Корпоративная культура в компаниях

Содержание:

Введение

Корпоративная культура в условиях все возрастающей конкурентной борьбы на рынке является центром управленческой деятельности по отношению к персоналу предприятия, более того, краеугольным камнем всей экономико-организационной структуры управления. При этом, одним из фундаментальных признаков корпоративной культуры является ее целевая направленность на общие стратегические установки организации и связи с другими системообразующими элементами общей системы управления.

То есть, в любой организации, необходимо так формировать корпоративную культуру, чтобы все сотрудники воспринимали ее как органическое продолжение особенностей управленческого комплекса, чтобы работник организации воспринимал свой труд как сознательную деятельность, как источник его квалификационно-профессиональных характеристик, как фундамент его роста как сотрудника и человека.

Такой подход к формированию и совершенствованию корпоративной культуры в современных условиях хозяйствования является необходимым условие успешного функционирования организации, ее устойчивости во внешней агрессивной среде, поэтому тема исследования является крайне актуальной, что дает основания для проведения анализа процессов по теме работы.

Цель работы – исследовать характерные особенности корпоративной культуры и проанализировать мероприятия по ее совершенствованию.

Задачи исследования:

- выявить понятие и сущность корпоративной культуры;

- рассмотреть структура и модели корпоративной культуры;

- выделить процессы формирования и совершенствования корпоративной культуры в организации;

- провести организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Макдоналдс»;

- проанализировать кадровый состав предприятия;

- провести анализ особенностей корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Макдоналдс»

Объект исследования – корпоративная культура ООО «Макдональдс».

Предмет исследования – процессы формирования и совершенствования корпоративной культуры в современных экономико-организационных условиях.

Методы исследования, применяемые в работе: анализ, статистики (обработка данных документации), абстрагирование и синтез, обобщения и описания.

Практическое значение работы определяется ее итогами, которые могут быть использованы в деятельности современных субъектов предпринимательства, что позволит улучшить финансовые результаты и обеспечить экономико-социальную защищенность персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и совершенствования корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура любого субъекта хозяйственной деятельности независимо от организационно-правовой формы и особенностей формы собственности является основой всей экономико-организационной и хозяйственно-финансовой деятельности [17, с.29].

Отношения между сотрудниками, сложившиеся нормы поведения, образцы взаимоотношений, принципиальная основа деятельности субъекта хозяйствования. То есть, то, что составляет ценности и нормы является ключевым компонентом управления и собственно составляет корпоративную культуру (КК).

Носителями КК, безусловно, является персонал организации. Однако там где КК устоялась, она в некотором роде удаляется от людей и становится фактором развития компании, ее неотделимой частью оказывая активное действие на весь персонал, от высшего менеджмента до непосредственного исполнителя производственных заданий. Корпоративная культура преобразует поведенческие характеристики персонала соответственно ценностным ориентациям и нормам.

Среди специалистов существует достаточно много определений КК. Зачастую корпоративная культура оценивается с точки зрения принятия персоналом идеолого-философских аспектов управления, его положений и норм, которые составляют смысл и особенность коммуникаций не только внутри организации, но и вне ее.

Наиболее распространённым на Западе является рационально-прагматический подход к стилизации КК, основанный на главных ее элементах. В таком аспекте можно обратить внимание на модель Г. Трайса и Дж. Бейера. В поэлементном разрезе КК они рассматривают [13, с.59]:

- устоявшиеся в организации порядки;

- коммуникации организационного характера;

- материальные носители корпоративной культуры;

- оформление корпоративного пространства;

- язык общения.

Формированию КК, касающейся взаимодействия профессиональных статусных групп, посвящена концепция Э. Берна. Исследователь определяет корпоративную культуру как групповой канон. Групповой канон, по мнению Берна, состоит из трех основных компонентов: конституции, законов и культуры. Конституция фиксирует название организации, цели ее деятельности, структуру [13, с.65]. Законы понимаются автором как отражение содержания конституции (в более подробном описании), как система общения и комплекс поведенческих норм. В состав культуры входит

технический аспект – инструменты, определяющие групповую деятельность, этикет группы (регламентирует основы межличностных отношений).

Вопросы корпоративной культуры в своих работах затрагивает Колесников А.В, который отмечает непосредственное воздействие корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия. В соответствии с позицией автора гибкая КК формирует для предприятия возможности адаптироваться к сложному внешнему окружению и внутренним особенностям организации. К тому же, автор подчеркивает, что такая корпоративная культура формирует модель, в соответствии с которой можно измерить ее вклад в развитие субъекта предпринимательства. [6, с.41].

Итак, можно сделать вывод, что КК влияет на весь экономико-организационный и управленческий комплекс компании и позволяет ей приспосабливаться к агрессивному внешнему окружению. Культура несет в себе отпечаток влияния мировоззрения высшего менеджмента и имиджа организации. Кроме этого, КК позволяет проявлять гибкость и повышать устойчивость компании к воздействию конкурентной среды, позволяет создать уникальную морально-психологическую атмосферу.

КК можно представить как совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения [17, с.44]. То есть, это союз и взаимодействие определенных компонентов. Однако, в настоящее время компоненты корпоративной культуры трактуются шире и к ним можно отнести их совокупность (рис.1).

Компоненты корпоративной культуры

Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних организациях поощряется сотрудничество, а в других – индивидуализм.

Коммуникационная система и язык общения (характер использования устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции)

Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе (наличие униформы, спецодежды, требования к опрятности, косметике, прическам работников).

Ценности и нормы

Организация питания, включая наличие или отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управляющего и рядового персонала

Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка и поощрение за это). Процесс развития работников (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу)

Взаимоотношения между людьми (в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов).

Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость, а так же отношение к коллегам, к клиентам, конкурентам, злу, насилию)

Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе)

Рис. 1. Компоненты корпоративной культуры

Таким образом КК, выступает как совокупность ценностей, убеждений, отношений, являющейся общей, для всех, без исключения сотрудников компании, предопределяющих нормы их поведения, является элементом воздействия и влияния на управление персоналом.

КК составляет с системой управления персоналом, единый комплекс влияния на сотрудников, с целью достижения целевой ориентации организации и формирования у каждого члена трудового коллектива устойчивых навыков высококвалифицированной, профессиональной и эффективной работы в условиях любой организации.

1.2. Структура и модели корпоративной культуры

Современный субъект предпринимательства можно представить в виде системы, которая состоит из ряда подсистем, каждой из которых свойственна определенная структура. В этом аспекте КК является подсистемой общей системы управления организации и структурно представляет модель. В отечественной и зарубежной теории и практике рассматривается ряд моделей КК.

Среди этих моделей наиболее изученной и известной является модель американского психолога Эдгара Шейна (рис. 2), построенная на основе теории культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека, которая отражается в работах Колесникова А.В.

Эта модель состоит из трех уровней, начиная с начального уровня, который состоит из таких компонентов как архитектура, технико-технологические аспекты, временные категории и пространство, лозунги, язык, поведенческие характеристики, разные типы коммуникаций, дизайн помещений, планировка. Это так называемая видимая часть КК [6, с.81].

