Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена все возрастающим значением корпоративной культуры в современных организациях. В других странах давно используют этот механизм для повышения эффективности деятельности предприятий и достижения гармоничной внутренней организации. Сейчас в России также набирают популярность вопросы, касающиеся построения своей организационной культуры.

Проблемы корпоративной культуры привлекали значительное внимание в связи с вовлечением страны в мировые процессы глобализации, с выходом на конкурентные рынки, с ускорением темпов общения, созданием совместных предприятий, уплотнением контактов. Эффективные западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, которая используется как значительный фактор экономической эффективности. Западные корпоративные культуры, соответствующие целям и задачам организации, позволяют четко разграничивать фирмы одну от другой, делая их уникальными.

В большинстве российских организаций, низкая эффективность деятельности обусловлена, помимо прочих причин, именно отсутствием грамотно сформированной корпоративной культуры. Новые рыночные условия хозяйствования приводят к необходимости трансформации устаревшей управленческой системы, изменений в целях и способах развития культуры, в частности, формирования ключевых ценностей отдельных организаций, нацеленных на удовлетворение потребностей покупателей и упрочнение своей рыночной позиции.

В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения организационной эффективности, что делает исследование уровня развития корпоративной культуры в организациях и на предприятиях актуальным.

Вопросы корпоративной культуры в настоящее время достаточно широко освещаются в научной и методической литературе. Теоретические основы корпоративной культуры отражены в трудах многих современных ученых.

Целью данной работы является анализ и совершенствование корпоративной культуры организации на примере кафе «Гурман».

Заданная цель диктует необходимость решения ряда задач:

- охарактеризовать сущность корпоративной культуры;

- описать типы корпоративных культур;

- рассмотреть основные элементы корпоративной культуры;

- дать общую характеристику кафе «Гурман»;

- проанализировать состояние и проблемы корпоративной культуры кафе «Гурман»;

- сформировать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры кафе «Гурман».

Объектом исследования является кафе «Гурман».

Предметом исследования являются социально-трудовые и организационно-управленческие отношения, складывающиеся в результате формирования корпоративной культуры.

Также, в работе использованы данные кафе «Гурман».

Методы исследования: метод изучения научных данных, наблюдение, анализ и синтез, индукция и дедукция, статистические методы, анкетирование и др.

Методологической основой для данной работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по сервисологии, менеджменту, маркетингу, макро и микроэкономики, а именно Э. Шейн, Б.Р. Гарвард, С.В. Василенко, Е.С. Жерихов, М.К. Лемке, Т.Н. Персикова и других.

Структура работы представлена введением, двумя главами основной части, заключением, списком литературы и приложениями.

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

1.1. Сущность корпоративной культуры

Рассмотрение теоретико-методологических основ необходимо рассмотреть с описания содержания понятия «корпоративная культура».

Согласно Т.Н. Персиковой, «корпоративная культура – эффективный инструмент в развитии стратегии для бизнеса, а также имиджа компании. Она формируется исходя из инноваций, которые направлены на достижение конкретных целей и конкурентоспособности» [14, с. 21].

М.К. Лемке, рассматривая корпоративную культуру с «классической» точки зрения, определяет ее в виде «инструмента стратегического развития, который позволяет управлять изменениями во внешней среде и стимулировать инновации» [12, с. 10].

По мнению С.В. Василенко, «корпоративная культура - это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, особенностей поведения персонала, стиля руководства, уровня взаимного сотрудничества между работниками, и также уровня показателей удовлетворенности работниками условиями труда» [3, с. 12].

Таким образом, корпоративная культура представляет собой своеобразный симбиоз материальных и духовных ценностей, заложенных в основу деятельности фирмы и отражающих присущий только ей одной характер

Корпоративная культура всегда предполагала грамотное управление внутренней средой организации. Ее проявление можно заметить, обращая внимание на сотрудников фирмы.

К правильному управлению культурой можно отнести следующие факторы:

- эффективность организационных связей;

- культура исполнения организационных факторов;

- адаптация сотрудников к нововведениям;

- оптимальный стиль управления в компании;

- нормы и ценности, установленные в организации [16, с. 219].

Также, корпоративная культура позволяет адаптироваться к изменчивым условиям внешней среды. Она помогает выдерживать конкурентную борьбу, завоевывать новые рыночные ниши, а также успешно развиваться.

