Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Начиная с восьмидесятых годов двадцатого века тема корпоративной или организационной культуры стала одной из центральных в управленческой литературе. Все больше исследователей посвящают этому феномену свои научные труды. В целом, корпоративная культура – это совокупность специфических для данной организации ценностей, отношений, поведенческих норм. Она выполняет важную роль в организации, так как, с одной стороны, утверждает уникальность ее сотрудников, разделяемую каждым из них, и, в той же мере, обеспечивает их ориентацию в поведении, принятии решений на единые стандарты и нормы поведения, ценности и традиции компании.

Одна из важнейших функций корпоративной культуры – мотивация персонала. Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. В последнее время все чаще исследователи говорят об уменьшении роли материальной составляющей и, наоборот, о возрастании влияния нематериальных стимулов. Действительно, для многих людей не столь важно денежное поощрение, сколько моральное и психологическое удовлетворение от выполняемой работы, психологического климата в организации и коллективе и так далее. Поэтому корпоративная культура, так или иначе, влияет на мотивацию персонала. Таким образом, при грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации.

Цель работы: изучение корпоративной культуры ООО «Алиди» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели нами выдвинуты следующие задачи:

изучить теоретические аспекты корпоративной культуры;
провести диагностику корпоративной культуры ООО «Алиди»;
разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Алиди».

Объектом исследования является OOO «Алиди».

Предмет исследования – корпоративная культура организации.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Теоретической основой работы стал анализ отечественных и зарубежных моделей организационной культуры. Эмпирическую базу работы составило авторское исследование, включающее диагностику корпоративной культуры с использованием «Опросника организационной культуры» Д. Дэнисона. В индивидуальном анкетировании, посвященном анализу культуры организации, приняли участие 150 сотрудников из различных подразделений Нижегородского филиала организации.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1. Понятие, структура и функции корпоративной культуры

Активное развитие научных подходов к определению феномена организационной культуры началось во второй половине двадцатого века. Так, в 1984 г. в работе Терренса Дила и Алана Кеннеди «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни» авторы впервые предположил, что эффективность лидерства, а также долговременный успех организации связаны с наличием здоровой корпоративной культуры. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Уже в следующем году вышла книга Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», рассматривавшая взаимосвязь лидерства и культурных аспектов в организации. Кроме того, на рубеже восьмидесятых и девяностых годов были изданы такие труды известных ученых как «Теория Z» Уильяма Оучи и «В поисках эффективного управления» Тома Питерса и Роберта Уотермана, которые среди прочего утверждали, что корпоративная культура – один из важных факторов эффективности компании с экономической точки зрения и ее адаптации и интеграции к внешней среде^[1].

Изучение корпоративной культуры сталкивается с определенными трудностями. В частности, из-за наличия большого количества трактовок понятия культуры как таковой возникают трудности в определении культуры организации^[2]. В большинстве случаев на практике словосочетание «организационная» или «корпоративная» культура используется для описания общей атмосферы в компании, ценностей и миссии организации, характерных для нее методов управления, стилей лидерства^[3].

Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры. Э. Шейн определяет культуру группы (а также и организации) как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем»^[4]. Согласно Герту Хофштеде организационная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой». В то же время, Говард Шварц и Стенли Дэвис утверждают, что культура компании может быть определена как некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение. Также П.Б. Вейл утверждает, что корпоративная культура является системой отношений, действий и артефактов, которая выдержавшая испытание временем и сформировавшая у участников культурного общества уникальную психологию, общую и характерную для них^[5]. Кроме того, согласно Гарету Моргану, корпоративная культура — совокупность, комплекс правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательный для всех её работников, разделяемый и исполняемый ими^[6].

Таким образом, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является следующее понятие: культура организации - это совокупность материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, распространенных в организации, взаимодействующих друг с другом, отражающих ее индивидуальность и проявляющихся в поведении и взаимодействии сотрудников, их восприятии себя и окружающей среды^[7]. Данное определение включает в себя все уровни и проявления культуры организации, опираясь как на ее материальный, так и на духовный аспект^[8].

Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «организационной культуры» в большинстве случаев тождественны. Данный подход опирается на предположение, оба понятия культуры определяются с использованием одной и той же терминологии (используются понятия философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами).

