный характер опыта зарубежных компаний и демонстрировали попытки применения феномена в российских условиях с преобладанием формы над содержанием^[1].

По мнению В.В. Козлова, корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, находящихся во взаимодействии^[2]. Данная система присутствует практически в каждой организации, отражая ее индивидуальность, определяя восприятие себя и других в вещественной и социальной среде. Проявляется корпоративная культура в поведении, восприятии окружающей среды и себя, взаимодействии и т.д.

Наиболее типичным для периода развития менеджмента в современной России определением корпоративной культуры было следующее, отмеченное Т.О. Соломандиной, – набор наиболее важных предположений, приписываемых членам организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих ориентиры их действий и поведения. Ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства материального и духовного окружения организации^[3].

В рамках корпоративного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху^[4]. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Для корпоративной культуры характерна формула: общие ценности – взаимовыгодное сотрудничество и взаимоотношения – добросовестное корпоративное поведение^[5].

Таким образом, корпоративная культура может быть определена как набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации^[6]. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами. Корпоративная культура позволяет организации не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Исходя из определения, принципов и понятий, можно определить место корпоративной культуры в корпоративном поведении (рисунок 1). Особо важное значение корпоративная культура имеет в теории корпоративного поведения в рамках социально-типического подхода, предполагающего, что для определенной группы как субъекта корпоративных отношений и объекта управления типичны черты и свойства, обусловленные социальной, культурной, профессиональной и иными принадлежностями^[7].

Рис. 1. Сфера корпоративного поведения^[8]

Основные элементы корпоративной культуры соотносятся между собой по принципу дополнительности, как гибкой формы взаимодействия в рамках единой целостности (рисунок 2). Данные элементы создают контекст функционирования организации и способствуют получению потенциала корпоративной культуры.

Рис. 2. Элементы корпоративной культуры^[9]

Таким образом, очевидно, что корпоративная культура является гетерогенным и многослойным явлением, включающим материальные, духовные, духовно-практические аспекты жизнедеятельности организации, управления, поведения персонала по отношению к внешней и внутренней среде. Корпоративная культура может часто изменяться, так как испытывает воздействие внешних факторов (новые законы, конкуренция и т.д.) и внутренних факторов (например, смена топ-менеджеров). До недавнего времени большинство корпоративных культур носило неявный характер, но в настоящее время усиливается тенденция признания их роли и влияния.

1.2 Формирование и поддержание корпоративной культуры

С учетом того, что основной движущей силой современной организации все еще является ее персонал, то положительная корпоративная культура – это тот фундамент, на котором могут развиваться конкурентные преимущества. Поэтому необходимо формировать и поддерживать корпоративную культуру.

Трансформация любой корпоративной культуры имеет определенные общие уровни и этапы. В большинстве случаев корпоративную культуру изменяют на поверхностном первом уровне – изменяют имидж и культурные артефакты организации. Однако, данных изменений явно недостаточно. Гораздо сложнее производить трансформацию второго уровня, на котором формируется общее видение целей и миссии организации. И самым сложным является глубинный уровень, практически не подлежащий изменению, но значительно влияющий на конкурентоспособность организации^[10].

Для диагностики корпоративной культуры, менеджменту, соответствуя классическому подходу к организации управления, необходимо, прежде всего, сформулировать цели^[11]:

- выявления слабых и сильных сторон корпоративной культуры, ее соответствию реализуемой стратегии;

- формирования модели корпоративной культуры, способствующей реализации стратегии;

- формирования плана по изменению/формированию корпоративной культуры;

- оценки уровня взаимодействия, работы менеджеров компании, системы управления в целом;

- изучения мнений работников о настоящей корпоративной культуре и их индивидуальных ценностей и др.

Для формирования/корректировки корпоративной культуры руководству компании надо четко понимать, что она представляет из себя на сегодняшний момент и как ее нужно изменить, чтобы добиться поставленных целей. Для диагностики корпоративной культуры можно следовать алгоритму^[12]:

1. Проведение интервью с ключевыми сотрудниками организации для выявления стадии развития бизнеса и его дальнейшей стратегии на выбранный период времени, изучения особенностей кадровой и социальной политики, условий и содержания труда и т.д.

