Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Этим обусловлена практическая значимость изучения корпоративной культуры. Однако достижение практических целей невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.

Изучение этого явления сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и если да, то с помощью каких механизмов.

Цель курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративная культура, рассмотреть значение корпоративной культуры для предприятия и изучить особенности источников и традиций корпоративной культуры предприятиях.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть понятие «корпоративная культура»

2) Изучить функции и содержание корпоративной культуры

3) Определить значение корпоративной культуры в управлении предприятием

Объектом исследования является область отношений, возникающих между работниками организаций в процессе совместной деятельности.

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

Методологическую основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

В курсовой работе использована различная литература. Для раскрытия теоретических вопросов работы базовая информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Более глубокая теоретическая информация была получена из научных работ таких авторов как Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. и др.

В соответствии с целью и задачами работа разделена на три главы.

В первой главе рассматриваются теоретические понятия корпоративной культуры, ее источники, составляющие, традиции и функции.

Во второй главе определено значение и эффективность корпоративной культуры в общей системе функционирования предприятия и в системе управления.

В третьей главе изучены современное состояние, технологии формирования и мировой опыт по формированию корпоративной культуры.

Глава 1. Корпоративная культура

1.1 Понятие корпоративной культуры

Концепция корпоративной культуры была разработана в США в 80-е годы 20-го века. Произошло это из-за потребности крупного и среднего бизнеса в новых подходах к управлению, поднятии эффективности труда. Культура – это совокупность базовых ценностей, норм и ожиданий, принятых и разделяемых членами организации. Корпорация – сложная структура, основой рабочего потенциала которой является корпоративная культура – то, почему люди стали сотрудниками именно этого коллектива; то, как строится взаимоотношения между ними; используемые ими устойчивые нормы и принципы работы в компании; единое мнение о том, что приемлемо, а что нет, и многом другом из того, что относится к ценностям и правилам. Описать культуру корпорации можно как олицетворение ключевых ценностей и норм в корпоративной структуре, кадровой политике, Системе управления, осуществляющиеся в границах конкретно определённой предпринимательской деятельности.

В современной литературе можно найти немало определений понятия "корпоративная культура ". Также как и другие термины организационно-правовых дисциплин, оно имеет множество толкований. В современной научной и учебной литературе насчитывается около 70 понятий корпоративной культуры. Я хотел бы выделить самые распространённые.

Несмотря на огромное количество определений и их разнообразие толкований, в них есть общие моменты.

Ценности, на которые может основываться индивид, общая категория, рассматриваемая авторами в определении корпоративной культуры. Ценности помогают сориентировать индивида в допустимости или недопустимости какого-либо поведения. Как пример, в некоторых организациях есть правило "Клиент всегда прав ", поэтому запрещено обвинять клиента за промахи в работе сотрудников организации. Может быть и наоборот.

Однако принятая ценность помогает сотруднику понять как реагировать в определённой ситуации.

Еще одним общим ориентиром понятия корпоративной культуры можно считать "символику ", с помощью которой ценности передаются членам организации.

Во многих фирмах имеются специальные, сделанные для всех документы, в которых они подробно описывают свои ценностные ориентации. Но их содержание и цель наиболее полно раскрываются сотрудниками через такие элементы корпоративной культуры как истории, легенды и мифы. Их рассказывают и обсуждают. И иногда они оказывают большее влияние на сотрудников, чем те ценности, которые записаны в регламенте корпорации.

Корпоративная культура складывается в любой организованной группе людей. При этом она становится тем эффективнее, чем дольше существует эта самая структура. Как правило, корпоративная культура появляется спонтанно, "снизу ", и передаются "из уст в уста ", благодаря личному примеру и наставлениям более опытных работников. Основной вклад вносят самые харизматичные и креативные сотрудники. Именно их образ поведения и действий, может быть неосознанно, начинают повторять другие работники.

Если лидер организации сильный, целеустремлённый человек, то основное влияние на образование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура будет работать во благо своего создателя.

Укоренившаяся корпоративная культура как бы отсоединяется от сотрудников и становится атрибутом компании, её неотъемлемой частью, оказывающей постоянное воздействие на работников, формирующей их поведение в коллективе и образ отношения к месту деятельности. Корпоративная культура является совокупностью правил и норм, объединяющих сотрудников компании.

1.2 Основные элементы корпоративной культуры

Культура корпорации представляет собой три организационных уровня. На верхнем из них стоят такие атрибуты, как символика, форма, обстановка, организационные ритуалы. Этот уровень олицетворяет все элементы культуры, которые относятся к внешне видимому представлению.

