Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Изменчивость внешней среды создает спрос на регулярные коммуникации с партнерами, потребителями и сотрудниками. Повышение образования, квалификации требует более сложных и легких методов управления, поэтому нам необходимо управлять мыслями и чувствами людей и формировать общественное мнение. Такой подход управления предполагает ведение коммуникаций с различными группами людей, такими как партнеры, СМИ, местная общественность, органы власти и, конечно же, сотрудники. Во время работы с сотрудниками возникает потребность в создании интегрированной системы ценностей, норм и правил корпоративной культуры, культуры организации, которые способствуют достижению целей компании и помогают само актуализироваться их сотрудникам.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни человека. Средний человек проводит в организации от 45 до 50 часов в неделю, и практически невозможно выйти из-под влияния организации.

Культура определяет, как организация воспринимает ситуацию; она включает в себя усвоенный набор поведения, который является общеизвестным. Удивительно, но большинство из нас проводит больше времени в организации с коллегами, чем с семьей. Здоровая и значимая корпоративная культура будет держать сотрудников счастливыми и удовлетворенными и поможет им хорошо работать. Культура организации может повлиять на будущее компании и ее сотрудников. Дружелюбная, жизненная и позитивная корпоративная культура способствует личностному и профессиональному росту сотрудников.

Сильная и яркая корпоративная культура поддерживает хороших сотрудников и привлекает лучших талантов. Для роста любой организации очень важно сохранить хороших сотрудников и привлечь хороший талант, и это возможно только в том случае, если культура организации дружелюбна, здорова и поддерживает своего сотрудника. Многие ведущие и ведущие организации упорно работают над изменением культуры работы, чтобы привлечь больше талантов и сохранить своих сотрудников счастливыми и удовлетворенными. Сотрудник является реальным активом организации, и если сотрудник наслаждается своим временем в организации и чувствует себя хорошо в атмосфере организации, это достижение для организации. Многие организации нанимают руководителей и психологов, чтобы внести позитивные изменения в культуру организации, чтобы сделать ее более благоприятной для сотрудников.

Культура компании динамична и постоянно меняется с течением времени. Культура компании меняется с ее зрелостью. Поскольку окружающая среда компании изменится, культура организации также изменится.

Сильная культура-это аттрактор талантов: теперь сотрудники выбирают организации. Они хотят работать в организации, которая обеспечивает позитивную среду и предлагает лучшие возможности для обучения и роста. Лучшие люди хотят больше, чем зарплату и хорошие льготы. Сильная культура создает энергию и импульс. Построить сильную и яркую культуру и привлекать лучших специалистов. Организация с положительной энергией и отношением создает новый импульс для успеха. Позитивная среда заразительна и медленно влияет на всех людей, работающих в организации.

Цель темы: изучить корпоративную культуру организации.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие корпоративной культуры;
2. Изучить новую культура, новой компании;

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие корпоративной культуры

Поскольку культура является таким важным организационным явлением, многие ученые предложили определения того, что такое культура.

К ним относятся: наблюдаемые поведенческие закономерности, которые возникают при взаимодействии людей, нормы, которые развиваются в тесных рабочих группах, доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, философия, которая направляет политику организации по отношению к сотрудникам и клиентам, правила ладить с другими людьми в организации, а также чувства или климат конкретной организации. Однако Эдгар Шейн из Массачусетского технологического института, один из ведущих мировых исследователей организационной культуры, утверждает, что, хотя эти значения могут отражать культуру организации, они не в состоянии уловить ее сущность.

Шейн приходит к выводу, что культура является свойством независимо определенной социальной единицы—единицы, члены которой обладают значительным количеством общего опыта успешного решения внешних и внутренних проблем. Из-за этих общих переживаний со временем эта группа людей сформирует общее представление о том, как работает окружающий их мир, и о методах решения проблем, которые будут эффективными в этом мире. Этот общий взгляд на мир привел к формированию основных допущений и убеждений, которые работали достаточно хорошо и достаточно долго, чтобы восприниматься как должное. Эти основные допущения и убеждения являются усвоенными ответами на проблемы, с которыми группа столкнулась, когда ее члены пытались работать вместе, чтобы выжить перед лицом проблем, возникающих во внешней среде, и в ответ на задачи, которые повторяются во внутренней среде.

Убеждения о том, как решить эти проблемы, стали само собой разумеющимися, потому что они работали неоднократно и надежно. Поскольку Шейн определяет культуру как усвоенный результат группового опыта, он утверждает, что культура встречается только там, где существует определенная группа со значительной историей единства.^[1]

Культура динамична в том смысле, что она может развиваться с новым опытом. Это изменение может произойти двумя способами: в результате явного и нынешнего кризиса—синдрома “горящей платформы”—или через управляемую эволюцию под руководством опытного и искушенного менеджера.