2. Анализ имеющихся в компании регламентов и стандартов: Положение об оценке, развитии персонала, Правила внутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, а также документации, закрепляющей корпоративные стандарты, нормы поведения в компании.

3. Анализ корпоративной структуры, основных бизнес-процессов, изучение стиля управления и принятия решений руководством, особенностей межфункционального взаимодействия.

4. Диагностика ценностей, культивируемых в организации.

5. Определение типа корпоративной культуры.

6. Определение стадии жизненного цикла компании и связанных с ней особенностей корпоративной культуры.

7. Изучение системы отбора и адаптации новых сотрудников, управления знаниями в компании, обучения и развития персонала, карьерного продвижения на основе кадровой документации.

8. Оценка удовлетворенности персонала, текучести кадров, исследование ценностных ориентаций сотрудников.

9. Изучение корпоративного сайта компании, средств информации, системы внутрифирменных коммуникаций в целом, а также существующих корпоративных мероприятий.

Приведенный алгоритм является примерным планом действий, не являющимся обязательным к выполнению и применению в каждой исследуемой организации. В каждой организации и у каждого исследователя может быть свой алгоритм оценки и совершенствования корпоративной культуры.

Корпоративная культура складывается из культурных субстанций, привнесенных разными людьми из других коллективов^[13]. Поэтому любой компании нужно уметь диагностировать собственную культуру.

Управление корпоративной культурой – это особый вид менеджмента, часть системы управления персоналом^[14]. Например, корпоративная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в принципах, показанных в Приложении 1.

Для построения корпоративной культуры, которая поддерживала бы стратегию корпоративного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой представлены на рисунке 4.

Процесс управления корпоративной культурой

Определение миссии компании

Диагностика существующей корпоративной культуры

Создание модели корпоративной культуры

Описание средств распространения стандартов поведения

Разработка программы внедрения модели корпоративной культуры

Мониторинг корпоративной культуры

Ценности

Системы взаимодействия и отношения

Поведенческие нормы

Деловые стандарты поведения

Рис. 4. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой^[15]

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом^[16]. Однако для того, чтобы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в компании.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления корпоративной культурой.

Л.А. Шалимова предлагает подобные инструменты трансформации корпоративной культуры предприятия малого бизнеса (см. рисунок 5).

Рис. 5. Инструменты трансформации корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия малого бизнеса^[17]

Следует отметить, что создание эффективной корпоративной культуры для управления персоналом на предприятиях малого бизнеса возможно только при соблюдении следующих условий:

- присутствие четко очерченной стратегии изменения и развития организации;

- разделение заявленных ценностей руководителем предприятия;

- новая линия поведения подчеркивается и демонстрируется на уровне руководителей и подчиненных;

- перемены отражены в артефактах корпоративной культуры^[18].

Подытожим, что корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Существует два основных подхода к формированию культуры: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительная сфера активно развивается, в частности российские города ежегодно насыщаются новыми сооружениями или требуют полноценного ремонта. Компания ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» является одним из участников в сегменте строительства. Компания существует на рынке с 2014г.

Адрес: г. Тверь, набережная С. Разина, 20-Б^[19].

ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» - строительная компания полного цикла. ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» вместе с проектированием дома разрабатывает пакет проектов по прокладке инженерных сетей (газ, вода, электричество, канализация), который впоследствии перерабатывается под клиента. Как правило, ремонтно-отделочные работы, заказываются дополнительно. Это связанно с тем, что при типовой застройке поселка, облик строения имеет типовое решение, а вот отделка – это уже индивидуальный выбор владельца. Поэтому дизайн интерьера выполняется индивидуально, по пожеланию заказчика.

Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз проведен SWOT-анализ (таблица 1).