Это относится к внешним проявлениям и они могут не давать полной картины происходящего если нет основополагающих представлений, которые, которые формируют эти внешние признаки. Сущность, этого, так называемого второго уровня состоит в том, что он дает возможность осмысления внешних проявлений, которые обнаружить легко, а познать их смысловое содержание трудно, а порой даже невозможно.

Артефакты

Усвоенные ценности

Базовые предположения

Видимые организационные структуры и процессы

Стратегии, цели, философия (усвоенное обоснование)

Неосознанные, принимаемые на веру убеждения, восприятие, идеи и чувства (конечный источник ценностей и действий)

Рис. 2. Уровни корпоративной культуры

КК на втором уровне находит свое проявление в ценностях и верованиях, которые разделяются практически всеми сотрудниками компании и находят свое отражение в символизме и языке [4, с.211]. Как правило, формирование этих компонентов прерогатива высшего менеджмента компании, который доводит их до ведома всех сотрудников

Здесь необходимо подчеркнуть, что восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Потемкин В.К. говорит, что Шэйн называл это «организационной идеологией», находящей свое проявление в уставных и программных документах организации и ориентирующей всю экономико-организационную деятельность на достижение определенной целевой ориентации.

При этом ценности заданные руководством могут быть как скрытыми, так и лежащими на поверхности, формирующие нормы социального плана и характер поведения всего персонала [9, с.143-146]. Декларация ценностей в организации может существенно отличаться от реальных (истинных) целей.

Далее можно рассмотреть так называемую «уровневую» модель КК, авторами которой являются С.П. Робинсом и М. Кубра. Согласно их представлениям корпоративная культура носит характер всепроникновения, неделима и ее признаки можно выявить во всех системообразующих и организационно-управленческих процессах [6, с.91].

Исходя из предпосылок модели, корпоративная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель КК по мнению авторов является многослойной и с сильными взаимозависимыми связями (рис. 3).

Маркетинговая культура (отношение с внешней средой)

Технологическая культура

Культура человеческих отношений

Ценности персонала

Ценности лидеров организации

Рис. 3. Модель корпоративной культуры С.П. Робинса и М. Кубра

Если это не так, то персонал ощущает дискомфорт, а сложившиеся культура может уничтожить организацию ил по крайней мере нарушить управленческо-организационные и финансовые процессы, а также привести к проблемам с внешним окружением.

Г. Джонсон предложил модель «культурной сети» организации (рис. 4). Однако, у этой модели есть ряд недостатков, которые заключаются в отсутствии иерархической упорядоченности. Как пример, можно привести его мнение, которое заключается в том, что ритуальные действия находятся вместе с системами контроля и структурой власти.

Парадигма

Символы

Мифы и истории

Структуры власти

Организационные структуры

Система контроля

Ритуалы

Рис. 4. «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону

Среди отечественных специалистов также есть предложения по формированию моделей корпоративной культуры, к примеру модель Ю.Д. Красовского. По его мнению, нельзя полностью перенимать модели КК принятые на западе для реальных экономико-организационных условий России, так как в России имеется своя, уникальная специфика, которую необходимо учитывать.

Рычкова А.А. воспользоваться особенностями отечественной практики формирования КК и предлагает рассмотреть особенности культуры по А.А. Погорадзе. По его мнению КК включает в себя 5 элементов [13, с.62]:

1. Культура условий труда;

2. Культура средств труда и трудового процесса;

3. Культура межличностных отношений;

4. Культура управления;

5. Культура работника.

Итак, КК в общем управленческом и организационном механизме имеет свою, особенную структуру. Среди специалистов существует множество мнений на структуру и поэлементный состав КК, однако все авторы подчеркивают ее важность для управленческих и производственных процессов предприятия. В этом заключается суть ее развития.

1.3. Процессы формирования и совершенствования корпоративной культуры в организации

Огромное влияние на КК оказывают факторы не только внутренней, но и внешней среды [1, с.399]. В качестве этих факторов выступает общество, как макроокружение, так и рынок - непосредственное окружение.

Вариант схемы формирования КК представлен на рисунке 5.

Рынок

Общество

Корпоративная культура

Проявляется через

Представление о ценностях

Из них выводятся

Нормы и правила поведения

Формируется

Конкретное поведение работников внутри и вне организации

Рис. 5. Вариант схемы формирования корпоративной культуры

Процесс формирования КК на предприятиях подчиняется общим законам ее формирования, однако этот процесс имеет некоторые особенности, к которым можно отнести  размеры организации; характер деятельности; специфику предлагаемого продукта или услуги; творческий характер личности каждого сотрудника; отраслевые особенности; специфику взаимоотношений;  другие особенности свойственные каждому конкретному предприятию.

Как процесс, создание КК связано с формирование между членами трудового коллектива определенных взаимных отношений, которые проявляются во время трудовой деятельности. Тем не менее, необходимо отметить, что определяющая роль в формировании КК отводится руководителю [2, с.244].

Формирование КК, в поэлементном варианте можно представить таким образом [11, с.148-150]: 1. Формирование ключевых ценностных ориентаций и миссии организации; 2. Выработка поведенческих стандартов среди работников предприятия; 3. Создание традиций организации; 4. Разработка символики.

Данные элементы можно подразделить на два этапа в процессе формирования и развития корпоративной культуры.

1. Проектирование. Этот этап характерен тем, что идет разработка целевой ориентации организации, ее миссии, происходит постановка задач для формирования КК, атрибутики, символики. Разработка механизмов и инструментов, на которых будет базироваться непосредственно культура.

2. Внедрение. Этому этапу соответствует сам процесс формирования КК на первых стадиях связанный с определением ценностных установок и норм определяющих поведенческие характеристики персонала.

В границах вышеприведенных этапов, возможно проведение мероприятий по созданию и перманентному развитию КК в таких направлениях [13, с.114]:

1. Ознакомление каждого сотрудника с системой целей организации и ее миссии;

2. Создание среды общения на неформальной основе;

3. Формирование системы консультативной помощи сотрудникам.

4. Формирование уважительного отношения к символам организации и ее атрибутам;

5. Инициация у сотрудников чувства «причастности» к основам экономико-организационной деятельности предприятия;

6. Информирование об истории основания и развития организации. 7. Полное предоставление информации о организации и ее структуре, целях и выполняемых задачах.

Для развития поддержания КК используется система методов, основными из которых является [7, с.86-92]:

1. Оценка, контроль со стороны менеджеров;

2. Быстрая реакция руководства на ситуации критического характера и вообще на кризисы;

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка;

4. Критерии определения вознаграждений и статусов;

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

6. Организационные символы и обрядность.

Формирование КК происходит по разным направлениям и параметрам. Большое значение для организации в этом имеет опыт передовых компаний не только в России, но и зарубежом. Так, одним из примеров нововведений в смысл корпоративной культуры может служить опыт компании British Airways. Эти изменения были направлены на формирование нового отношения к пассажирам компании, повышения степени уверенности в себе и своей компании каждым работником, за счет совершенствования морально-психологического климата в коллективе. Это потребовало повышения профессионализма, квалификации, улучшения навыков и умений.