Иногда организация может неоднократно терпеть неудачу в попытках решить проблемы так, как это исторически приводило к успеху. Если возникший в результате этого кризис будет достаточно серьезным, члены совета могут быть воодушевлены, с тем чтобы понять и поставить под сомнение сохраняющуюся полезность исторически полезных предположений. Однако Шейн утверждает, что менеджеры, которые хотят сформировать культуру своей организации, не обязательно должны ждать—или ускорять—кризис, достаточно глубокий и мощный, чтобы вызвать это вынужденное “отучение”. Вместо этого они могут вести свои организации через более организованный и преднамеренный процесс культурных изменений, если они делают две вещи. Первый - направить значительные усилия на понимание прошлого нынешней культуры—первоначальной эволюции культуры организации, которая произошла в результате успешного решения конкретных проблем. С таким пониманием в качестве основы второе, что могут сделать менеджеры, - это найти или создать набор новых проблем, с которыми организация должна сталкиваться неоднократно и успешно. Эти проблемы должны потребовать иной модели реагирования, которая в конечном счете станет основой изменившейся культуры.

Здесь важно сделать паузу и убедиться в том, что мы ясно и точно понимаем, что имеем в виду, когда говорим о культуре.

Чтобы избежать концептуальной путаницы, Шейн тщательно различает артефакты культуры организации и саму культуру. Шейн определяет организационную культуру как "образец базовых допущений-изобретенных, открытых или разработанных данной группой по мере того, как она учится справляться со своими проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции - который работал достаточно хорошо, чтобы считаться действительным и, следовательно, обучаться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и чувств в отношении этих проблем. "Видимыми проявлениями культуры являются физическая и социальная среда организации-как материальная, так и нематериальная. Эти наблюдаемые характеристики могут включать в себя физическое пространство, технологическую продукцию группы, художественные произведения, манеру одеваться людей, часы и шаблоны рабочих графиков, дополнительные выгоды, конечные пивные бюсты или открытое поведение его членов. Можно заметить, что в одной организации, например, люди открыто бросают друг другу вызов.

В других организациях люди могут быть более "вежливыми" —они не выражают открытого несогласия или критики. В некоторых организациях сотрудники могут носить повседневную или даже небрежную одежду, в то время как в других они могут одеваться более официально. В некоторых организациях люди могут работать непрерывно в течение 24-36 часов, в то время как в других они часто делают перерывы для пинг-понга, снижающие стресс, а в третьих они работают в “нормальные” 8-часовые смены. Основываясь на этих наблюдаемых характеристиках, мы можем поддаться искушению назвать культуру одной организации “неформальной”, а культуру другой “формальной". Однако это всего лишь артефакты. Вдумчивый менеджер должен внимательно следить за процессами и приоритетами, которые люди инстинктивно используют при решении проблем и принятии решений. Якобы неформальная группа (для которой характерны нормы одежды, языка и декора) может быть очень жесткой в отношении того, как люди должны работать вместе, принимать решения и т. д. Это потому, что эти артефакты являются проявлениями культуры, но не культуры, как мы будем использовать это слово здесь. Точно так же, как все организации имеют культуру, каждая из них имеет как внешнюю, так и внутреннюю культуру. Внешний культурный опыт связан с историями, которые вы слышите об организации: она награждает ваш собственный опыт, СМИ и рекламу. Это может включать логотипы, униформу, офисные помещения, жаргон, шутки, технологии, продукты и услуги, опубликованные ценности, наблюдаемые ритуалы, церемонии, рыночные/финансовые условия, конкуренцию и т. д. Все это влияет на стратегию организации. Но внутренний культурный опыт – общие привычки, ценности, убеждения, предположения, правила поведения и т. д. - более вероятно глубокое влияние на стратегию.

Чтобы представить это в перспективе, Бернс использует метафору айсберга из работы ведущего культуролога. Эдгар Шейн: то, что видно (выше ватерлинии), - это лишь часть культурной массы ниже ватерлинии. "Области наибольшего стратегического воздействия (и, наоборот, наименьшего осознания) - это внутренний культурный опыт под ватерлинией.”^[2]

1.2 Появление культуры на предприятии

По сути, в истории каждой организации было время, когда ее члены впервые сталкивались с проблемой или вызовом, которые они должны были решить. Эта задача могла бы заключаться в следующем: "как мы разрабатываем новый продукт? "Это могло бы быть“, как мы справляемся с жалобой этого клиента? "или" должны ли мы отложить внедрение этого продукта до тех пор, пока мы не сможем пройти еще один раунд полевых испытаний?".

В каждом случае члены, ответственные за решение проблемы, садились и решали, более или менее четко, как они будут работать вместе, чтобы выполнить работу. В ходе своих попыток решить проблему они также должны были вместе принимать решения. Они определились с методами-опять же, более или менее четко-которым они будут следовать, чтобы достичь этих решений. Это включало определение критериев, которые они будут использовать для принятия важных решений, таких как “как мы будем определять приоритеты наших клиентов? - На чьи требования мы будем обращать внимание и кого игнорировать? "Когда мы скажем, что этого достаточно; давайте отправим его?”.^[3]

По завершении своих первоначальных усилий по решению описанных выше проблем с использованием методов совместной работы и критериев принятия решений, которые они определили, группа, возможно, не добилась больших успехов. В этом случае в следующий раз, когда возникнет такая проблема, группа, скорее всего, разработает другой способ совместной работы по ее решению. Однако, если такой способ оказался успешным, то в следующий раз, когда им придется это сделать, они, вероятно, будут склонны делать то же самое. И если они снова преуспевали, работая вместе таким образом, тогда, когда им приходилось делать это снова, они были еще более склонны использовать те же методы и те же критерии для принятия решений, которые так хорошо служили им в прошлом, и так далее.