Однако, ряд ученых опровергают данный подход. Как правило, в данном контексте выделяют три основных положения:

Корпоративная и организационная культуры представляют собой самостоятельные феномены. Это различные между собой (самостоятельные) явления, пересекающиеся в некоторых элементах, таких как артефакты, миссия организации и условия труда. Однако, в организационной культуре основной акцент ставится на структуру компании и регламентированные, зафиксированные нормы, в то время как главный аспект корпоративной культуры – ценности^[9].
Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения не имеет сильного распространения, так как считается, что приводимые в подобных теориях отличия являются неубедительными, а вопрос о существенных отличиях корпоративной и организационной культур остается без ответа.
Организационная культура и корпоративная культура являются самостоятельными феноменами, которые различаются по способу возникновения и формирования. Так, в организациях постепенно происходит проектирование, разработка и внедрение корпоративной культуры, а организационная культура, в свою очередь, складывается спонтанно по мере развития организации^[10].

Поскольку в рамках данной работы мотивационный аспект культуры рассматривается на всех ее уровнях, сформированных как спонтанно, независимо, так и разработанных руководством, то далее в работе термины «корпоративная культура» и «организационная культура» рассматриваются как тождественные и взаимозаменяемые.

Организационная культура – сложное явление жизни организации, которое имеет свою структуру и специфику построения. Так, Э.Шейн определяет уровни культуры организации по степени визуализации ее влияния на поведение членов организации. Эта теория была представлена нами в виде пирамиды на рисунке 1. Автор выделяет три уровня культуры:^[11]

Артефакты – самый поверхностный уровень корпоративной культуры. Это ее очевидные и наблюдаемые проявления, например, видимое поведение сотрудников организации, язык, технология, корпоративный стиль, дресс-код^[12].

Второй уровень – провозглашаемые ценности. К ним относятся ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и являющиеся практическим руководством для сотрудников при выполнении их ролей в компании (цель, миссия, видение организации) ^[13].

Третий уровень – базовые предположения, принятые в компании. Считается, что эти предположения – это единственно верные незыблемые правила, основы существования людей в организации, а также самой организации во внешней среде^[14]. Такие предположения не требуют доказательств и часто даже не осознаваемы. Этот уровень назван базовыми представлениями и является ядром корпоративной культуры^[15].

Рисунок 1. Три уровня корпоративной культуры

Среди и других теорий о структуре организационной культуры можно выделить модель, включающую следующие ее составляющие:

Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в организации. Организационная культура связана с организационными и индивидуальными представлениями сотрудников о компании. Ее ядром являются ценности, провозглашаемые руководство и принимаемые работниками^[16].
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, формирующая и определяющая рабочее поведение членов организации.
Поведенческие нормы, которые отражают поведение и действия сотрудников организации, представляют собой требования к поведению сотрудников внутри компании (формализованные и негласные). Работники воспринимают подобные нормы как правила поведения сотрудников организации, определяют какими должны быть «правильные», «должные» действия работников в типичных ситуациях^[17].
Действия и поведение сотрудников в определенных ситуациях по достижению конкретных результатов представляют собой внешние проявления культуры организации. Однако, именно действия и поведение работников сигнализирует об общем состоянии культуры. Важно понять, как она влияет на эффективность компании, проведение изменений, реализацию общекорпоративной стратегии^[18].

Данная теория была представлена нами в виде рисунка (рис. 2).

Рисунок 2. Структура организационной культуры

Итак, корпоративная культура – сложное многоуровневое явление. Примером этому также может послужить большое количество классификаций видов культур.

1.2. Виды корпоративной культуры

В организациях выделяют два вида культур – доминирующие и субкультуры.^[19]

Доминирующая культура выражает главные ценности, которые являются общими для всей организации. Чаще всего, пропаганда доминирующей корпоративной культуры исходит от руководства, а основные ее ценности и нормы являются формализованными, закреплены в официальных организационных документах^[20].

Субкультуры развиваются в крупных организациях в связи с увеличением количества работников и клиентов, как правило, в ее отдельных департаментах. В них отражены общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники компаний, или опыт их разрешения^[21].

Любая группа в организации способна создать субкультуру, однако, в большинстве своем, субкультуры определяются структурой организации или географическим разделением. Создаваемая субкультура будет представлять собой совокупность доминирующих ценностей, разделяемых сотрудниками отдела. Субкультуры каждой отдельной единицы оказывают влияние друг на друга, формируя ценности организационной культуры.

Другая общепринятая классификация выделяет сильные и слабые организационные культуры^[22].

