Корпоративная культура организации (Теоретические основы корпоративной культуры и ее связь с внутренней средой организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Внутри каждой крупной современной организации существует свой «микроклимат», особенный для каждой компании. Именно это явление называется корпоративной культурой.

В основе деятельности каждой организации лежит негласный свод правил, норм и ценностей, которые в совокупности представляют собой корпоративную культуру, без которой невозможно долгое существование компании.

Также, корпоративная культура является механизмом, регулирующим внутреннюю коммуникацию. Своевременное и правильное донесение информации является ключом к слаженной и эффективной деятельности сотрудников.

Актуальность темы курсовой работы продиктована необходимостью создания внутри организации неформальной объединяющих всех сотрудников связи. В данном контексте корпоративная культура представляется как совокупность ценностей, идей и норм, способствующих достижению общей цели. Только в случае создания благоприятной рабочей среды сотрудники будут ориентированы и мотивированы к выполнению своих обязанностей.

Разработка проблемы корпоративной культуры непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А. Файоля, О. Шелдока, Дж.Д. Муни и Э. Рейли, Л. Гьюлика и др.  Развитие теории организации с т.з. ситуативного подхода и зарождение теории корпоративной культуры связано с именами Э. Триста, К. Бэмфорта, Дж. Вудворда, Ч. Перроу, П. Лоуренса и Дж. Лорша.
Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как В.Р. Бенин, О.С. Виханский, А.Н. Занковский, К. Камерун, Л. Килман, В.Д. Козлов, Р. Куинн, И. Ладанов, Р.Д. Льюис, А.И. Наумов, Л. Питтигрю, Н.А. Павлова, А.А. Радугин. Р. Сакстон, А.С. Сухоруков, А. Травин, Э. Шейн.

Объектом исследования является корпоративной культура.

Предметом исследования вступает корпоративная культура компании H&M и ее сферы, способные к совершенствованию.

Целью исследования является разработка комплекса мер по совершенствованию корпоративной культуры в компании H&M.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Изучить сущность корпоративнойф культуры;
2. Проанализировать влияние внутренней среды на организационную культуру;
3. Изучить международный опыт управления корпоративной культурой;
4. Провести анализ корпоративной культуры компании H&M;
5. Разработать комплекс мер по совершенствованию корпоративной культуры H&M.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, разделенных на параграфы, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы корпоративной культуры и ее связь с внутренней средой организации

1.1 Сущность корпоративной культуры

Срок жизни организации определяется не только ее эффективностью. Одной из основ долгого и эффективного существования организации является уровень ее культуры.

Немало важное значение корпоративная культура играет во внутренней системе коммуникации. Именно культура позволяет выстраивать диалог между руководителями и работниками так, чтобы минимизировать конфликты и в кратчайшие сроки нейтрализовать их в случае возникновения.

Итак, корпоративная культура – система общих норм, правил и ценностей, принимаемых всеми сотрудниками в рамках одной организации^[1].

На формирование корпоративной культуры прямо влияют не только цели и ценности компании, но общая культура региона, в котором он а функционирует. Иными словами, культура организации схожа с общей культуры страны. Но не стоит забывать, что корпоративная культура имеет двойственный характер^[2]. Это заключается в одновременном влиянии ценностей компании и корпоративной культуры друг на друга. В данном контексте, сначала на формирование корпоративной культуры влияют ценности организации, за тем она начинает воздействовать на ценности и трансформировать их.

Также, двойственный характер корпоративной культуры заключается в тесном взаимодействии и воздействии сотрудников компании^[3]. Работники организации являются носителями корпоративных ценностей и идей, а значит оказывают влияние на формирующуюся организационную культуру. В то же время, корпоративная культура влияет на поведение сотрудников в организации.

Понятие «корпоративная культура» появилось сравнительно недавно, но уже имеет огромное влияние на современные компании. Яркими примерами высокого уровня корпоративной культуры и «основоположниками» ее зарождения являются крупные всемирно известные организации, например компания Ford, Disney и многие другие мировые корпорации^[4]. Именно эти крупные компании являются некими эталонами организационной культуры, поскольку все происходящее внутри их основано на культуре, она является основой их деятельности.

Корпоративная культура базируется на следующих признаках^[5]:

• Всеобщность. Корпоративная культура лежит в основе всех процессов, происходящих в организации, а также принимается и поддерживается всеми сотрудниками;
• Неформальность. Корпоративная культура не содержится в официальных документах и имеет характер общепризнанной нормы;
• Неизмеримость. Этот признак вытекает из предыдущего, поскольку это принятая норма на «эмоциональном уровне» сотрудников и не может поддаться цифровому выражению;
• Устойчивость. Корпоративная культура формируется в течении долгого времени и требует много усилий со стороны всех сотрудников. Но сформировавшаяся корпоративная культура сохраняется в компании в течение долгого времени и продолжает жить вместе с новыми сотрудниками.

Корпоративная культура, как важный элемент функционирования организации, выполняет определенные функции. Их можно классифицировать по области выполнения. Первая группа функций, осуществляемых во внутренней среде^[6]:

• Охранная. Корпоративная культура является барьером, препятствующим появлению внутри организации нежелательных идей, течений и тд. из внешней среды;
• Интегрирующая. Данная функция организационной культуры направлена на формирование общности внутри организации, позволяет каждому сотруднику стать частью единого целого;
• Регулирующая. Корпоративная культура влияет на поведение сотрудников, а также упорядочивает все процессе хозяйственной деятельности;
• Замещающая. Корпоративная культура замещает формальные механизмы взаимодействия на неформальные, экономит издержки управления^[7];
• Адаптивная. Благодаря организационной культуре новые сотрудники быстрее и проще становятся часть социальной группы компании;
• Образовательная. Корпоративная культура прямо влияет на уровень компетенций и навыков сотрудников и повышает ценность «человеческого капитала»;
• Управление качеством. Наличие организационной культуры способствует формированию, поддержанию и повышению уровня качества рабочей среды, атмосферы, что прямо валяет на качество производимой продукции или оказываемых услуг.