Для корпоративной культуры немецких компаний свойственны характерные особенности, которые показывают ее сущность и стиль. В первую очередь это высокий авторитет менеджмента, как результат компетенции и трудолюбия. Также характерно большое количество уровней иерархии, централизованное принятие решений, всемерный контроль и множество формализованных правил. Вместе с тем характерно и широкое обсуждение вопросов при принятии решений, однако только тех которые вынесены на обсуждение.

Для большинства предприятий России, характерной чертой КК является ее взаимосвязь с авторитарным стилем руководства, который является залогом высокой дисциплинированности работников, ответственности и разумного использования рабочего времени.

Ярким примером формирования и развития корпоративной культуры построенной на авторитарном управлении в нефтедобывающей отрасли может стать общество «ЛУКойл» где руководителем является Вагит Аликперов. Аликперовым были приняты ряд стратегических решений в направлении увеличения объемов добычи и продвижения компании на внешнем рынке. В первую очередь, это создание мощнейшей команды. Очень тщательный подбор сотрудников, основными из качеств которых Вагит Аликперов считал сочетание творчества, исполнительности и дисциплины. В связи с этим среди сотрудников управленческого аппарата много бывших военных.

Соответственно такая стратегия в формате управленческого воздействия на персонал дала положительный эффект и стабильность, которая ощущается по сей день. Бережное отношение к коллективу компании, наряду с жестким управлением стало ее философией. Персонал компании чувствует уверенность и стабильность.

Итак, формирование корпоративной культуры направлено на возможности влиять на психолого-социальную сферу поведенческих характеристик сотрудников, создавая в границах КК качественно новые установки. Систему ценностей персонала компании можно не только планировать, но и стимулировать необходимое для нее поведение [1, с.404]. Тем не менее, изменения должны происходить с учетом уже сложившейся, возможно и стихийно, корпоративной культуры.

В части совершенствования корпоративной культуры необходимо отметить, что это прерогатива руководства компании. В основе развития и совершенствования КК лежат такие мероприятия, которые будут способствовать выполнению генеральной цели – получение прибыли и создание социальных гарантий персоналу, повышение его конкурентности на рынке труда [17, с.127]. Мероприятия по совершенствованию КК должны разрабатываться с учетом специфика каждой организации и учитывать ее отраслевые особенности. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры будут только тогда эффективными, когда они будут направлены на формирование стойких традиций, приверженности персонала, создание позитивного морально-психологического климата в коллективе, повышение лояльности работников.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Макдоналдс»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Макдоналдс»

Объектом исследования по теме работы является ООО «Макдональдс» - Тула, расположенное в городе Тула по адресу: проспект Ленина 96 (далее просто ООО «Макдональдс»). Предприятие является составной частью ООО «Макдональдс» Россия.

Основной вид деятельности по ОКВЭД - 56.10 «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания». Кроме этого предприятием зарегистрировано еще 10 видов деятельности, которые реализуются на уровне главного предприятия ООО «Макдональдс» и его структурных производственных и торгово-промышленных элементов.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная.
Организационная структура предприятия несет в себе признаки линейно-функционального типа (рис.6).

Организационная структура предприятия имеет линейно-функциональный тип управления. В первую очередь, это определяется тем, что можно четко выделить функциональные подразделения, которые осуществляют часть своих полномочий, минуя непосредственное руководство подразделений предприятия, тем самым оптимизируя функциональные связи по всем подразделениям предприятия. Такая структура менее бюрократична чем линейная, тем не менее все равно в условиях такой структуры просматривается жесткая вертикаль властных полномочий, которая основана на иерархичности управления всеми производственными и управленческими процессами.

Директор

Департамент производство - 1

Департамент производство - 2

Департамент гостеприимства

Отдел кадров

Бухгалтерия

Ассистенты

Рис. 6. Организационная структура ООО «Макдональдс» (г. Тула)

В организационной структуре можно выделить три блока: производственный, финансовый и снабженческо-сбытовой. Служба управления персоналом предприятия находится в непосредственном подчинении генерального директора.

Структура организации управленческого аппарата ориентирована на формализованную дифференциацию труда в части управления производственными и вспомогательными процессами. Между производственными и управленческими единицами предприятия распределен функционал определяемый регламентами, нормами, инструкциями и приказами.

Таким образом, структура предприятия и его структура управления в современных условиях хозяйствования построена таким образом, что позволяет всем управленческим звеньям и персоналу выполнять свое функциональное предназначение в полном объеме.

Одной из важных сильных сторон «Макдоналдс» является достоверный мониторинг рынка. Компания слушает своих посетителей и старается удовлетворить их потребности. Например, любой посетитель «Макдоналдс» может оставить свой отзыв о качестве продукции и обслуживания на официальном сайте. В случае, если посетителя обслужили неудовлетворительно (неправильно собрали заказ, посетитель долго ожидал свой заказ и т.д.) руководство принесет свои извинения и исправит ситуацию. Качество обслуживание постоянно повышается. В 2018 году рестораны «Макдоналдс» в крупных городах России начали переходить на систему «EOTF» (обслуживание за столами). Эта система, так же, была введена в один из тульских ресторанов «Макдоналдс» №24602 (Автовокзал). Пока данный ресторан является единственным в городе, предоставляющим такой сервис, однако в скором времени все рестораны Тулы будут переведены на эту систему. Данное нововведение говорит только о том, что компания старается предоставить своим потребителям максимально комфортные условия для отдыха и перейти на более высокий уровень обслуживания, отличаясь, тем самым, от своих конкурентов.

Ассортимент продукции в компании «Макдоналдс» довольно широк: различные сандвичи, картофель-фри, салаты, десерты, напитки (всего более 100 наименований блюд). Быстро вводят в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимают с производства, не завоевавшие популярность.

Очередное нововведение в ресторанах г.Тулы, направленное на повышение доверия к «Макдоналдс», выдача на окне «МакАвто» информационно-раздаточного материала ( на нем представлена вся информация о каждом наименовании из меню, написан полный состав, сроки хранения, поставщики, рецептура и т.д.)

Уровень цен на продукцию средний, ориентированный на потребителя со средним заработком. Однако, в связи с повышением цен в России на многие товары, в данной организации цены так же возросли (с конца 2018 - на начало 2019, в среднем на 10 рублей по каждому наименованию). Однако, для того чтобы не потерять клиентов, «Макдоналдс» постоянно вводит различные системы скидок, акции и т.д.

Компания постоянно использует современные технологии производства и контроля качества продукции. Еженедельно, во всех ресторанах «Макдоналдс» г. Тулы проходят плановые проверки качества продукции и обслуживания. Так же, в каждом ресторане «Макдоналдс» определенные работники наделяются полномочиями эксперта по качеству. Они ответственны за сроки хранения, качество продукции и т.д. Компания уделяет данному аспекту особое внимание. Стоит отметить, что все рестораны г. Тулы проходят данные проверки успешно, ни один ресторан не был оштрафован или закрыт.