Сильную культуру характеризуют ценности, наиболее широко распространенные и интенсивно поддерживающиеся в организации. Культура тем сильнее, чем больше сотрудников организации признают важность этих основных ценностей, разделяют их, привержены им.

Сильная культура является мощным регулятором поведения персонала, она регламентирует и определяет их действия. Сотрудники понимают, какое поведение является эталонным (к которому они должны стремиться). Высокая степень формализации основных положений обеспечивает предсказуемость и последовательность деятельности персонала в организации с любой корпоративной культурой. Сильная культура, однако, может достичь того же результата часто без документального закрепления норм и ценностей, так как они будут приниматься сотрудником, принимающим и разделяющим культуру организации, подсознательно как основы его деятельности^[23].

Организационную культуру можно считать слабой в случае, если она раздроблена, разделена на мелкие части, не связанные общими ценностями и убеждениями. Конфликты различных частей культуры, ее субкультур могут привести к снижению продуктивности деятельности организации и различным внутрикорпоративным проблемам.

Существуют следующие признаки слабых культур:

не существует четкого представления, общих убеждений о ценностях и способах достижения успеха в определённой ситуации;
в организации нет согласия по поводу того, что в настоящий момент считается действительно важным и приоритетным направлением деятельности, какие методы или инструменты могут принести наилучший результат, какие ценности необходимо поддерживать^[24];
отдельные части организации неспособны найти общую точку зрения относительно формирования общих ценностей, норм и правил поведения.

Культура молодых организаций достаточно слабая. Персонал таких компаний не имеет достаточно опыта формирования общепринятых ценностей. С другой стороны, нельзя утверждать, что опытный персонал более зрелых компаний способен поддерживать постоянные ценности^[25].

Корпоративная культура играет множество ролей в организации. Выделяют следующие семь основных функций корпоративной культуры:

Оценочно-нормативная функция (сравнение реального поведения сотрудников с общепринятыми нормами культурного поведения и идеалами, принятыми в компании, позволяет судить о позитивных/негативных, гуманных/бесчеловечных действиях; в организационном смысле имеется в виду оценка реального поведения работников на основе его сравнения с принятыми нормами и ценностями) ^[26];
Регламентирующая и регулирующая функция культуры (культура – индикатор и регулятор поведения сотрудников, позволяющий формировать их «правильное» поведение);
Смыслообразующая функция (поскольку организационная культура так или иначе влияет на восприятие работником мира, реальности, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт) ^[27];
Коммуникационная функция (через различные элементы культуры, формирующие базис организационного поведения, обеспечиваются взаимопонимание и взаимодействие персонала);
Познавательная функция;
Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
Рекреативная функция.

Еще одна классификация выделяет следующие функции, выполняемые организационной культурой^[28]:

Формирование позитивного имиджа организации (определяя особенности функционирования организации во внутренней и во внешней среде, культура создает определенный образ компании для ее партнеров, клиентов, общества; кроме того, престиж и репутация организации позволяет формировать высокий уровень лояльности и приверженности персонала) ^[29];
Поддержание ценностей, присущих данной компании;
Формирование и поддержка чувства причастности к организации, коллективу, общему делу для сотрудников, наполняя смыслом их деятельность;
Охранная функция (ограничение от нежелательных влияний и тенденций извне);
Адаптационная функция (содействие социализации и адаптации новых работников);
Регулирующая функция (регулирование и контроль за поведением членов организации) ^[30].

Таким образом, мы можем сделать вывод, что корпоративная культура играет роль определенного образца или идеала трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджментом^[31]. Культура позволяет не только регулировать поведение персонала, но и облегчить и ускорить процесс адаптации новых сотрудников в коллективе. Кроме того, логичная и гармоничная культура организации формирует ее положительный имидж во внешней среде. Одной из базовых функций культуры в организации является ее мотивационный эффект – ценности, нормы, правила поведения, пропагандируемые корпоративной культурой, побуждают работников к активной трудовой деятельности. Поэтому культура должна рассматриваться как основа при построении системы мотивации в компании.