Следующая группа функций, выполняемых организационной культурой в отношении внешней сред организации:

• Достижение баланса между корпоративными ценностями и ценностями внешней среды, приспособления организации к нуждам общества. Корпоративная культура помогает устранить барьеры, преграды на пути выстраивания отношений с элементами внешней среды. Приспособление к внешней среде имеет внутреннюю направленность: каждый работник является не только участником экономической организации, но и представителем определенного социума, носителем общественных интересов. Чем больше несовпадений между этими составляющими, тем выше вероятность внутреннего конфликта у работника;
• Регулирование партнерских отношений. Поскольку ценности и нормы внешней среды не совпадают с принятыми в организации, корпоративная культура способствует выстраиванию отношений с партнерами из внешней среды и помогает оптимизировать отношения;
• Ориентированность на потребителя. В настоящее время высокое значение для организации приобретает потребитель. Корпоративная культура способствует формированию общего понимая сотрудников, что они работают в первую очередь для удовлетворения определенных потребностей потребителя.

Приведенные выше функции имеют огромное значение в функционировании любой организации. Но нужно понимать, что принятые нормы должны быть гибкими и мобильными. В случае жесткого принятия одних ценностей, не принимая во внимание динамичность внешней среды, можно допустить стратегические ошибки, которые могут привести к гибели организации. Основной функцией организационной культуры является способствование тому, чтобы организация смогла существовать в условиях постоянных изменений во внешней среде.

Огромную роль в поддержании высокого уровня организационной культуры компании играют^[8]:

• Руководители организации;
• Принципы набора сотрудников;
• Методы социализации новых сотрудников;
• Обучение персонала;
• Корпоративная структура;
• Создание благоприятной для работы и отдыха атмосферы.

Руководитель организации, в качестве признаваемого лидера, имеет прямое воздействие на формирование и поддержании организационной культуры, поскольку имеет воздействие на всех сотрудников. Именно лидер определяет стратегию набора и обучения персонала, способствует созданию благоприятной среды для сотрудников на рабочем месте.

При наборе нового персонала должен оцениваться критерий его совместимости с существующей организационной средой. Это очень просто выявить при правильном построении процесса отбора^[9]. После того, как человек прошел собеседование он переходит на стадию социализации, которая проходит в несколько этапов, качественная организация которых способствует быстрому прохождению процесса адаптации нового сотрудника.

Набирая новых сотрудников, компания ожидает, что они будут способствовать повышению ее эффективности, поэтому обучению новых сотрудников нужно уделять много внимания. Ко всему прочему, процесс обучения новых сотрудников способствует поддержанию уровня организационной культуры.

Организационная структура выстраивает внутреннюю коммуникацию и взаимодействие с внешней средой и имеет огромное влияние на корпоративную культуру. Главный критерий здесь – гибкость и готовность к изменениям.

Существуют разные подходы, с помощью которых можно сравни-вать, идентифицировать организационные культуры различных органи-заций. Так, американский специалист в области организационного поведения С.П. Роббинс выделяет для сравнения различных культур десять характеристик:

- степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- готовность работника пойти на риск;

- координация и согласованность действий людей внутри организации;

- помощь и поддержка со стороны управленческих служб;

- виды контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- степень отождествления сотрудника со своей фирмой;

- степень учета выполненных работ и система поощрений;

- готовность сотрудников открыто выражать свое мнение и идти на конфликт;

- соотношение формальной иерархии и подчиненности с неформальными взаимодействиями.

Оценивая организации по этим характеристикам, можно составить мнение об организационной культуре.

В заключение данного пункта следует отметить, что корпоративная культура, как явление, появившееся сравнительно недавно, имеет огромное значение в функционировании современных компаний. Именно корпоративная культура способствует формированию системы ценностей и норм, которые являются связующим звеном для каждого сотрудника и объединяет всех в единый механизм, направленный на достижение важных для организации целей^[10].

Без организационной культуры сложно представить компанию, которая сможет долго просуществовать в современном экономическом пространстве. Одной из главных функций организационной культуры является адаптация компании к внешней среде и всем протекающим в ней процессам, способствует гибкости к изменяемым условиям и позволяет преодолеть возникающие кризисы с помощью системы ценностей.

1.2 Влияние внутренней среды организации на корпоративную культуру

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность взаимосвязанных частей, влияющих на ее характеристики. Корпоративная культура являются частью этой системы и испытывает на себе влияние остальных ее элементов^[11].

Существует несколько подходов к выделению элементов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру. Чаще всего к этим элементам относят^[12]:

• Руководитель;
• Уровень квалифицированности и навыков персонала;
• Цели и задачи организации;
• Управленческая структура;
• Этап жизненного цикла организации.

Руководитель является одновременно механизмом управления и контроля за деятельность организации. Он задает общий тон всего функционирования. Именно на его решениях выстраивается корпоративная культура. Особенно ярко это проявляется в молодых организациях, где директор является основателем. Этот человек является основным фактором формирования организационной культуры, а главное прямо влияет на нее. Он устанавливает правила и нормы коммуникации внутри организации, выстраивает стратегию набора и развития персонала, а также создаёт все условия для работы и социализации сотрудников.