Шейн отмечает, что наступает момент в истории организации, члены которой успешно решают определенные задачи снова и снова, когда возникает одна и та же задача, и группа даже не останавливается, чтобы спросить: “должны ли мы решить эту проблему так же, как мы решили все остальные?". Вместо этого они просто предполагают, что будут использовать те же процессы совместной работы и те же основы для принятия решений, что и те, которые привели к прошлым успехам. Именно тогда, когда эти методы решения проблем принимаются на основе предположений, а не явных обсуждений и решений, они становятся культурой организации.

Другими словами, культура состоит из процессов, или способов совместной работы, и общих критериев принятия решений, которые в какой-то момент истории организации были явно обсуждены, но которые использовались так успешно так часто, что они стали приниматься на основе предположений.

Общие критерии принятия решений - это то, что мы можем назвать приоритетами организации. В контексте организации эти приоритеты служат нормативными, моральными и функциональными ориентирами, помогающими членам группы справляться с определенными ситуациями. Приоритеты растут и развиваются внутри организации, поскольку ее члены используют различные критерии для принятия решений, которые приводят к лучшим или худшим результатам.

Применение этих критериев для определения приоритетов в процессе принятия решений, как правило, требует определения и принятия определенных показателей в качестве мер ценности-добра или зла, лучшего или худшего.

Поначалу у основателя организации обычно есть личные мнения, такие как: “это лучше, чем то” или “Этот способ делать это лучше, чем этот способ делать это” и т. д. Однако сотрудники организации должны коллективно испытать на себе обоснованность этой методологии решения проблем и критериев принятия решений. В конечном счете, если методы основателя для достижения решений работают надежно и последовательно для группы, они становятся само собой разумеющимися—и становятся культурой группы. Случается, что в большинстве успешных организаций мнения основателей о том, как следует поступать, чаще были правильными, чем неправильными (по крайней мере, в ситуациях, с которыми организация сталкивалась в годы своего становления). В результате учредители оказывают необычайное влияние на культуру своих организаций. Но именно благодаря неоднократному и успешному применению первоначальных наклонностей основателя они становятся неотъемлемой частью культуры организации.

"Основные допущения, в том смысле, в каком я хочу определить это понятие, стали настолько само собой разумеющимися, что в пределах культурной единицы практически не наблюдается изменений”, - пишет Шейн. На самом деле, если в группе твердо придерживаются основного допущения, “члены группы сочтут поведение, основанное на любой другой предпосылке, немыслимым." Эти основные допущения о процессах и приоритетах становятся не подлежащими обсуждению и конфронтации и образуют основу культуры организации.

Корпоративная культура-это термин, используемый для описания коллективных убеждений, систем ценностей и процессов, которые обеспечивают компании ее собственный уникальный вкус и отношение.^[4]

Предприятия всех размеров обладают определенной корпоративной культурой, в которой каждая компания имеет набор ценностей и целей, которые помогают определить, что такое бизнес.

Вот несколько примеров элементов, которые входят в создание и определение корпоративной культуры.

В основе любой корпоративной культуры лежат стандарты, регулирующие функционирование бизнеса.

Эти стандарты обычно выражаются в терминах политики и процедур, которые определяют, как компания будет работать.

Это будет включать в себя то, как различные отделы или функции связаны друг с другом в производственном процессе, линию связи, установленную между руководством и сотрудниками отдела, и правила, регулирующие приемлемое поведение каждого, кто является частью компании.

Эта базовая организационная культура позволяет развивать другие слои корпоративной культуры на основе этих основополагающих факторов.

Помимо организационных и процедурных факторов, корпоративная культура дополнительно информируется отношением всех участников организации.

Когда руководители, менеджеры и рядовые сотрудники находятся на одной странице с основными корпоративными ценностями, становится возможным общее согласие в отношении отношений, которые должны быть на месте, чтобы точно отражать желаемую корпоративную культуру.

Например, когда сотрудникам предоставляются способы внесения предложений, которые могли бы повысить производительность или общую рабочую среду компании, можно сказать, что корпоративная культура является инклюзивной, поскольку она позволяет свободно общаться между всеми, кто занят в бизнесе.

Как и во многих других культурах, корпоративная культура обычно включает в себя некоторые обряды или ритуалы.

Это может быть что-то простое, как ежегодный праздничный бонус, неделя летом, когда вся компания закрывается, или даже имя сотрудника месяца. Эти обряды помогут связать людей вместе и обеспечить чувство коллективной идентичности, что очень важно для создания позитивной корпоративной культуры.

Важно отметить, что та или иная корпоративная культура может быть положительной или отрицательной. Предприятия, где правила постоянно меняются, не поощряют участие сотрудников, а обряды, как правило, постоянно меняются, можно сказать, имеют негативную или контрэффективную корпоративную культуру.

Поскольку большинство компаний не могут выжить без поддержки всех сотрудников и приверженности основным ценностям, любой бизнес, который развивает негативные корпоративные отношения и культуру, вероятно, будет крайне ограничен в росте или не сможет выжить.

1.3 Культура как инструмент генерального менеджера

Сильная культура - один из самых мощных инструментов, которыми может владеть опытный менеджер. По мере роста его или ее организации становится невозможным, чтобы генеральный менеджер лично участвовал во всех важных решениях, таких как, кто нанимать или продвигать, когда убивать стареющую линейку продуктов или предлагать, или не предлагать цену на конкретный заказ. Сам менеджер может надеяться на то, что все люди, принимающие решения в организации будут делать их в соответствии с целями компании.

