Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Вовлечение России в процессы глобализации, создание международных контактов диктуют компаниям страны условия соответствия мировым стандартам. Процветающие компании Запада давно используют корпоративную культуру как важный фактор управления и повышения эффективности предприятий.

Очень многие зарубежные компании создали и поддерживают яркие индивидуальные культуры, соответствующие их ценностям и целям. В нашей же стране долгое время была не развита и даже порой просто отсутствовала конкуренция, поэтому руководители не видели необходимости в создании особенной индивидуальной культуры организации. В основном, использовались одни и те же культурные проявления на всех предприятиях, например, для мотивации производительности труда, применяли доски почета и награждения почетными грамотами.

Сегодня организационная культура выступает мощным конкурентным преимуществом компании, повышая эффективность ее деятельности во внешней среде за счет повышения внутренней эффективности. Когда компания обладает сильной корпоративной культурой, нет нужды в жесткой системе контроля и многоэтажной бюрократической иерархии. Очевидно, что игнорирование факта существования организационной культуры и ее спонтанное формирование имеет в современных организациях негативное отражение.

Интерес к эмоциональным и социальным факторам организационной культуры со стороны психологов обусловлен мощным положительным эффектом, который оказывает корпоративная культура на трудовую деятельность. Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное и весьма существенное влияние не только на эмоционально-психологический климат, но и на производственные показатели компании в целом.

Степень научной разработанности. Исследование данной темы было бы невозможно без работ таких зарубежных авторов, как: Э.Шейн, Т.Янц, К.Камерон и Р.Куинн, Армстронг М. Наиболее интересными изданиями российских авторов по этой теме представляются работы Сухоруковой М, Почебут Л.Г. , Смирновой В., Голубковой Е.Н., Доблаева В.Л., Парыгина Б.Д., Громовой О. Н., Спивака В.А., Томилова В.В., и других.

Объектом работы является феномен корпоративной культуры.

Предметом - влияние корпоративной культуры на эмоционально-психологический климат в коллективе организации.

Целью бакалаврской работы выступает разработка проектных рекомендаций по оптимизации корпоративной культуры.

Для реализации цели требуется решение следующих задач:

Изучить сущность корпоративной культуры организации, систематизировать методы формирования и поддержания эффективной корпоративной культуры.

Описать влияние корпоративной культуры на эмоционально- психологический климат в слаженной и эффективной работе трудового коллектива.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

Проанализировать эмоционально-психологический климат в трудовом коллективе в контексте существующей корпоративной культуры.

В ходе работы над дипломным проектом были использованы следующие общенаучные методы: анализ, сравнение, наблюдение; социологические методы, в частности, анкетирование, опрос и экспертное интервью, а также социометрический метод.

Глава 1. Корпоративная культура и ее влияние на работу компании

1.1 Понятие, виды корпоративной культуры и принципы ее формирования в организации

Во многих источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная культура и организационная культура.

Перед рассмотрением этих понятий следует узнать, что конкретно понимается под каждым понятием. Первая попытка дать определение корпоративной культуры принадлежит достаточно известному отечественному консультанту Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором живет организация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии» [3].

Организационная культура - это комплекс важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям цели их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации [13].

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем [13].

Корпоративная культура - самое эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет свои потребности, обычно первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет приоритетное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Эдгар Шейн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития [20]:

Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д.

Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт командного решения проблем, разрешения конфликтов. важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Несмотря на разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, во множестве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Составляющие корпоративной культуры.

Внутри почти каждой крупной организации есть формальные и не формальные группы, которые являются носителями своих локальных «субкультур». Администрация и ее подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могу осуществляться как обще принятым мерами, так и враждебно. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия [25].

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать внутри нее как бы "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения) [11].

В настоящее время выделяются три уровни корпоративной культуры:

Поверхностный уровень - в него входит все, что человек может потрогать и увидеть: гимн фирмы, логотип, флаг, корпоративная символика и т. п. Также к символическому уровню корпоративной культуры можно отнести мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

Подповерхностный уровень - на этом уровне объединяются ценности и нормы, записанные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Обычным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики.

Базовый уровень - основные предположения, появляющиеся у членов организации на основании личных моделей, схем, подкрепляемых опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру [5].

Существует большое количество подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре. Характеристики представлены ниже, в таблице 1 [9].

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников одной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы.

Использование сформированных типов управления корпоративной культурой в практике предприятий позволяет компании создавать, поддерживать, изменять собственную форму управления корпоративной культурой с учетом существующих законов и закономерностей развития ее внешней и внутренней среды в условиях неопределенности, в частности, интеграции, глобализации, динамизма, хаотичности, информатизации, что способствует повышению эффективности менеджмента предприятия.

Таблица 1 - Содержательные характеристики корпоративной культуры

№	Содержательные характеристики
1	Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм)
2	Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций)
3	Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур

4	Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания
5	Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности
6	Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола, степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов
7	Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту

Виды корпоративных культур.

«Культура власти» - в этом виде корпоративной культуры главную роль играет лидер и его способности и личные качества. Ресурсы, находящиеся в распоряжении того или иного руководителя, являются источником власти. Организация, имеющая такую культуру, как правило, имеет жестокую иерархическую структуру. По критериям личной преданности осуществляется набор персонала и продвижение его по ступням иерархической лестницы. Примеры таких культур власти часто можно найти в малом бизнесе, в компаниях занимающихся собственной торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представлять в виде паутины. Такая структура зависти от центрального источника власти, власть исходит из самого центра, а распространяется такая власть в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма.

Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с типом «культуры власти» могут быстро реагировать на разнообразные события влияющее на организацию, но такая культура очень сильно зависит от принятия решений руководящими лицами. Будет вестись активное привлечение людей, имеющих склонность к политики людей, которые способны ориентироваться на власть, любящих идти на риски, таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре.

«Ролевая культура» — эта культура славится своим строгим функциональным распределением роли, специализацией участков. Такой тип организационной культуры функционирует на системе правил, стандартов и процедур деятельности, соблюдение которых должно ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде [6].

«Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации [8].

«Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели [11].

Этапы формирования корпоративной культуры.

Все организационные процессы являются длительными и сложными в своем формировании, и формирование корпоративной культуры не исключение. Выделим основные шаги в ее формировании:

Определение миссии организации.

Определение основных базовых ценностей.

Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей.

Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все вышеперечисленные шаги и их результат описывается в корпоративном кодексе организации. Этот документ особенно полезен, когда компания принимает новых работников и ведет их адаптацию, все это, позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник для компании.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

Система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации.

Способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия.

Представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.

На основании ценностей организации, ее организационных норм, осуществляется формирование корпоративной культуры. Под нормами формирования корпоративной культуры понимаются управляющие поведение сотрудников, обобщенные правила, которые в конечном итоге приводят к достижению целей организации. Вклад каждого в совместную деятельность определяют - роли, в зависимости от занимаемой формальной или неформальной позиции организации, а также ожидания и взаимный контроль сотрудников. Ценности должны отвечать потребностям людей и получать подтверждение о том, что дело, которым они занимаются, имеет смысл, выходящий за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

Другими словами, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя факторами: первый фактор - степень принятия членами организации основных ценностей компании, и вторым фактором - степенью их преданности этим ценностям.