Основными результатами SWOT-анализа ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

Сильные стороны	Слабые стороны
Большой опыт работы Профессионализм сотрудников Расположение офиса компании Цены на услуги Ассортимент услуг	1. Слабая мотивация персонала 2. Неэффективная командная работы вследствие слабой корпоративной культуры 3.Компания не проводит программы лояльности для покупателей в отличие от конкурентов 4.Зависимость от нескольких поставщиков 5. Слабая финансовая устойчивость
Возможности	Угрозы
1. Появление новых услуг 2. Появление новых потребностей целевой аудитории 3. Свободные ниши региональных рынков 4. Мода на ландшафтные услуги 5. Интернет-среда и продвижение услуг	1. Появление значительного количества конкурентов, предлагающих услуги по относительно низким ценам похожего качества 2. Изменение требований к сфере строительства на законодательном уровне 3. Частые изменения потребительских предпочтений 4. Снижение покупательской способности бизнес-клиентов 5. Смена расположения или руководства компании

Стратегией развития компании должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проведем анализ финансового результата за 2017-2019гг. и представим результаты в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансового результата за 2017-2019гг.^[20]

Показатели	2017	2018	2019	Абс. изм. 2018-2017	Абс. изм. 2019-2018	Темп роста 2018,%	Темп при-роста 2018,%	Темп роста 2019,%	Темп при-роста 2019,%
Выручка	233826	416828	383627	183002	-33201	178	78	92,0	-8,0
Себестоимость	(150930)	(216631)	(244058)	65701	27427	144	44	112,7	12,7
Валовая прибыль	82896	200197	139569	117301	-60628	242	142	69,7	-30,3
Коммерческие расходы	(24601)	(24607)	(26294)	6	1687	100	0	106,9	6,9
Управленчес-кие расходы	(38620)	(79712)	(45610)	41092	-34102	206	106	57,2	-42,8
Прибыль (убыток) от продаж	19675	95878	67665	76203	-28213	487	387	70,6	-29,4
Прочие доходы	1265	15869	10178	14604	-5691	1254	1154	64,1	-35,9
Прочие расходы	(10333)	(11335)	(8081)	1002	-3254	110	10	71,3	-28,7
Прибыль (убыток) до налогообло-жения	10607	100412	69762	89805	-30650	947	847	69,5	-30,5
Текущий налог на прибыль	(4745)	(20240)	(14354)	15495	-5886	427	327	70,9	-29,1
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	2606	138	17	-2468	-121	5	-95	12,3	-87,7
Изменение отложенных налоговых активов	-	6	(10)	6	-16	-	-	-166,7	-266,7
Изменение отложенных налоговых обязательств	18	14	429	-4	415	78	-22	3064,3	2964,3
Чистая прибыль (убыток)	5880	80192	55827	74312	-24365	1364	1264	69,6	-30,4

Несмотря на то, что предприятие сработало с прибылью в исследуемом периоде, из таблицы видно, что наблюдается снижение валовой прибыли на 30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на 12,7%. При том, что значительно снизились управленческие затраты, снижение выручки и рост себестоимости все равно повлиял на снижение как валовой прибыли, так и прибыли от продаж. Прослеживается отрицательная тенденция почти всех финансовых результатах компании.

При расчете чистой прибыли заметно, что постоянные налоговые обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль - на 29,1%, а чистая прибыль – на 30,4%.

Рассмотрим структуру управления (рисунок 6) предприятия, которая относится к линейно-функциональной (штабной) структуре. При данном виде управленческой структуры всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив – Генеральный директор, который совместно со специальном аппаратом, состоящим из функциональных подразделений, разрабатывает конкретные вопросы и подготавливают соответствующие решения, программы и планы.

Рис. 6. Корпоративная структура ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»^[21]

Обеспеченность человеческими ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» человеческими ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.2017, чел.	Численность на 31.12.2018, чел.	Численность на 31.12.2019, чел.
Всего, в т.ч.	290	320	300
Руководство	20	20	20
Специалисты	30	30	30
Рабочие и вспомогательный персонал	240	270	250

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2019г. составила 300 человек, что на 10 чел. больше, чем в 2017г., но на 20 чел. меньше 2018г. Темп роста составляет 103,5% к 2017г. и 94% к 2018г.

Численность руководства не менялась в исследуемом периоде и составила 20 чел. (6,7% в 2019г.).

Численность специалистов также не менялась и составила 30 чел. (10% в 2019г.).

Изменения в списочной численности рабочего персонала произошли в связи с пересмотром структуры и обязанностей персонала, а также введением новых технологий, высвобождающих персонал. Доля рабочих и вспомогательного персонала в численности 2019г. составила 83,3%.