Сумма множества самостоятельных решений, принятых различными сотрудниками, должна иметь кумулятивный эффект, заключающийся в том, что организация оказывается там, куда ее хочет направить руководитель. Это может произойти только в том случае, если организация выработала четкие приоритеты, которые сотрудники инстинктивно используют в качестве критериев при принятии решений. Другими словами, сильная культура имеет важное значение для последовательного принятия решений по мере расширения масштабов и сферы деятельности организации.

Аналогичным образом, генеральный менеджер не может участвовать или контролировать каждый процесс, который решает проблемы и создает ценность в организации, например, процесс разработки нового продукта или процесс отслеживания новых потенциальных клиентов. Неизбежно, по мере роста организации, эти вещи должны делать все больше и больше людей, и все же менеджер должен обеспечить, чтобы качество продукции каждого из этих процессов соответствовало стратегическим целям компании. Опять же, сильная культура, в рамках которой лучшие способы выполнения работы инстинктивно принимаются всеми членами организации, является мощным инструментом, с помощью которого эффективные менеджеры обеспечивают последовательность.

Сильная культура создает большую синергию, объединяет людей. Когда у людей появится возможность (и ожидается, что они будут) общаться и узнавать друг друга лучше, они найдут новые связи. Эти связи приведут к новым идеям и большей производительности – другими словами, вы будете создавать синергию. Предоставьте вашей организации лучшие человеческие ресурсы и увеличьте свой потенциал роста.

Шейн рассматривает четыре конкретных примера, в которых менеджеру чрезвычайно важно понимать культуру организации строго и подробно. К ним относятся: ^[5]

1) когда он впервые вступает в новую организацию в качестве менеджера;

2) когда одна компания приобретает другую;

3) Когда менеджер координирует усилия различных функциональных групп в своей организации;

4) Когда менеджер сталкивается с необходимостью фундаментального изменения стратегического направления компании и, следовательно, ее культуры.

На организационную культуру в значительной степени влияют руководители организации. Лидер должен практиковать и поддерживать культуру организации в повседневной деятельности, чтобы сделать ее более сильной и реалистичной для сотрудников. Они являются образцом для подражания, и именно их поведение влияет на других людей, работающих в организации. Сильная культура делает всех более успешными.

Основные условия управления формированием корпоративной культуры.^[6]

1. Доверие. Основным условием эффективного формирования корпоративной культуры является доверие со стороны персонала к руководству компании. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований и затрат. Лояльность нельзя купить. Восстановить доверие практически невозможно.
2. Персональная культура руководителя. Корпоративная культура во многом зависит от персональной культуры топ-менеджмента. В компании, отделе, группе всегда есть отражение руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, руководитель всегда как в зеркале может увидеть себя. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит, любой сотрудник во многом копирует своего начальника.
3. Мотивация. В любой деятельности должен быть всегда материальный и нематериальный мотив. Некоторые компании дают сотрудникам кредиты, медицинскую страховку и т.п.

Мотивация как результат воздействия на корпоративную культуру характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег. К распространенным методам мотивации относятся корпоративная история, соревнование и многие другие. Мотивация к повышению уровня персональной корпоративной культуры реализуется через специфические технологии коучинга, персонального тренинга и консультирования.

1. Объективность и компетентность. Как добиться объективной информации о корпоративной культуре своей фирмы? Ответом на запрос рынка явилось формирование институтов кадрового консалтинга и организационного консультирования. Консультант, как пчела, работая с различными организациями, переносит передовое и эффективное. Независимость от культуры конкретного предприятия делает рекомендации консультанта объективными, определяя их практическую ценность.

Другим преимуществом приглашения консультанта является его специализация. Руководитель загружен текущими делами, тактическими и оперативными решениями. Ему просто физически не хватает времени на углубленное изучение всех теоретических и практических аспектов деятельности по управлению персоналом. И в этом ему поможет консультант, который в этой области более компетентен, чем любой даже очень продвинутый линейный руководитель.

Управление культурой является сложной и жизненно важной частью работы генерального менеджера. Это может быть одним из самых мощных инструментов, которые менеджер может использовать в своих усилиях, чтобы получить разнообразные и разогнали людей, которые составляют большинство организаций работать вместе, согласованно, последовательно и целенаправленно.

Культура также может быть одним из самых неприятных барьеров для управления изменениями в организации. Все большее число людей в мире менеджмента и академических кругов находят модель культуры Эдгара Шейна—какова она есть и откуда берется—полезной с точки зрения менеджмента, интеллектуально последовательной для построения своей работы.^[7]

1.4 Виды корпоративной культуры

Прежде чем мы перейдем к конкретным деталям различных типов культур, есть две всеобъемлющие модели, в которые попадут компании: сильная культура и слабая культура. В сильной культуре сотрудники имеют чувство расширения возможностей и понимания целей компании, правил и философии. Такая культура позволяет сотрудникам быть управляемыми и чувствовать себя уважаемыми, что приносит пользу общему здоровью компании. В условиях слабой организационной культуры сотрудники теряются, немотивированы и действуют в режиме страха. Страх может мотивировать людей, но не надолго и по всем неправильным причинам. Сотрудники никогда не должны чувствовать, что им будут несправедливо выговаривать за ошибки или необходимость немного дополнительного руководства.