1.2 Принципы формирования корпоративной культуры в организации

При формировании корпоративной жизни организации, должны выполняться множество функций, которые помогут организации эффективно и долго обеспечивать успех на рынке [7].

1. Постоянное развитие и совершенствование:

Реализация постоянного развития и совершенствования, заключается в адекватной оценки себя, организация должна четко определять свои сильные и слабые стороны, должно быть желание совершенствовать, как индивидуальные знания, так и коллективные (командные). В компании, где большое внимание уделяется обучению персонала, его развитию, сотрудников часто отправляют на семинары по повышению квалификации, осуществляют внешнее обучение, проводятся и внутренние обучающие программы.

1. Оптимизм:

Стремление дарить людям радость. Люди в компании чувствуют себя настолько сильными, что могут отдавать свое тепло, свое положительное ощущение жизни другим. Они убеждены, что несут в себе мощный позитивный заряд. Этот принцип отражается на отношениях сотрудников как между собой, так и с клиентами, поставщиками и даже конкурентами. Основной лозунг дня при таком настрое сознания - «Слушайте!». «Слушайте клиентов, дилеров, рабочих и инженеров. Их идеи помогают победить. Все проблемы клиентов решаются немедленно». Качество работы можно изменить только тогда, когда в целом начинаешь относиться к ней с позитивным настроем. И это качество нельзя сформировать в приказном порядке.

1. Взаимная поддержка:

Руководствуясь данным принципом, люди всегда могут сказать о себе, о своей профессиональной группе: «Мы работаем командой. Мы одна семья. Мы уважаем и поддерживаем друг друга. В нашей компании высоко ценится умение работать в команде.

1. Профессионализм:

Нет необходимости расписывать все параметры хорошей, качественной работы. Достаточно, чтобы сотрудники по -настоящему прочувствовали правило настоящей профессиональной команды: «То, что мы делаем, мы стремимся делать максимально хорошо. Мы высоко ценим компетентность. Каждый делает то, что он умеет лучше других, делясь своим опытом и находками».

Для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников организации, нужно проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с отбора кандидатов для приема на работу. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации [1].

Факторы, влияющие на корпоративную культуру:

1. Индивидуальная автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации.

Структура - взаимодействие органов и лиц, действующих правил

1. прямого руководства и контроля.
2. Направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации.
3. Интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности.
4. Управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным.
5. Поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным.
6. Стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда.
7. Идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом.
8. Управление конфликтами - степень разрушаемости конфликтов.
9. Управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Приведенные характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [22]: 1) Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии). 2) Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками). 3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей, адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности). 4) Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры). 5) Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Все члены организации должны знать миссию своей компании, это поможет сформировать понимание собственного вклада в выполнение миссии организации.

Следующие вопросы будут относиться к установлению целей и выборы средств достижения этих целей. В одних компаниях работник непосредственно участвуют в установлении целей, принимая ответственность за их достижения. В других - работники участвуют только в выборе средств и методов достижения целей, а в оставшихся организациях, может быть ни того, ни другого.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

Из внешнего окружения выделять нужное и ненужное для организации.

Разработка путей и способов измерения достигнутых результатов.

Находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации непрерывно связан с внутренней

интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Каждый менеджер демонстрирует своим подчиненным поведенческие нормы и концентрирует все внимание подчиненных именно над этим поведением. Таким образом, менеджер собственноручно помогает формировать некоторые аспекты в корпоративной культуре.

Внешние символы, систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений.

Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие ценности, лежащее в основе корпоративной культуры организации, выражаются не только через мифы и легенды, ну и через различные своего рода ритуалы, обряды, традиции. К обрядам организации можно отнести постоянные мероприятия, которые проходят в организации в установленное время. А поводом для проведения таких мероприятий, является оказания влияния на сотрудников, улучшения их поведения и понимания организационного окружения. Ритуалы - система обрядов. В управленческих решениях, даже мелкое «решение» может становиться корпоративным обрядом, под которым работники понимают корпоративную культуру.

Какие задачи, функции, показатели и т. д. является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Когда менеджер раз за разом дает знать работникам, что является важным, что он ожидает от них, комментирует недостатки, несомненно, является одним из самых сильных методов поддержания эффективности корпоративной культуры.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В кризисных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя такую корпоративную культуру, в которой они себе ее и не представляли. Сложность кризиса может потребовать от организации усовершенствования, улучшения организационной культуры, введение новых ценностей и норм, которые: например, в случае сокращения спроса на производимый продукт, у организации есть два выхода: уволить часть сотрудников, или сократить рабочее время, при том же числе служащих. В организации, где человек является ценностью «номер один», очевидно сократят рабочие время. Этот поступок для фирмы в дальнейшем, несомненно, станет аспектом, который усилит корпоративную культуру.

Кадровая политика организации. Кадровая политика включает в себя принятие на работу сотрудников, продвижение сотрудников по карьерной лестнице, улучшение квалификации персонала, а также увольнение персонала. Все это является одним из основных способов поддерживания культуры в организации.

Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению уже существующей в организации культуры. Важную роль корпоративной культуры, в кадровой политики, играют поощрение персонала и обеспечение карьерного роста.

Огромное значение для формирования поведения сотрудников является, постоянная демонстрация того, что в организации существует система поощрений, должностного роста работников. Некоторые исследователи выдвигают теорию, что именно система поощрений и наказаний является самым важным фактором в формировании корпоративной культуры организации.

Разумеется, существует еще множество факторов, которые формируют корпоративную культуру, однако, все эти факторы дают общее представление о роли менеджмента в создании корпоративной культуры организации, а также говорят о том, что культура организации - это функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Сильное влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей компании. Их нормы поведения, их лозунги, а главное их организационные ресурсы, направленные на реализацию и утверждение в сознании сотрудников организации, становятся важнейшим ориентиром всех работников организации, а сами же работники, служат более важным фактором в организации, нежели чем, сформированные правила и требования [17].

Глава 2. Совершенствование корпоративного управления коммерческого предприятия

2.1. Формирование, оптимизация корпоративных правил и норм в организации

Корпоративная культура всегда связана с опытом прежней деятельности организации. Именно опыт, полученный посредством принятия решений различных вопросов внутри и вне организации находит свое отражение в ценностных приоритетах, в нормах, в ритуалах. Формирование эффективной корпоративной культуры – это всегда процесс. Как любой осмысленный процесс, которым мы желаем управлять, он должен быть спланирован и организован, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс не был искусственно навязываемым и односторонним, в него должны быть вовлечены все сотрудники организации. Кроме того процесс формирования корпоративной культуры достаточно сложный и длительный.