Далее, рассмотрим экономические показатели предприятия в динамике за 3 года. Аналитические показатели отражены в таблице 1.

Данные таблицы 1 говорят о том, что предприятие достаточно стабильно в своей деятельности, хотя активность его снижается в 2017 году. Так общая выручка предприятия в 2017 снизилась на 4186 тыс.руб. по сравнению с показателями 2016 года. Темпы снижения оставили 2,7 процента. При этом значение себестоимости возросло на 1483 тыс.руб. при темпах роста 1,5%.

Таблица 1

Экономические показатели предприятия за 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Отклонения (2016/2017)
				тыс.руб.	%
Выручка	163627	156655	152469	-4186	-2,7
Себестоимость продаж	102237	99425	100908	1483	1,5
Валовая прибыль (убыток)	61390	57230	51561	-5669	-10
Чистая прибыль (убыток)	2941	3117	2724	-393	-12,6
Кредиторская задолженность	40076	43556	35141	-8415	-19,3
Дебиторская задолженность	173	96	1625	1529	1592,7

В соответствии со снижением общей выручки предприятия наблюдается снижение и валовой прибыли предприятия. В 2017 году просматривается ее снижение на 5669 тыс.руб. при темпах снижения 10%. Чистая прибыль по результатам деятельности за 2017 год также снижается на 393 тыс.руб. при темпах снижения 12,6%.

Положительным моментом можно считать снижение кредиторской задолженности, что свидетельствует о повышении финансовой дисциплины партнеров. Растет дебиторская задолженность, однако в абсолютном выражении ее стоимость незначительна.

2.2. Анализ кадрового состава предприятия

Формирование системы управления персоналом в ООО «Макдональдс» происходило с учетом того, что система должна иметь признаки управляемости. Значит необходимо наличие единого управляющего центра системы. Таким центром управленческой деятельности по управлению персоналом предприятия является служба управления персоналом, структура которой представлена на рисунке 7.

Служба управления персоналом

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам

Рис. 7. Организационная структура службы управления персоналом ООО «Макдональдс

Организационная структура службы управления персоналом указывает на то, что на верху управленческой пирамиды находится начальник службы, который непосредственном подчиняется директору, что придает службе дополнительный вес и значение в общем иерархическом построении управления предприятия.

Совершенно очевидно, что структура службы имеет признаки линейного типа, с устоявшейся вертикалью власти, по всем уровням управления.

В управлении персоналом принимает весь менеджмент предприятия, но несомненно, в центре системы стоит служба управления персоналом, которая ведет всю текущую работу с кадрами предприятия и которая несет полную ответственность за кадровую работу и реализацию ее кадровой политики. Служба управления персоналом предприятия является функциональным звеном системы управления. Ее работа связана с возможностью отдавать распоряжения по кадрам, минуя непосредственное руководство подразделений, что и составляет сущность ее функциональных возможностей.

Перейдем к анализу персонала (табл.2.) Характеристику кадровых ресурсов предприятия начнем с анализа обеспечения трудовыми ресурсами за период с 2015 по 2018 годы. При этом отобразим динамику абсолютных и относительных изменений по видам персонала.

Таблица 2

Обеспечение предприятия ООО «Макдональдс» трудовыми ресурсами, чел.

Персонал	2015	2016	2017	2018	Абсолютные отклонения (2017/2018)	Относительные отклонения % (2017/2018)
Всего персонала , в т.ч.	96	97	98	79	-19	-19,4
- руководители	5	5	5	6	1	20
- админперсонал	24	25	24	10
- рабочие	69	68	69	63

Динамика численности персонала по категориям отображена на графике (рис.8).

В соответствии с данными таблицы 2, можно сделать вывод о том, что в 2017 году численность персонала предприятия ООО «Макдональдс» снижается на 12 процентов или на 19 человек. Для предприятия это существенное снижение при количестве персонала в 98 человек. Причем стоит отметить, что наибольшее снижение численности персонала наблюдается среди рабочих – 14 человек. Это связано с падением объемов предоставления услуг общественного питания - идет оптимизация по ресурсной базе, в том числе и человеческих ресурсов.

Одним из основных показателей свидетельствующих о эффективности использования персонала является показатель текучести кадров предприятия.

Рис. 8. Изменение численности персонала за период 2015-2018 гг.

Проведем анализ за период 2017-2018 гг. Данные расчетов заносим в таблицу 3.

Таблица 3

Данные по движению рабочей силы ООО «Макдональдс» за 2017 - 2018 годы (чел.)

Показатели	2017	2018	Отклонение	Темп роста
			+ -	%
Средняя численность персонала	98	79	-19	-19,4
Поступило на работу	56	44	-12	-21,4
Выбыло по разным причинам	49	69	-20	-40,8
- по собственному желанию	48	69	-21	-43,8
- за нарушения трудовой дисциплины	1	-	-1	-100
Коэффициент оборота по приему %	57	55,7	-1,3	-2,3
Коэффициент оборота по выбытию %	50	87,3	37,3	74,6
Коэффициент текучести кадров %	50	87,3	37,3	74,6
Коэффициент общего оборота %	107	143	36	33,6

Данные таблицы 3 позволяют сделать ряд выводов. В первую очередь это касается текучести кадров. Так как для бесперебойной работы предприятия необходимы специалисты высокой квалификации, частая смена которых может привести к срыву производственного процесса, что негативно скажется на общей результативности, принимаем текучесть кадров оптимальную для предприятия в пределах 5 процентов (естественная текучесть).

Рост текучести кадров в 2018 году прямо указывает на проблематику в системе управления персоналом – то есть эффективность системы достаточно низкая.

Таким образом, исследование особенностей управления персоналом в ООО «Макдональдс» говорит о том, что предприятие полностью обеспечено персоналом соответствующего качества и профессионально-квалификационных характеристик. Это позволяет предприятию полностью выполнять стоящие перед ним задачи. Однако анализ выявил ряд проблем, которые заключаются в повышенной текучести кадров, проблемами в адаптации персонала его мотивации и отбора. Эти вопросы требуют принятия мер со стороны менеджмента с целью ликвидации такой проблематики.

2.3 Анализ особенностей корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»

Корпоративная культура ООО «Макдоналдс» характеризуется продуктивными и прагматичными отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не половозрастных характеристиках.

Можно отметить, проблематику в поддержании определенного уровня квалификации и профессионализма. Система обучения сотрудников сориентирована на самообразование.

Для ООО «Макдоналдс» характерен доминирующий стиль корпоративной культуры или даже тотальный. Если сотрудник не разделяет принципов и ценностей корпоративной культуры предприятия, он в конечном итоге увольняется.

Определяя принадлежность корпоративной культуры по степени поддержания ценностей рассмотрим следующие критерии (рис.9).