Непосредственно от руководителя организации зависит ценностный устой сотрудников, который необходим в повседневной жизни сотрудников и в процессе функционирования организации. Ценности компании формируются под влияние мнения руководителя и транслируются стрункам. Именно п оэтому руководитель это один из основных элементов внутренней среды организации, имеющий огромное влияние на организационную культуру.

Также, поведение руководителя организации является эталоном и примером для всех сотрудников. Его отношение к работе должно показывать сотрудникам, как они должны работать. Важнее всего для роли примера для сотрудников должно быть поведение в кризисных ситуациях. Персонал должен быть уверен в том, что руководитель имеет определённый план и знает, что делать. Без этого в организации будет царить хаос, и корпоративная культура будет сломлена.

В отношении организации работает такой же принцип, как и для общего уровня культуры населения. Известный факт, что на уровень культуры граждан влияет их образование, так же происходит и с уровнем квалифицированности сотрудников^[13]. Чем выше качество образования сотрудников, их умений и навыков, тем выше восприимчивость организационной культуры. Такие сотрудники имеет более гибкое мышление и понимают значимость культуры в процессе жизнедеятельности организации.

Цель представляет собой желаемый результат деятельности организации^[14]. Без цели не представляется возможным существование организации. Именно при наличии и понимании цели происходит формирование принципов и задач работы всех сотрудников. Задачи в свою очередь являются средством достижения цели, они регламентируют работу каждого подразделения и отдельного сотрудника организации. Цель организации должна быть четкой и достижимой, а задачи должны быть выполнимым и равно распределять внутри организации. Только в таком случае не будут возникать конфликтные ситуации, и корпоративная культура сможет корректно функционировать.

Организационная структура тесно связана с целями и задачами организации. Организационная структура представляет собой совокупность элементов, связанных между собой взаимодействием и целями. А крупных организациях особенно актуально горизонтальное разделение полномочий. Плюс ко всему, корпоративная структура позволяет четко распределить властные полномочия и выстроить иерархию, что положительно сказывается на уровне и качеств работы персонала. В случае сосредоточения управленческих функций в одних руках может возникать атмосфера, в которой эмоционально-психическое состояние работников будет нестабильным.

Жизненный цикл организационной культуры напрямую связан таковым у самой организации. На этапе возникновения организации происходит формирование базовых ценностей, которые еще не оформились в культуру, но имеют воздействие на всех сотрудников компании.

Этап становления является одним из сложных в жизненной цикле организации, поскольку здесь происходит активное взаимодействие с внешней средой, представленной конкурентами, которые затрудняют выход на рынок. Но для организационной культуры этот этап означает активное формирование ценностей и норм, происходит сплочение коллектива для преодоления трудностей.

На этапе развития компании происходит окончательное формирование организационной культуры^[15]. Именно в этот период формируется четкая организационная структура и система ценностей.

В этапе стагнации организации происходит упадок организационной культуры. Именно в этот период времени, когда руководители довольствуются стабильной работой и хорошим результатам деятельности организации корпоративная культура начинает страдать. Формируется некий консерватизм, который препятствует правильному функционированию культуры компании.

Последний этап в жизненном цикле организации – возрождение или ликвидация. Это самый кризисный момент в процессе функционирования компании, но он может быть преодолен с помощью корпоративной культуры, которая начинает процветать в это время и является ориентиром для действий сотрудников и руководителей^[16]. Именно на этом этапе корпоративная культура может быть связующим звеном для преодоления кризиса.

Являясь частью внутренней среды, корпоративная культура формируется под влиянием остальных элементов, но в сформировавшимся состоянии она так же оказывает влияние на внутреннюю среду. Именно в этом проявляется двойственный характер организационной культуры.

Каждый элемент внутренней среды компании оказывает влияние на организационную культуру параллельно с другими и это отражает взаимосвязанность всех составных частей внутренней среды и сложность всех протекающих внутри организации процессов.

1.3 Международный опыт управления корпоративной культурой

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей^[17]. 

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно^[18]: 

• ориентация на действия, на достижение целей;
• постоянный контакт с потребителем;
• самостоятельность и предприимчивость;
• производительность от человека;
• связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и т.д.;
• верность своему делу;
• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;
• одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи любым структурам, с целью достижения успеха в своей деятельности^[19]. 

В каждой компании могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. Но зарубежный опыт показывает определённую ценность следующих принципов.  

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, компании осуществляют следующие мероприятия^[20]: 

• помогают сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;
• оплачивают труд сотрудников и обеспечивают их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;
• обеспечивают установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет: 

• исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;
• содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы: 

а) занимать ведущие позиции в новых разработках; 

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы; 

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах. 

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен^[21]:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне; 

б) часто встречаться со своими сотрудниками; 

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; 

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи. 

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет: 

• бережное отношение к собственности, которую ей доверили; 
• обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал; 
• использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли^[22]. 

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия^[23]: 

• выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности; 
• признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств; 
• недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере. 

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Глава 2 Корпоративная культура H&M

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

«H&M» — это крупнейшая в Европе розничная сеть по торговле модной одеждой и товарами для дома, существующая на рынке с 1947 года. В мире открыто более 4000 магазинов. Более 100 магазинов в России.

Ассортимент широкий и достаточно часто обновляется. Одежда «H&M» продаётся во многих странах мира, в том числе и в России. Магазины «H&M» расположены в лучших торговых точках по всему миру.