Кодекс корпоративных правил и эстетических норм компании является корпоративным документом, имеющим статус корпоративного Закона. Знание и соблюдение Кодекса обязательно для сотрудников Компании всех рангов и должностей.

Одна из основных задач деятельности работников компании - оправдание доверия и ожиданий партнеров и клиентов компании. Компания предоставляет достоверную информацию о своей деятельности.

Все клиенты в равной степени заслуживают уважительного и вежливого отношения и имеют право на достоверную информацию о ценах и качестве приобретаемой продукции. Клиенты должны своевременно получать на свои вопросы и замечания компетентные ответы, сделанные в вежливой и добросовестной манере. Для передачи жалоб и предложений на предприятии существует Горячая линия.

Сотрудники не должны получать подарки, соглашаться на участие в праздниках и развлекательных мероприятиях или принимать вознаграждения в любой другой форме, которые могли бы влиять или истолковываться как влияющие на коммерческие решения.

Агитация среди сотрудников в пользу любого политического кандидата или общественной организации на рабочем месте, а также компенсация сотруднику любых политических взносов ли расходов противоречат правилам.

Принципы участия в конкуренции.

Компания никогда:

1. Не распространяет ложные сведения о конкурентах.
2. Не вводит клиентов в заблуждения относительно характера, цены и качества продукции.
3. Не использует чужую интеллектуальную собственность без соответствующей оплаты.
4. Не разглашает полученную информацию о конкурентах.
5. Не обсуждает рекламные акции компаний конкурентов.

Основной принцип введения конкурентной борьбы - повышать качество

продукции и сообщать о достижениях потребителям.

Законы конкуренции и ограничении монополистической деятельности направлены на обеспечение справедливой конкуренции на свободном рынке. Компания намерена решительно конкурировать и вместе с тем добросовестно исполнять действующие антимонопольные законы и законы о конкуренции во всех сферах деятельности.

Компания поддерживает государственную политику в отношении борьбы с коррупцией и коммерческим подкупом. В этой связи запрещено незаконно или необоснованно получать (или давать) деньги, ценные бумаги, иное имущество, а также незаконно пользоваться услугами имущественного характера за совершение действий (или бездействовать) в интересах дающего.

За нарушения законодательства об охране интеллектуальной собственности и ответственности. Данное положение относится также к материалам для личного пользования, хранящимся в персональном компьютере или в каком-либо виде в офисе. По вопросам законодательства об охране интеллектуальной собственности нужно обращаться к юрисконсультанту.

Никто не можете предоставить или раскрыть деловые возможности конкурентам, другим третьим лицам или организациям, которыми владеете, или ассоциированным лицом, которым можете являться.

Основные принципы внутренних взаимоотношений.

В Компании принят стиль делового общения, основанный на корпоративных ценностях - эффективность общения, сотрудничество и доброжелательность, уважение к коллегам и партнерам по бизнесу.

Ответственность сотрудников перед компанией заключается в:

1. Все сотрудники Компании несут ответственность за соблюдение норм всех локальных нормативных актов, настоящего корпоративного кодекса, действующего законодательства в сфере труда, а также общепризнанных человеческих норм морали и нравственности.
2. Сотрудник Компании несет ответственность за качество выполняемой им работы. Сотрудник Компании несет личную ответственность за поддержание рабочей обстановки и социально-псиихологического климата в коллективе.
3. Сотрудник Компании несет ответственность перед коллегами и руководителями за нанесения любого ущерба не только своими действиями, но и бездействием.
4. Сотрудник Компании несет ответственность за эффективное использование своего рабочего времени.
5. Сотрудник Компании активно участвует в предотвращении любых противоправных действий со стороны других сотрудников, клиентов, партнеров и иных лиц.

Компания старается обеспечить новых сотрудников комфортными условиями труда. В адаптации новых специалистов большую роль играет менеджер по PR, который организует процесс вхождения в компанию нового сотрудника и сопровождает его на первых этапах вхождения в компанию.

Основную помощь в осознании роли корпоративных ценностей Компании новому сотруднику должен оказать непосредственно руководитель. Очень важно, чтобы каждый руководитель знал, понимал, сам следовал, умел объяснить нормы корпоративной культуры.

1. За добросовестный качественный труд на благо компании, установлена и действует система (поощрений) награждения сотрудников за каждый год работы в компании, начиная с третьего.
2. Сотрудникам вручается Благодарственное письмо от первых лиц Компании за добросовестный труд.
3. На усмотрение руководителя, мероприятие может быть расширено, включать дополнительные опции по преференциям, социальному пакету, расширенному набору льгот, другое.
4. В рамках предприятия действуют и другие виды наград и поощрений сотрудников, приуроченных к важным датам: Дню пивовара, Дню рождения компании, юбилею сотрудника, дню проведения общего итогового собрания, другое.
5. Компания оставляет за собой право выступать с ходатайством в федеральные органы государственной власти о награждении особо отличившихся сотрудников государственными наградами Российской Федерации.

Компания допускает работу членов семьи должностного лица или сотрудника в Компании. При этом данное лицо обязано:

1. Сообщить компании о данном факте.
2. Не участвовать в принятии решений о приеме, увольнении, оценке труда данного сотрудника.
3. Не иметь членов семьи в своем прямом подчинении.

В случае возникновения личных взаимоотношений между сотрудниками или с нашими клиентами и партнерами сотрудники обязаны разрешить ситуацию, нарушающую их независимость ли объективность (фактически или предположительно), чтобы предотвратить появление профессионального риска для компании или соответствующих сотрудников, сообщив об этом факте непосредственному начальнику.

При проведении всех совещаний следует оставлять средства мобильной связи на рабочих местах. Суммарное время для решения личных вопросов в рабочее время не должно превышать 2 минуты в день.

Электронное письмо или сообщение необходимо начинать с приветствия и вежливой формы обращения. Заканчивают письмо принятым в компании стандартом электронной подписи (подпись обязана содержать фамилию, имя автора послания, должность, адрес офиса, координаты автора послания, ссылку на сайт), сообщения не обязано содержать электронную подпись.

Основная задача руководителя - помогать подчиненным профессионально расти и развиваться.

Руководителям не рекомендуется по незначительному поводу вызывать к себе подчиненных. Не рекомендуется также отменять или задерживать назначенные встречи и совещания. Совещания и встречи должны заканчиваться не позднее предварительного согласованного времени.

Сотрудники не должны обращаться к вышестоящему руководству с докладами без уведомления об этом своего непосредственного руководителя. Сотрудник может обратиться к вышестоящему руководителю в случае, если непосредственный руководитель не имеет надлежащих полномочий принимать решения по тем или иным вопросам, возникающим при выполнении сотрудником своих должностных обязанностей. В этом случае сотрудник обязан поставить в известность своего непосредственного руководителя о намерении обратиться к вышестоящему руководителю, а тот не имеет права препятствовать (часы приема у директора по личным вопросам с 12-30 до 13- GO).

