Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия.

Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.

Этот потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре. Она представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Основная цель корпоративной культуры, как явления, – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы. Эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения, поэтому очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, а значит, ее изучение является актуальной исследовательской задачей.

Изучению влияния корпоративной культуры на повышение производительности труда и гармонизацию социально-трудовых отношений посвящены работы следующих исследователей: Р. Акоффа, Т. Дила, А Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера, Т. Питерса, Р. Уотермана, Э. Шейна, В. Сате и др.

Цель данной работы заключается в обосновании роли корпоративной культуры как решающего фактора повышения эффективности деятельности организации и совершенствовании механизма формирования и управления корпоративной культуры на примере компании «Атлант».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические и методические основы исследования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации;
Провести диагностику и оценку корпоративной культуры и ее реализации в организации;
Разработать практические рекомендации по совершенствованию механизма формирования и управления корпоративной культурой на предприятии.

Объект исследования являлось предприятие ООО «Атлант».

Предмет исследования - характер связи типа корпоративной культуры и эффективности деятельности организации на основе единства ценностей сотрудников.

Практическая значимость. Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современной корпоративной культуре и ее влиянии на эффективность деятельности организации. Практические рекомендации исследования могут быть полезны в работе государственных, общественных и других организаций для оптимизации эффективности корпоративной культуры.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические и методические основы исследования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации

1.1 Содержание понятия корпоративной культуры, ее функции и основные признаки

Во все времена изучению культуры отводилось достаточно много научных трудов и всегда отмечалось ее огромное значение в развитии цивилизованного общества, сплочении людей и создании материальных и духовных ценностей. В настоящее время культура проникла практически во все сферы жизни общества и теперь определению и понимаю культуры организации, корпоративной культуры, как залогу эффективной деятельности, уделяется много времени.

Ведь коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны по характерам, а чувства симпатии неустойчивы и изменчивы. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Цель формирования культуры состоит в том, чтобы обеспечить приверженность людей к фирме и способствовать проявлению их потенциала.

Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Отсюда однозначного определения корпоративной культуры нет, каждый из авторов дает свою интерпретацию и видение этого понятия. Существует много трактовок, но из всех можно выделить одно, которое, на наш взгляд, наиболее раскрывает понятие корпоративной культуры (Приложение 1).

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. [17, с. 33]

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры (рисунок 1) [5, с. 45]:

Рисунок 1. Уровни корпоративной культуры организации

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [13, 250]:

Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);
Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Структура корпоративной культуры включает следующие элементы: миссию организации, ее философию, стиль руководства, ценности организации, систему мотивации, стимулирования, поощрений и наказаний работников, которые представлены на рисунке 2 [8, с. 103].

Рисунок 2. Структура корпоративной культуры

Определяя сущность корпоративной культуры необходимо выделить ее основные функции, представленные на рисунке 3. [11,с. 25]:

Рисунок 3. Функции корпоративной культуры

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца - вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров [24].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что значение корпоративной культуры в деятельности организации очень велико. Эффективное управление корпоративной культурой организации может способствовать ее успешному функционированию и дальнейшему развитию. От ее уровня будет зависеть и уровень конкурентоспособности организации, и ее репутация на рынке товаров и услуг.

1.2 Типы корпоративной культуры

Основу развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было построено множество моделей и выявлено и описано множество ее типов.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура - источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию [4,с. 375].

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации [4, с. 375].

Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, т.е. работники присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т.д.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников [24]

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».

К. Камерон и Р. Куинн подразделяли корпоративную культуру на 4 типа: «клан», «адхократия», «бюрократия» и «рынок». [7,c.45] Данная типология представляет практическую ценность, так как охватывает ключевые характеристики культур, в т.ч. в области управления персоналом, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры предприятий.