Главной целью своей деятельности компания ставит:

1. увеличение розничного товарооборота;

2. получение прибыли;

3. расширение ассортимента;

4. удовлетворение покупательского спроса всех слоев населения;

5. повышение культуры обслуживания покупателей;

6. обучение обслуживающего персонала передовым методам торговли;

7. внедрение новых научных разработок;

8. предоставление качественной продукции.

Надо подчеркнуть, что у компании нет собственных производственных мощностей. «H&M» занимается только маркетингом, дизайном одежды, её продажами и рекламой. Вся одежды изготавливается на сторонних предприятиях, расположенных в азиатских странах.

Фирма «Hennes&Mauritz» владеет несколькими брендами. Самый известный, конечно – «H&M». Среди других марок стоит упомянуть «CheapMonday», «COS», «Monki», «Weekday».

Группа H&M планирует чистый прирост около 425 новых магазинов за 2020/2021 финансовый год.

Рассмотрим общую схему управления компанией.

Штаб- квартира компании находится в Швеции, Стокгольме.

Компания имеет «support-offices» почти в каждой стране, где представлены её магазины. В России «H&M» имеет свой «support-office» в Москве. Рассмотрим структуру управления компании.

Во главе находится «country manager» - директор, ответственный за весь российский рынок, которому подчиняются:

- отдел дизайна и визуальной части (отвечает за презентацию товара в магазине);

- HR отдел (приём на работу новых сотрудников и их обучение);

- PR отдел и отдел рекламы (организация работы в области коммуникаций, размещение рекламы, планирование бюджета на рекламные кампании);

- «security» отдел (отдел, отвечающий за безопасность);

- отдел логистики (доставка товара в нужное время и в нужное место);

- отдел контроля (аудиторы, проверка работы сотрудников);

- маркетинговый отдел (анализ рынка);

- бухгалтерия (ведение бухгалтерской отчетности);

- финансовый отдел (финансовое планирование и анализ).

Сфера деятельности компании: производство одежды сторонними фабриками и торговля женской, мужской и детской одеждой и обувью, косметикой и товарами для дома.

Функция компании: продажа одежды, обуви, косметики и товаров для дома; забота об окружающей среде.

Миссия: помочь выразить покупателям индивидуальность при помощи модной одежды.

Кредо: модная и качественная одежда по выгодной цене с заботой об экологии и человеке.

Цели: можно выделить две основные цели организации: внешняя и внутренняя. Внешняя перекликается с миссией. Внутренняя – поддерживать атмосферу маленькой компании, для создания комфортных условий работникам и поддержания функционирования компании на семи ценностях (мы верим в людей, мы - одна команда, постоянное совершенствование, честность и открытость, бережливость, простые решения, предпринимательский дух), исключая бюрократическую составляющую.

В выбранной организации наиболее ярко выражена линейная структура управления. Это подразумевает под собой то, что во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Однако следует учесть, что в организации есть гибридность, т.е. помимо линейной структуры имеет место быть как линейно-функциональная, так и матричная, так как организации в разных городах, так или иначе, взаимодействует друг с другом.

Властные полномочия распространяются в организации сверху вниз. Руководство магазином осуществляет store-manager, department-manager контролирует исполнение поручений store-manager’а. Все решения, нововведения, важная информация доводится до рядовых сотрудников на собраниях, проходящих два раза в день.

Функционал, относящийся к директору филиала/управляющему магазина:

1. Менеджер магазина занимается ежедневным руководством и контролем работы магазина/магазинов, обеспечением бесперебойного торгового процесса, обеспечением надлежащего качества и культуры обслуживания посетителей;

2. Менеджер магазина соблюдает сам и контролирует соблюдение линейным персоналом трудовой дисциплины, стандартов работы в зоне примерочных и на кассе, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности;

3. К обязанностям менеджера магазина относится работа с претензиями покупателей, решение этих претензий;

4. На менеджера магазина возложена ответственность за контроль актуального оформления торгового зала, выкладки товара, оформления и проведения маркетинговых акций (также состояние рекламных материалов на складе магазина);

5. Контроль сохранности товара и прочих материальных ценностей, проведение инвентаризации и принятие мер по предотвращению их хищений;

6. В ежедневной работе управляющий/администратор контролирует наличие расходных материалов и своевременно оформляет заказ на них;.

7. Представляя интересы компании в сторонних организациях, управляющий/администратор подписывает документы в пределах своей компетенции;

8. К функционалу менеджера магазина относится работа с персоналом всех уровней;

9. К обязанностям менеджера отдела относится контроль исполнение финансовой и кассовой дисциплины сотрудниками, контроль остатка денежных средств.

Функционал менеджера отдела:

1. Торговый зал:

• Менеджер организует бесперебойный торговый процесс в магазине:
• планирует и координирует деятельность сотрудников в течение рабочего дня,
• обеспечивает надлежащее качество культуры обслуживания посетителей,
• обеспечивает соблюдение продавцами-кассирами правил эксплуатации контрольно-кассовой машины, порядка ведения кассовых операций и бухгалтерской отчетности по ним,
• контролирует оборачиваемость денежных средств (выручка, инкассация),
• информирует непосредственного руководителя о любых возникших проблемах.

2. Работа с покупателями:

• • • • Организует информирование покупателей:
      • О товарах (их потребительских свойствах, ассортименте, ценах);
      • О режиме работы торгового предприятия;
    • О проводимых для покупателей акциях,
• Организует в экстремальных ситуациях эвакуацию покупателей из торгового зала, вызывает полицию, «скорую помощь».