Для соблюдения субординации, сотрудники Компании должны знать фамилии всех высших руководителей Компании, а также знать их в лицо.

Приказ или указание руководителя обязательны к исполнению. Если приказ поступает в устной форме, Вы должны убедиться в том, что вы правильно поняли смысл приказа с уточнением срока исполнения. Лучше задать несколько уточняющих вопросов, чем уйти с ощущением неясности. Если указания (приказ) кажется вам странным (необоснованным), вы имеете право сообщить о нем вышестоящему руководителю, либо в Службе безопасности, при этом указание (приказ) должно быть выполнено.

В своей работе сотрудники Компании руководствуются положениями Правил внутреннего трудового распорядка, целью которых является способствование укреплению трудовой дисциплины, эффективному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда.

Экземпляр Правил внутреннего трудового распорядка находится в отделе кадров и является обязательным документом любой компании. Вы в любой момент можете затребовать его для ознакомления. Экземпляр Правил в электронном виде доступен в архиве системы 1С: Документооборот.

Если сотрудник заболел и не может выйти на работу, он обязан незамедлительно сообщить о болезни и примерном сроке отсутствия на работе непосредственному руководителю. Руководители (в рабочее время) обязаны всегда знать, где находится их прямые подчиненные.

В случае, если работник заранее знает, что не сможет прийти на работу на следующий день, он обязан написать «служебную записку» с указанием причины, планируемых работ и времени предполагаемого отсутствия. Служебная записка передается непосредственному руководителю и специалисту по табелям.

В офисе запрещено играть в компьютерные игры и тратить рабочее время на посещение Интернет-ресурсов, не связанных с вашими прямыми обязанностями. В офисе также ограничен доступ к определенным Интернет - ресурсам (в случае необходимости использования какого-либо Интернет­ресурса в своей работе, Руководители могут направить Заявку с обоснованием в ИТ-отдел и службу безопасности для рассмотрения возможности снятия блокировки с интересующего ресурса).

Не разрешается вести личные междугородние переговоры по служебным телефонам.

В рабочее время строго запрещается заниматься деятельностью, не соответствующей трудовым обязонастям и не порученной руководителем. отвлекать (без необходимости) других сотрудников от их непосредственных обязанностей.

Рабочее место сотрудника должно содержаться в аккуратном состоянии. Запрещается оставлять без присмотра служебные документы на столе экране компьютера. По окончании рабочего дня сотрудники обязаны спланировать свой завтрашний рабочий день; все документы должны быть убраны в стол или шкаф; компьютер выключен. Также по окончании работы, последний уходящий обязан закрыть все переговорные. Окна в помещении на защелки, выключить свет.

Внешний вид каждого сотрудника формирует имидж и репутацию компании и должен соответствовать нескольким правилам.

Одежда всегда должна быть чиста и опрятна, классического стиля. Женщинам не разрешается носить одежду откровенного и провоцирующего характера. Также рекомендуется использовать спокойный макияж.

Мужчинам рекомендуется быть чисто выбритым, либо иметь аккуратно подстриженные бороду и усы, не разрешается носить одежду спортивного стиля. Сотруднику целесообразно использовать парфюмерию только легких ароматов.

Работникам, работа которых связанна с погрузкой/выгрузкой оборудования и материалов, с техническим обслуживанием и ремонтом оборудования (техники), работой на производственной линии, а также с уборкой помещений, предоставляется специальная униформа.

Курение разрешено в специально отведенном месте, оборудованном средствами пожаротушения в строго определенное Правилами внутреннего трудового распорядка времени.

Работники, чье поведение, суждение или выполнение обязанностей подвержены влиянию наркотических или сильнодействующих лекарственных средств, или алкоголя, не будут допущены на территорию Компании, а также будут отстранены от участия в ее деятельности. Такие нарушители будут подвергнуты дисциплинарному взысканию вплоть до расторжения трудового договора.

Свои предложения по улучшению БП (бизнес-процессов) следует оформлять согласно Положению о рационализаторских предложениях и направлять руководителю по электронной почте или непосредственно. Если предложение окажется ценным для Компании, руководитель пригласит Вас для обсуждения или даст указания для дальнейшей проработки темы. Работник получит вознаграждение в виде материальной премии.

Контроль за соблюдением работниками требований к их внешнему виду осуществляют руководители соответствующих структурных подразделений. За нарушение установленных правил, а также правил внутреннего трудового распорядка, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечания, выговор, увольнение по соответствующей статье.

Компания старается разнообразить досуг сотрудников, устраивая ежегодные мероприятия спортивного и творческого характера. Посещение корпоративных мероприятий является неотъемлемой частью адаптации сотрудника к нашим ценностям: здоровья, развития и командного духа, а также способствует укреплению межличностных связей и построению эффективных внутрикорпоративных коммуникаций в коллективе.

Безопасность. Любые сведения о Компании, ее клиентах и партнерах, ведущихся переговорах, деловых предложениях, которые не сообщаются официально, являются конфиденциальной информацией. До тех пор. Пока клиенту или партнеру не сделано официальное предложение, все деловые планы также являются конфиденциальной информацией. Эта информация ни при каких условиях не может быть разглашена. Неправильное употребление или ошибочное раскрытие непубличной, служебной или конфиденциальной информации работников влечет за собой соответствующие наказание.

Запрещается раскрывать конфиденциальную (служебную) и коммерческую информацию кому бы то ни было за пределами Компании, включая членов семьи и друзей, за исключением тех случаев, когда раскрытие информации обусловлено служебной необходимостью.

При попытках несанкционированного ведения фото/киносъемки представителями СМИ или любыми другими лицами. За исключением работников, в чьи обязанности входит фотофиксация чего-либо (заместитель

директора по качеству, инженер по качеству, заместитель главного инженера, инженер ПТО, пиар-менеджмент, работники охраны, сменные лаборанты, логисты склада сырья и материалов), сотрудникам Компании следует немедленно вызвать охрану офиса (объекта) и поставить в известность Службу безопасности.

Вход (выход) сотрудников компании и посетителей на территорию завода осуществляется через пост охраны. Документами, дающим право прохода через дежурный пост охраны, являются постоянные, временные электронные пластиковые пропуска и разовые бумажные пропуска. Сотруднику компании, получившему пропуск, запрещается передавать его другому лицу, а также пропускать по своему пропуску других лиц. Сотрудник несет индивидуальную ответственность за сохранность пропуска.

Частная жизнь сотрудников не обсуждается. Распространение слухов следует пресекать. Если вы стали свидетелем или жертвой неэтичного поведения, дискриминации или домогательства, то должны незамедлительно сообщить об этом менеджеру по внутреннему PR или Директору.

Имущество компании включает в себя материальные и нематериальные ценности.

Каждый сотрудник несет ответственность за сохранность активов Компании. Каждый сотрудник может использовать здания и сооружения, материальные ценности и оборудование, принадлежащие Компании, только в соответствии с предоставленными ему полномочиями в рамках выполнения своих должностных обязанностей.