Имеется еще одна типология корпоративных культур, с разделением их на сильные и слабые, по определению, данному Т. Дилом и А. Кеннеди (таблица 1). [24]

Таблица 1

Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А Кеннеди

Сильная культура

Слабая культура

1 сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия

2 лидер, который доверяет другим и в которого верят

3 открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;

4 особое внимание уделяется людям и производительности

5 особое внимание уделяется клиентам и сервису

6 в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности

7 наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев

8 общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего

9 чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением

1 «герои» организации деструктивны

2 ритуалы повседневной жизни неорганизованны

3 слабые культуры не обладают ясными ценностями и убеждениями

4 слабые культуры характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией

5 существуют проблемы межличностного характера, битвы между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности

Существует еще довольно много типологий корпоративной культуры, что связано с многогранностью ее особенностей, характеристик и признаков. Но нужно еще подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Во всех успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Поэтому, какой бы тип корпоративной культуры не существовал в организации, главное это эффективное управление и ее реализация.

1.3 Методика исследования типа корпоративной культуры организации и ее влияния на эффективность деятельности организации

Главной целью диагностики или мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач бизнеса, в сфере стратегических задач (увеличение доли рынка, рост прибыльности), а также для прогнозирования потенциала компании в ситуации изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников). Диагностика корпоративной культуры оценивает в комплексе организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Диагностика культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Поэтапный план проведения диагностики культуры может включать в себя следующие этапы [24]:

1. Определение предмета диагностики: постановка управленческой задачи и определение целей исследования.

2. Определение объекта диагностики: выбор изучаемых аспектов культуры.

3. Выбор стратегии измерения. Разработка методического и практического инструментария.

4. Проведение измерения.

5. Анализ полученных характеристик культуры, определение ее типа.

6. База для прогноза и принятия управленческих решений. Разработка комплекса мероприятий (конкретные рекомендации). Прогнозирование возможных проблем в сфере управления персоналом и в целом в работе предприятия.

К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.

Традиционно выделяется три основные стратегии изучения корпоративной культуры, в каждую из которых входят свои методы исследования и анализа [24]:

Холическая стратегия предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и действие в ней как глубоко сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива. Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. Основная цель исследователя - стать «своим человеком», а затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации. Инструменты такого анализа: хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.п. Современные консультанты также используют такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

Метафорическая (языковая) стратегия заключается в изучении образцов действующих нормативно-методических документов; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; отчетности, а также особенностей языка этих документов, баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании. Например, в качестве одного из методов обнаружения и описания ценностей Э.Шейн предлагает контент-анализ внутриорганизационной документации.

Количественная стратегия предполагает использование опросов, анкетирования, интервью, фокус-групп и других подобных методов, заимствованных в основном из социологии, а также методов модельного анализа. Преимущества опросников состоят в том, что они позволяют за короткий срок охватить все слои организации и получить объективную картину ценностей и установок людей. Для того чтобы эти методы были действительно эффективны, необходимо строить вопросы таким образом, чтобы они отражали базисные ценностные установки сотрудников (т. е. саму культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (например, социальный климат в коллективе). К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать в рамках этого метода процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника.

Одним из важнейших источников информации об организационной культуре является изучение сложившихся на предприятии процедур работы с персоналом: дисциплинарная практика и системы поощрения и наказания, стиль руководства, особенности принятия управленческих решений, системы контроля - все эти элементы четко характеризуют тип организационной культуры предприятия.

Существует множество диагностики корпоративной . В своем мы использовали К. Камерона Р. Куинна [7, . 215]

Суть этого заключается в , что на различных критериев основные типы культур и культуру своей .

К. Камерон Р. Куинн индикаторы эффективности компаний по измерениям. Первое отделяет критерии , которые подчеркивают , дискретность и , от критериев, стабильность, порядок контроль. Второе отделяет критерии , которые подчеркивают ориентацию, интеграцию единство, от , ассоциируемых с ориентацией, дифференциацией соперничеством. Оба измерения образуют квадрата, каждый которых представляет четко различаемый индикаторов организационной . Другими словами, четыре группы определяют стержневые , по которым суждение об (рисунок 4).