Таким образом, исходя из анализа факторов «силы» корпоративной культуры, культура  ООО «Макдоналдс» принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности. Однако, деятельность предприятия в сложных экономических условиях, указывает на тенденцию дальнейшего укрепления корпоративной культуры к более сильному типу, с большой степенью преобладания административных методов управления.

Корпоративная культура  ООО «Макдоналдс» является позитивной, так как она стимулирует функционирование и ее развитие. В целом, корпоративная культура ООО «Макдоналдс» ориентирована на результат, неукоснительное выполнение принятых решений.

Проанализируем уровни корпоративной культуры данного предприятия.

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами).

Принадлежность корпоративной культуры по степени поддержания ценностей

Глубина КК

Степень разделения корпоративной культуры членами организации

Ясность приоритетов, создаваемая высшим руководством

Определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Корпоративная культура ООО «Макдоналдс», уже давно укоренилась в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия.

Можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры ООО «Макдоналдс» практически всеми его сотрудниками, и, как следствие, отсутствие субкультур. Однако деловая оценка персонала показала, что ряд сотрудников, внешне разделяя принципы корпоративной культуры предприятия, внутренне не всегда согласен с ними.

Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура   ООО «Макдоналдс», предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности.

Рис. 9. Принадлежность корпоративной культуры по степени поддержания ценностей

На поверхностном уровне можно отметить следующие характеристики корпоративной культуры ООО «Макдоналдс»:

- деловые и прагматичные взаимоотношения между сотрудниками;

- универсальный стиль, с преобладанием делового стиля;

- харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;

- авторитарный стиль руководства;

- график работы строго в соответствии с разработанным регламентом.

2. Подповерхностный – сознательно принимаемые сотрудниками организации верования и ценности. В корпоративной культуре ООО «Макдоналдс» такими ценностями и верованиями являются:

- уважение друг друга, профессиональных и квалификационных качеств персонала;

- высокий уровень ответственности менеджмента за доверенный участок работы и своих подчиненных;

- одобрение риска и инициативы в разумных пределах;

- стимулирование индивидуальных способностей через материальное поощрение, распределение ответственности;

- обеспечение одинаковых условий вознаграждения;

- простота устройства организации.

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения).

1) На  ООО «Макдоналдс» в рамках корпоративной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:

- лидер, который доверяет другим и в которого верят;

- особое внимание уделяется людям и производительности;

- особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее практически каждому;

- чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Среди объективных элементов корпоративной культуры ООО «Макдоналдс» можно отметить:

- расположение практически в центре города;

- высоко функциональное оформление. Стиль оформления внутренних помещений строгий, нет излишеств в оформлении дополнительных деталей интерьера. Мебель, как правило, одного цвета во всех помещениях, то есть преобладающим компонентом в оформлении внутреннего убранства и рабочих мест является «стандарт», что также говорит о строгости стиля руководства и корпоративной культуры предприятия.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ - это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации. На  ООО «Макдоналдс» имеется знак и печать, отражающие особенности предприятия и КК.

Данные символы носят официальный характер и необходимы для успешной деятельности предприятия, в целом.

2. Предания. В  ООО «Макдоналдс» имеют место определенные истории, ставшие легендами, которые, в основном, носят деловой характер. 3. Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. Объектом для подражания в данном случае является гендиректор ООО «Макдоналдс», который является центром формирования КК. Он имеет квалификационные и психологические характеристики, позволяющие ему ориентировать персонала на выполнение целевых установок в рамках корпоративной культуры. Таким образом, директор является центральной фигурой в формировании и поддержании корпоративной культуры, однако в его деятельности имеется ряд моментов, которые на наш взгляд снижают его возможности в оптимизации корпоративной культуры.

В первую очередь, это авторитарный стиль управления и чрезмерная загруженность. В этом направлении необходимо предложить проведение ряда мероприятий, которые приведут к оптимизации его рабочего времени, в том числе и в организационной структуре компании.

Для детализации стиля управления, среди персонала был проведен опрос. Стиль руководства скорее можно назвать авторитарным который определяется высокой требовательностью, даже жесткостью, всепоглощающим контролем и дисциплиной.

Определение стиля управления персоналом проводим по адаптированному варианту экспертной методики В.П.Захарова. Особенности проведения теста отражены в Приложении 1. Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции (Приложение 1).

В процессе тестирования было опрошено 50 работников. Результаты тестирования:

- вариант «А» (авторитарный стиль) - набрал 1114 баллов;

- вариант «Л» (либеральный стиль) – набрал 166 баллов;

- вариант «Д» (демократический стиль) – не набрал ни одного балла.

Результаты теста свидетельствуют о том, что руководство предприятия в управлении персоналом использует авторитарный стиль управления.

Поэтому работники предприятия осознано или без осознания формируют свое отношение к служебным обязанностям, дублируя подход руководителя, что говорит об устойчивых формах поведенческих характеристик работников.

Стиль управления, мы рассматриваем как возможность выполнения установок существующей корпоративной культуры. То есть умение держать слово данное руководителем, а авторитарный стиль управления предполагает четкое выполнение своих обязательств перед коллективом, с одновременным выполнением коллективом установок даваемых руководством.

4. Далее, можно отметить девиз: «Выполнение поставленных заданий быстро, качественно и эффективно».

5. Организационные церемонии. В качестве организационных церемоний можно привести собрание перед сменой. Как таковых, других организационных церемоний в ООО «Макдональдс» нет.

6. Корпоративные мероприятия – проводятся несистемно и спонтанно.

Итак, анализ существующей корпоративной культуры в ООО «Макдональдс»  показал, что предприятие в этом вопросе имеет сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам корпоративной культуры можно отнести построение организационной структуры и структуры управления по линейно-функциональному типу. Предприятиям приходится работать в сложных условиях. Именно линейно-функциональный тип управленческой структуры с сочетанием преобладания административных методов управления дает возможность поддерживать высокий уровень работоспособности персонала и сконцентрировать ресурсы для успешного выполнения своего целевого предназначения.

Сильной стороной корпоративной культуры субъекта хозяйствования является также хорошее документационное сопровождение управления.

Также сильной стороной корпоративной культуры предприятия считаем его историю и традиции, которые уже не первый год передаются новым работникам. Это является дополнительным положительным аргументом в сторону действующей корпоративной культуры.

Считаем, что на корпоративную культуру в значительной степени влияет неэффективная система мотивации персонала, краткий анализ которой приведен выше.

К слабым сторонам корпоративной культуры, на наш взгляд можно отнести дизайн помещений предприятия и деловой интерьер. В этом направлении стоит пересмотреть свои позиции.

К слабым сторонам корпоративной культуры предприятия можно отнести авторитарный стиль управления и чрезмерная загруженность генерального директора. В этом направлении необходимо предложить проведение ряда мероприятий, которые приведут к оптимизации его рабочего времени, в том числе и в организационной структуре компании.

Кроме этого, к слабым сторонам корпоративной культуры можно отнести жесткую вертикаль власти, которая сформирована в рамках линейно-функциональной культуры. Такая структура не дает возможности развитию инициативы у подчиненных. Все задания выполняются с оглядкой на директора. Действия персонала происходят только в соответствии с приказами и распоряжениями. Возникшая проблема устраняется только тогда, когда о ней будет сообщено, пройдет обсуждение и выносится решение.