К сожалению, корпоративную культуру нельзя заимствовать полностью. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, которые отражаются в проектах, ведь каждый коллектив уникален и для него необходимо разрабатывать что-то «новое и уникальное».

«Переносчиками» корпоративной культуры всегда были и остаются люди. Однако, если на предприятии культура уже является устоявшейся, то она отделяется от своих сотрудников и начинает непосредственно на них влиять, изменяя их поведение [18, с. 126].

Руководители используют такую культуру для того, чтобы привлечь в организацию «определенных» сотрудников и стимулировать только их «определенное» поведение.

Именно поэтому, корпоративная культура – свод определенных норм и правил, которые объясняют, почему организация функционирует так, а не иначе. Благодаря ей можно сгладить проблемы индивидуальных целей с общими целями организации.

1.2. Типы корпоративных культур

В настоящее время известны следующие типы корпоративных культур:

- «феодальная»;

- «инвесторская»;

- «культура участия»;

- «акционерная»;

- «предпринимательская» [5, с. 141].

«Феодальная» культура основывается на том, что четко отслеживается грань между руководством и сотрудниками. Если в деятельности организации принимает участие наемный персонал, то их оценивают по традиционной системе заработной платы. Функция администрации в этом случае – контроль активности работников – собственников.

К «феодальному» типу можно отнести следующие ключевые факторы:

- размер доли собственности наемного персонала;

- отсутствие партнерских отношений между руководителем

- отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

При анализе «инвесторской» культуры упор делается на то, что заработную плату сотрудникам начисляют в виде акций компании, что подразумевает «рисковое» вознаграждение (оплата труда зависит от экономических результатов деятельности компании) [5, с. 142].

«Культура участия» основывается на активном действии наемного персонала при участии своих же сотрудников. В ней выделяют два фактора:

- акционерные права сотрудников приравниваются к их непосредственным обязанностям;

- для признания акционерных прав необходимо участие в инвестиционной деятельности компании.

При «акционерной» культуре любой работник-акционер непосредственно может влиять на руководителя и все руководство в целом данной организации.

Характеристика «предпринимательской культуры» заключается в том, что собственность персонала рассматривается как инвестиция, благодаря которой формируется менталитет сотрудника. В данном случае идет упор на то, чтобы персонал получал доход как непосредственный акционер, а также возлагать на них больше ответственности и готовность к действию, которое может повлечь определенный риск [2, с. 35].

Свою классификацию корпоративной культуры предложили Камерон и Куинн, которая подразделяется на клановую, адхократическую, рыночную и иерархическую [7, с. 15].

В их классификации упор делается как на внутренние, так и на внешние процессы компании, которые сочетаются с гибкостью, контролем и индивидуальностью. Методика, разработанная авторами, предназначена для оценки эффективности корпоративной культуры и определении тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить. В фокусе внимания находится фундамент культуры организации.

При клановой культуре фокусировка внимания происходит на заботе о своих работников, уважении и уникальности каждого человека. Главная ценность – команда.

Охлократическая культура позиционируется на анализе внешних позиций: рынок и потребители. В большинстве случаев, такую культуру используют только высокотехнологичные организации, которые всегда держат «руку на пульсе».

При рыночной культуре упор делается на:

- долю рынка;

- прирост клиентской базы;

- «завоевание» потребителей».

При такой культуре существуют предприятия, которые осуществляют оптовую торговлю, и которые имеют амбиции для того, чтобы стать лидерами рынка.

Иерархическая культура – культура, при которой поддерживают сотрудников компании, а также, отличие в высоком контроле.

К данному типу относят государственные учреждения и организации, которые нацелены на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, а не на своих потенциальных потребителей [7, с. 16].

Подводя итог вышесказанному, следует вывод о том, что организация не сможет существовать без корпоративной культуры, так как она является ее неотъемлемой частью. В одной компании могут сосуществовать разные культуры или же доминирующая культура, которая разделяется большинством членов организации.

1.3. Основные элементы корпоративной культуры

Основной определенной особенностью корпоративной культуры является элемент, который позволяет определить основы существующей в организации организационной культуры [1, с. 77].

Для формирования эффективной корпоративной культуры в первую очередь необходимо определить основные цели ее построения (см. рис. 1).

Задачи построения корпоративной культуры

Создание условий для творческого эффективного труда

Соблюдение интересов общества и государства

Создание условий для социального мира и партнерства

Эффективное стимулирование труда

Создание условий для реализации творческого потенциала

Создание комфортных условий труда

Рисунок 1 - Задачи развития корпоративной культуры [11, с. 1248]

С его помощью можно определить ценностные ориентации компании, а также эффективность происходящих взаимодействий с внешней средой организации.