Нормативная Культура. Это ваше повседневное корпоративное рабочее место. Нормативная культура является очень четкой и сухой, следуя строгим правилам и руководящим принципам, которые поддерживают политику организации. Сотрудники редко отклоняются от своей конкретной роли, нарушают правила или делают что-либо, кроме того, что от них просят. Эти типы организаций управляют плотным кораблем и не подходят для каждого типа сотрудников.

Прагматическая Культура. Вы знаете, что клиент всегда прав? Это первое и единственное правило прагматической культуры. Клиент или клиент приходит раньше, чем что-либо или кто-либо еще. Поскольку каждый клиент отличается, такие рабочие места очень противоположны нормативной культурной среде, поскольку сотрудники не придерживаются строгих правил. Все, что клиент хочет, клиент получает (в пределах разумного, конечно).

Клубная культура. Ничего, кроме самого лучшего. Этот тип культуры требует, чтобы сотрудники были очень квалифицированными и компетентными в своей нише работы. Перед наймом работника учитываются его квалификация, опыт работы и даже личные интересы. (Изучите эффективные методы найма, если ваша организация следует клубной культуре.) Клубную культуру можно увидеть в таких организациях, как ФБР, коммерческие пилоты и специализированные ветви военных. Процесс найма может быть довольно интенсивным для этих рабочих сред, требующих нескольких интервью, звездное резюме (и ссылки для его резервного копирования), проверки фона и так далее. Плюс того, что вы являетесь частью клубной культуры, - ваша тяжелая работа окупится. Эти типы работодателей часто вознаграждают тяжелую работу с продвижением по службе, но с этим частые оценки вашей работы и роли в компании.

Культура Бейсбольной Команды. Это может быть лучший тип организационной культуры с точки зрения сотрудника. Помните, как прагматичная культура фокусируется на клиентах? Ну, окружение бейсбольной команды говорит, что все дело в сотрудниках. Пока работники счастливы, удобны и чувствуют себя уважаемыми, работа будет выполнена, и сотрудники захотят придерживаться компании в течение длительного времени. Google является хорошим примером культуры бейсбольной команды, сотрудники получают в значительной степени делать то, что они хотят, суп их офисы с тем, что заставляет их чувствовать себя творческими – и это на десять центов компании. Выезды компании-это регулярная вещь, социальные мероприятия в офисе и стимулы-большая составляющая этого типа культуры.

Культура Крепости. Вопреки бейсбольной культуре, Культура крепости может быть худшей (или лучшей, если вы действительно хороши в том, что делаете) для сотрудников. Этот тип среды Все о числах.

Если организация преуспевает в результате производительности сотрудника, то сотрудники продолжают иметь работу. Если организация начинает видеть падение в успехе, то люди, которые не тянут свой вес, прекращаются.

Примером компании, которая следует этой структуре, является WorldStrides и, более конкретно, их отдел продаж. У продавцов есть очень важная работа, они ищут бизнес, защищают бизнес и сохраняют бизнес. Если продавец не выполняет свою квоту или не может удовлетворить требования отдела, компания заменит его в надежде на лучший результат кем-то другим. Еще одним недостатком такого типа культуры работы является время и деньги, вложенные в обучение этих сотрудников. С такой высокой скоростью увольнения эти компании будут нанимать новый набор людей и вынуждены обучать их только для того, чтобы узнать, что они не могут оставаться в курсе. Однако, если Вы хороши в том, что вы делаете, вас часто будут хвалить и не придется беспокоиться о безопасности работы.

Культура Крутых Парней. Культура крутых парней-это, по сути, еще один способ сказать микроменеджмент. Сотрудники контролируются каждый шаг пути, и когда что-то не соответствует стандартам или ожиданиям компании, сотруднику дается руководство и контролируется дальше. Это может быть жесткая (отсюда и название) среда для некоторых, особенно если вы независимы и имеете творческий ум. Примером этого может служить роль обслуживания клиентов.

У большинства компаний есть сценарии, которым должны следовать представители службы поддержки клиентов при ответе на звонки в колл-центре. Если вы отклоняетесь от сценария вообще, даже просто слово, это может означать разницу между хорошим положением с руководством – или плохим. Звонки часто записываются для обеспечения качества, и сотрудники будут последовательно пересматриваться, чтобы убедиться, что они следуют протоколу. Иногда эти культуры следуют практике "три удара-ты вне игры", в которой тебя могут уволить, если ты не будешь действовать в соответствии с какими-либо исправлениями, предоставленными тебе во время обзора. Трудно наблюдать все время, но эти компании просто хотят обеспечить последовательность и приверженность своим клиентам, и им нужны сотрудники, которые могут быть сформированы для этого. Обзоры эффективности могут быть сложными, старайтесь не запугивать своих сотрудников, вместо этого найдите тактичные способы сказать то, что вам нужно сказать в комментариях к оценке эффективности.

Культура Процесса. Этот тип офисной культуры предоставляет набор правил и процедур, которым следуют сотрудники. Это отличается от нормативной культуры, так как правила-это не пуленепробиваемый список дел и не столько идеология, которой придерживаются сотрудники. Сотрудники знают, во что они ввязываются, когда они регистрируются, и часто сами начинают. В отличие от культуры крутых парней, эти сотрудники не управляются микроуправлением, и им редко дают отзывы о производительности. Если им дают отзывы, это ежегодно, и это для оценки их работы в большом масштабе, их устремлений внутри компании и потенциально обсуждения зарплаты. Чаще всего государственные учреждения работают в рамках культуры процесса.