Несанкционированный вызов, присвоение или использование не по назначению любого имущества Компании может считаться хищением.

Запрещается использовать активы Компании в личных целях или в интересах любого другого лица, не относящихся к Компании.

Хищение имущества и активов Компании (кража или несанкционированное использование продукции, оборудования или информации Компании; хищение посредством растраты средств или преднамеренного искажения информации о расходах) может привести к расторжению трудового договора привлечению к уголовной ответственности.

Охрана труда и Защита окружающей среды. Каждый из работников Компании несет ответственность за соблюдение условий безопасности и технических стандартов. Компания гарантирует работникам защиту от любых форм дискриминации, как это определено действующим законодательством Российской Федерации нормами международного права. При реализации кадровой политики, политики оплаты труда, политики социального обеспечения запрещены любые преференции по национальности, полу, возрасту.

Стратегия Компании в сфере охраны труда направлена на:

1. Объявление жизни и здоровья человека наивысшей ценностью.
2. Требования к руководителям о неукоснительном соблюдении и обеспечении мер по охране труда и техники безопасности персонала.
3. Предотвращение и профилактику рисков и опасностей для здоровья работников.
4. Формирование атмосферы приоритета безопасности труда в производственной деятельности.
5. Отражение результатов функционирования политики в области охраны труда в едином информационном пространстве сбора, анализа и обмена данными между подразделениями компании.

Все сотрудники несут ответственность за выполнение требований безопасности, охраны труда и здоровья, охраны окружающей среды.

Здоровье сотрудников. Каждый сотрудник Компании обязан заботиться о своем здоровье и здоровье своих коллег. Компания предоставляет каждому сотруднику возможность ежегодно проходить медосмотр. Компания не приветствует вредные привычки своих сотрудников. Вознаграждаю работников за здоровый образ жизни материально. Умеренное употребление алкогольных напитков в стенах Компании возможно только при проведении корпоративных праздниках и мероприятий; также в редких случаях допускается при праздновании событии личного характера.

2.2. Анализ корпоративной культуры и психологического климата цифровой типографии и разработка рекомендаций по оптимизации

Программа исследования. В процессе включенного наблюдения за деятельностью коллектива типографии «Стародубская районная типография» выявлено, что в компании не уделяется внимание целенаправленному формированию корпоративной культуры и руководство считает ее роль в деятельности компании незначительной. В компании достаточно часто проявляются рассогласованность действий, некорректное поведение, недопонимание и обиды, недовольство чьей-то работой. Кроме того, в разных отделах компании разный психологический настрой и заметны периодические проявления негативной психологической атмосферы в производственном отделе. Как сказал в интервью один из руководителей компании, отношения внутри коллектива организации нестабильные, складываются хаотично. Присутствуют скрытые конфликты. Случаются «эмоциональные взрывы».

Проблема: почему существующая корпоративная культура не обеспечивает комфортных эмоционально-психологических условий труда?

Объект исследования: коллектив типографии "Стародубская районная типография». Предмет исследования: влияние корпоративной культуры на эмоционально-психологический климат в коллективе организации. Цель исследования: выявить причины неэффективности существующей корпоративной культуры организации, негативно сказывающиеся на эмоционально-психологическом климате.

Задачи: проанализировать уровень сложившейся корпоративной культуры, изучить эмоционально-психологический климат в коллективе, оценить качество внутренних коммуникаций.

Гипотезы: 1) Предположим, что уровень корпоративной культуры типографии может быть средний, имеющий тенденцию к деградации. 2) Возможно, многие сотрудники организации не имеют эмоционально- психологической удовлетворенности от совершаемой совместной деятельности Внутренние коммуникации не выполняют функции устранения коммуникационных барьеров и формирования сильной корпоративной культуры.

Методология исследования уровня корпоративной культуры включает: анализ документов (договоры, деловая корреспонденция, сайт), опрос (анкетирование, интервью), собеседование.

Для исследования социально-психологического климата использовались: наблюдение (включенное), анкетирование, собеседование.

Для исследования внутренних коммуникаций применен социометрический анализ.

Поскольку численность сотрудников компании 14 человек, использовалось сплошное исследование. Инструментарий – анкеты.

Обобщение и интерпретация результатов исследования показала следующее:

Анкеты заполнили 11 человек, основной состав коллектива. Не заполняли: директор, бухгалтер (отказалась без объяснения), один из печатников был на больничном.

Для исследования корпоративной культуры использовалась «Анкета для исследования корпоративной культуры» (Приложение А, тест «Уровень корпоративной культуры» (ОК))

Проведенное исследование позволило оценить уровень корпоративной культуры типографии как средний, имеющий тенденцию к деградации. Оценки по всем секциям ниже «мажорных», в основном, «заметное уныние». Самый низкий балл в секции «Управление», близок к «упадочному». Возможно, это связано с отношением руководства к значимости корпоративной культуры для деятельности компании или недостаточном понимании того, как можно применять культуру в организационном управлении.

Исследование социально-психологического климата проводилось при помощи анкет по определению психологического климата в коллективе (Приложения Б,В). Обобщенные результаты исследования показали нам, что: значительная часть сотрудников (67%) недостаточно удовлетворена порядком и организованностью в работе, распределением нагрузки между работниками (63%), считают моральную поддержку руководителя недостаточной (36%). Следует обратить внимание на взаимодействие служб и подразделений, обеспечить возможность обмена положительным опытом. Имеет место распространение слухов, сплетен, кулуарные обсуждения распоряжений и личных качеств сотрудников. Не достаточно учитываются руководством мнения и предложения подчиненных. Требуется уделить внимание материально- технической оснащенности и правовой грамотности работников. Оценки управленческих качеств руководителей не высоки. Результаты отражены на рисунках 10 – 15, Приложения Г,Д,Е.

Вероятно, такие результаты получены по причине низкой эффективности корпоративной культуры организации, недостаточной управленческой компетенции руководителей. Высокий уровень культуры содействует единению сотрудников, повышает их удовлетворенность. Порядок и организованность работы,- один из важнейших показателей качества управления. Также исследование психологического климата проводилось путем включенного наблюдения и беседы с отдельными сотрудниками. Цель: выявить основные проблемы нарушения взаимодействий между сотрудниками. Обнаружено: наличие кулуарных обсуждений руководителей, сплетен, деление коллектива на малые противодействующие группы, недоброжелательное отношение к отдельным сотрудникам, зависть. Так, рабочие производственного отдела (печатники и постпечатники) не имеют возможности обучения, профессионального роста в отличие от отдела продаж, где для менеджеров постоянно проводятся обучающие семинары и тренинги. Работа производственного отдела достаточно однообразна и физически более тяжелая. Эта ситуация вызывает разобщенность, напряжение между подразделениями, иногда происходит выплеск негативных эмоций. Руководство не видит путей решения проблемы. Также, один из работников производственного отдела позволяет себе недобросовестное отношение к работе, а руководитель не наказывает его, так как на предприятии также работает его мама и является очень ответственным уважаемым сотрудником. Основные причины: нечеткое распределение обязанностей, отсутствие общепринятых норм и ценностей, которые бы постоянно поддерживались руководством путем разработанной системы мотивации, отсутствие возможности конструктивной критики; отсутствие стратегии, объединяющей сотрудников и способствующей профессиональному росту, недостаточность объединяющих корпоративных мероприятий. Методом социометрического анализа проведена оценка качества внутренних коммуникаций. Выявлены лидеры, взаимные пары и группировки, а также изолированные сотрудники.