В настоящее время выделяют такие элементы корпоративной культуры, как:

1. Внешние:

- поведение и адаптация сотрудников в организации;

- имидж работников;

- дизайн офиса, здания;

- профессиональный сленг (язык).

2. Структура пространства и времени:

- штатное расписание;

- приоритеты организации при размещении отделов;

- конфигурация пространства.

3. Правила, нормы и ценности:

- понимание их сотрудниками;

- навязываемость норм, правил и ценностей сверху;

- степень их выработанности.

4. Философия, стратегия и миссия организации (предприятия) [11, с.12 49].

Миссия является основополагающей основой корпоративной культуры, которая выражает главную цель организации при ее достижении.

Благодаря миссии можно узнать причину существования той или иной организации, определить степень уникальности предприятия, а также определить ее работоспособность и то, чем она располагает [17, с. 90].

Стратегия организации определяет то, к чему она стремится в перспективе.

Философия – детальное описание этических и моральных норм организации. Это те правила, исходя из которых, сотрудники формируют свое поведение, а также осведомляются о стиле руководства, мотивации, решение конфликтных ситуаций, поощрения и наказания за те или иные действия [20, с. 26].

Основные ценности организации выражаются в символах, преданиях, девизах, с чьей помощью мы можем интерпретировать культуру любой фирмы.

Ритуалы и обычаи, в основном, действуют на сотрудников на бессознательном уровне, благодаря чему создается их психологическое состояние.

Запретные темы – то, что не подлежит обсуждению в организации.

Символ – некое действие, которое имеет смысл для окружающих, а также несет глубокую ценность организации для людей.

Предания – произошедшие в компании события, которые известны всем сотрудникам организации; выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой – человек, который олицетворяет образец личности и кому все хотят подражать. Поступки, совершенные героем, не выходят за рамки, благодаря чему рядовые сотрудники могут их осуществить.

Девиз – краткое предложение, в котором излагается ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии и ценности – плановые мероприятия, которые проводятся ради сотрудников [13, с. 105].

Корпоративные мероприятия – события, которые позволяют наладить отношения сотрудников друг с другом и с непосредственным руководителем. Наилучшей коммуникацией при таком явлении являются пикники, празднования дней рождений сотрудников и др. [8, с. 189].

При формировании правил поведения руководством необходимо базироваться на ценностях своего функционала или организации в целом.

Традиция – эффективное средство управления корпоративной культурой. Ее рассматривают как устойчивую динамическую систему, благодаря которой можно определить культурное наследие.

Принято считать, что именно традиции и ценности являются основополагающими пунктами корпоративной культуры. Исходя из ценностей, можно определить уровень мотивации и активность своих сотрудников. Поэтому, за корпоративную культуру необходимо принимать не только внешние признаки, такие как слоганы, имидж и др. [4, с. 34].

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании. Каждый работник должен понимать, чего он хочет, каким он видит свое развитие в рамках организации, то есть быть целеустремленным. И осознавать, чего ему не хватает для покорения новых рубежей. Если у человека есть цель, то это обязательно отразится на его поведении [19, с. 218].

Одной из важнейших задач при поиске и подбору персонала в организацию, в которой уже сложилась корпоративная культура, является наем таких людей, которые обладают определенными знаниями и разделяют ценность организации.

В целом, организация должна соответствовать внешней среде и придерживаться своей главной стратегии. Если это условие соблюдается, то непосредственные работники будут трудиться с полной самоотдачей и высокой производительностью, что будет делать компанию конкурентоспособной [6, с. 19].

При опросе сотрудников организации, анализ системы корпоративных ценностей позволяет ответить на следующие вопросы:

- что мы делаем;

- на что мы годимся;

- на что способны;

- каких жизненных установок придерживаемся;

- какой план действий мы имеем;

- интерес нашего бизнеса для заказчиков, партнеров;

- какие обязанности выполнять, придерживаясь данного плана [9, с. 94].

Благодаря ценностям сотрудники понимают, что дело, в которое они вовлечены, является полезным и имеет значение.

Иначе говоря, сила организационной культуры определяется двумя факторами, а именно:

- принятие сотрудниками основных ценностей организации;

- степень преданности сотрудников данным ценностям [10, с. 353].

Любая организация в силах разработать свои нормы и правила, которых будут придерживаться их сотрудники.