Далее расположены варианты организации сплочённой работы над достижением общих целей, варианты принятия индивидуальных решений, взгляд сотрудников на возникающие проблемы. На этом этапе рассматривается готовность к необходимому поведению в какой-либо ситуации, готовность к действию.

И на последнем уровне располагаются ценности и правила, определяющие и канонизирующие поведение работников в организации. Особенность данного уровня плотно связана с визуальными компонентами (слоганами, ритуалами, внешним видом рабочей одежды и другое), они происходит и олицетворяют внутреннею философию. Эти ценности подкрепляются и образовываются работниками компании, каждый сотрудник организации склонен разделять их или, как минимум, лояльно относиться к установленным корпоративным ценностям.

Корпоративная культура вытекает из соотношения внешней обстановки и стратегии этой организации. Сотрудники работают со значительной самоотдачей и эффективной производительностью, если вышеуказанные условия соответствующие. Это делает организацию значительно конкурентоспособней остальных.

Фактически, главные составляющие корпоративной культуры можно разделить по этапам глубины воздействия:

1. Поверхностный - артефакты и этикет. Подразумевает определённые элементы культуры, например слэнг, приветствия, стиль.

2. Углубленный уровень – поведение и реакции людей, образы и стандарты реакций, варианты принятия решений сотрудниками, организация коллективной деятельности и разрешение проблем, отношение к окружающим работникам.

3. Сердцевина – мораль, ценности, убеждения. Центром корпоративной культуры являются основы, разделяемые всеми работниками компании. Они могут быть как позитивными, так и негативными. Позитивные ценности настраивают сотрудников на стандарты поведения, поддерживающие достижения поставленных компанией целей. Негативные плохо воздействует на эффективность компании. Нормативные стереотипы поведения формируются в процессе отношений руководства с персоналом, отношения сотрудников к руководителю, отношения сотрудников к выполняемой работе, работников к клиентам. Стереотипы поведения превращаются в негласные предписания, а порой отражаются в специальных документах компании. В них прописывают требования к поведению сотрудников. Для коллектива и это свод правил, показывающих, каким руководство хотело бы видеть поведение членов организации в рабочих ситуациях. Это должно быть направлено на выполнение предоставленных сотрудникам заданий и достижения эффективных результатов.

Ценности компании являются сердцем организационной культуры, на основании них создаются нормы и стереотипы поведения в компании. Зачастую, ценности, выдвинутые и поддерживаемые руководителями и авторитетными работниками компании, становится тем самым зерном, из которого произрастает сплочённость коллектива и формируется целостность взглядов и действий сотрудников.

Среди людей ценности распределяются неравномерно, и это происходит из-за существующего в обществе (и, конечно, любой организации) социального неравенства. Отношения между руководством и подчиненными строится именно на неравномерном распределении ценностей, как и все виды экономических и социальных отношений. Распределение ценностей в социальной группе, допустим среди сотрудников организации, социологами называется ценностное образом данной группы или компании. Если рассматривать конкретного работника, то внутри компании в рамках общего ценностного образа каждому отделяется индивидуальная ценностная позиция. Ценностные образы и позиции преобразуются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. Можно отметить ценности благосостояния, обозначающие все ценности, являющейся необходимым условием для эффективной физической и умственной активности людей.

Корпоративные ценности и порядки, по мнению специалистов по организационной культуре, зачастую складываются из:

назначения, с которым было создана организация и ее обличие;
иерархии и управления;
авторитета руководящих сотрудников и значимость их функций;
взаимодействия с обществом;
параметров при отборе на высокостоящие посты;
дисциплинированности и контроля работы;
манеры управления и руководства;
принципа и организации принятия решений;
информативного обмена между работниками;
вида социализации;
способов разрешения конфликтных ситуаций;
измерения эффективности работы.

Едва ли получится дать полный список организационных ценностей, так как эта отрасль культуры, зачастую, представляет собой совокупность отношений, ценностей, порядков, традиций, формальностей, принципов взаимодействия, ритуалов, которые свойственны конкретно рассматриваемой организации. Желание принадлежать общим ценностям способны объединять сотрудников командным духом, что является значительной частью для выполнения цели компании. В корпоративной культуре принцип ценностей используется повсеместно, позволяя обращать деятельность коллектива на достижение значительных результатов.

Проводимые исследования показывают, что в наше время сотрудник с высокой квалификацией стремится не только к получению заработной платы. В наше время сотрудники стремятся преуспевать как материально, так и чувствовать себя эмоционально комфортно в коллективе, организационные ценности которого совпадают с его собственными жизненными ориентирами.