3. Работа с товаром:

• Организует и контролирует прием и сдачу товара,
• Своевременное поступление товара в торговый зал,
• Правильность и своевременность переоценки товара,
• Выявляет и проводит работу с бракованным товаром.

4. Работа с персоналом:

• Принимает участие в отборе новых сотрудников,
• Организует прохождение ими стажировки,
• Регулярно проводит обучение сотрудников по товарному ассортименту, правилам торговли, технологии торгового процесса.

Коммуникация в магазине осуществляется путем прямого контакта управляющих структур с рядовым сотрудником.

Кадровая политика основывается на дружеских отношениях. В организации в независимости от возраста и должности все сотрудники разговаривают «на ты», возникающие проблемы решаются путем разговора или общего обсуждения, минуя бюрократическую составляющую.

Компания H&M создала возможность карьерного роста как на уровне отдельного магазина, так и внутри головного офиса. Существует «Программа талантов», которая на основе личного дела сотрудника позволяет ему пройти обучение и получить новую должность.

Данная система работает внутри должности sales-adviser. Позволяя переходить с первого уровня до третьего. Проработав полгода на должности sales-adviser, сотрудник получает возможность пройти обучение на визуального декоратора. После года работы можно пройти обучение на менеджера. Спустя полтора года работы в компании можно пройти обучение и стать store-manager’a. Если в магазине нет открытой вакансии, то после обучения компания предоставляет возможность перевода в другой магазин. Также, существует возможность повышения и перехода из магазина компании в головной офис Area. Данная возможность, как и остальные вышеперечисленные, основывается на стаже работника в компании и его личных качеств и навыков. Карьерный рост открыт для каждого, что приводит к конкуренции.

Первый квартал (с 1 декабря 2019 - 28 февраля 2020 года).

Продажи группы компаний «Н&М» в том числе НДС составили 54,369млрд. «SEK», увеличение на 7 процентов. Продажи без учета НДС составили «SEK» 46,985 млрд., увеличившись на 8 процентов.

Продажи в местных валютах выросли на 4% в первом квартале.

По-прежнему сильный и прибыльный рост онлайн продаж для всех брендов, входящих в группу.

Прибыль после финансовых позиций составила 3,212 млрд. «SEK». Прибыль группы после уплаты налогов составила 2,457 млрд.«SEK» , что соответствует 1.48 на акцию шведских крон.

В течение 2020 года планируется занять новые рынки: Колумбия, Исландия, Вьетнам и Грузия. Первый магазин «H&M» в Казахстане был открыт в Алмате в середине марта.

Кроме того, «Н&М» планирует начать онлайн торговлю на шести новых рынках: Турции, Тайваня, Гонконга, Макао, Сингапура и Малайзии, которые планировалось открыть в первом полугодии 2019 года.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Стратегии развития компании H&M: 1. Стратегия лидерства по минимальной цене, сформированной на основе уникальной и эффективной организации производства на сторонних фабриках. 2. Инновационная стратегия регулярного обновления ассортимента, опережение конкурентов, лидерство на основе уникального предложения товаров (fast-fashion).

По концентрированному росту выбрана стратегия более глубокого проникновения на рынок. Это общая маркетинговая стратегия; заключается в нахождении фирмой путей увеличения сбыта своих выпускаемых товаров на уже освоенных рынках при помощи более агрессивного маркетинга. Компания «H&M» реализует эту стратегию за счет создания онлайн магазина. Компания является лидером на мировом рынке одежды, поэтому выбрана наступательная стратегия конкурентных преимуществ. Наступление может вестись за счет проведения рекламной компании, расширения ассортимента, распространения интернет-магазина.

Компания «H&M» - лидер на мировом рынке одежды, поэтому для нее выбрана стратегия лидера. В приоритете у компании «H&M» - экологическая политика. Для того чтобы достичь всех поставленных целей, а именно:

1.Экономия энергии, экологически чистые магазины,

2. Производить меньше отходов,

3. Персонал, осознающий свою ответственность,

4. Использование экологических тканей(органического хлопка),

5. Переход на использование биодизельного топлива, необходимо переоснащение производства, поиск новых технологий производства, нового оборудования сторонних фабрик.

С 2014 по 2019 год продажи компании H&M с учетом НДС выросли примерно на 80 млн. шведских крон, без учета НДС на 70 млн. шведских крон. Причиной этому послужила популяризация продукции компании в России среди платежеспособной аудитории. Операционная прибыль компании равномерно увеличивалась в 2014-2019 годах с 21 до 26 млн. шведских крон, что следовало из увеличения прибыли с продаж и незначительного увеличения производственных расходов, однако в 2016 году резко сократилась на 3 млн. вследствие меньшего прироста прибыли по сравнению с предыдущими годами. Маржа операционной прибыли уменьшалась из года в год и с 18 % снизилась до 12%. Это вызвано уменьшением разницы между прибылью и затратами. Амортизация увеличилась с 2014 к 2019 году на 4 млн. и составила 7,605 млн. шведских крон, вследствие открытия новых магазинов и сохранения действующих. Прибыль после финансовых операций и уплаты налогов росла с 2014 по 2019 год и сократилась с 2018 года на 2019 год примерно на 4 млн. в сумме. Денежные средства, их эквиваленты и краткосрочные инвестиции сократились за приведенный период почти вдвое. Запас товаров обратно пропорционально предыдущему показателю вырос вдвое из-за увеличения спроса на товары компании. Капитал компании за период с 2014 по 2019 год увеличился в 1,5 раза.