Рисунок 4. корпоративной культуры К. Камерону Р. Куинну

свою типологию, выделили основные этих культур описали их 3 критериям: тип , критерии эффективности и теория .

Данная типология практическую ценность, как охватывает характеристики культур, т.ч. области управления , позволяет получить качественные и оценки и диагностику изменений предприятий. Инструментом текущей культуры ее предпочтительного является разработанная типологии анкета ( 2,3).

Методика построения корпоративной культуры () является достаточно и популярной западных и консультантов.

Многочисленные , проведенные на предприятиях, показывают, для большинства характерно стремление развиваться в клановой культуры, в вопросах лидерства, который , по сути, нитью между и ее . Поэтому для российского лидера клановых навыков компетенций представляется перспективным и для того, быть активным организационной культуры работников.

Измерение ценностей в производится с «шкалированных» вопросников. шесть параметров на их и желаемом : важнейшие характеристики , стиль лидерства руководства, управление работниками, сущность , стратегическая направленность, успеха.

В анкете параметр «» соответствует клановой , «В» - адхократической, «» - рыночной, «D» - . В соответствии полученными данными два профиля - имеющаяся культура желательная.

Преимущества анкеты:

Во-, общая модель ценности культуры в связи каждым отдельным к определению и сопоставляет одного подхода всеми другими;

-вторых, она классифицировать организации признаку принадлежности тому или типу культуры определить силу культуры;

В-, использование графических может служить инструментом организационной . На основе площадей наибольшего профилей существующей желательной культуры наметить пути изменения и .

Сравнение диаграмм параметров для и той культуры или профилей для подразделений позволяют вывод о согласованности или компании. Равновесное различных аспектов в различных ведет к сплоченности компании созданию благоприятного климата для управленческих решений. представляет интерес организационной культуры организации с профилями компаний той же или сферы , где она ; с профилями конкурентов; с , работающими в же территориальном или области.

одна методика, при изучении корпоративной культуры эффективность деятельности – это опрос -диагностики корпоративной (приложение 5,6). Данное дает возможность факторы влияния прямом виде, общий показатель 175 баллов свидетельствует положительной направленности культуры и влиянии на организации.

Внутренние корпоративной культуры измеряемы, их связано с административными издержками, . к. требует серьезных исследовательских аналитических работ. по корпоративной регулярно обращаются различным областям , социологии и , а также деятельности в наиболее адекватных , терминов и . Использование всего исследовательских технологий инструментов дает объективную картину, исследовать разные и аспекты .

Выводы по 1

Проблема повышения управления и организаций постоянно перед руководством компании. Особенно эти проблемы российских корпораций. несомненно, что фактором в эффективности является культура компании.

культура все слишком зыбкий для описания , что лежит рациональной, измеряемой организации. Однако теоретиков соглашаются тем или вариантом базового : корпоративная культура – воплощение отношения компании к ценностям, убеждениям традициям в моделях. Культура в корпоративных , церемониях, праздновании , обычаях. А – в целях, , процессе управления, , методах распределения компании.

Эффективная культура — самый способ разгрузить . Она, лучше участии коллектива, долговременную цель организации, создает стандарты, которых придерживаться для достижения этой , убеждает в этих целей стандартов сотрудников и, наконец, механизм передачи () этих корпоративных неофитам.

Глава 2 и оценка культуры на ООО «Атлант»

2.1 ООО «Атлант» основные направления

Объектом нашего стала компания «», которая с 1995 профессионально занимается – восстановлением и картриджей всех для лазерных , копировальных аппаратов многофункциональных устройств.

«» накопил огромный работы с разнообразной продукцией технологий. «Атлант» останавливается на , постоянное движение – залог успеха в будущем. поэтому компания средства в Сервисного Центра. «» прошел сертификацию оказание услуг ( работ) по следующих видов : мониторы, проекторы; , персональные компьютеры; аппараты; факсимильные ; лазерные и принтеры; сканеры; ; МФУ; плоттеры.