Любая компания работает согласно с теми ценностями, которые имеют наибольшую значимость для ее работников. При образовании корпоративной культуры, важно учитывать социальные образцы и традиции, принятые в данном обществе и стране. Помимо этого, имеет существенное значение организовать вариационное проявление корпоративных ценностей в корпорации, для лучшего осознания и принятия ценностей работниками организации. В соответствии со взглядами Д.А.Леонтьева, корпоративные ценности можно распределить в 3 общие формы:

идеалы (представления о деятельности организации в различных ее сферах, разработанные и поддерживаемые руководителями данной организации);
превращение этих представлений в работе и поведении сотрудников данной компании;
структуры, побуждающие работников компании, для реализации организационных идеалов компании.

Указанные аспекты имеют ступенчатую структуру понимания сотрудниками и со временем превращаются один в другой: принятые в компании организационные идеалы закладываются в основу понимания сотрудниками уклада организации и побуждают в них “образцы должного”, вследствие чего эти образцы воплощаются в жизнь. Преобразованные в жизнь ценности являются основой для образования корпоративных идеалов, что переходит в бесконечный цикл. Этот цикл повторяется снова и снова и на каждом новом круге он совершенствуется.

Известные социологи из Америки Томас Питерс и Роберт Уотерман, написавшие книгу «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки», исследовали крупнейшие корпорации и сделали вывод, что преуспевающие фирмы всегда выделяются направленностью на ценности.

Кредо компании характерно отражает систему ценностей компании. Оно состоит из цели деятельности, главных принципов, собственного стиля, отношения к кругу потребителей, акционерам, вкладчикам, партнерам по бизнесу, обществу в целом. Если эти принципы и обязательства четко представлены, сформулированы и присутствуют в официальных бумагах фирмы, то они помогают сплачивать коллектив едиными определенными ценностями и задачами.

Эта краткая формулировка олицетворяет философию и политику организации, которые исходят от высшего руководства и поддерживаются всем коллективом.

Окончательное отождествление работника с организацией является как признанием им идеалов организации, так и полным внутренним принятием таковых, их постоянным соблюдением. Только при таких условиях организационные ценности компании становятся личными ценностями работника и четко обосновываются в его мотивационных устоях. В дальнейшем работник продолжит опираться на эти ценности вне зависимости от того, работает ли он в данной организации или уже в другой.

1.3 Типы корпоративных культур и их характеристика

В зависимости от особенностей рассмотрения разные авторы выделяют различные классификации корпоративных культур. Чаще всего можно встретить такие культуры как: праксиологическая, предпринимательская, опекунская (патриархальная) и бюрократическая.

В праксиологической культуре назначение целей и выбор направления деятельности рассматриваются как средство повышения прибыли, т.е. повышения экономической эффективности.

В предпринимательской - деятельность ориентирована на привлечение ресурсов для дальнейшего развития.

В бюрократической - целостность обеспечивается официальными процедурами принятия решений, оценкой, контролем.

В опекунской (патриархальной) способом принятия общего решения является обсуждение и компромиссное достижение согласия.

Также типы могут классифицироваться по таким показателям, как совместная деятельность, главенствующий тип личности, шкала общих ценностей, механизм распределения ресурсов, шкала общих ценностей и т.д.

Отечественные исследователи А.А.Радугин и К.А.Радугин распределяют корпоративную культуру по данным типам: культура власти, ролевая культура, культура задач и культура личности.

Культура власти отличается тем, что основную роль в ней занимает лидер, его способности и индивидуальные качества.

Ролевая культура выделяется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Для такого вида характерна деятельность на основе соблюдения правил, процедур и стандартов работы – это и гарантирует эффективность.

Культура задачи, прежде всего, ориентирована на устранение задач и претворение в жизнь проектов. Высокий профессионализм сотрудников, их квалификация и кооперативный групповой эффект являются показателем успешности такой организации. Когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности компании, этот вид культуры самый эффективный и подходящий.

Культура личности, объединяет индивидов не для решения конкретных вопросов, а для достижения ими поставленных ими же целей.

1.4 Функции корпоративной культуры

Корпоративная культура явление сложное, имеющее не только свою структуру, но и обладающее рядом функций. Эти функции являются схожими с функциями культуры в целом.

Современные ученые отмечают, полифункциональность культуры, т.е. множественность функций культуры, среди которых можно установить наличие как полезных функций, так и вредных, препятствующих адаптации, как явных, так и латентных (скрытых).