При создании корпоративной культуры необходимо учитывать культуру и традиции страны. Кроме этого, чтобы сотрудники усвоили все ценности организации необходимо проявить в должной обстановке все корпоративные ценности. Неспешное их принятие позволит работникам добиваться стабильности и работать на благо развития самой фирмы.

Некоторые организации отличаются тем, что активно продвигают «открытую» культуру. Ее особенностью является то, что необходимо подвергать сомнениям уже известные нормы и ценности и продвигать новые и оригинальные идеи [15, с. 112].

К сожалению, большинство организаций придерживается «закрытого» типа корпоративной культуры, в которой человек приходит на работу, выполняет свои поручения и уходит. Общение здесь сведено к минимуму или вообще отсутствует.

Также, предприятия с семейной культурой тоже набирают оборот. Ведь многим сотрудникам необходимо совмещать личную жизнь и работу.

Подводя итог анализу теоретических аспектов следует сделать вывод, что в рамках организационного поведения корпоративную культуру современной организации можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих компанию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру. Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно реализовывать выбранную стратегию и завоевывать все новые рынки.

Глава 2. Анализ и совершенствование корпоративной культуры кафе «Гурман»

2.1. Характеристика кафе «Гурман»

Практическая часть проводилась на базе ИП Коновалов кафе «Гурман». Кафе относится к предприятиям общественного питания среднего класса, предназначенное для организации досуга населения специализирующееся на производстве и реализации кулинарных изделий.

Кафе «Гурман» создан Индивидуальным предпринимателем Коноваловым К.А. Директором кафе является Коновалов Константин Александрович.

Кафе «Гурман» находится по адресу: Павелецкая набережная, 2/7, Москва.

Основной вид деятельности согласно ОКВЭД: «Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания (56.10)».

Дополнительные виды деятельности согласно ОКВЭД:

- 56.10.1 - деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;

- 56.10.3 - деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах;

- 56.29 - деятельность предприятий общественного питания по прочим видам организации питания;

- 56.30 - подача напитков.

Кафе «Гурман» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки.

Данное кафе оказывает услуги по организации небольших банкетов (до пятидесяти человек), а также семейные торжества, встречи и т.д. Также кафе «Гурман» предоставляет услуге по доставке на дом кулинарной продукции.

Персонал сети кафе «Гурман» достаточно обширен. Сюда входят администраторы, официанты, повара, уборщики. Основную часть работников занимают повара и официанты, экспедитор, бухгалтер, курьеры-водители для доставки продукции на место и диспетчер приема заказов. Поваров на работу принимают только специалистов, имеющих достаточно большой опыт работы. Поэтому все сотрудники кафе принимаются с трехмесячным испытательным сроком, в течении которых испытуемые показывают как свои навыки работы.

Организационная структура кафе «Гурман» представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные вопросы управления. На рисунке 2 показана организационная структура управления в кафе «Гурман».

Рисунок 2 - Организационная структура управления в кафе «Гурман»

Организационная структура управления кафе соответствует линейно-функциональному типу. Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов.

Директор организует всю деятельность кафе и несет ответственность состояние и деятельность кафе. Он обеспечивает исполнение подтвержденных для кафе планов и заданий.

Директор принимает меры по оперативному обеспечению кафе продовольственными товарами и средствами материально-технического обеспечения. Также определяет для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков, управляет введением современных видов обслуживания, обеспечивает исполнение работниками правил торговли, техники безопасности и санитарных требований, каждый день перед началом работы оформляет контрольную ленту и по завершению торговли снимает показания счетчиков контрольно-кассовых аппаратов, сверяя их с суммой, которая была сдана кассиром, а заведующий производством и главный бухгалтер следуют в своей деятельности подтвержденным директором должностным инструкциям, которые были составлены на основе квалификационных характеристик должностей таких работников.

Непосредственно директору кафе подчиняется заместитель директора, которому, в свою очередь, подчинены все остальные. Заместитель директора организует работу, обеспечивая приготовление пищи высокого качества, различного ассортимента, распределяет обязанности поваров, разрабатывает рабочий график персонала, ведет контроль за соблюдением технологии приготовления пищи, норм закладки сырья, санитарных правил, присутствие у поваров на рабочих местах технологических карт и составляет меню.

В деятельность администратора входят отбор, распределение кадров, регулирование деятельности аппарата и отдельных исполнителей.

В Приложении 1, показана схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе.