информация о , состоянии обслуживаемого , необходимости выполнения работ и , плановых ремонтов т.п. компьютеризирована и по специально программам.

Сервисный работает в взаимодействии с подразделениями компании. продаж сообщает появлении на новой техники планируемых продаж. из этого, обучение сотрудников, поставки расходных и запчастей. логистики следит постоянным наличием на складе, сервисом. Такая позволяет обеспечивать работу техники, компанией.

В время произошел скачок в документооборотом в офисе. Появилось семейство цифрового оборудования. Эта нуждается в квалифицированном уходе ремонте. Самый , а значит самый выгодный клиентов вариант - сервисный договор.

современного принтера копировального аппарата собой сложное , содержащее множество и деталей, в процессе изнашиваются и общее качество .

Восстановление картриджа в себя разборку корпуса, очистку всех и узлов, на наличие . Поврежденные и ресурс детали на новые. сборки качество каждого картриджа проверяется. Картриджи, весь технологический , упаковываются в пакет. Все операции осуществляются условиях нашего сервисного центра.

курьерская служба картриджей. Вызов и доставка в обе для пользователей бесплатно по Пензе.

Используя компании о и восстановлении , клиент получает экономить свои , так как картридж на 30% нового, а , то есть , может проводиться . Используя только расходные материалы запасные части, «» гарантирует качество продукции.

«Атлант» предугадать возрастающие клиентов и новые возможности области копирования, и оформления . Комплексный подход решению задач, клиентом, позволяет с ними и, что , качественно. Сегодня, в компанию «», вы сможете оснастить свой всем необходимым инженерных систем, аппаратов до материалов.

Грамотные обеспечивают гарантийную сервисную поддержку продаваемому оборудованию. о высоком обслуживания клиентов, «» ведет тщательный своих сотрудников. компании – лучшие и современные . Всего в работает по сотрудников 33 человека.

2.2 Корпоративной культуры «Атлант» и ее типа

с грамотно корпоративной культурой большим авторитетом рынке и как для сотрудников, так для партнеров бизнесу и .

За годы «Атлант» накопил опыт и доверие своих и партнеров. более 6000 коммерческих государственных структур и Пензенской выбрали высокое , оперативность, надежность, сервис и компании. Все , несомненно, было благодаря эффективному компании, внедрению технологий в речарджинга, сплоченной коллектива, направленной достижение высоких , т.е. той корпоративной , которая существует компании на момент.

Для действующей корпоративной компании «Атлант» определении ее сотрудникам была анкета К. и Р. и небольшой экспресс-диагностики культуры.

Всего анкетировании принимали 33 человека, из 42% - это женщины, 58% - мужчины (рисунок 5).

5. Распределение работников половому признаку, %

возрастной состав это люди возрасте от 20 30 лет, что о том, руководство привлекает всячески способствует молодых сотрудников, в них и инициативную компании (рисунок 6).

6. Распределение работников возрасту, %

Несомненно, работников играет роль в эффективности деятельности . Средний опыт в компании 7 лет, что общей 12-й , говорит о численного состава и тех и традиций, существуют в (рисунок 7).

Рисунок 7. работников по работы в , %

Уровень образования компании достаточно , где 65% сотрудников диплом о образовании (рисунок 8). сотрудники – это специалисты, обладающие знаниями в электроники, точной , оптики, сетевых , они предлагают реализовывают комплексные , начиная с планирования и обучением персонала. сервисного центра обязательном порядке проходят обучение повышение квалификации семинарах, проводимых производителями офисной .

Рисунок 8. Уровень сотрудников организации, %

первой анкете шесть параметров на их и желаемом : важнейшие характеристики , стиль лидерства руководства, управление работниками, сущность , стратегическая направленность, успеха. В параметр «А» клановой культуре, «» - адхократической, «С» - , «D» - иерархической.

соответствии с данными получились два профиля - имеющаяся культура желательная (рисунок 9).