При поступлении на работу новый сотрудник проходит испытательный срок 3 месяца. В процессе адаптации новичок плавно вводится в свою деятельность. Руководство старается исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.п. Также для адаптации новых сотрудников в предприятии используется система наставничества.

60% персонала имеют высшее образование, все управленческие работники, 80% начальников подразделений и 76% специалистов, причем в большинстве своем - профильное. 4 человека получают второе высшее образование (профильное), получение диплома планируется в 2019г. Обслуживающий персонал, в основном, имеет среднее профессиональное образование.

На конец 2019 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста – до 50 лет – 90%, в т.ч. 20% - сотрудники возрастом до 30 лет. В то же время 3 человека – люди предпенсионного и пенсионного возраста – завхоз, уборщица и специалист.

Наибольшее количество приходится на работников со стажем от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет – 60% сотрудников, что объясняется небольшим возрастом компании.

Путем наблюдения было замечено, что средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА», но при этом стоит отметить рост уровня эксплуатации персонала. Сверхурочная работа не оплачивается, но при этом возможно премирование по результатам работы.

Можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно хороший кадровый потенциал, корпоративная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Далее оценим корпоративную культуру.

2.2. Характеристика корпоративной культуры предприятия

Оценим состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» с помощью:

- интервью с директором;

- наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций;

- анкетирования персонала различными методиками.

Интервью с директором, Мироненко Андреем Геннадьевичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, корпоративной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.

Автор - Андрей Геннадьевич, какие основные задачи стоят перед Вами?

А.Г. - Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение сотрудников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Автор - Думаете, это действительно необходимо?

А.Г. - Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Автор - Что Вы можете сказать о процессе формирования и поддержания корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»?

А.Г. - Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для предприятия в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверена, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием корпоративной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Автор - Спасибо Вам за ответы и уделенное время.

По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования и поддержания корпоративной культуры.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» обладает основными составляющими корпоративной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

Среди традиций стоит отметить одну из важнейших - собрание трудового коллектива. Все сотрудники предприятия должны знать об итогах общей работы и планах на будущее. На ежегодных собраниях выступает с докладом Генеральный директор. Руководители основных направлений бизнеса рассказывают о работе своих подразделений, делятся планами.

Конечно же, на предприятии отмечаются праздники: Новый Год, 8 Марта, дни рождений сотрудников. В то же время, нет корпоративной культуры без проблем, их мы выявим далее.

Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение 3). В опросе приняли участие 100 сотрудников предприятия, в т.ч. 10 руководителей, 10 специалистов и 80 представителей рабочих и вспомогательного персонала. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Результаты проведенного исследования представлены так же в Приложении 3.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники корпоративную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Ханди представлен в Приложении 4.

Результаты исследования были следующими (таблица 4).

В данном случае наблюдается довольно много совпадений (если же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).

Таблица 4

Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

Полученные ответы		Средний статистический ответ
1	Б; А; В; А; Б; Б	Б
2	В; А; Б; А; А; А	А
3	В; Б; Б; Б; В; А	Б
4	В; Б; А; В; Б; Б	Б
5	В; В; В; Б; В; В	В
6	В; В; А; Б; Г; В	В
7	В; Г; А; Г; Г; А	Г
8	В; В; Г; В; Б; В	В

Ролевая культура (Культура «Апполона»). Это наиболее широко распространенная культура. В ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»).

Культура задачи (Культура «Афины»). Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников.

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 5) показало следующие результаты (Приложение 6). Представлена серия утверждений, составляющих корпоративную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

«Слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5

Методы исследования и выявленные проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

Метод исследования корпоративной культуры	Выявленные проблемы развития корпоративной культуры
- интервью с директором;	сложности в процессе принятия и качестве решений;
- наблюдение, анализ принципов кадровой политики;	отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
- анкетирование персонала по собственной анкете; - анкетирование персонала по методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова	неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации

Итак, основными результатами анализа деятельности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии. Стратегией развития ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проблема неразвитости корпоративной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:

сложности в процессе принятия и качестве решений;
отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

В свете выявленных проблем корпоративной культуры, особенно выраженных среди рабочего персонала, автором предлагается направить усилия директора и членов остального коллектива на развитие корпоративной культуры с упором на рабочий персонал, акцентированного на следующих моментах:

повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения.