Выводы

Корпоративная культура – это совокупность материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, распространенных в организации, взаимодействующих друг с другом, отражающих ее индивидуальность и проявляющихся в поведении и взаимодействии сотрудников, их восприятии себя и окружающей среды. Одна из важнейших функций корпоративной культуры – мотивация сотрудников. Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры ООО «Алиди»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью предприятие «Алиди» основано в 1992 г. в Нижнем Новгороде. «Алиди» является ведущим оператором по оказанию услуг логистики и дистрибьюции в России. География деятельности этой компании сегодня охватывает филиалы в 21 городе Российской Федерации, а также два зарубежных направления – Белоруссия и Кения^[32].

Свою деятельность компания начинала с предоставления услуг дистрибьюции. Это была небольшая компания, которая арендовала небольшой офис. Так, в 1995 г. численность сотрудников составляла всего 12-14 человек. Тем не менее, уже в 1993 г. «Алиди» заключила первый в России дистрибьюторский контракт с крупной зарубежной компанией «Procter and Gamble». Через пять лет после основания у компании было четыре филиала – в Нижнем Новороде, Иваново, Муроме и Владимире. Далее компания стремительно развивалась, увеличивая число филиалов и численность сотрудников. В 2000 г. компания начинает работу с компанией «Nestle». В 2005 г. «Алиди» открывает в Нижнем Новгороде логистический центр класса А (наивысший), тем самым осуществив выход на рынок контрактной логистики. Далее последовало заключение контрактов с такими крупными зарубежными и российскими компаниями как «Wrigley», «М.Видео», «Mars». Кроме того, в 2011 г. «Алиди» выходит на международный уровень – в республику Беларусь с контрактами «Procter and Gamble», а в 2013 г. компания начинает операции в Кении с дистрибьюторскими контрактами «Nestle».^[33]

Таким образом, сегодня группа компаний «Алиди» - это крупная международная компания. Деятельность компании разделена на четыре дивизиона:

Вест (представляет зарубежные филиалы компании в Республике Беларусь и Кении)
Норд (включает 11 филиалов, крупнейший из которых находится в Санкт-Петербурге)
Центр (включает 9 филиалов с Нижегородским во главе)
Москва (филиал в Московской области).

Всего в группе компаний работает 5 600 человек. Как уже было сказано, ГК включает 21 филиал в крупнейших России, а также два зарубежных направления – Кения и Белоруссия. Численность сотрудников в Нижегородском филиале – 1 050 человек. Структура управления выглядит следующим образом. Во главе организации – генеральный директор, в подчинении у которого находятся восемь топ-менеджеров. Каждый из них отвечает за определенное направление деятельности (Региональный директор региона Москва, Коммерческий директор направления Общая Дистрибуция, Заместитель Генерального директора, Директор направления P&G, Коммерческий директор, Финансовый директор, Директор по безопасности, Генеральный директор Алиди-Восточная Африка). Также в состав управленческой команды входят Директор по персоналу, Директор по логистике и Директор по информационным технологиям.

Руководство организации провозглашает следующее ее стратегическое преимущество перед конкурентами: «Алиди» может предложить партнеру полный комплекс услуг по доведению товара до конечного (от склада до точек продаж). На предприятии внедрены современные системы интеллектуального управления складом, спутниковая система контроля и учета транспорта и ситема мобильной торговли. Таким образом, компания «Алиди» обеспечивает предоставление логистических и дистрибьюторских услуг высокого качества. Высокая репутация организации подтверждается доверием ведущих мировых производителей.^[34]

2.2. Анализ существующей корпоративной культуры компании «Алиди»

Исходя из анализа документации предприятия, мы пришли к выводу, что корпоративная культура группы компаний «Алиди» сильна, она находится на высоком уровне. Она развита и распространена во всех подразделениях и филиалах, принимается всеми сотрудниками. Основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе компании.

Корпоративный кодекс – свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются в компании. По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников компании, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в компании «Алиди» стало ее динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами. Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации.

В корпоративном кодексе ООО «Алиди» основное внимание отведено трем блокам:

знакомству с миссией, ценностями, принципами компании;
знакомству со сводом правил корпоративной этики;
кадровой политике компании.

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет первый блок – миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Так, по модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами корпоративной этики. К артефактам культуры можно отнести:

нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также отношение компании с клиентами и партнерами, органами государственной власти и политическими партиями;
правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;
дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов).