9. Профили корпоративной (имеющаяся культура желательная)

Как из рисунка данный момент культурой организации корпоративная культура типа. Но мы можем несоответствие типа ее желательному . Т.е. компании готов что-то перейти на уровень корпоративной , в данном , культуры с адхократия.

Это может быть решением персонала его руководства давно назревшим связанным с в организации. основным проблемам, современные компании корпоративную культуру, отнести следующие: конкуренции, рост , расширение деятельности (появление новых ), влияние внешних на организацию.

центр постоянно и расширяет производство, а наверняка появилась в переходе одного типа культуры к .

2.3 Оценка действующей и проектирование желательной корпоративной культуры компании «Атлант»

Для начала необходимо остановиться оценке и существующей корпоративной организации, затем ее желательный и сформулировать методы и , которые могут внедрены при на ее уровень (таблица 2).

Сравнительная характеристика культуры

Тип культуры	Рынок ( настоящий момент)	(желательный)
Важнейшие	Деятельность ориентирована результат, выполнение . Соревновательность.	Динамичная . Предпринимательский климат. готовы жертвовать и идти риск. Ориентация достижение успеха.
лидерства и	Прямолинейность, деловитость, . Целеориентированная работа.	. Готовность в решениям. Предпринимательское .
Управление наемными	Высокие стандарты . Давление конкуренции. успехов.	Обширное деятельности. Поддержка идей. Индивидуальный к задачам
организации	Ориентация прибыль. Стремление высокой производительности достижению целей.	к инновациям. к росту лидерству.
Стратегическая	Достижение целей. действия, правильное протекания процессов.	и использование ресурсов. Повышение сотрудников. Апробация , решение новых .
Критерии успеха	конкурентов. Доля позиция на , стремление к на рынке.	и инновационные . Новинки

Анализируя , рыночный тип в компании «», можно сделать , что культура положительна, так она способствует решению проблем росту производительности, результативность деятельности и его , является источником грамотных управленческих .

Организация, ориентирована результаты, главной является выполнение задачи. Люди и соперничают собой. Лидеры - руководители и конкуренты. Они и требовательны. связывает воедино на стремлении . Репутация и являются общей . Успех определяется терминах проникновения рынки и доли. Важно ценообразование и на рынке. организации - жестко линия на .

Развитием и управлением корпоративной занимается отдел и персонала. ними закреплены найма и новых сотрудников, их с , ее традициями правилами, также организуют и все неформальные встречи, праздники.

сервисного центра обязательном порядке проходят обучение повышение квалификации семинарах, проводимых отечественными и производителями офисной .

Эффективность основных корпоративной культуры: , коммуникаций, управления, и морали, исходя из сотрудников организации опроснику экспресс- корпоративной культуры ( 10).

Рисунок 10. Эффективность составляющих корпоративной

Средние баллы каждому из попали в между 6-8 баллами, является высокими корпоративной культуры говорит о высоком уровне.

факторы между можно заметить, они все одинаково хорошо находятся примерно одном уровне, говорит об эффективном взаимодействии качественной реализации.

тестирование дает оценить эти в прямом , где общий свыше 175 баллов о положительной корпоративной культуры. значение равно 290 , по данным опроса этот составил 234 балла, говорит нам общем высоком корпоративной культуры ( 11).

Рисунок 11. Уровень культуры «Атлант»

, в целом, культура компании эффективно. Существует стратегия и организации.

Одними элементов корпоративной являются девизы слоганы компании, примеру, в «» они звучат :

- Оперативность. Качество. . Профессионализм.

- «Мы отказываемся от ради сиюминутной ».

- ROX- это , надежно, экономично.

- картриджей – это , оперативно, экономично.

тип корпоративной в организации необходим для компании и роста, достижения результатов и как можно числа клиентов. было необходимо достигать поставленные , опережать конкурентов, к лидерству рынке, дабы сойти с .

Переход на тип корпоративной не требует изменения, дабы не претерпевает изменений, а , лишь направлены развитие и . Тип адхократия боле гибкую менеджмента организации, на новаторство предпринимательство. Он более динамичную , предпринимательский климат, на достижение , готовность идти риск, внедрение , нежели соревновательность, , четкое достижение и высокой .