Здесь представлены некоторые общие функции культуры:

продуцирование и накопление духовных ценностей - оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека с нормами культурного поведения, с идеалами);
регламентирующая и регулирующая функции культуры;
познавательная функция (познание имеет формы научного познания, обыденного познания, познания через искусство, религиозного познания);
смыслообразующая функция – участие культуры в определении человеком и социумом смысла жизни, смысла своего существования;
коммуникационная функция – через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;
рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Данные функции на уровне организации выполняет и корпоративная культура:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление, оценочно-нормативная;
регламентирующая и регулирующая функции культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую организационные ценности превращаются в ценности личности;
коммуникационная функция – через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие;
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации;
рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Вывод: Корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

Глава 2. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

- эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

- эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

- разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

- подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

- разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

- производить постоянные замеры состояния организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений.

Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение.

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект - это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект - это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

- степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

- степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

- уровень развития и использования системы информирования;

- развитость системы передачи культурного опыта;

- состояние социально-психологического климата.

Содержание элементов влияют на параметры организационной культуры и выражаются в показателях деятельности организации.

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.

Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров.

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы, а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Выводы: Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

- изменяется стратегия, с целью ее подстраивания под существующую культуру.

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть такая ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами, точнее, в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы. В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения. Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции маркируют окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то – избегать.

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако нормы не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.

Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации , требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности, в конечном счете, детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.

Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: ценности – это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы – это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности – Нормы – Поведение. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.

Следовательно, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, сформировать «ценностную базу». Говоря иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Из выше изложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и/или поддерживают целенаправленно.

В связи с этим будет целесообразно определить отличие корпоративной культуры, используемой в качестве инструмента управления, от других инструментов управления. Прежде всего, необходимо дать определение этому термину: инструмент управления персоналом – это некоторое воздействие на управляемый персонал, обеспечивающее такое поведение этого персонала, которое позволяет достигать цели управления. Далее перечислены наиболее распространенные в современной практике инструменты управления:

- постановка задачи;

- обучение;

- инструкции, в том числе должностные инструкции;

- приказы, распоряжения;

- система мотивации (= система наказаний и поощрений);

- разные формы контроля деятельности персонала;

- разные формы оценки персонала (в том числе аттестация).

По сравнению с перечисленными инструментами управления, которые представляют собой, главным образом, некие внешние регуляторы поведения, корпоративная культура обладает значительно более выраженным элементом внутренней саморегуляции, т. е. сотрудник, искренне принимая и разделяя какие-то ценности, убеждения, нормы, сам регулирует свое поведение. Правила, нормы и стандарты, соответствующие ценностям, выполняются сотрудниками без дополнительно внешнего поощрения и наказания. Это тем более актуально, что в современной инновационной личностно-креативной культуре изменилось соотношение ценностного и нормативного в механизме управления поведением членов общества в сторону преобладания ценностного, где одна из особенностей личности и состоит в саморегуляции поведения.

Таким образом, корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом». В связи с этим отпадает необходимость постоянного внешнего регулирования поведения сотрудника.

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

В заключение перечислим наиболее часто используемые инструменты целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: формализация миссии, видения и ценностей организации, распространение корпоративных «ходячих историй», «легенд и мифов» с их «героями» и «антигероями», создание и поддержание традиций и ритуалов, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и проявления, и факторы формирования корпоративной культуры.

Выводы: Сильными инструментами может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение, корпоративное обучение, корпоративные праздники, трудности и проблемы, конкуренция.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в систему управления, стремление опереться на развитие творческих способностей работников и их личностную самореализацию.

Глава 3. Корпоративная культура: технологии формирования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?
На что мы годны?
К чему мы способны?
Каковы наши жизненные установки?
Какой у нас план?
Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?
Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

С некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого феномена организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса. Здесь необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру.

Выводы: Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что цель работы достигнута. В моей работе было рассмотрено: корпоративная культура, как фактор управления персоналом, и возможные пути повышения ее роли.

Итак, корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколько-нибудь достойный результат.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками.

Список используемой литературы

1. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., Делком, СПб, 2008.- 346 с.

2. Армстронг М. Основы менеджмента. Пер.с англ. –Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 427 с.

3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: РОЭЛ, 2007.

4. Виханский О., Наумов А., Менеджмент — М.: "Гардарики", 2009.

5. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке — М.: "Вильямс", 2010.

6. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. – Справочник по управлению персоналом, 2002, №2.

7. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. – Воронеж: "ОСТ", 2005.

8. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации — М.: "Инфра-М", 2011.

9. Томсетт М.С. Библия управления проектами. Пер. с англ., 2010.

10. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010.