В коллективе типографии из 14 человек оказалось 3 лидера (общительные и с ними хотят общаться), 4 принятые (средние показатели), 3 «белые вороны» (они интересуют группу, а она их нет), 3 отверженных (общительные, но группа их не принимает), и 1 изолированный (не общительный, группа не принимает).

Выявленные проблемы и предложенные рекомендации представлены в таблице 1.

Таблица 1. - Выявленные проблемы, рекомендации по их решению

Проблема	Каким путем выявлена	Рекомендации
Нарушено взаимодействие между отделами менеджмента и производственным	SWOT-анализ, интервью с руководителем, собеседование	Разработать корпоративный кодекс организации и систему мотивации сотрудников Составить список мероприятий, направленных на развитие неформального общения Рассмотреть возможность обучения руководства с целью повышения управленческой компетенции, обучение новым методам и приемам управления
Низкий уровень корпоративной культуры, эмоционально-психологический климат неустойчив	Конкурсный анализ, SWOT-анализ, анкета, интервью с руководителем, собеседование, включенное наблюдение
Неудовлетворенность сотрудников перспективами своего профессионального роста и развития	Анкета, собеседование	Выявить необходимые направления обучения, определить список тем семинаров на год. Назначить ответственных из числа сотрудников по сбору и подготовке материалов и проведению семинаров.

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы. Корпоративная культура организации имеет низкий уровень, эмоционально-психологический климат неустойчив. Присутствует явная необходимость «реставрации» культуры.

На основании проведенного исследования и интерпретации полученных результатов, для оптимизации управления коллективом типографии «Стародубская районная типография» предложены следующие шаги: 1) Разработать план преобразования корпоративной культуры. Определить необходимые положения. 2) Разработать корпоративный кодекс типографии. Кодекс отражает общепринятые в организации ценности. Организационные ценности - явления, процессы, предметы, направленные на моральное, интеллектуальное и физическое удовлетворение потребностей членов компании и признающиеся такими большинством ее членов.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, степень конформизма, трудовая, профессиональная этика и пр. Нормы поведения – это, разделяемые сотрудниками правила, по которым ведётся «игра» в организации.

С формальной точки зрения правила - это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия. Корпоративные ценности и нормы поведения должны планомерно внедряться, поддерживаемые системой мотивации. Корпоративный кодекс разработан и размещен в Приложении Б.

3) Разработать систему поощрений/наказаний с целью повышения мотивации сотрудников к достижению результатов и поддержанию организационных ценностей. Определить значимое для работников материальное и нематериальное награждение (премия, путевка и т.п.) / наказание. Пример таблица 2.

4) Рассмотреть возможность обучения руководителей эффективным методам руководства. Руководители - это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Качественные характеристики руководителей самым непосредственным образом отражаются на качестве управления, а значит, и на эффективности работы компании, и на уровне ее конкурентоспособности. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую требованиям.

Таблица 2. - Система мотивации сотрудников

Материальная мотивация	Критерии	Методы контроля	Поощрение	Наказание
	Работа без брака	Бланк заказа	Квартальная премия	Лишение % заработной платы
	Удовлетворенность клиентов	Бланк заказа	Ежегодная премия	В зависимости от причины
	Расширение клиентской базы	Клиентская база	Ежегодная премия или путевка на отдых
Нематериальная мотивация	Работа без брака	Бланк заказа	Помещение фото на стенд "Лучшие"
	Удовлетворенность клиентов	Бланк заказа	Помещение фото на стенд "Лучшие" Обеспечение возможности повышения квалификации
	Расширение клиентской базы	Клиентская база
	Поддержание высокого уровня корпоративной культуры	Аттестация	Обеспечение возможности обучения и повышения квалификации. Делегирование управленческих полномочий	В зависимости от нарушений

Заключение

Перед руководством любой организации постоянно возникает проблема повышения эффективности управления. Для российских предприятий, не так давно перешедших к рыночным отношениям, эти проблемы особенно актуальны. В данной работе было рассмотрено влияние корпоративной культуры организации на состояние ее эмоционально-психологического климата.

Корпоративная культура это совокупность ценностей, норм, принципов, правил жизнедеятельности компании, разделяемые большинством сотрудников, передающиеся из поколения в поколение и оказывающие непосредственное влияние на характер реализации целей этой компании. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Эмоционально-психологический климат – это преобладающий в группе или коллективе эмоциональный настрой. Он является достаточно устойчивым образованием и определяется настроениями людей, их душевными переживаниями и волнениями, отношением друг к другу, к работе, к окружающим событиям.

Важнейшим условием достижения целей компании является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе организации.

С помощью следующих методов: нормативного, сравнительного, конструктивно-критического, метода случайной оценки, а также анкетирования и социометрического методов – был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры цифровой типографии Печатный двор г.Томска, которая признана «удовлетворительной».

Оценка корпоративной культуры «отличная» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании. В работе были изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др. На основании проведенных исследований типографии предложены пути улучшения эмоционально-психологического климата корпорации и совершенствования корпоративной культуры. Даны практические рекомендации по исправлению текущей ситуации и предложены способы их реализации.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.— М.: Питер, 2009 - 29 с.

2. Артёмов И.А Исследование социально-психологического климата в коллективе. Анкеты и опросники. [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://prakt-psyhologiya.ru/spk2, свободный. - Загл. с экрана.

3. Блинов А.О. Определения организационной (корпоративной) культуры/ А.О.Блинов, О.В.Василевская [Электронный ресурс].–Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/pages/okk/ook.php, свободный.- Загл. с экрана.

4. Голубкова Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №3. – С. 27-34.

5. Фомченкова Л.В. Механизм формирования и развития эффективной корпоративной культуры // Экономика, социология и право.-2015.-№12.

6. Девизы и слоганы в компании [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studopedia.org/2-60229.html, свободный. - Загл. с экрана.

7. Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002.- 319с.

8. Згонник Л.В. Оценка человеческого капитала // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 100 - 103.

9. Иванова Т.Б. , Журалева Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия. М:РУДН, 2011.-152с.

10. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с.

11. Карташова Л.В. Организационное поведение/ Л.В Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломонидина. - М.:Инфра-М, 2000. – 145 с.

12. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - СПб.: Питер, 2007. – 257 с.

13. Кузьмин Е. С. Основы социальной психологии. — Л.: Изд-во ЛГУ, 1967. - 174 с.