Рискованная культура. Эта культура для рискованных людей. Известно, что организации, придерживающиеся этой культуры, буквально ставят успех или неудачу своей компании на единственные решения, исход которых совершенно неизвестен. Это может быть дикая поездка, работающая для этого типа компании, поскольку вы не знаете, что каждый день принесет. Последствия решений, принятых людьми, работающими в культуре "ставь на свою компанию", могут быть настолько ужасными, что компания идет ко дну; напротив, они могут быть настолько превосходными, что компания процветает больше, чем когда-либо прежде.^[8]

Существует множество различных видов культуры, которые развиваются внутри компании. Некоторые компании практикуют более одного из них, а некоторые являются строго одним из вышеперечисленных.

На основе исследования можно сделать следующие выводы по первой главе. Поддержка дружественной, позитивной и дальновидной корпоративной культуры для безграничного роста организации. Хорошая культурная среда-это все, что нужно сотрудникам для профессионального роста. Это не только помогает в удержании старых сотрудников, но и помогает в привлечении лучших талантов.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Новая культура, новой компании

При встрече с новой культурой, ее видимые проявления оказывают мощное воздействие на наблюдателя. Многие из чувств наблюдателя так или иначе стимулируются; некоторые из них положительные, а другие отрицательные. Какие чувства испытывает эта организация? Грубо? Безличный? Утешает? Учреждения и организации “выглядят и чувствуют себя по-разному” друг от друга. Новые менеджеры должны особенно внимательно следить за тем, когда такой тон или поведение на самом деле “целенаправленны и шаблонны". Это становится очевидным, когда мы наблюдаем, что некоторые люди ведут себя точно так же, а другие люди в той же обстановке относятся к этому поведению как к нормальному и ожидаемому. Вместо того чтобы судить о таких паттернах как о хороших или плохих, продуктивных или контрпродуктивных, новому менеджеру следует помнить, что эти паттерны берут свое начало в ряде проблем, с которыми группа неоднократно сталкивалась и успешно решала. Понимание того, в чем заключались эти проблемы и в каком контексте они решались, является отправной точкой для определения того, позволит ли культура организации добиться успеха в будущем. Артефакты или проявления культуры не случайны.

Шейн предлагает четыре других способа развития более глубокого понимания культуры группы при присоединении к ней извне. Во-первых, он отмечает, что большинство групп имеют границы и что по мере того, как культура становится четко определенной, формируется консенсус относительно того, кто входит в группу, а кто нет. Понимание фактических правил включения часто раскрывает многие важные культурные аспекты той или иной группы. "Способ определения основных допущений и ценностей группы-спросить нынешних членов, что они действительно ищут в новых членах, и тщательно изучить историю карьеры нынешних членов, чтобы определить, что объясняет их включение в группу”, - пишет Шейн. Второй способ понять культуру группы-изучить структуру власти организации. Основываясь на своих культурных предпосылках, организация должна выработать консенсус относительно критериев и правил, определяющих, как человек может получить, сохранить и потерять власть. В-третьих, он отмечает, что одной из важнейших характеристик культуры является система поощрений и наказаний. "Как только мы определили, какие виды поведения являются "героическими" и какие виды поведения являются "греховными", мы можем начать выводить убеждения и предположения, которые лежат за этими оценками." Четвертый способ-изучить те проблемы, с которыми организация неоднократно сталкивалась и успешно решала в прошлом. Проблемы во многом являются зеркальным отражением культуры. Культура ответов на проблемы, с которыми оно сталкивается.

Когда наблюдатель сталкивается с” артефактами " культуры организации, он часто чувствует необходимость реагировать на культуру. Шайн говорит, что “если мы понимаем, и успешно справляется с новой культурной ситуацией, то мы чувствуем возбуждение; если мы не понимаем, мы чувствуем хотя бы некоторую осторожность и тонкое чувство опасности, потому что неточное дешифрование может оскорбить других и привести к смущению для нас самих." Часто непонимание проистекает из” преувеличения “или веры в то, что другие организации или люди действуют, или должны действовать так, как мы считаем” культурно" правильным или нормальным. Однако нормы, которые мы используем в качестве своих личных критериев, индивидуально предвзяты и на самом деле не всегда отражают опыт других. Таким образом, нужно быть осторожным в оценке и, в конечном счете, реагировании на культуру любой организации.

Обычно организации прилагают значительные усилия, пытаясь акклиматизировать новых членов в организации, чтобы помочь этим членам почувствовать, что они “вписываются". "Этот процесс социализации включает в себя знакомство новых членов с социальными нормами группы и окружающей среды: “так мы здесь делаем.”^[9]

Если новый член не усвоит или не поймет культурных предпосылок организации, то он, скорее всего, будет чувствовать себя отчужденным и неудобным и непродуктивным. Шейн считает, что оптимальная социализация происходит,” когда новый член изучает те части культуры, которые необходимы для выживания и дальнейшего функционирования организации“, не становясь ”чрезмерно социализированным " —принимая убеждения организации таким образом, что он или она не может помочь организации видеть вещи по-другому.