На современном этапе, когда «» добился поставленных целей и , вышел на уровень своего , постоянно расширяет производство, открывая центры и , корпоративная культура некоторых изменений.

сущностью организации стать преданность и новаторству. необходимость деятельности переднем рубеже. долгосрочной перспективе делает акцент росте и новых ресурсов. значит, успех производство-предоставление и новых и услуг. этого организации поощрять личную и свободу сотрудников.

Таким , главное это ждать возникновения негативных тенденций, постепенно изменять оптимизировать отдельные и подразделения, изменения в процесс развития.

по главе 2

основе деятельности «Атлант» проанализировано корпоративной культуры корпорации, выявлены проблемы и рекомендации по совершенствованию и нового, желательного корпоративной культуры.

учетом сложившейся ведения бизнеса РФ была важность корпоративной в управлении компаниями и влиянии на деятельности организации.

показало проведенное , на данный доминирующей культурой является корпоративная рыночного типа. также мы заметить несоответствие культуры ее характеру. Т.. персонал компании изменить что- или перейти новый уровень культуры, в случае, культуры типом адхократия.

желание может неосознанным решением и его или давно и связанным изменениями в . К основным , вынуждающим современные менять корпоративную , можно отнести : усиление конкуренции, операций, расширение компании (появление подразделений), влияние факторов на .

Сервисный центр растет и свое производство, значит наверняка необходимость в от одного корпоративной культуры другой.

Глава 3 Совершенствование механизма управления корпоративной культуры на предприятии

3.1 Механизмы внедрения корпоративной культуры и ее поддержания

Многие каждые несколько вносят серьезные в организационную , процедуры утверждения и т. . При этом получают те , которые не возникновения необратимых тенденций, а изменяют и отдельные функции подразделения, превращая в непрерывный развития (табл. 3).

Механизмы внедрения поддержания культурных

Первичные механизмы культурных основ

механизмы четкой и закрепления

Оценка и явлений и со стороны
Поведение лидеров критических случаях при организационных
Объективные критерии дефицитных ресурсов
ролевое моделирование, и наставничество
критерии определения вознаграждения и работника
Объективные при найме, , продвижении, переводе увольнении работников

Структура и организации
Организационные и процедуры
обычаи и
Дизайн физического , фасадов и
Истории, легенды мифы об лицах и
Официальное признание философии, ценностей убеждений

Для реализации программного изменения корпоративной организации необходимо:

определенного центрального с достаточными на принятие , способного действовать и целеустремленно.
и четкая целей, выделение между старым новым, описание .
Оценка экономии, должна быть .
Своевременное обучение , выделенных для над проектом , желательно провести еще до реализации проекта.
необходимых людских финансовых средств осуществления планируемых (лучше специалистов).
позаботиться о , чтобы проводимые соответствовали интересам .
Обеспечение наличия проекте таких , которые заинтересовали всю организацию.
коллектива в дел относительно проекта путем подробной информации ( сообщения, наглядная , связь с , средства массовой ).
Обеспечение наличия и информационной с четкими и способностью конфликтные ситуации ( оставлять без малейшие сигналы).
контроль за местами в и быстрое на возникающие .
Постоянная коррекция реализации проекта (, согласование, информация обучение).
Коррекция графика; проекты, на длительный времени, нередко .
Постоянный контроль полученными результатами, оценка хода изменений в предприятия.