Количество акций компании неизменно остается равным 1655072000 единиц. Незначительно увеличилась прибыль и дивиденды на акцию, т.к. увеличился капитал компании. Рентабельность капитала компании имеет тенденцию к скачкам. Доход на вложенный капитал сократился на 10%, как и доля рискового капитала. Общее количество магазинов за 4 года выросло с 2776 до 4351 по всему миру. Среднее количество сотрудников в 2019 году составило 150% от количества на 2014 год.

Определения ключевых показателей:

• Рентабельность собственного капитала - прибыль за год, деленная на собственный капитал.
• Прибыль от капитала - прибыль после финансовых статей плюс процентные расходы, деленные на собственный капитал плюс процентные обязательства.
• Долг / собственный капитал - Процентные обязательства, деленные на собственный капитал.
• Доля рискового капитала - собственный капитал плюс отложенное налоговое обязательство, деленное на балансовую сумму.
• Соотношение акций / активов - собственный капитал по отношению к балансовому итогу.
• Проценты - Прибыль после финансовых статей плюс процентные расходы, деленные на процентные расходы.

2.2 Анализ корпоративной культуры H&M

Группа компаний H&M считается одним из крупнейших объединений в сфере розничной торговли. Поскольку это компания с большой историей и корнями уходящая в Европу, то она обладает высоким уровнем организационной культуры, которая функционирует в каждом подразделении компании вне зависимости от места расположения. Безусловно, в каждой стране сложилась своя корпоративная культура, но основа у них одна и та же.

В контексте данного исследования нас интересует уровень организационной культуры в Российских реалиях.

Миссия: помочь выразить покупателям индивидуальность при помощи модной одежды.

Кредо: модная и качественная одежда по выгодной цене с заботой об экологии и человеке.

Цели: можно выделить две основные цели организации: внешняя и внутренняя. Внешняя перекликается с миссией. Внутренняя – поддерживать атмосферу маленькой компании, для создания комфортных условий работникам и поддержания функционирования компании на семи ценностях, исключая бюрократическую составляющую.

Отличительной особенность организационной культуры H&M является то, что она базируется на семи ценностях, которые неизменны и являются одинаковыми для всех стран:

• мы верим в людей;
• мы - одна команда;
• постоянное совершенствование;
• честность и открытость;
• бережливость;
• простые решения;
• коммерческий подход.

Данные ценности координируют деятельность компании и сотрудников каждого подразделения. Все процессы и изменения в компании берут свое начало именно в этих семи ценностях. По нашему мнению, основой организационной культуры H&M являются ценности компании.

Следующим этапом стоит раскрыть стремление компании к созданию дружелюбной для сотрудников атмосферы. Такое стремление компании к созданию «домашней» атмосферы берет свое начало в середине прошлого века, в момент зарождения компании. Изначально это был небольшой магазин, в котором не было места негативу, чтобы создать для покупателей максимально пряденую атмосферу для покупок. Вместе с ростом компании это стремление пришло и к организации работы.

В контексте ценности «Мы – одна команда» тождественным является «Мы - одна семья». Все взаимоотношения между сотрудниками строятся на честности и механизме обратной связи. Это позволяет минимизировать конфликты и стимулировать сотрудников к совершенствованию своей работы.

Стоит отметить, что только пришедшие в компанию сотруднике еще на оформлении знакомятся с ценностями компании. Это способствует формированию имиджа дружественной компании.

Также в компании H&M существуют социальные политики – механизм защиты интересов сотрудников и регламентации их поведения вне компании.

Основной посыл социальных политик – толерантность. Данная тема всегда была важно для стран Европы и ее значимость передает сотрудникам компании. H&M не приемлет дискриминацию людей ни по какому признаку: не имеет значение происхождение, расовая принадлежность, сексуальная ориентация, религиозные воззрения и тд. Так же компания не допускает дискриминацию людей с ВИЧ и СПИД.

В случае если в компании становится известно о наркотической или алкогольной зависимости сотрудника, то за счет H&M он направляется на реабилитацию с сохранением за ним рабочего места. Компания относится к данным зависимостям как к глобальным проблемам современного общества и не считает это основанием для увольнения. Компания помогает сотрудникам и верит в то, что смогут с ней справиться.

Подводя итог данного пункта, можно сказать, что компания H&M имеет высокий уровень организационной культуры. Это проявляется в нескольких фактах. Во-первых, показателем высокой организационной культуры является система ценностей, функционирующая во всех странах Во-вторых, помимо получения прибыли компания ставит и внутреннюю цель, а именно создание благоприятной рабочей среды, развитие толерантности и принятие значения прав человека и общечеловеческих ценностей в работе международной компании.

Глава 3 Предложения по совершенствованию организационной культуры и ее связи с внутренней средой организации

Вышеприведенный анализ показал, что корпоративная культура в H&M находится на высоком уровне, но это не означает, что в ней полностью отсутствуют проблемные зоны. В данном контексте выделим два проблемных момента и предложим, как можно усовершенствовать организационную культуры H&M.

Во-первых, в предыдущем пункте не была рассмотрена система мотивации и поощрения сотрудников. На наш взгляд, это первый аспект, который можно совершенствовать для повышения уровня организационной культуры. Во-вторых, система мотивации сотрудников для развития в компании также имеет некоторые недочеты.

В компании H&M существует программа HIP. Мотивацией для сотрудников является получение процентов от продаж магазина, в котором он является работником – система HIP. К сожалению, данная система не включает в себя людей, занятых на производстве продукции, продаваемой компанией.