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия. Так, в своей деятельности компания «Алиди» придерживается миссии, которая состоит в следующем: «Предприятие оказывает комплексные услуги по логистической обработке, дистрибьюции и продвижению потребительских товаров для ведущих мировых и российских производителей, логистических операторов и предприятий розничной торговли. Большой масштаб операции и современные технологии работы позволяют компании гарантировать партнерам высокий уровень сервиса и конкурентные цены за услуги. Доверие клиентов обеспечивает компании рост бизнеса, профессиональное развитие сотрудникам и доход акционерам».

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
честность и доверие – как основа работы в организации;
профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры предприятия «Алиди» (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;
деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;
деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
«Алиди» - успешная компания, которой гордятся сотрудники;
руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
работники ощущают себя частью большой команды «Алиди».

Особое место в культуре компании «Алиди» занимают ее традиции. В первую очередь к ним относятся традиции входа и выхода сотрудников в/из компании. Так, традиционно прием сотрудника на работу происходит следующим образом: сотрудник HR-отдела вручает «набор новичка», говоря при этом «Теперь ты в команде АЛИДИ!» и готовит организационное объявление для сотрудников, распространяя его посредством электронной почты. «Набор новичка» для офисных работников включает в себя ручку и блокнот с фирменной символикой, брошюру для новичка. Для сотрудников склада в «набор новичка» входят кружка с логотипом компании и брошюра для новичка.

При увольнении работника сотрудник HR-отдела готовит организационное объявление для сотрудников, непосредственный руководитель публично благодарит работника за хорошую работу, за вклад в развитие бизнеса «Алиди» посредством сбора сотрудников отдела или смены к началу последнего для покидающего работника рабочего дня; работника, проработавшего в «Алиди» свыше 5 лет, персонально благодарит за работу лидер функции либо личной встречей на этом собрании, либо посредством электронной почты; работнику, проработавшему в компании от 6 месяцев, вручается памятный ценный подарок. Покидающий предприятие сотрудник вносит запись в памятную «Книгу отзывов».

Другой интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании. Каждой из перечисленных дат соответствуют памятные значки «Алиди» (золотой, серебренный и так далее), которые торжественно вручаются сотрудникам на мероприятии, посвященном Дню рождения компании.

Корпоративные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в компании «Алиди». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании (август), Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Новый год, 23 февраля и 8 марта празднуются в каждом филиале, но в единой для всей компании концепции на каждый праздник (например, празднование 8 марта было проведено во французском стиле и получило название «Окно в Париж»).

Кроме того, существует общекорпоративный праздник «Сезоны Алиди», который проводится в отдельных филиалах группы компаний. Основная его цель – транслирование ключевых ценностей компании в формате семейных праздников для сотрудников. Так, В 2015 г. была реализована концепция «Ягодная АЛИДИ» в Чехове и Минске, в марте 2016 была проведена «АЛИДИйская Масленица» в Ярославле.

Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых были опубликованы в различных корпоративных каналах коммуникации, к которым относятся:

- еженедельная электронная газета «Наши Новости», которая рассказывает о самых актуальных событиях в жизни компании;
- о грядущих мероприятиях, вакансиях, карьерном росте, новостях можно узнать на доске «СТОП-КАДР!»;
- красочный журнал для сотрудников и партнеров «Команда АЛИДИ»;
- организационные объявления отдела HR информируют о новых сотрудниках компании;
- собрания с руководителем, на которых сотрудники могут получить важную информацию и задать вопросы.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей компании «Алиди».

Диагностика корпоративной культуры предприятия «Алиди» проводилась с помощью методики Д. Дэнисона, которая включает анкетирование сотрудников организации по специально разработанному опроснику. В результате анкетирования мы получили индексы, присущие факторам параметров культуры. Результаты расчета индексов для факторов корпоративной культуры представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

Параметр культуры	Фактор	Оценка, баллы	Оценка, %
Вовлеченность	Полномочия	3,71	74
	Ориентация на командную работу	3,97	79
	Развитие способностей	2,37	47
Согласованность	Ключевые ценности	3,26	65
	Согласие	2,59	52
	Координация и интеграция	2,92	58
Адаптивность	Ориентация на изменения	2,74	55
	Ориентация на потребителя	2,89	58
	Организационное обучение	3	60
Миссия	Стратегическое направление и планирование	3,31	66
	Цели и задачи	4,41	88
	Видение	3,13	63

Далее результаты анкетирования мы отразили на диаграмме (рис. 3), которая наглядно иллюстрирует, насколько выраженной является та или иная характеристика корпоративной культуры в исследуемой организации по мнению сотрудников.