Среди поддержания корпоративной следует отметить [22, с 123]:

Декларируемые лозунги, включающие , цели, правила принципы организации, ее отношение своим членам обществу;
Ролевое , выражающееся в поведении менеджеров, отношении и с подчиненными. демонстрируя подчиненным нормы и их внимание этом поведении, , на определенном к клиентам умении слушать , менеджер помогает определенные аспекты культуры;
Внешние , включающие систему , статусные символы, , лежащие в кадровых решений. в организации проявляться через наград и . В этом направлении работает статусных позиций организации. Так, привилегий (хороший , секретарь, автомобиль т. п.) на роли поведение, более организацией;
Истории, , мифы и , связанные с организации, ее или выдающимися . Многие верования ценности, лежащие основе культуры , выражаются не через легенды мифы, становящиеся корпоративного фольклора, и через ритуалы, обряды, и церемонии. обрядам относятся и повторяющиеся коллектива, проводимые установленное время по специальному для оказания на поведение понимание работниками окружения. Такие выступают как и спланированные , имеющие важное «» значение, их влияет на и лояльность своей организации;
(какие задачи, , показатели и . д.) является постоянного внимания . То, на руководитель обращает и что комментирует, очень для формирования культуры. Это из наиболее методов поддержания в организации, как своими действиями менеджер знать работникам, является важным что ожидается них. Мера руководителей в или иных позволяет подчиненным ранжировать эти по степени . Этот инструмент ( участия) легко быть использован для поддержания, и для традиций в ;
Поведение высшего в кризисных . В данных менеджеры и подчиненные раскрывают себя корпоративную в такой , в которой себе ее не представляли. и размах могут потребовать организации либо существующей культуры, введения новых и норм, ее в мере. Например, случае резкого спроса на продукцию у есть две : уволить часть или частично рабочее время же числе . В организациях, человек заявлен ценность «номер », видимо, примут вариант. Такой руководства превратится временем в фольклор, что, , усилит данный культуры в ;
Кадровая политика . Кадровая политика, принятие на , продвижение и работников является из основных поддержания культуры организации. На , каких принципов регулирует весь процесс, сразу видно по сотрудников внутри . Критерии кадровых могут помочь, могут и укреплению существующей организации культуры. исследователи считают систему поощрений наказаний самой в формировании культуры.

Таким , механизм управления культурой состоит ее изменения, , внедрения и .

3.2 Рекомендации по внедрению нового типа корпоративной культуры в ООО «Атлант»

На проведенного анализа культуры ООО «» можно предложить рекомендаций по культуры корпорации внедрению ее типа. Типа , который отличается гибкой системой и предпринимательским новаторским климатом организации.

В случае нет проводить изменения устройства организации, как уже сформирована миссия стратегия деятельности , а у присутствует единое целей компании, выработана оптимальная структура – все помогает эффективно по выбранным . Но все, некоторые вопросы открытыми.

Очевидно, даже преуспевающие с сильной культурой нуждаются постоянном поддержании развитии своих ценностей, так факторы внешней , отбор и новых сотрудников, сотрудников, выход новые отраслевые особенно национальные , изменение статуса т.п. – это способствует корпоративной культуры.

ее изменении важно соблюдать и поэтапность , кроме того, менее важно, элементы новой не вступали явное противоречие существующей системой организации. Нужно, новую культуру и поддерживали высшие руководители. в этом совершенствование культуры дальнейшем будет процветанию компании.

важно указать, при разработке внедрении комплекса , направленных на корпоративной культуры принять во следующие обстоятельства:

объем работы быть качественно только с консультантов по (нужен «свежий », эти люди находятся внутри компании и этом не формальными и производственными обязательствами работниками корпорации);
только специалистов организации для данной работы принципе не надеяться на желаемого конечного (это люди , они уже в заданном , существует определенная и т..).

К рекомендациям совершенствованию и корпоративной культуры «Атлант» можно :