В условиях реорганизации предприятий борьба на рынке труда за профессиональные кадры обостряется. В достижение цели обеспечения организации высококвалифицированным персоналом стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе и от предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом для привлечения и удержания персонала в организации является организационная культура предприятия.

Число компаний, которые должны решительно изменить культуру ведения бизнеса, в последние годы резко возросло. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную культуру, неуклонно растет. Руководители, стремящиеся проводить радикальные культурные преобразования, понимают, что изменение культуры их компаний - это не роскошь, не прихоть и не дань моде, а насущная необходимость.

В период больших организационных перемен организационная культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах сложности перемен поддержание соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное управление корпоративной культурой может существенно помочь в достижении успеха.

Успешные компании рассматривают свою организационную культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так же, как и другими стратегическими ресурсами.

2.2 Оценка культуры слияний компаний

Когда одна компания решает приобрести другую, она, как правило, платит существенную премию за балансовую стоимость. С этой премиальной ценой приобретающая фирма покупает три класса факторов, которые исторически способствовали исторической эффективности приобретенной компании: ее ресурсы, ее процессы и ее бизнес-модель с включенными в нее приоритетами. Ресурсы - включая людей, технологии, продукты, объекты и оборудование, информацию, наличные деньги, бренды и отношения с клиентами, дистрибьюторами и поставщиками—легче всего наблюдать и оценивать. Но многое из того, что определяло историческую эффективность приобретенной организации—ее возможности и недостатки, — исторически вытекало из ее процессов и критериев принятия решений. Некоторые из этих процессов и приоритетов могут быть относительно ясными, но многие из наиболее важных похоронены как предполагаемые способы совместной работы и принятия решений—культура организации. Эти модели базовых допущений трудно наблюдать и понимать извне—и они, конечно, не могут быть “подключены " к моделям оценки, которые инвестиционные банкиры и корпоративные сотрудники M&A используют для оценки и оценки кандидатов на приобретение. Но поскольку культура оказывает такое мощное влияние на то, что приобретенная организация может и не может сделать, ее оценка является одной из важнейших задач приобретающего менеджера.

Для того, чтобы достичь успешного соответствия с приобретенной фирмой, менеджеры приобретающей компании должны сначала иметь четкое представление о своей собственной культуре—и возможностях и недостатках, которые эта культура составляет—прежде чем искать другие компании для приобретения или слияния. И тогда очень важно, чтобы приобретающая компания понимала культуру другой компании—и последствия этой культуры для ее возможностей и инвалидности. Часто проблемы со слияниями и поглощениями возникают, когда приобретающая компания интегрирует приобретенную компанию в свою собственную. Как минимум, происходит столкновение культур. Часто, однако, в результате, в то время как многие из приобретенных ресурсов компании сохраняются, ее культура—те процессы и бизнес— модель, которые сделали ее привлекательной в первую очередь-испаряются очень быстро. В некоторых случаях это могло быть намерением приобретающей компании. Но во многих случаях это было не так.

Часто в рамках более крупной организации действуют несколько культур. Там может быть управленческой культуры, национальности или географии, культуре, профессиях на основе культуры, функциональный блок культуры и бизнес-культуры. Степень различия между этими субкультурами будет определяться тем, в какой степени проблемы, рассматривавшийся каждым подразделением в прошлом, были схожими или различными. "Как группа приобретает историю, так она приобретает культуру”, - пишет Шейн.^[10]

Группы часто сохраняют свою идентичность, сравнивая и противопоставляя себя окружающим группам. Наиболее эффективными группами являются те, которые формируют свою собственную культуру, со своим языком, предположениями для работы и наборами установок. Создание, поддержание и создание чувства единения между членами группы, чтобы они могли достичь того, чего не могут достичь в одиночку, является, по сути, важной целью любого менеджера. Однако по мере того, как подгруппы внутри организации развивают свои собственные сильные, независимые культуры, они испытывают проблемы в общении с другими группами и становятся более негибкими в своей собственной деятельности. Например, культура производственных и маркетинговых групп может быть очень разной, потому что проблемы, с которыми они сталкиваются, то, как они определяют успех, и вытекающие из этого методы решения их проблем, различны. Последующая внутригрупповая конкуренция и конфликты часто могут препятствовать эффективному сотрудничеству и общению между различными группами в рамках одной и той же организации.

Шейн призывает менеджеров рассматривать коммуникационные сбои как симптомы более глубокой причины: реальных различий в том, как люди воспринимают и понимают явления, с которыми они сталкиваются, из-за их принадлежности к различным культурным единицам. "Большинство сбоев в общении между людьми происходит из - за их неосознанности, что они делают в основном разные предположения в первую очередь.”

Исследование Шейна имеет важные последствия для менеджеров, которые сталкиваются с проблемой фундаментальных стратегических и организационных изменений. Если мы примем его точку зрения, что культура состоит из глубоко укоренившихся процессов или моделей совместной работы, которым сотрудники инстинктивно следуют, и что эти процессы являются ответами на проблемы, с которыми группа неоднократно и успешно сталкивалась в прошлом, тогда попытки изменить культуру или процесс путем прямого нападения на культуру и процесс вряд ли приведут к значительным изменениям. Хотя верно, что перед лицом (или созданием) “горящей платформы” ситуация может, как упоминалось ранее, противостоять организации с выбором “изменить или погибнуть”, который заставляет быструю культурную адаптацию, как правило, существует большой сопутствующий ущерб, присущий этому сценарию, который большинство менеджеров предпочли бы избежать. Что происходит чаще, так это то, что дальновидный менеджер чувствует, что виды проблем, с которыми организация столкнется в будущем, будут другими, но в настоящее время организация будет продолжать видеть те же проблемы, которые в прошлом она смогла успешно решить с помощью своей культуры. Культура не изменится (и не должна измениться) до тех пор, пока будут возникать одни и те же проблемы или задачи.