Такие показатели, как адаптивность и взаимодействие (согласованность) проявлены практически в равной степени. При этом ориентация на изменения уступает ориентации на потребителя и организационному обучению, которое играет большую роль в повседневной жизни компании. Взаимодействие сотрудников из разных отделов основано, в первую очередь, на общих ценностях, которые соединяют предприятие воедино.

По результатам диагностики корпоративной культуры организации можно сделать вывод, что большое внимание уделяется миссии организации, стратегическому планированию и, особенно, ее целям и задачам, что говорит о стремлении к стабильности и ориентации на внешний фокус работы. Для анализируемой организации характерна ориентация на внешнее окружение, стремление занять лидирующие позиции на рынке, которые обеспечивают долгосрочное функционирование и перспективы.

Рисунок 3. Результаты анкетирования по методике Д. Дэнисона

В тоже время, высокий индекс имеют такие факторы, как командная работа и полномочия, которые символизируют высокую степень вовлеченности персонала в рабочий процесс. Однако, многие сотрудники отмечают, что в компании мало внимания уделяется развитию их способностей.

Индексы, характеризующие показатель миссии организации, наиболее высоки. Сотрудники отмечают, что наиболее развит в компании процесс постановки общих целей. Большое внимание также уделяется и стратегическому планированию, и видению будущего предприятия.

Также высокими являются индексы полномочий и командной работы, что говорит о высокой степени вовлеченности персонала в деятельность организации. Однако, мало внимания уделяется развитию способностей сотрудников, что является существенным недостатком существующей корпоративной культуры.

Кроме того, достаточно высокое значение получил индекс ключевых ценностей. В совокупности с показателями координации и согласия данный фактор говорит о развитости взаимодействия сотрудников и различных подразделений организации.

Факторы, влияющие на адаптивность корпоративной культуры, склонность к преобразованиям и нововведениям имеют примерно равные значения индексов. При этом большее внимание уделяется организационному обучению, а меньшее – ориентации на изменения.

Исходя из полученных данных видно, что в компании «Алиди» незначительно преобладает стремление к стабильности. Это может говорить о том, что корпоративная культура в равной степени направлена и на поддержание текущего состояния, и на будущее, изменчивость внешней среды, а вместе с ней и организации. Несомненно, такое сочетание позволяет компании удерживать высокие позиции на рынке и постоянно совершенствоваться, что позволяет ей открывать все новые горизонты.

В целом же культура данной организации ориентирована в большей степени на внешние процессы. В компании «Алиди» хорошо развита миссия, основные принципы работы, ценности, которые распространены среди всех сотрудников.

Выводы

ООО «Алиди» является ведущим оператором по оказанию услуг логистики и дистрибьюции в России.

В ООО «Алиди» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в компании «Алиди» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании

Мотивационный аспект корпоративной культуры играет большую роль в организации. Некоторые составляющие культуры, так или иначе, позволяют стимулировать трудовую деятельность сотрудников, тем самым повышая эффективность деятельности организации.

Как показала диагностика корпоративной культуры, организационная культура предприятия «Алиди» может быть описана с помощью следующих факторов:

Постановка долгосрочных целей и задач организации происходит открыто, все сотрудники вовлечены в процесс их достижения. Руководство ставит амбициозные, но реалистичные цели, с которыми согласны практически все сотрудники.
В компании «Алиди» преобладает ориентация на командную работу –поощряется совместная деятельность, работники ощущают себя частью большой команды.
Распределение ответственности и полномочий – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия.
У организации есть ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
У компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.
Ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определяют стиль и методы управления компанией.

Для выявления влияния факторов организационной культуры на мотивацию персонала мы обобщили полученные данные, проанализировали структуру культуры исследуемой организации с помощью модели Э. Шейна и представили результаты в таблице 2.

Таблица 2

Структура организационной культуры ООО «Алиди»

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры
Артефакты	Правила корпоративной этики; Нормы и правила поведения в организации; Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров; Дресс-код, корпоративный стиль.
Провозглашаемые ценности	Миссия; Ключевые ценности; Видение будущего; Стратегия.
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия; Признание подходов руководства к управлению организацией; Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней; Ориентация на командную работу; Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь.