Организационная структура и масштабы деятельности определяют показатели численности трудовых ресурсов кафе «Гурман», которые приведены ниже в таблице 1.

Таблица 1

Динамика численности работников кафе «Гурман»

Перечень категорий работающих	Значение показателя по годам, чел.			Изменения 2018/2016
	2016	2017	2018	Чел.	%
- руководители	2	2	2	0	0
- персонал	22	24	23	1	+5
Итого	24	26	25	+1	+4

Исходя из данных таблицы 1 видно, что численность работников рассматриваемого предприятия в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 1 человека или на 4% за счет роста численности персонала на 1 человека.

Численность персонала, увеличившись в 2017 г. на 2 человека, в 2018 г. снизилась на 1 человека составив 23. Численность руководителей за анализируемый период стабильна и составляет 2 человека.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала кафе «Гурман» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия общественного питания.

2.2. Анализ состояния и проблем корпоративной культуры кафе «Гурман»

Сотрудники кафе отличаются профессионализмом (это специалисты, имеющие опыт работы), что обуславливает эффективность деятельности кафе. При решении определенной задачи каждый сотрудник кафе  вносит свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

По характеру влияния на результаты деятельности кафе корпоративная культура является позитивной, так как она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность кафе.

Для выявления развития корпоративной культуры среди персонала кафе было проведено анкетирование по заранее разработанной анкете (см. приложение 2). В опросе приняли участие большинство работников кафе: административно-управленческий персонал – 1 человека, основной персонал –19 человек. Всего было проанкетировано 20 человек.

Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа.

Далее последовательно проанализируем результаты проведенного исследования.

Более половины ответивших (56%) удовлетворены состоянием социально-психологического климата в организации.

В то же время для работников организации, которых не удовлетворяет существующий уровень отношений в организации составляет 22% (см. рис. 3). Ответ “когда как” был отмечен тоже у 22% (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации

В ходе исследования был задан также вопрос: «Что для вас наиболее важно в работе?». Распределение ответов представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Распределение ответов респондентов на вопрос: 
«Что для вас наиболее важно в работе?»

По данным проведенного опроса, наиболее важными являются «возможность реализовать себя в данной области» (21%), «возможность приносить пользу обществу» и «возможность творческой работы» (по 21%).

При этом другие критерии названы гораздо реже:

- возможность руководить коллективом (5%);

- возможность широкого общения с людьми (16%);

- возможность работы без ущерба для здоровья (5%).

Таким образом, с целью совершенствования корпоративной культуры необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на повышение значимости творческих способностей работников и их самореализации.

Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют место в работе?» Приведено на рисунке 5.

Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос о наличии отрицательных факторов в работе респондентов, %

Данные рисунка 5 свидетельствуют о том, что наиболее значимыми отрицательными факторами для респондентов являются:

- для руководителей – наличие высокой ответственности, частая работа в режиме сверхурочного времени;

- для основного персонала – боязнь совершить ошибку и частые конфликтные ситуации;

- для вспомогательного персонала – монотонность, однообразность и частые конфликтные ситуации.

На вопрос: «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» - были получены следующие ответы (см. рис. 6).

Рисунок 6 - Мнение респондентов о зависимости работоспособности от состояния рабочей атмосферы, %

Из рисунка 6 видно, что у большинства работников работоспособность зависит от состояния рабочей атмосферы. Это означает, что возникновение конфликтных ситуаций снижает качество работы сотрудников данной организацией.

На вопрос: «Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?» - наибольшая часть работников указала в качестве причины частые конфликтные ситуации.

Проведенный опрос выявил имеющиеся негативные моменты в социально-психологическом климате в исследуемой организации.

Значительная часть работников не удовлетворена существующим состоянием корпоративной культуры. Кроме того, абсолютное большинство указало, что частые конфликтные ситуации снижают их работоспособность, что сказывается на качестве работы.