Также можно отметить, что существенно снижена коллегиальность в управлении предприятием. Все решения принимаются только директором самолично, порой даже без обсуждения управленческим коллективом. То есть горизонтальный уровень управления слабо проявляется в общей схеме управленческих связей.

Слабым местом корпоративной культуры является морально-психологический климат в коллективе. На предприятии морально-психологический климат в коллективе желает быть лучшим. В коллективе часто возникают конфликтные ситуации, которые иногда перерастают в конфликт. Для оценки психологической обстановки в коллективе была использована методика А.Ф. Фидлера «Атмосфера в группе» в интерпретации В.М. Андреева (Приложение 2), ее цель - замерить психологическую атмосферу в коллективе.

Приложении 3 представлена таблица, в которой определены параметры оценки. В таблице 4 Отражены результаты теста.

Таблица 4

Результаты оценки социально-психологического климата в коллективе ООО «Макдональдс»

1. Агрессивность - Доброжелательность	4,76
2. Лживость - Честность	5,13
3. Отчужденность - Сотрудничество	2,75
4. Враждебность - Дружелюбие	2,57
5. Приспособленчество - Принципиальность	3,86
6. Равнодушие - Увлеченность	2,79
7. Апатия - Целеустремленность	4,07
8. Социальная защищенность - Социальная незащищенность	4,35
9. Безответственность - Ответственность	4,20
10. Отсутствие условий - профессионального роста Наличие условий профессионального роста	2,31
Итого	36,79

Таким образом, можно констатировать, что уровень морально-психологического климата в коллективе ООО «Макдональдс» можно оценить как ниже среднего. Особенно негативными выглядят показатели: сотрудничества, дружелюбия, увлеченности и возможности профессионального роста.

Слабым местом корпоративной культуры является отсутствие инструкции о распределении полномочий в управленческих связях. На это необходимо обратить внимание и сформировать данный документ.

К слабости корпоративной культуры предприятия можно отнести преобладание методов администрирования в управлении персоналом. На наш взгляд, необходимо уделять больше внимания экономическим методам управления, в частности усилить мотивацию персонала.

Таким образом, анализ корпоративной культуры предприятия показал, что корпоративная культура формируется в рамках линейно-функциональной структуры управления, основой которой, в отношении персонала является методология администрирования. Такая управленческая ориентация указывает на то, что руководство субъекта хозяйствования, следуя центральной линии управления, формирует свою работу с сотрудниками, основываясь на четком выполнении каждым работником своих функциональных обязанностей, соблюдения правил внутреннего распорядка и дисциплины труда, всех указаний руководителя предприятия.

Упор в деятельности менеджмента ООО «Макдональдс» делается на своевременность выполнения производственных заданий, качество выполнения работ, исполнительность и порядочность. Стиль управления в ООО «Макдональдс», который оказывает значительное влияние на формирование корпоративной культуры – авторитарный, основанный на строгом выполнении заданий руководства и подчинения требованиям высшего менеджмента.

В пределах функционирования системы управления персоналом, нельзя выделить какой-то один тип кадровой стратегии, которую проводит предприятие. Ее нельзя назвать ни открытой, ни закрытой. Вакансии, которые случаются у предприятия, как правило, заполняются за счет внешних источников, однако, нередки случаи, когда обязанности уволенного сотрудника выполнял другой, так и оставаясь на этом месте в дальнейшем. Но в целом, кадровая политика, носит больше открытый характер, так как трудно подобрать среди своих сотрудников специалиста на открывшуюся вакансию, ибо в пределах предприятия узкая специализация.

Таким образом, анализ корпоративной культуры предприятия показал, что корпоративная культура предприятия ориентирована на соблюдение требований, норм и правил, главным инструментарием ее функционирования является методология администрирования.

3. Совершенствование корпоративной культуры в ООО «Макдоналдс»

Одной из центральных проблем корпоративной культуры в экономико-организационных условиях ООО «Макдоналдс» является проблематика мотивации персонала, в частности распределение премиальных выплат в зависимости от результативности организации. Учет личного вклада каждого работника не ведется, имеется система штрафов, но она не имеет решающего значения в выплате премии и зачастую о ней забывают, так как учет практически не ведется.

Такие факты свидетельствуют о необходимости перенастроить систему материального поощрения и направить такие выплаты адресно каждому работнику, в соответствии с его личной трудовой эффективностью. С этой целью предлагаем ввести в условиях предприятия систему грейдов, которая позволить целенаправленно использовать финансовые ресурсы на премиальные выплаты. Сущность такой системы состоит в разработке системы премиальных выплат в соответствии со значимостью должности и личной экономической результативности каждого сотрудника. Причем, не зависимо от того какую должность он занимает.

В качестве объекта исследования возьмем управленческий состав, но подход, который отразим в системе начисления грейдов, подходит к любому работнику. Состав сотрудников отражаем в таблице 5. В таблице показываем данные сотрудника: фамилия, имя, отчество, должность которую занимает сотрудник, начиная от рядового менеджера до заместителя начальника отдела и начальника отдела. Кроме этого в таблице фиксируем уровень оклада, относительно которого будем рассчитывать важность должности для компании и возможные премиальные выплаты.

Таблица 5

Состав исследуемого персонала

№	ФИО	Должность	Оклад, руб.
1	Сидоренко С.Ю.	Ст. менеджер	46000
2	Петраш В.В.	Менеджер	38000
3	Кропивницкий В.С.	Менеджер	38000
4	Покрытовец П.П	Менеджер	27000
5	Ульчицкий М.Л.	Менеджер	36000
6	Зохрин М.Ю.	Менеджер	27000
7	Пилипенков С.С.	НО	53000
8	Зеленков В.С.	Заместитель начальника от.	53000
9	Зухреев М.И.	Заместитель начальника от.	53000
10	Котова А.П.	Ст. менеджер	49000

Далее, выделяем ключевые факторы оценки по каждой должности. После чего даем поуровневую оценку. В нашей интерпретации это будет: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D - 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов. Затем составляем таблицу с данными факторами по уровням с определением количества баллов (табл.6).