Этот факт можно обусловить тем, что у H&M нет собственных фабрик по производству товара. Вся продукция производится на сторонних фабриках в восьми странах мира.

Система HIP становится доступна каждому сотруднику магазина или Support-Office после работы в компании непрерывно в течение пяти лет. На имя сотрудника создаётся счет, на который перечисляются средства в размере процента от продаж магазина. Сотрудники Support-Office становятся акционерами компании.

Сама система HIP – отличный механизм для повышения заинтересованности сотрудников в повышении уровня эффективности компании. Но, к сожалению, имеет определенные недостатки: не каждый сотрудник сможет стать участником программы, получаемые средства невозможно просто вывести с счета, чтобы получить деньги сотруднику придется пройти через сложную бюрократическую систему.

Иные средства мотивации сотрудников, например премирование, получение бонусов - не представлены в организации.

Вернемся к вопросу об отсутствии собственного производства компании. С экономической точки зрения, данный факт положительно сказывается на прибыли организации. Содержать производство более затратно в финансовом плане, чем заказ продукции на сторонних предприятиях. Как следствие можно выделить проблемы качества производимой продукции, что может сказаться на дальнейшей прибыли.

Соответственно, чем ниже качество продаваемой продукции, тем ниже прибыль, поскольку потребитель не готов покупать некачественный товар. Таким образом, можно сделать вывод, что, пытаясь сэкономить и не создавать собственное производство, компания начнет терять прибыль.

Потеря прибыли прямо сказывается на интересе сотрудников к продолжению работы в компании, особенно если они стали участниками программы HIP, потому что это сказывается на получаемых ими процентах от продаж магазина или получаемых процентах от стоимости акций компании.

Главной проблемой управления эффективностью компании H&M посредством привлечения сотрудников к прибыли и капиталу является тот факт, что сотрудник должен отработать в компании в течение пяти лет, прежде чем начать участвовать в программе HIP. Поскольку люди напрямую связанные с продажами магазина, продавцы, стремятся к получению большего заработка, чем заработная плата, то находиться пять и более лет в должности продавца-кассира не является их основной задачей. Планка вступления в программу HIP должна быть снижена до уровня двух-трех лет. Даже если процент, получаемый с прибыли магазина, будет ниже, чем процент заявленный в программе при работе более пяти лет, то интерес сотрудника к работе и повышению продаж будет выше, что повлияет на общий уровень эффективности организации.

Для рядового сотрудника магазина, продавца-кассира или sales-adviser’a, работа в течение пяти лет на низшей должности в иерархической структуре подразделения, магазина, не является приоритетной. Большую часть штата продавцов составляют студенты, которые ищут подработку для совмещения с учебной деятельностью. Соответственно они работают исключительно на заработную плату и степень их вовлеченности в повышение уровня эффективности компании минимальна.

Для повышения интереса сотрудников данной должности следует понизить требуемый стаж работы в компании до двух-трех лет, это будет способствовать повышению заинтересованности в общей прибыли компании и отдельно взятого магазина, соответственно и получению процента от выручки для самого сотрудника.

Снижение требуемого стажа для присоединения к системе HIP приведет к снижению получаемого процента от прибыли компании, но все же повысит уровень заинтересованности в повышении эффективности компании.

Получение процентов от прибыли компании в совокупности с открытым карьерным ростом заинтересует сотрудника в продолжительной работе в компании, что уменьшит уровень текучести кадров и повысит уровень эффективности компании.

Вторая область совершенствования — это карьерный рост. Компания создала все необходимые условия для развития сотрудников. Основным инструментом перехода на другую должность является «программа талантов».

Она проводится четыре раза в год и каждый желающий развиваться в компании может попробовать себя на новой позиции в течение трех месяцев. Если смотреть поверхностно, то это отличный механизм, если рассматривать глубже, то становится понятно, что программа имеет определённые недостатки.

Первый недостаток – условия постановки на программу развития. Конечное решение принимает директор магазина, который в первую очередь основывает свое решение на мнении о сотруднике. Это означает, что развитие сотрудника зависит от субъективного мнения. Это противоречит политики открытого карьерного роста.

Второй недостаток – успешное прохождение программы талантов не гарантирует перевод на должность. Программа талантов представляет собой некий ознакомительный курс, а не полноценное обучение, иными словами, она не является инструментом развития.

Для совершенствования данного аспекта организационной культуры рекомендуется сократить программу талантов с трех месяцев до одного с гарантией постановки на тренинг на должность. Соответственно, будут повышены требования к сотруднику для участия в программе талантов, но это будет способствовать повышению качества работы сотрудников.

Подводя итог данного пункта, следует сказать, что корпоративная культура H&M находится на высоком уровне и в сравнении с другими компаниями в сфере ритейла может называться эталоном. Но как показал анализ, она имеет области совершенствования. По нашему мнению, предложенные выше механизмы совершенствования корпоративной культуры позволят повысить ее уровень, что положительно скажется на общем уровне эффективности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данной курсовой работы следует отметить, что все поставленные задачи были выполнены, что говорит о выполнении цели всей курсовой работы.

В первой главе был проведен анализ теоретических основ создания корпоративной культуры, а также ее взаимодействие с внутренней средой организации.

Корпоративная культура, как явление, появившееся сравнительно недавно, имеет огромное значение в функционировании современных компаний. Именно корпоративная культура способствует формированию системы ценностей и норм, которые являются связующим звеном для каждого сотрудника и объединяет всех в единый механизм, направленный на достижение важных для организации целей.