При описании трудовых ценностей вопросы касались как общих ценностей, так и конкретных корпоративных ценностей работников организации. Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Структура корпоративных ценностей работников кафе

Условия, согласен	Администратор	Бухгалтер	Официант	Кафемен	Ди-джей	Тех. работник	Средний балл	Ранг
Работать, а не подрабатывать	92	86,4	87,5	92	100	88	92,3	1
Клиент всегда прав	77	77,3	62,5	61,5	45	63	62,3	4
Минимум риска, максимум успеха	8	40,9	0	31	3	44	21,7	7
Коллектив – единая семья	77	95,5	87,5	100	87,5	82,5	82,9	3
Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании	92	95,5	100	92	92,5	91	91,14	2
Главное - личный успех	31	77,3	12,5	31	37,5	60	35,6	6
Главное для руководителя – забота о подчиненных	38,5	77,3	50	69	70	68	56,8	5

При выявлении значимых ценностей в трудовой деятельности было выявлено, что основной трудовой ценностью (1-й ранг – 92,3%) для всех категорий сотрудников предприятия является условие «Работать, а не подрабатывать». Можно предположить, что основная масса работников с большой ответственностью относиться к исполнению своих должностных обязанностей и готова выкладываться максимально на рабочем месте. Максимально данная ценность характерна для официантов и кафеменов, и вспомогательного работника - 100% одобрения, минимальное одобрение данная характеристика получила у контрольной группы (86,4%).

2-й р а н г ( 91,14%)  занимает ценность «Каждый должен быть информирован о состоянии дел в компании». Максимальную важность этой ценности придает менеджер по закупкам. Можно предположить, что именно этот сотрудник испытывает максимальный недостаток необходимой для него информации, поэтому потребность в информации у него максимально актуализирована. Следует обратить внимание на высокую значимость данной ценности для работника и предусмотреть возможности для создания действенной системы информирования сотрудников о состоянии дел в компании.

3-й ранг (82,9%) у ценности «Коллектив – единая семья». Данный результат подтверждает выводы о бессознательной тяге основной массы сотрудников компании к клановой корпоративной культуре. Это может являться последствием (воспоминанием) о былых временах (социальная защищенность и т.д.) либо выражением неудовлетворенной потребности в повышенной заботе и защищенности.

Если для руководства предприятия важен клиент-ориентированный подход в управлении бизнес-процессами, следует уделить особое внимание усилению позиций ценности «Клиент всегда прав», причем относительно как внешних, так и внутренних клиентов. Результаты данной методики коррелируют с результатами диагностики типа корпоративной культуры.

При оценке личных ценностей результаты распределились следующим образом (см. табл. 3).

Таблица 3

Структура личных ценностей работников кафе

Трудовые ценности	Администратор	Бухгалтер	Официант	Кафемен	Ди-джей	Те х. работник	Средний балл
Интересная работа	1	1	1	1	2	2	1,3
Высокий заработок	2	3	5	4	1	1	2,7
Надежность места работы	3	2	3	2	3	3	2,9
Возможность проявлять свои творческие способности	4	4	4	8	6	6	4,9
Самостоятельность при выполнении трудовых функций	5	5	2	3	4	4	4,1
Признание знаний, опыта со стороны коллег	6	6	6	5	5	5	5,4
Хорошие отношения с руководством	7	9	7	6	7	7	7,4
Оказание помощи коллегам	8	7	8	7	9	8	7,7
Карьерный рост	9	8	9	9	8	9	8,6

Максимально значимой личной ценностью для всех категорий сотрудников является интересная работа (1,3). На втором месте стоит высокий заработок (2,7). Однако из общей картины явно выбиваются руководители, которые ставят данную ценность только на 5 и 4 место соответственно. Для практически всех категорий сотрудников важна надежность места работы (2,9). Отвергаемыми личными трудовыми ценностями являются хорошие отношения с руководством (7,4), оказание помощи коллегам (7,7) и карьерный рост (8,6).

Основной проблемой в корпоративной культуре является – недовольство персонала отсутствием карьерного роста. Существующее состояние корпоративной культуры оказывает негативное влияние на старательность сотрудников кафе и их мотивацию.

Отсутствует комуникативность в деятельности сотрудников и в их информационной обмене, что не позволяет проводить обслуживание клиентов на более качественном уровне.

Кроме того, проявляется низкая лояльность к руководителю и организации.

Таким образом, в компании существует основы корпоративной культуры, а также понимание необходимости дальнейшего совершенствования в этом направлении.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры кафе «Гурман»

Корпоративная культура - это нечто коллективное, которое стало личным. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений корпоративной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Совершенствование корпоративной культуры рассматриваемого кафе должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом корпоративная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

Совершенствование корпоративной культуры должно отражаться в формулировке кредо компании, включая цель ее деятельности, основные правила, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, партнерам и сотрудникам кафе. Хорошо представленные, сформулированные и зафиксированные в документах компании, эти правила позволять объединять сотрудников вокруг общих ясно определенных целей и ценностей.