Анализ мотивационного климата организации позволил определить наиболее значимые для сотрудников факторы, которые мотивируют их на работу в данной организации:

Возможность карьерного, профессионального роста, а также самореализации в компании, самостоятельность в работе, ее соответствие интересам и предпочтениям сотрудников;
Высокая оплата труда материальное стимулирование;
Престиж работы – высокий статус, значимость профессии в компании, а также авторитет и репутация самой организации;
Психологический климат, отношения в коллективе и с руководством, возможность общения в рабочем процессе и наличие неформальных отношений, моральное стимулирование;
Социальный пакет и льготы, предоставляемые компанией (медицинское, пенсионное, социальное страхование, корпоративный транспорт, бесплатное питание и так далее);
Ценности компании и политика руководства.

Далее мы провели сопоставление полученных результатов по диагностике культуры организации и анализу мотивации персонала. Это позволило определить, с помощью каких инструментов (факторов мотивации) корпоративная культура стимулирует работников.

Так, на уровне артефактов мотивирующими факторами могут стать материальное стимулирование работников, а также льготы, предоставляемые компанией сотрудникам. Несмотря на то, что материальная мотивация не относится к артефактам культуры, она определяет видимое поведение сотрудников – чем больше сотрудник заинтересован в получении заработной платы, а также премии или других бонусных выплат, тем более он нацелен на добросовестное выполнение своих обязанностей, соблюдение рабочего распорядка и предписанных норм и правил.

На втором уровне организационной культуры – уровне провозглашаемых ценностей – мотивирующим фактором для персонала является согласие с ценностями, которые провозглашает организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач. Поскольку миссия компании и ее ценности в значительной степени влияют на психологический климат в коллективе, отношения, которые сложились между работниками, а также на отношение сотрудников в компании, то эти факторы мотивации также можно отнести к данному уровню культуры.

С другой стороны, психологический климат, моральное стимулирование и поощрение, отношения между компанией и персоналом, репутация организации относятся к уровню базовых представлений. Как отмечают сотрудники, работа в организации, имеющей высокий статус, стимулирует их, формирует более высокий уровень лояльности. Кроме того, основными факторами мотивации базовых представлений корпоративной культуры являются высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии (чем выше позиция, занимаемая работником, тем больших результатов он готов достигать, иными словами, уважение со стороны коллег и руководства, признание заслуг перед компанией мотивирует его, создает более комфортные условия труда); возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации позволяют работникам стремиться к достижению высоких результатов и успеху, профессиональному развитию.

Выводы

Анализ корпоративной культуры ООО «Алиди» показал, что уровень базовых представлений культуры организации оказывает наибольшее мотивирующее воздействие на сотрудников организации. Иными словами, основные положения, которые определяют основу функционирования организации и внутрикорпоративных отношений, стимулируют работников, побуждают их к активной трудовой деятельности, соблюдению организационных норм и правил поведения. К тому же, провозглашаемые культурой ценности, миссию, стратегию компании также можно считать активным мотиватором, поскольку, по мнению сотрудников, они являются важной составляющей организации рабочего процесса и системы мотивации. Тем не менее, культурные артефакты имеют наименьшее значение для сотрудников. На данном уровне среди факторов мотивации, которые для сотрудников важны в большей степени, можно отметить материальное стимулирование и предоставление различных льгот, которые лишь косвенно относятся к поверхностному уровню культуры.

Также в результате исследования было выявлено, что удовлетворенность сотрудников существующей системой мотивации находится на высоком уровне. Другими словами, программы мотивации, действующие в компании «Алиди», практически полностью отвечают потребностям работников. Однако, ежегодный мониторинг мотивационного климата организации показывает, что такая ситуация складывается не всегда. Поэтому руководство компании должно быть готово к постоянному совершенствованию мотивационной системы с целью ее адаптации к изменяющимся нуждам персонала. В этом ему поможет анализ структуры культуры компании, в результате которого возможна адаптация используемых инструментов мотивации. Так, подобный анализ позволит определить, каким направлениям стимулирования сотрудников стоит уделить большее внимание – переформулированию ценностей компании, изданию новых нормативных актов, распространению новых традиций и ритуалов и так далее.

Заключение

ООО «Алиди» является ведущим оператором по оказанию услуг логистики и дистрибьюции в России.