На рисунке 7 показано дерево целей предлагаемого проекта.

Рис. 7. Дерево целей и задач проекта по совершенствованию корпоративной культуры на 2020г.

Несколько детализируем мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения (таблица 6).

Таблица 6

Мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения

Мероприятие	Дата проведения
Организация тренингов	2 раза в год
Абонементы на массаж	По необходимости
Конкурс и премия «Работник квартала» по отделам	В конце каждого квартала
Празднование Нового Года	В канун Нового Года
Изготовление фирменных кружек	13.08.2020г. в День строителя
Сертификат на канцелярию для детей сотрудников	20-25.08.2020г.
Надбавка 0,5% от годового фонда оплаты труда по результатам работы	В канун Нового Года

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней отношение.

Матрица ответственности для нашего проекта выглядит таким образом (таблица 7).

Таблица 7

Матрица ответственности

Операция	Директор	Специалист по кадрам	Исполнит. директор	Бухгалтер	Бригадир
Организация тренингов	Н	О	И	И	К
Организация мозговых штурмов	Н	Н	О	Н	И
Реализация путей совершенствования лояльности персонала и коммуникаций	К	О	К	Н	И
Комплекс мер по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения	К	О	И	И	К

Степеней ответственности может быть много. Например, может быть так:

1. Ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) – смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Далее составим диаграмму Ганта, представленную в таблице 8.

Таблица 8

Диаграмма Ганта на 2020г.

Наименование работ	Исполнитель	Месяц исполнения
Наименование работ	Исполнитель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Организация тренингов	Специалист по кадрам
Организация мозговых штурмов	Исполнит. директор
Реализация путей совершенствования лояльности персонала и коммуникаций	Специалист по кадрам
Комплекс мер по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения	Специалист по кадрам

В процессе своей деятельности руководители сталкиваются с совокупностью видов риска, которые отличаются между собой по месту и времени возникновения, совокупности вешних и внутренних факторов, влияющих на их уровень и, следовательно, по способу их анализа и методам описания.

Основные риски проекта показаны на рисунке 8. Риски указаны с учетом возможности повлиять на их снижение.

Риск 1 - Снижение финансовых результатов - поиск возможностей диверсифицировать доходы, оптимизировать затраты.

Риск 2 - Отсутствие должного эффекта от мероприятий - поиск альтернативных направлений совершенствования корпоративной культуры.

Риск 3 - Рост текучести кадров - использование более активно денежных форм стимулирования.

Рис. 8. Основные риски проекта и пути их снижения

Предлагаемые мероприятия несут в себе необходимый экономический и социальный эффект. Социальный, мотивационный эффект и эффект от повышения лояльности сотрудников сложно измерить сразу, он несет более перспективный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования сформулируем следующие выводы.

1. Корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует два основных подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

2. ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» - предприятие строительной сферы. Численность персонала в отчетном 2019г. составила 300 человек, что на 10 чел. больше, чем в 2017г., но на 20 чел. меньше 2018г.

Состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» были оценены с помощью интервью с директором; наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций; анкетирования персонала различными методиками.

При диагностике автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:

сложности в процессе принятия и качестве решений;
отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

3. В свете выявленных проблем корпоративной культуры, особенно выраженных среди рабочего персонала, автором предлагается направить усилия директора и членов остального коллектива на развитие корпоративной культуры с упором на рабочий персонал, акцентированного на следующих моментах:

повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
поиск новых методов принятия качественных решений;
усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры предприятия будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности в целом. В частности, улучшится морально-психологический климат, повысится эффективность коммуникационных процессов, возрастет производительность труда.