В свете проведенного анализа выявленными проблемами в деятельности организации являются следующие:

- низкая лояльность персонала;

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;

- отсутствие сильной корпоративной культуры;

- отсутствие командой работы.

Является целесообразным направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в полгода необходимо проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рис. 7).

Рисунок 7 - Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, которые следует применять в программе данного тренинга: проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры, тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу кафе для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач Управляющего. Основные используемые при этом инструменты описаны в таблице 4.

Таблица 4

Инструменты формирования лояльности коллектива

Инструмент	Описание инструмента
Информирование и вовлечение	Необходимо начать с опроса персонала о том, как повысить качество выполняемых задач. Обычно, большая их результатов учитывается при разработке стандартов работы. В результате внедрение новых стандартов проходит успешно, быстро и легко.
Командообразующие мероприятия	Тренинги (выше).
Разработка объективной и прозрачной системы материального и нематериального стимулирования	Введение новой прозрачной системы оплаты труда резко повысит лояльность персонала. Этому способствует и борьба со слухами и сплетнями, которая сама по себе выступает отдельным, самым сложным видом работы по формированию лояльности.
Регулярный мониторинг удовлетворенности трудом	Одним из способов ее повышения является разъяснение сотрудникам их нового социального статуса, который они приобрели путем освоения навыков работы и описание получаемых при этом преимуществ.
Улучшение условий работы	Смена мебели в комнате персонала на более комфортную, организация питания, проезда - все это влияет на общее психологическое состояние сотрудника, а значит, и на его желание работать.
Учет возможной нелояльности при подборе персонала	Можно начать использовать блок методик, направленных на выявление уровня субъективного контроля и конструктивности мотивации, что в результате позволит Организации сформировать команду членов, склонных к лояльному поведению.

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности кафе.

Для решения проблем коммуникаций между сотрудниками кафе «Гурман» предлагается комплексный подход, который представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 - Пути решения проблем коммуникаций в кафе «Гурман»

Стоит заметить, что к совершенствованию корпоративной культуры кафе необходимо подходить, учитывая индивидуальность и специфику, а также сферу деятельности данной компании (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности сотрудников компании, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и тому подобное; показатели достижения успеха и оценки результатов; инструменты для внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых сотрудников в фирму, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование наиболее отличившихся работников, отдания почестей символам компании), своеобразные ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать персоналу о желаемом поведении) и др.

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному формированию корпоративной культуры (см. табл. 5).

Таблица 5

Мероприятия по формированию корпоративной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация бесплатных обедов	Раз в неделю
2	Абонементы в тренажерный зал	Два раза в месяц
3	Совместное празднование особых дат	В канун Нового Года
4	Изготовление фирменных кружек	23.06.2020г. в День работника общественного питания
5	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.01.2020г.
6	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации	В канун Нового Года

Совершенствование рассматриваемой культуры кафе «Гурман», которое бы модернизировало стратегию компании, является очень важным для успешного выполнения задач, так как культура формирует гармоничный социально-психологический климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению ежедневных задач и являются основой для достижения успеха. На формирование корпоративных ценностей должна иметь влияние частная история организации, развивая тем самым сплоченность и преданность коллектива.

Формируя определенный корпоративный характер, следует учитывать, что для большинства сотрудников характерно предоставление приоритета не формальным умозаключениям, а нормам нравственной жизни коллектива, основанным на принципах индивидуальности и человечности, гармонии с коллегами. В организационной ментальности, укоренены ряд черт, связанных с присущим для многих организационным нигилизмом, на выявление которого и последующую борьбу с которым, следует направить усилия.

Для достижения максимальных результатов цель объединения миссии и культуры должна иметь длительный характер, при этом все изменения, произведенные в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства данной организации.

Итак, корпоративная культура кафе «Гурман» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею (видение) и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Благодаря внедрению описанных мероприятий, формирование корпоративной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия.

Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работе, необходимо отметить следующее.

В рамках организационного поведения корпоративную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную корпоративную культуру.

Корпоративная культура может быть определена следующим образом – «набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации». Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в организации, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Корпоративная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нем ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нем, а также традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Корпоративная культура позволит Кафе «Гурман» не только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Основными составляющими корпоративной культуры в Кафе «Гурман» должны быть: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

В свете проведенного анализа были выявлены следующие проблемы в деятельности организации, а именно:

- неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации;

- низкая лояльность персонала;

- нет формирования сильной корпоративной культуры;

- отсутствие командой работы.