В ООО «Алиди» в большей степени развиты следующие характерные черты организационной культуры:

Постановка долгосрочных целей и задач организации (миссия) – в компании «Алиди» все сотрудники вовлечены в процесс достижения целей; руководство ставит реалистичные цели и открыто говорит о них.
Ориентация на командную работу (вовлеченность) – в компании поощряется совместная деятельность сотрудников, в том числе между различными подразделениями; люди ощущают себя частью команды.
Распределение ответственности и полномочий (вовлеченность) – сотрудники вовлечены в рабочий процесс и верят, что вносят весомый вклад в функционирование и развитие предприятия; решения принимаются на уровне руководства, где обеспечен доступ к наиболее достоверной информации.
Стратегическое планирование (миссия) – у организации есть долгосрочная цель и направление развития, ясная стратегия, четко сформулированная миссия, которые разделяют все сотрудники организации.
Ценности компании (согласованность) – ключевые ценности предприятия «Алиди» позволяют моделировать поведение сотрудников, определить, что является правильным и неправильным, а также определить стиль и методы управления компанией.
Видение будущего (миссия) – у компании есть общее видение будущего, на которое ориентированы все сотрудники в своей трудовой деятельности.

Список литературы

Аверин А.Н., Никонова О.В. Управление персоналом (человеческими ресурсами): учебно-методический комплекс. - М.: Изд-во РАГС, 2015.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: Премиум, 2013.
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48.
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011.
Гапонова О.С. Элементы организационной культуры как мотивационный аспект формирования команды инновационного проекта (на примере корпорации Intel в России) / О.С.Гапонова, Е.В.Закаблуковский, И.А.Коршунов // Инновации. - 2012. - № 6. - С.113-121.
Горновенко Ю.Л. Аттестационный отчет и развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - №8. - С. 58-71.
Гришина Н.В. Закономерности возникновения межличностных производственных конфликтов. - Л.: ЛГУ, 2014.
Иванова Т.Б., Журавлёва Е.А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография – Москва, 2011.
Кафидов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2015.
Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44.
Крупская А., Минина В. Оценка ценности ключевого сотрудника // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2014. -№7. - С. 81 - 88.
Ляшедько Е.М., Михайлова В.А. Управление человеческими ресурсами: библиографический научно-вспомогательный аннотированный указатель / под общ. ред. И. В. Чигаревой. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2013.
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012.
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40.
Поляков К. Оргструктура и организационная культура // Директор информ. службы. - 2013. - № 2. - С.55-57.
Поляков В., Дудник И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Управление персоналом. - 2014. - № 5. - С. 18-22.
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55.
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176.

Приложение 1

Структура корпоративной культуры и факторы мотивации персонала ООО предприятие «Алиди»

Уровни культуры	Проявления корпоративной культуры	Факторы мотивации
Артефакты	Правила корпоративной этики Нормы и правила поведения в организации Правила электронной переписки и этика телефонных переговоров Дресс-код, корпоративный стиль	Материальное стимулирование работников, льготы, предоставляемые компанией сотрудникам
Провозглашаемые ценности	Миссия, видение, стратегия, ключевые ценности	Согласие с миссией и ценностями, провозглашаемыми организация, политикой руководства в области управления организацией в целом и ее сотрудниками, постановки целей и задач
Базовые представления	Ориентация на долгосрочные цели предприятия Признание подходов руководства к управлению организацией Гордость за свою компанию, ощущение причастности к ней Ориентация на командную работу Широкое вовлечение сотрудников в корпоративную жизнь	Высокий статус сотрудника или его профессии на предприятии Возможность карьерного роста, должностного продвижения, а также возможность самореализации Работа в организации, имеющей высокий статус

Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 34-35. ↑
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Широнина Е.М. Современные научные взгляды и подходы к определению организационной культуры и корпоративной культуры // Наука и современность. 2011. № 13-3. С. 172-176. ↑
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2016. – С. 35. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑
Ревина М.А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2012. Т. 2. № 2 (21). С. 53-55. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Спивак В.А. Корпоративная культура. – Спб.: Питер, 2016. – С. 41-43. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Олянич Д.Б. Теория организации: Учебник – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – С. 76. ↑
Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // В сборнике: Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности Материалы международной научно-практической конференции, посвященной 85-летию Г.А. Котельникова. Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2016. С. 40-44. ↑
Беляева М. И. Организационная культура вуза как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. - 2011. - № 4. - С.45-48. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. – Москва, 2011. – С. 122. ↑
Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 7-2 (26). С. 38-40. ↑
Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.alidi.ru. ↑
Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.alidi.ru. ↑
Официальный сайт предприятия «Алиди» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://www.alidi.ru. ↑