В итоге, корпоративная культура должна стимулировать сотрудников к повышению квалификации, развивать внутрикорпоративное обучение персонала, может способствовать решению управленческих задач, закрепление наиболее квалифицированных сотрудников, обеспечение их ротации, лояльного отношения к организации, устранение причин конфликтных ситуаций. Поскольку персонал и его мотивация, корпоративная культура являются внутренними факторами развития конкурентоспособности, то мероприятия окажут влияние на конкурентоспособность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аброськина В.Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Мурманск, октябрь 2017 г.). - М.: Буки-Веди, 2017. - С. 106-108.
Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества /Автореферат дисс.к.ф.н.. – Ставрополь, 2016. – 24 с.
Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. - 2019. - № 3. - С. 77.
Бас В. Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения // Экономические науки. - 2018 .- № 3 .- С. 271-274 .
Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 120 с.
Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2018. - № 11. -2017. – С. 32-39.
Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // Педагогика и психология. – 2019. - № 4. – С. 51-59.
Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда // Автореферат дисс. к.п.н. – Мурманск, 2016. – 24 c.
Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – 247 с.
Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2019. – № 9 (235). – С. 48–56.
Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений. – М.: Инфра-М, 2016. – 84 с.
Замедлина Е.А. Корпоративная культура. - М.: Инфра-М. 2017. – 148 с.
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – 145с.
Карасева К.С. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии // TerraHumana. – 2019. - № 4. – С. 80-89.
Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2018. - №11. Т.2. - С. 173-179.
Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – 310 c.
Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2017. - №3 (33). - С. 70-80.
Мешков А.Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. - 2018. - №10. - С. 148-150.
Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2017. – 27 с.
Морозова А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 8 (часть 6). – С. 145-154.
Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий // Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2015. – 24 с.
Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – 243 с.
Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. 2018. - № 3. – 2016.- С.24-26.
Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – 369 с.
Шумейко М.В. Типологии корпоративной культуры // Общество, политика, право. - 2019. – №1. - С.124-125.
Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – 189 с.
Сайт компании: https://tverstroyka.ru

Приложение 1

Принципы управления корпоративной культурой^[22]

Приложение 2

Алгоритм выработки инструментов управления корпоративной культурой^[23]

Приложение 3

Анкета участников опроса

Заполняется сотрудниками ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

1. Оцените общее положение в коллективе предприятия:

а) высокое б) удовлетворительное

в) затрудняюсь ответить г) затрудняюсь ответить

2. Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?

а) да б) нет в) когда как г) затрудняюсь ответить

3. Какие отрицательные факторы имеют место в работе?

- сверхурочная работа

- монотонность работы

- неравномерность загрузки

- частые конфликты

- высокая ответственность

- боязнь ошибиться

4. Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?

а) да б) нет

5. Предложения и пожелания

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за участие!

Как показали наблюдения автора, в компании для персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности своим положением в предприятия (рисунок 1).

Рис. 1 - Оценка положения сотрудников в предприятия, %

Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %) профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это естественно, так как без профессионального воспроизводства, институционального контроля складывается корпоративная солидарность, круговая порука.

На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации были даны следующие ответы (таблица 1).

Таблица 1

Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?», чел.

Характер ответов	Руководители	Специалисты	Рабочие и вспомогательный персонал
Да	8	6	55
Нет	1	1	17
Когда как	1	3	8
Итого	10	10	80

Таким образом, в среднем, более половины ответивших (63%) довольны социально-психологическим климатом в коллективе (рисунок 2). В то же время, доля работников предприятия, которые неудовлетворены существующим социально-психологическим климатом, составляет 17%; ответ «когда как» был отмечен 20% респондентов.

Рис. 2 - Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом на предприятии, %

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» приведено на рисунке 3.

Рис. 3 - Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?», %

Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными негативными факторами для респондентов являются:

- для руководителей - высокая отвественность, сверхурочная работа;

- для специалистов - боязнь совершить ошибку и возникающие конфликтные ситуации;

- для рабочих и обслуживающего персонала - однообразность и монотонность, а также конфликтные ситуации.

На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» были получены следующие ответы (рисунок 4).

Рис. 4 - Мнение респондентов о зависимости работоспособности от рабочей атмосферы, %

Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою производительность в зависимость от состояния рабочей атмосферы. Это может означать, что конфликтные ситуации снижают качество работы сотрудников данного предприятия.