14. Латфуллин Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Г.Р. Латфуллин О.Н. Громова.- СПб.: ЗАО Издательский дом «Питер», 2004. http://biblo-ok.ru/uchebnik-ok/organizatsionnoe-povedenie-latfullin.php, свободный.

15. Корпоративная культура и управление изменениями / Л. Пол, Б. Мунк, Р. Киган, Л. Л. Лейхи, Д. Мейерсон, Д. Сулл, К. Хадсон, К. Л. Берник, Р. Чаран. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 65 с.

16. Левкин Н. Доверие и организационная культура современной системы предпринимательства // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. - С. 21 - 26.

17. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра - М, 1999. 123 с.

Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.aleader.ru/corporat, свободный. - Загл. с экрана.

18. Нацыпаева Е.А. Качественный подход к развитию эмоциональной культуры как фактор формирования внутренней деловой репутации организации // Вестник Саратовской государственного социально-экономического университета. -2017.- № 4. -С.57-60.

19. Основные типологии организационной культуры [Электронный ресурс]. – Режимдоступа:http://research-journal.org/social/osnovnye-tipologii- organizacionnoj-kultury/, свободный. - Загл. с экрана.

20. Пак В.Д., Нужина Н.И. Основные типологии организационной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: journal.org/social/osnovnye-tipologii-organizacionnoj-kultury/, свободный. - Загл. с экрана.

21. Парыгин Б.Д. Социально–психологический климат коллектива. Пути и методы его изучения/ Под ред. В.А. Ядова. – Л.:Наука.1981. – 192 с

22. Петров А.В. , Карасева К.С. Основные теоретические подходы к исследованию современной корпоративной культуры труда // Всетник Санк-Петербургского университета. -2015.-№2.- С.86-92.

23. Пеша А.В. Взаимосвязь корпоративной культуры и внутреннего маркетинга персонала организаций сферы обслуживания // Науковедение. -2017.-№6.- С.2-13.

24. Попов Б. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. - 2007. -№ 4. - С. 61 -63.

25. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология: учебн. пособие/ Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. - СПб: Речь, 2009 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/text/33542402/,свободный. - Загл. с экрана.

26. Применение информационных технологий в PR-деятельности. Компьютерные технологии в области связей с общественностью [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://studopedia.org/8-160133.html, свободный. - Загл. с экрана.

27. Принципы и методы формирования корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://bmanager.ru/articles/principy-i-metody-formirovaniya-korporativnoj- kultury.html, свободный. - Загл. с экрана.

28. Рогачева О.В. Корпоративная культура и внутрифирменная социальная политика // Журнал исследований социальной политики. - 2005. - № 3. - С. 347 – 366.

29. Романова О.С. Современные модели управления компанией: процессный подход // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 102- 106.

30. Скайлар Е. Особенности стимулирования топ-менеджеров // Управление персоналом. - 2008. - №3.- С. 20 -21.

31. Смирнова В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями // Трудности концепции и практики управления. - 2008. -№12. - С. 102 - 107.

32. Тепман Л. Н. Корпоративное управление: учеб. пособие для студ. вузов, обучающихся по направлениям экономики и управления. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2009. – 239с.

33. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Питер, 2000. 368 с.

334. Шамарова Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом// Управлениеперсоналом.-2008.-№8.

35. Шейн Э. Организационная культура и лидерство.- М.: Питер, 2008.-336с.

36. Шепель В.М. Управленческая психология. -М.: Экономика, 1986.-248с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А.

Анкета для исследования корпоративной культуры

Тест«Уровень корпоративной культуры» (ОК)

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1	2	3	4	5	6	7
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5	6	7
3.	Наша деятельность четко и детально организована	1	2	3	4	5	6	7
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	1	2	3	4	5	6	7
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	1	2	3	4	5	6	7
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5	6	7
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5	6	7
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5	6	7
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	1	2	3	4	5	6	7
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	1	2	3	4	5	6	7
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5	6	7
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5	6	7
13.	Рабочие места у нас обустроены	1	2	3	4	5	6	7
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5	6	7
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	1	2	3	4	5	6	7
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5	6	7
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5	6	7

18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	1	2	3	4	5	6	7
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	1	2	3	4	5	6	7
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	1	2	3	4	5	6	7
21.	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5	6	7
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	1	2	3	4	5	6	7
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	1	2	3	4	5	6	7
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	1	2	3	4	5	6	7
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5	6	7
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	1	2	3	4	5	6	7
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	1	2	3	4	5	6	7
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5	6	7
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5	6	7

Подсчет баллов

1. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.
2. Посчитайте средний балл по секциям: Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25. Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22. Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.

Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Интерпретация: Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 - 290 - очень высокий

175 - 260 - высокий

115 - 174 - средний

ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное

Выводы: 1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

3 Степень влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на основе показателей по секциям.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета по определению психологического климата в коллективе

УВАЖАЕМЫЙ СОТРУДНИК !В Вашем коллективе проводится изучение социально – психологического климата с целью дальнейшего его совершенствования и создания благоприятной обстановки. Ваш опыт и знания могут оказать существенную помощь в разработке реальных предложений и рекомендаций.

В предложенной анкете даются варианты ответов на поставленные вопросы. Отметьте, пожалуйста, крестиком вариант ответа, соответствующий Вашему мнению.

Фамилию и подпись ставить не нужно.

1. В какой степени Вы удовлетворены следующими сторонами жизни и деятельности Вашего коллектива:
2. Пожалуйста оцените некоторые параметры Вашей служебной деятельности:

3.Определите степень проявления некоторых элементов поведения членов Вашего служебного коллектива. Что, по Вашему мнению, чаще всего преобладает:

24.Результаты своей деятельности	1	7	3
25. Дисциплина в коллективе		7	4
26.Организованность в работе	1	5	5
27.Конфликтность между членами коллектива	1	3		7
28.Текучесть кадров	1	1		9

1. Если бы Вам предложили перейти в другое подразделение на равнозначную должность, то как бы Вы поступили:

Наименование вопроса	А	Б	В	Г	Д
	Высокая	Выше средней	Средня я	Низкая	Не знаю
29.Деловой творческий настрой в течение всего рабочего дня		5	6
30. Чувство взаимной доброжелательности, высокой сплоченности	2	8	1
31.Объективное и доброжелательное отношение руководителей к подчиненным	2	6	3
32. Равномерность распределения объема работы, нагрузок на каждого члена коллектива		4	6	1
33. Своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций		4	5	2
34. Желание сотрудников как можно дольше работать в данном коллективе	2		2
35. Своевременная и объективная критика и самокритика		3	8
36. Кулуарные обсуждения принимаемых решений, личных качеств членов коллектива	2	2	6	1
37. Стремление оказать помощь, охотное согласие на подмену товарища по работе	1	9	1
38. Групповые сборы, длительные перекуры в рабочее время			3	8
39. Распространение слухов друг о друге	1		3	7

Дал бы согласие	Не дал бы согласие	Затрудняюсь ответить
2	4	5

1. Укажите пожалуйста, какие, по Вашему мнению, необходимы меры по улучшению социально – психологического климата в Вашем коллективе
2. Научиться конструктивной критике -1
3. Совместные мероприятия, отдых – 3
4. Выполнение принятых решений – 1
5. Оптимизация рабочего графика- 1,
6. Комфорт рабочего места -1
7. Автоматизация процессов обмена информацией - 1
8. Включение в жизнь компании производственного отдела -1 Три человека затруднились ответить.