Без корпоративной культуры сложно представить компанию, которая сможет долго просуществовать в современном экономическом пространстве. Одной из главных функций корпоративной культуры является адаптация компании к внешней среде и всем протекающим в ней процессам, способствует гибкости к изменяемым условиям и позволяет преодолеть возникающие кризисы с помощью системы ценностей.

Являясь частью внутренней среды, корпоративная культура формируется под влиянием остальных элементов, но в сформировавшимся состоянии она так же оказывает влияние на внутреннюю среду. Именно в этом проявляется двойственный характер корпоративной культуры.

Каждый элемент внутренней среды компании оказывает влияние на организационную культуру параллельно с другими и это отражает взаимосвязанность всех составных частей внутренней среды и сложность всех протекающих внутри организации процессов.

Компания H&M имеет высокий уровень корпоративной культуры. Это проявляется в нескольких фактах. Во-первых, показателем высокой корпоративной культуры является система ценностей, функционирующая во всех странах Во-вторых, помимо получения прибыли компания ставит и внутреннюю цель, а именно создание благоприятной рабочей среды, развитие толерантности и принятие значения прав человека и общечеловеческих ценностей в работе международной компании.

Корпоративная культура H&M находится на высоком уровне и в сравнении с другими компаниями в сфере ритейла может называться эталоном. Но как показал анализ, она имеет области совершенствования. По нашему мнению, предложенные выше механизмы совершенствования корпоративной культуры позволят повысить ее уровень, что положительно скажется на общем уровне эффективности компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Асаул А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю, Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления. – М.: Гуманистика, 2014. – С. 216
2. Гриднева А.Е. Культурологический подход к проблеме фирменного стиля//Вестник Нижегородского университета им. И. Лобачевского, 2013, № 4, С. 278–283.
3. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. Курс лекций. – Ростов-на-Дону.: Феникс, 2012. – С 74
4. Капитонов Э. А., Зинченко Г. П.,. Капитонов А. Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2015. – С. 352
5. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В.Г. Коновалова. - М.: Проспект, 2015. - 308 c.
6. Корпоративная культура. Учебное пособие под ред. Г.Л. Хаета. – К.: Центр учебной литературы, 2003. – С. 212
7. Коршиков Т.А. «Внутрифирменное издание как инструмент организационной культуры» / материалы форума «Формирование гражданского общества как национальная идея России 21 века». - СПб.: 2014. – С 96
8. Крюгер О., Тьюсен Д. Типы людей. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. – М.: АСТ, 2014. – С 76.
9. Львов Д.Л. Архетипы корпоративности и иерархии и их роль в организационной культуре // Теоретические и практические аспекты психологии и педагогики. - Уфа, 2015. - С. 166-182.
10. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - Москва: Машиностроение, 2016. – С. 792
11. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Первые шаги. 2015. С. 130-136.
12. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2013.- С 36-37
13. Современная практика корпоративного управления в российских компаниях. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – С. 106
14. Ульяновский А. Корпоративный имидж: технология формирования для максимального роста бизнеса. – М.: Эксмо, 2013. – С. 254
15. Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации. // Методы менеджмента качества, 2014, №2.
16. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: КГУ, 2013, С. 99
17. Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций. // Оплата труда и мотивация персонала. - 2. - 2014. - С.11
18. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. № 7, 2012. С. 47-55.

1. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2013.- с 36 ↑

2. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Первые шаги. 2015. с. 130 ↑

3. Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций. // Оплата труда и мотивация персонала. - 2. - 2014. - С.11 ↑

4. Гриднева А.Е. Культурологический подход к проблеме фирменного стиля//Вестник Нижегородского университета им. И. Лобачевского, 2013, № 4, с. 278 ↑

5. Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций. // Оплата труда и мотивация персонала. - 2. - 2014. - С.11 ↑

6. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Логос, 2013.- с 36 ↑

7. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Первые шаги. 2015. С. 130 ↑

8. Львов Д.Л. Архетипы корпоративности и иерархии и их роль в организационной культуре // Теоретические и практические аспекты психологии и педагогики. - Уфа, 2015. - с. 166 ↑

9. Гриднева А.Е. Культурологический подход к проблеме фирменного стиля//Вестник Нижегородского университета им. И. Лобачевского, 2013, № 4, с. 278 ↑

10. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - Москва: Машиностроение, 2016. – с. 72  ↑

11. Львов Д.Л. Архетипы корпоративности и иерархии и их роль в организационной культуре // Теоретические и практические аспекты психологии и педагогики. - Уфа, 2015. - с. 166 ↑

12. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: КГУ, 2013, 99 С ↑

13. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В.Г. Коновалова. - М.: Проспект, 2015. – с. 167 ↑

14. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: КГУ, 2013, 99 С ↑

15. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: КГУ, 2013, с. 70 ↑

16. Коновалова, В. Г. Управление организационной культурой. Учебно-практическое пособие / В.Г. Коновалова. - М.: Проспект, 2015. – с. 308 ↑

17. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. № 7, 2012. с. 47 ↑

18. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: КГУ, 2013, 99 С ↑

19. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. // Социологические исследования. № 7, 2012. с. 47 ↑

20. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: КГУ, 2013, с. 99 ↑

21. Ульяновский А. Корпоративный имидж: технология формирования для максимального роста бизнеса. – М.: Эксмо, 2013. – с. 175 ↑

22. Ульяновский А. Корпоративный имидж: технология формирования для максимального роста бизнеса. – М.: Эксмо, 2013. – с. 189 ↑

23. Чаплина А. Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие. - Красноярск: КГУ, 2013, с. 89 ↑