Таблица 6

Распределение баллов по уровню факторов

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес в баллах						Значимость фактора по 5-балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Работа с подчиненными				4			5	20
Мера дисциплины и ответственности				4			4	16
Инициатива и креативность					5		3	15
Опыт управленческой деятельности					5		4	20
Уровень профессионально-квалификационных характеристик				4			4	16
Коммуникации			3				5	15
Степень сложности управленческих действий				4			5	20

Продолжение таблицы 6

Стоимость неверных решений					5		5	25
Общее значение								147
Должность заместителя начальника отдела
Работа с подчиненными			3				5	15
Мера дисциплины и ответственности				4			4	16
Инициатива и креативность					5		3	15
Опыт управленческой деятельности					5		4	20
Уровень профессионально-квалификационных характеристик				4			4	16
Коммуникации				4			5	20
Степень сложности управленческих действий			3				5	15
Стоимость неверных решений				4			5	20
Общее значение								137
Должность старший менеджер
Работа с подчиненными			3				5	15
Мера дисциплины и ответственности					5		4	20
Инициатива и креативность			3				3	9
Опыт управленческой деятельности				4			4	16
Уровень профессионально-квалификационных характеристик				4			4	16
Коммуникации				4			5	20
Степень сложности управленческих действий			3				5	15
Стоимость неверных решений				4			5	20
Общее значение								131
Должность менеджер
Работа с подчиненными			3				5	15
Мера дисциплины и ответственности					5		4	20
Инициатива и креативность			3				3	9
Опыт управленческой деятельности			3				4	12
Уровень профессионально-квалификационных характеристик			3				4	12
Коммуникации				4			5	20
Степень сложности управленческих действий				4			5	20
Стоимость неверных решений			3				5	15
Общее значение								123

Таким же образом составляются таблицы и для других должностей отдела. Приведем окончательный итог, рассчитанный по этим должностям: начальник отдела – 147; заместитель начальника отдела – 137; заместитель начальника отдела – 131; менеджер (2) – 123; менеджер – 116; менеджер – 110; менеджер – 106. На практическом примере рассмотрим особенности начисления премиальных выплат. Принимаем, что нормативный премиальный фонд составляет на месяц 100 тыс.руб. Рассчитываем общую сумму баллов, которые составляю ценность все работников и сумму премии делим на количество баллов, для того чтобы исчислить стоимость одного балла.

ЦБ = ПВ : ОС = 100000 : 1287 = 80 рублей.

ЦБ - цена балла;

ПВ – стоимость премиальных выплат

Далее определяем сумму премиальных выплат для каждого работника, умножая количество баллов соответствии с должностью на стоимость одного балла. Формируем таблицу 7 по результатам расчетов.

Таблица 7

Расчет премиальных выплат персоналу отдела

№	ФИО	должность	Стоимость балла	Сумма баллов	Итог (руб.)
1	Сидоренко С.Ю.	Ст. менеджер	80	131	10480
2	Петраш В.В.	Менеджер	80	123	9840
3	Кропивницкий В.С.	Менеджер	80	123	9840
4	Покрытовец П.П	Менеджер	80	116	9280
5	Ульчицкий М.Л.	Менеджер	80	110	8800
6	Зохрин М.Ю.	Менеджер	80	106	8480
7	Пилипенков С.С.	НО	80	147	11760
8	Зеленков В.С.	Заместитель начальника от.	80	147	11760
9	Зухреев М.И.	Заместитель начальника от.	80	147	11760
10	Котова А.П.	Ст. менеджер	80	137	10960

Таким образом, каждый сотрудник имеет перед собой заранее определенный максимальный уровень премии, который он может получить в случае получения максимальной оценки своей деятельности. Для пояснения приведем пример расчета премиальных выплат для сотрудника (должность старший менеджер). Предполагаем, что в процессе бальной оценки старший менеджер набрал 95 баллов. Таким образом, он претендует на 95 процентов максима расчетной премии.

П = (ЭП × БОС) : 100% = (10480 × 95) × 100% = 9956 руб.

П – премия;

МВ – максимальные выплаты, выявленные методом грейдирования;

БОС – балльная оценка сотрудника.

Такой расчет премиальных выплат предполагается к применении. В экономико-организационных условиях предприятия. Он позволит выплачивать премиальное вознаграждение в соответствии с личной эффективностью.

Как уже нами отмечалось проблемой корпоративной культуры, является низкий уровень морально-психологического климата в коллективе, он в процессе исследования оценивается как «ниже среднего».

С этой целью предлагается проведение следующих мероприятий, в том числе и корпоративных:

1. Мотивирующие совещания, «планерки», «летучки». Такие мероприятия помогут быть в курсе событий в компании, как бы соучаствовать в ее управлении;

2. Поздравление со знаменательными датами. К примеру, завершение испытательного срока, юбилей, рождение ребенка и т.д.;

3. Курсы повышения квалификации, стажировки, семинары и конференции;

4. Право выбора. Например, в возможности выбора места проведения различных корпоративных мероприятий, право выбора способа поощрения, право выбора времени проведения отпуска;

5. Возможность обратной связи – учет мнения сотрудников по проведению и качеству организационных мероприятий;

6. Оборудовать места для отдыха. Этот вид нематериальной мотивации персонала хорошо скажется на рабочем процессе;

7. Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников;

8. Проведение конкурсов и соревнований;

9. Скидки при приобретении товаров;

10. Проведение поощрительных корпоративных мероприятий.

Также с целью улучшения морально-психологического климата в коллективе предлагаем:

- сформировать Положение о Доске почета предприятия. На доске почета будут выставляться фотографии работников, которые с точки зрения оценочной комиссии, достигли выдающихся результатов в работе и общественной деятельности;

- сформировать Положение о чествовании работников достигших выдающихся результатов в работе.

Особо хочется остановиться на проведении корпоративных мероприятий, это поможет значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе. В частности сделать выезд на корпоративные мероприятия постоянным, привязав их к знаменательным датам предприятия и компании в целом.

Далее, нами выяснено, что снижается качество персонала. Такое положение значительно усложняет процессы формирования устойчивой корпоративной культуры. Для укрепления основ корпоративной культуры необходимо каждому работнику сформировать план карьерного роста, как в вертикальном направлении (повышение по службе), так и в горизонтальном (получение рабочего места с лучшими экономико-социальными характеристиками). Как пример составим план карьерного роста для менеджера.

План индивидуального карьерного представляет собой достаточно гибкий инструмент удержания наиболее важного для предприятия персонала, который может корректироваться в течении периода по желанию сторон.

Плановые мероприятия по формированию карьеры сотрудника происходят как правило в одном направлении по согласованию сторон в зависимости от того какие перед работником стоят задачи и какие он преследует цели в будущем.

Таким образом, стороны должны прийти к компромиссу, чтобы развитие сотрудника соответствовало целевым установкам предприятия для обеспечения решения, стоящих перед ней стратегических задач и одновременно удовлетворялись его личные потребности.

В качестве примера приведем индивидуальный план карьерного роста для менеджера отдела согласований (табл. 8).