Есть, однако, один способ, которым менеджеры могут начать изменять культуру сейчас, чтобы организация была готова к новой культуре, когда будущее, которое они предвидят, наконец, придет в настоящее. Это достигается путем создания отдельной группы людей и постановки перед ними новой задачи, которая максимально точно отражает те проблемы, с которыми организация столкнется в будущем. Эта задача может заключаться в разработке более надежных продуктов с более быстрым временем выхода на рынок, чем это было необходимо в прошлом; перенести архитектуры продуктов с собственных, взаимозависимых на настраиваемые модульные; перенести ответственность за результаты на другой уровень в организации и т. д. Пусть команда придумает эффективный процесс решения новой проблемы. Если они добьются успеха, не разгоняйте членов команды, а дайте им возможность решить ту же задачу снова, с зарядом сделать это еще более эффективно; а затем сделать это снова. И еще. Чем чаще новая группа использует свой новый процесс для решения новой задачи, тем сильнее новая культура будет формироваться внутри группы. Затем, вместо того чтобы рассредоточить членов команды в старой организации, членов команды в старой организации можно переместить, одного за другим, в новую. Поскольку проблемы, с которыми организация изначально сталкивалась, исчезают по мере изменения рынка, старая организация с ее культурой также может исчезнуть.

Другими словами, при попытке изменить культуру организации фундаментальной единицей анализа или отправной точкой является задача, а не процесс или культура, поскольку процессы, приоритеты и культура являются ответом на повторяющиеся задачи.

На основе исследования можно сделать следующие выводы по второй главе. Корпоративная культура есть в любой компании. Ее не может не быть. Меняется лишь уровень: от низкого, не способствующего достижению целей компании, до высокого, когда ценности, нормы, традиции и представления каждого сливаются в единое целое и направляются на реализацию стратегии фирмы.

Заключение

Корпоративная культура-это большая область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемые поверхности организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура-это воплощение отношения работника к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных традициях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также-для целей, стратегии, процесса управления, структуры, методов распределения ресурсов компании.

Нет сомнений в том, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести достойные результаты в области культивирования корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, заметки и идеи останутся невостребованными бумагами, если однажды руководитель не поймет, что проект стал чем-то большим, а именно "душой", воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сам по себе, хотя привычка вставать каждое утро в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу-это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям – читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время вряд ли кто-то будет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к общей цели команда способна решать свои задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненная команда сотрудников.

Эффективная корпоративная культура-самый эффективный способ сменить менеджера. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (перевода) этих корпоративных ценностей неофитам.

Ясно, что организация не всегда располагает условиями для того, чтобы начать всестороннюю и всестороннюю работу по повышению приверженности своих сотрудников. Менеджер часто видит более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбыта готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи команды, приверженной целям организации, не сможет ни один лидер.

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для организаций необходимость постоянно общаться с партнерами, потребителями и сотрудниками. Рост образования, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности – с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и органами государственной власти, с финансовым сообществом и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает необходимость в создании единой системы ценностей, норм и правил, т. е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и должны быть реализованы самими сотрудниками. Здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников.

Список использованной литературы

1. Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. \ Валуев С.А., Игнатьев А.В. - М., 2003. - 385 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. \ Вершигора Е.Е. – М: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.
3. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации» \ Гурков И.Б – М.: ЗАО «Бизнес – школа», «Интел-Синтез», 2001. – 305 с.
4. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. \ Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д Минск: Высшая школа, 1997 – 264 с.
5. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Комарова Н. – М. Человек и труд, 2006. – 250 с.
6. Радугин А.А. Основы менеджмента / Радугин А.А. – М.: Центр, 2001. - 325 с.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд. \ Кабушкин Н.И. - М. Новое знание, 2002. - 421 с.
8. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации / Смолкин А.М. - М.: «Инфра-М», 2001. – 256 с.
9. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

1. Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» \ Глухов В.В. Санкт-Петербург, 2000. – 36 с ↑

2. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 45 с. ↑

3. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 48 с. ↑

4. Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д. Предпринимательство и малый бизнес. \ Догиль Л.Ф., Семенов Б.Д Минск: Высшая школа, 1997. – 53 с. ↑

5. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 95 с. ↑

6. Смолкин А.М., Менеджмент: основы организации / Смолкин А.М. - М.: «Инфра-М», 2001. – 105 с. ↑

7. Радугин А.А. Основы менеджмента / Радугин А.А. – М.: Центр, 2001. - 89 с. ↑

8. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации» \ Гурков И.Б – М.: ЗАО «Бизнес – школа», «Интел-Синтез», 2001. – 65 с. ↑

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд. \ Кабушкин Н.И. - М. Новое знание, 2002. - 120 с. ↑

10. Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 135 с. ↑