Для совершенствования корпоративной культуры было предложено направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности следующих элементов:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование психологического климата в коллективе.

Для достижения максимальных результатов цель объединения миссии и культуры должна иметь длительный характер, при этом все изменения, произведенные в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства данной организации.

Корпоративная культура кафе «Гурман» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею (видение) и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Только целенаправленная и интенсивная деятельность с сотрудниками организации может дать удовлетворительные результаты в области создания корпоративной культуры и созданию условий для раскрытия социальных способностей.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и РR. — 2015. — № 3. — С. 77.

2. Богданова В.В. Управление трансформацией корпоративной культуры организации: преобразование элементов неформальной корпоративной культуры в структуру формальной корпоративной культуры. Монография / В.В. Богданова, А.С. Бажин, Р.В. Светайло - Saarbrucken, 2015. - 94

3. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко– М.: Дашков и Ко, 2013. – 256 c.

4. Вонсовская А.Ю. Корпоративная культура в России как синтез западных стратегий и восточной моноэтнической культуры // Вестник научных конференций. - 2016. - № 2-2 (6). - С. 33-35.

5. Гарвард Б.Р. Корпоративная культура и управление изменениями / Б.Р. Гарвард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012 – 304 c.

6. Демин Д.В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений / Д.В. Демин – М.: Инфра-М, 2011. – 70 c.

7. Жерихов Е.С. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности: автореф. дис. канд. фил. Наук / Е.С. Жерихов – Иркутск, 2011. – 78 c.

8. Зайцева А.И., Коблякова А.А. Влияние духовных ценностей на корпоративную культуру компании // Нравственные ценности и будущее человечества (Материалы регионального этапа XXVI Международных Рождественских образовательных чтений). - 2018. - С. 188-191.

9. Ильич О.А. Влияние институциональной системы на корпоративную культуру организации // Инновационные процессы и корпоративное управление (материалы IХ Международной заочной научно-практической конференции). - 2017. - С. 93-95.

10. Комаров М.В. Вовлеченность персонала в профессиональную деятельность и корпоративную культуру // Актуальные проблемы психологии труда, инженерной психологии и эргономики. - 2018. - С. 349-368.

11. Кудрявых О.Д. Изучение элементов корпоративной культуры и обобщенные результаты анализа корпоративной культуры // Форум молодых ученых. - 2018. - № 12-2 (28). - С. 1247-1250.

12. Лемке М.К. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / М.К. Лемке. - Москва: Мир, 2016. - 653 c.

13. Макеев В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев - М.: Ленанд, 2015. – 248 с.

14. Персикова Т.Н. Корпоративная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2012. - 288 c.

15. Плеханова О.В. Как мотивировать персонал соблюдать корпоративную культуру // Научно-практические проблемы и направления их решения в области высоких технологий (сборник статей). - 2017. - С. 111-114.

16. Тонян М.Н. Корпоративные культура как одна из форм проявления культуры общества // Аллея науки. - 2018. - Т. 2. - № 9 (25). - С. 219-222.

17. Тупикин П.Н. К вопросу управления корпоративные культурой // Белгородский экономический вестник. - 2017. - № 4 (88). - С. 88-91.

18. Царитова К.Г., Рыскина О.И. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии // Экономика и управление: теория и практика (Сборник статей). - 2018. - С. 125-128.

19. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. - М.: Питер, 2013. - 352 c.

20. Яковлев А.А. Оценка корпоративной стратегии // Бизнес. – 2014. - №7. – С. 24-27

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе «Гурман»

1 – барная стойка, 2 – туалет, 3 – кухня, 4 – комната персонала, 5 – зал 1,

5а – зал 2, 6 – кабинет директора

Приложение 2

Анкета по опросу сотрудников

Вопрос	Варианты ответов
Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?	Да	Нет		Когда как		Затрудняюсь ответить
Что для вас наиболее важно в работе?	Возможность реализовать себя в данной области	Возможность приносить пользу обществу	Возможность творческой работы	Возможность руководить коллективом	Возможность широкого общения с людьми	Возможность работы без ущерба для здоровья
Какие отрицательные факторы имеют место в работе	Наличие высокой ответственности	Частая работа в режиме сверхурочного времени		Боязнь совершить ошибку	Частые конфликтные ситуации	Монотонность, однообразность
Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?	Да			Нет