Благодарим Вас за оказанную помощь!

Приложение В

Анкета по определению психологического климата в коллективе

Уважаемый сотрудник! Оцените, пожалуйста, психологический климат в Вашем коллективе. Анкета анонимна.

1. Оцените уровень психофизиологической загруженности на работе.

Параметр		Низкий		Умеренный	Высокий
Уровень физической нагрузки	4		5		1
Психологическое утомление			7		4
Служебная загруженность			8		3

1. В ниже приведенной таблице укажите Ваше отношение к орг. вопросам в работе.

Параметр		Не удовлетворен		Недостаточно	Удовлетворен
График работы	1		4		6
Распределение отпусков	1				10
Порядок и организованность в работе колектива			6		5
Оперативность и качество решения возникающих вопросов			4		7

1. Оцените степень своей удовлетворенности соц.-экономическими параметрами.

Параметр		Не удовлетворен		Недостаточно	Удовлетворен
Достойная оплата труда			4		6
Правовая грамотность					10
Медицинское обслуживание	6		5
Материально-техническая оснащенность	1		4		6

1. Далее предлагаем оценить степень слаженности внутриколлективных отношений. Для этого нужно выбрать правое или левое утверждение, и чем более Вы с ним согласны, тем большую цифру отметить.

Сплоченность служебного коллектива	3 (5)	2 (5)	1 (1)	0	-1	-2	-3	Разрозненность членов служебного коллектива
Дружелюбие	3 (7)	2 (3)	1 (1)	0	-1	-2	-3	Враждебность
Взаимопомощь	3	2	1	0	-1	-2	-3	В коллективе каждый сам

(5)

(4)

(1)

(1)

за себя

1. Оцените морально-психологические факторы служебной деятельности

Присутствует моральная	3	2	1	0	-1	-2	-3	Отсутствует моральная
поддержка руководителя	(3)	(2)	(6)					поддержка
Организован совместный	3	2	1	0	-1	-2	-3	Совместный досуг не
досуг	(3)	(3)	(4)	(1)				организован
Возможность открыто	3	2	1	0	-1	-2	-3	Открытая критика
выступать с критикой	(2)	(3)	(3)	(2)		(1)		пресекается
Регулярность занятий по	3	2	1	0	-1	-2	-3	Бессистемность занятий
проф.совершенствованию,	(3)	(4)		(4)
повышению квалификации

1. Определите степень проявления в коллективе деструктивных тенденций.

Дисциплинированность	3	2	1	0	-1	-2	-3	Наличие дисциплинарных
сотрудников	(2)	(5)	(3)	(1)				проступков
Своевременное	3	2	1	0	-1	-2	-3	Терпимое отношение к
реагирование на случаи		(3)	(5)			(2)	(1)	фактам
нарушения дисциплины								недисциплинированности
Должное соблюдение закона	3(1)	2(4)	1(3)	0(2)	-1	-2	-3	Факты нарушения законности
Нет фактов употребления алкоголя на работе	3(8)	2(2)	1(1)	0	-1	-2	-3	Наличие фактов употребления алкоголя на работе

7 Нарушались ли в последний год на этой работе Ваши права или личное достоинство в следующих формах

Формы проявления		никогда	редко	часто
Грубость, оскорбления со стороны начальников	11
Грубость, оскорбления со стороны сослуживцев	10		1
Необоснованные наказания	9		2
Принуждения к выполнению не своих обязанностей	7		4
Выполнение не служебных поручений начальников	6		5
Другое (напишите)

1. В какую сторону изменилось положение сотрудников коллектива в последнее время в целом?
2. Какие перспективы своей работы в данной организации Вы видите в настоящее время?

А - работать здесь, пока есть возможность, даже после выхода на пенсию; 3 Б – работал бы до выхода на пенсию; 2

В – буду работать и одновременно искать место получше; 4

Г – скорее всего меня скоро сократят или уволят; два человека не отвечали Д – есть большое желание уволиться отсюда.

7. Определите степень развитости управленческих качеств руководителей по 5-тибалльной системе.

Параметр	ФИО начальника
	Павел	Илья
Четко формулирует задачи и требования подчиненным	3	3,4
Лично у вас пользуется авторитетом	3,7	4
Жестко контролирует дисциплину в коллективе	Большинство не отвечали, не поняли как отвечать
В общении с подчиненными груб и нетактичен
Создает конфликтные ситуации и нервозность в коллективе
Доступен в общении	3,9	4,5
Требователен к подчиненным	4	4
Способен признать свои ошибки	3,2	3,6
Умеет правильно управлять своими эмоциями	4	3,8
Оказывает помощь в решении личных проблем сотрудников	3,9	4

Средне-арифметическое значение из всех ответивших

8. Ваш стаж работы в организации составляет:

1) До 1 года 2) 1-3 года 3) 3-5 лет 4) 5-10 лет 5) 10-20 лет 6) Более 20 лет

1 чел 1 чел 1 чел 6 чел 1 чел один не ответил

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

служебная загруженность

психологическое утомление

низкий умеренный высокий

уровень физической нагрузки

0 2 4 6 8 10 12

Рисунок 1 - Уровень психофизиологической загруженности на работе

оперативность и качество решения возникающих вопросов

порядок и организованность в работе

не удовлетворен недостаточно удовлетворен

график работы

0 2 4 6 8 10 12

Рисунок 2- Отношение к организационным вопросам

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

материально-техническая оснащенность

правовая грамотность

не удовлетворен недостаточно удовлетворен

оплата труда

0 2 4 6 8 10 12

Рисунок 3 - Удовлетворенность социально-экономическими

параметрами

распространение слухов, сплетни

кулуарные обсуждения принимаемых решений, личных качеств членов…

своевременность и объективность разрешения конфликтных ситуаций

равномерность распределения нагрузок на каждого члена коллектива

объективное и доброжелательное отношение руководителей к…

взаимная доброжелательность, сплоченность

деловой творческий настрой в течении рабочего дня

высокая

выше средней средняя низкая

0 2 4 6 8 10 12

Рисунок 4 - Преобладание элементов поведения служебного коллектива

ПРИЛОЖЕНИЕ З

12

10

8

6

4

не доволен

2

не очень доволен

0 в основном, доволен

доволен

Рисунок 5-Удовлетворенность сотрудников деятельностью коллектива

5

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

0,5

0

руководитель1 руководитель 2

Рисунок 6 - Оценка управленческих качеств руководителей по

пятибалльной шкале