Приложение 4

Анкета по методике Ч. Хэнди^[24]

1. Решения принимаются теми, кто:

А) имеет большую, чем у других, власть

Б) уполномочен по должности

В) более компетентен в вопросе

Г) стремится принять на себя ответственность

2. Ресурсы распределяются, исходя из:

А) единоличного решения руководителя

Б) существующих правил и процедур

В) интересов дела

Г) удобства исполнителей работы

3. Хороший сотрудник - это:

А) исполнительный, дисциплинированный

Б) четко выполняющий свои обязанности

В) инициативный, мотивированный на результат

Г) лояльный, приятный в общении

4. Поощрения и наказания определяются, исходя из:

А) решения руководителя

Б) существующей описанной системы мотивации и внутреннего распорядка

В) специфики ситуации и типа личности сотрудника

Г) интересов персонала

5. Хороший коллектив - это:

А) дисциплинированный

Б) хорошо структурированный и профессиональный

В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки

Г) дружный, веселый

6. Успеха добиваются люди:

А) хорошо понимающие установки руководства

Б) четко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам

В) мотивированные и развивающиеся

Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми

7. Сотрудник выполняет свою работу не очень хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что:

А) недостаточно контроля

Б) недостаточно четко составлены должностные инструкции

В) он недостаточно мотивирован и ориентирован на результат

Г) ему не предоставили достаточных ресурсов или он чем-то недоволен

8. Хороший руководитель:

А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием

Б) четко ставящий задачи в рамках целей более высокого уровня

В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес

Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе

Приложение 5

Опросник И.Д. Ладанова^[25]

При оценке используется десятибалльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам - 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Приложение 6

Результаты опроса по методике И.Д. Ладанова

№ вопроса	Балл
1	8
5	7
9	8
13	6
17	7
21	9
25	7
Итого по секции «Работа»	52
Средний балл	7,4
2	9
6	6
10	7
14	5
18	8
22	9
Итого по секции «Коммуникации»	44
Средний балл	7,3
3	8
7	9
11	7
15	9
19	8
23	7
26	7
28	8
Итого по секции «Управление»	63
Средний балл	7,9
4	7
8	6
12	8
16	5
20	6
24	7
27	8
29	7
Итого по секции «Мотивация и мораль»	54
Средний балл	6,75

Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества. Автореферат дисс.к.ф.н.. – Ставрополь, 2016. – С. 3 ↑
Козлов В.В. Корпоративная культура: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2016. – С. 21 ↑
Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 27 ↑
Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре // Автореферат дисс. к.ф.н.- М, 2017. – С. 5 ↑
Карасева К.С. Исследования корпоративной культуры труда в современной экологической социологии // TerraHumana. – 2019. - № 4. – С. 80 ↑
Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – С. 47 ↑
Морозова А.В. Диагностика и развитие корпоративной культуры // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 8 (часть 6). – С. 145 ↑
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – С. 32 ↑
Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. - 2019. - № 3. - С. 77. ↑
Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2018. - № 11. -2017. – С. 33 ↑
Вязанкина А.А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // Педагогика и психология. – 2019. - № 4. – С. 52 ↑
Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. – С. 87 ↑
Клименко А.А. Корпоративная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. - 2018. - №11. Т.2. - С. 173 ↑
Хачатурова Т.В. Корпоративная культура в современной организации как социологический аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. 2018. - № 3. – 2016.- С.24 ↑
Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – С. 44 ↑
Сайченко О.А. Корпоративная культура как эффективный механизм управления человеческими ресурсами предприятий // Автореферат дисс. к.э.н. – СПб.2015. – С. 2 ↑
Шалимова Л.А. Формирование корпоративной культуры и имиджа. – М.: У Никитских ворот, 2017. – С. 47 ↑
Макарченко М.А. Корпоративная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2017. - №3 (33). - С. 73 ↑
ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» ↑
составлено по Финансовая отчетность за 2017-2019гг. ↑
составлено по Правила внутреннего распорядка ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» ↑
Ястребова Е.М. Корпоративная культура: теория, история, современные тенденции. – М.: Литера, 2016. – С. 29 ↑
Камерон К. Диагностика и изменение корпоративной культуры: Пер. с англ./ Под ред. Н.В. Андреевой. – СПб.: Нева, 2017. – С. 54 ↑
Соломандина Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 172 ↑
Соломандина, Т.О. Корпоративная культура компании. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 178 ↑