Таблица 8

План индивидуального карьерного роста менеджера

Стратегии развития	Конкретные действия	Сроки выполнения	Выпол.
1	2	3	4
Развитие на рабочем месте	- Самостоятельно брать на себя ответственность и риски за решение проблем возникающих на стыке деятельности подразделений - В повседневной работе отслеживать все ситуации оказания влияния на сотрудников и руководство. Выделить успешные и неуспешные попытки оказать влияние. Проанализировать причины неуспеха, и свои сильные стороны, позволившие успешно оказывать влияние	до конца года до конца года
Специальные задания (проекты)	Провести совещание с сотрудниками по вопросу оптимизации премиальных выплат, с целью создание системы премирования учитывающей вклад каждого работника в прибыльность предприятия. Добиться полного понимания и принятия данной системы.	до 30.8.2019
Обучение на опыте других	Постоянно наблюдать за лидерским поведением руководителя предприятия, отмечать его поведенческие аспекты, способность влияния на коллектив и факторы, определяющие стиль управления. Взять на вооружение эти методы влияния в своей повседневной деятельности	в течение года
Поиск обратной связи	Обсудить с директором предприятия свои лидерские качества, свой лидерский стиль. Корректировать его с учетом полученных рекомендаций	до 30.09.2019

Продолжение таблицы 8

Коучинг	1) Совместно с консультантом сделать поуровневое описание компетенций «Коммуникативность и профессионализм». Оценить себя по этой компетенции.	в течение года
	2)Подготовиться к нескольким выступлениям вместе с консультантом. Получить обратную связь о сильных и слабых сторонах этой тематики. 3)Провести совместный анализ и сформулировать рекомендации для повышении эффективности собственных компетенций. Добиться измеримого прогресса (минимум – на 1 уровень) по компетенции «Коммуникативность и профессионализм»
Самообучение	Майерс Д. «Социальная психология: Интенсивный курс: Секреты влияния мотивов и поступков, подчинения власти» [38], Роберт Чалдини «Психология влияния»	в течение года
Тренинги и семинары	«Навыки разработки и принятия управленческих решений» «Искусство влияния» «Технология эффективных презентаций»	3 квартал 2019 года

То есть составим перечень тех мероприятий, которые позволят менеджеру претендовать со временем на должность старшего менеджера.

Индивидуальный план карьерного роста составляем с учетом того, что менеджеру необходимо приобрести управленческие навыки для управленца более высокого уровня. Кроме этого ему необходимы специальные знания для занятия вышестоящей должности. Также необходимо все выстроенные мероприятия обсуждать с вышестоящим руководителем для того, чтобы иметь возможность контролировать свои достижения и устранять выявленные недостатки. План индивидуального карьерного роста будет способствовать заинтересованности работника к качественному выполнению своих обязанностей с одной стороны, а с другой стороны дает руководству предприятия дополнительные рычаги в управлении персоналом.

Заключение

Работа над материалами исследования позволяет сделать ряд выводов.

Актуальность темы исследования заключается в том, что корпоративная культура в условиях все возрастающей конкурентной борьбы на рынке является центром управленческой деятельности по отношению к персоналу предприятия, более того, краеугольным камнем всей экономико-организационной структуры управления. При этом, одним из фундаментальных признаков корпоративной культуры является ее целевая направленность на общие стратегические установки организации и связи с другими системообразующими элементами общей системы управления.

Выполняя задачи исследования, установлено, что КК, выступает как совокупность ценностей, убеждений, отношений, являющейся общей, для всех, без исключения сотрудников компании, предопределяющих нормы их поведения, является элементом воздействия и влияния на управление персоналом.

КК составляет с системой управления персоналом, единый комплекс влияния на сотрудников, с целью достижения целевой ориентации организации и формирования у каждого члена трудового коллектива устойчивых навыков высококвалифицированной, профессиональной и эффективной работы в условиях любой организации.

Носителями КК, безусловно, является персонал организации. Однако там где корпоративная культура устоялась она в некотором роде удаляется от людей и становится фактором развития компании, ее неотделимой частью оказывая активное действие на весь персонал, от высшего менеджмента до непосредственного исполнителя производственных заданий. Корпоративная культура преобразует поведение персонала в соответствии с нормами и ценностями, которые являются ее базисом.

Среди специалистов существует достаточно много определений корпоративной культуры. Зачастую КК рассматривается как принимаемая большинством персонала идеология и философия управления, ценности, положения и нормы, которые полагаются в основу отношений и коммуникаций не только внутри организации, но и за ее пределами.

КК как понятие и элемент в системе управления персоналом организации и общей системе управления имеет соответствующую структуру. В настоящее время существует много моделей корпоративной культуры и ее структуры, которые отличаются по ряду параметров и способов формирования, но единство всех моделей проявляется в ее сути и конечном результате – создание условий для эффективной работы организации и социальных гарантий персоналу.

Также можно отметить, что процесс формирования корпоративной культуры предприятий идет в формате общепринятых закономерностей ее создания, однако имеет некоторые особенности, к которым можно отнести: размеры организации; характер деятельности; специфика деятельности; индивидуальные особенности персонала; отраслевые особенности; специфику взаимоотношений; другие особенности, свойственные каждому конкретному предприятию.

Список литературы

1. Аширов Д. А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2016. - 432 c.

2. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

3. Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. − 2015. − №2. − С. 66−70.

4. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО - Люберцы: Издательство Юрайт, 2016. - 244 c.

5. Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.

6. Колесников А. В. Корпоративная культура: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва: Издательство Юрайт, 2018. - 167 с.

7. Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97.

8. Малаховская М.В. Корпоративная культура: особенности российской практики / М.В. Малаховская // Вестник Димитровградского инженернотехнологического института. – Димитровград: ДИТИ НИЯУ МИФИ, 2016. № 2 (10). – С. 82-85

9. Мануйлова Ю.О., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.

10. Макарычева А.С. Анализ сложившейся корпоративной культуры в целях введения проекта её совершенствования // Novaum.ru – 2017. — №6. – С. 74-76.

11. Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.

12. Романова О. С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 91–94.

13. Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань, 2015. - 180 с.

14. Семенова Н.С. Корпоративная культура в АПК: содержание и особенности / Н.С. Семенова, М.В. Малаховская // Сельский механизатор. – 2016. – № 12. – С. 22-23.

15. Управление персоналом в России: теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2: Монография; Под ред. Кибанов А.Я. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 283 с.

16. Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — [Режим доступа] https://moluch.ru/archive/200/49167/
17. Шапиро С.А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. - М.: РХТУ им Д.И. Менделеева, 2015 – 152 с.

Приложение 1

Определение стиля управления персоналом проводим по адаптированному варианту экспертной методики В.П.Захарова.

Инструкция к тесту

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.

Тестовый материал

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкиваний» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к тесту

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Проводится на основе сопоставления данных в бланке ответов с ключом. По доминированию совпадающих ответов, соответствующих тому или иному стилю руководства, делается заключение о наличии ведущего или смешанного стиля руководства.

Авторитарный (директивный) стиль (А). Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Либеральный стиль (пассивное невмешательство) – Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Демократический (коллегиальный) стиль (Д). Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений.

Приложение 2

Тестовый материал по методике А.Ф. Фидлера

	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность									Скука
Успешность									Безуспешность

Приложение 3

Шкала оценок социально-психологического климата

Среднеарифметический балл	Уровень социально- психологического климата
10 - 20 баллов	очень низкий
21 - 30 баллов	низкий
31 - 40 баллов	ниже среднего
41 - 50 баллов	чуть ниже среднего
51 - 60 баллов	средний
61 - 70 баллов	чуть выше среднего
71 - 80 баллов	выше среднего
81 - 90 баллов	высокий
91 - 100 баллов	очень высокий