Необходимо выработать нормативную базу корпоративной культуре ( разработать свой корпоративного управления, включает положения взаимоотношениях головной с дочерними , правила поведения , положения партнерства, также уже «философию» корпорации);
связи с , что ООО «» является крупной и имеет дочерних предприятий различных отраслях, разработать единый стиль, присущий, головной компании, и всем предприятиям, который включать, например, логотип, единый одежды, единый кодекс управления т.д.;
реализовывать программы материальной заинтересованности (, выдача жилищных , медицинское обслуживание, « передвижения» - помощь и т..), то есть внедрять разработанные мотивирования персонала использованием материальной нематериальной систем ;
Создание стандарта персонала (какая , в какой , с какой , по каким и кем доводиться до ), что необходимо большей информированности о планах действиях руководства, , следовательно, помогает доверительных взаимоотношений руководством и и создает сотрудников ощущение и необходимости данной работе;
и осуществление коллективных мероприятий, называемых, «программ » (совместные выезды природу, походы театр, на , совместные банкеты т.д.) поддержания «здорового» климата в и налаживания между сотрудниками, и подчиненными, стали бы из традиций «Атлант».
Внимательно за рынком предлагать потребителю , что хочет ;
Компания должна придерживаться в деятельности линии удовлетворение спроса рынке;
Весь аппарат должен вместе как команда.

Конечно, рекомендации не совершенными и полными, так они разработаны лишь на наблюдений, изучения документации, опросов .

Заключительным шагом процессе овладения всей системой ценностей является признание и тех сотрудников, могут служить моделями для членов организации. таких людей образцовых сотрудников, побуждает остальных следовать их . Подобный подход формированию ролевых в компаниях, сильной организационной , считается одной самых эффективных постоянно действующих продвижения корпоративных .

И если обратит на внимание и действия к данных рекомендаций – будет один первых шагов длинном и пути к корпоративной культуры использовании ее дальнейшего повышения деятельности.

Выводы главе 3

К по совершенствованию внедрению корпоративной ООО «Атлант» отнести:

Необходимо четкую нормативную по корпоративной (нужно разработать кодекс корпоративного , который включает о взаимоотношениях компании с предприятиями, правила сотрудников, положения , а также имеющуюся «философию» );
В связи тем, что «Атлант» является компанией и множество дочерних в различных , необходимо разработать корпоративный стиль, , как головной , так и дочерним предприятиям, может включать, , единый логотип, стиль одежды, корпоративный кодекс и т..;
Необходимо реализовывать косвенной материальной (например, выдача субсидий, медицинское , «сервис передвижения» - транспортом и .п.), то нужно внедрять формы мотивирования с использованием и нематериальной стимулирования;
Создание информирования персонала ( информация, в форме, с периодичностью, по каналам и должна доводиться коллектива), что для большей персонала о и действиях , а, следовательно, налаживанию доверительных между руководством подчиненными и у сотрудников сопричастности и в данной ;
Разработка и комплекса коллективных , так называемых, « отдыха» (совместные на природу, в театр, экскурсии, совместные и т..) для поддержания «» корпоративного климата коллективе и взаимоотношений между , начальством и , которые стали одной из ООО «Атлант».
следить за и предлагать то, что он;
Компания твердо придерживаться своей деятельности на удовлетворение на рынке;
управленческий аппарат работать вместе единая команда.

На деятельности ООО «» проанализировано состояние культуры данной , выявлены основные и предложены по ее и внедрению , желательного типа культуры.

С сложившейся специфики бизнеса в была определена корпоративной культуры управлении крупными и ее на эффективность организации.

Подводя , необходимо еще отметить, что культура – это в руках (руководителя), с которого можно компанию к , процветанию и , но при или неуместном возможны прямо результаты.

Поэтому культуру необходимо , следить за формированием, совершенствовать регулировать ее . Она должна органичной частью компании, быть современным требованиям, экономическим и развитием, спецификой законодательства и , а также конкретной организации содействовать достижению целей, а, , и повышению деятельности компании целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Баринов . А., Макаров . В. Корпоративная организации в // Менеджмент в и за . – 2012. – № 2. – С. 28-30.
Белорусов . С. Международный : Учебник – М.: , 2012. – 223 с.
Ветошкина . Влияние корпоративной на мотивацию // Кадровик. Кадровый , 2013. - № 9. – С. 43-46.
Виханский .С., Наумов .И. Менеджмент: – 4-е изд., . И доп. – .: Экономистъ, 2012. – 670 с.
И.В., П.В., .М. Юрьев. культура. - М.:-ДАНА, 2014. - 288 с.
Н. Внутренняя или совпадение . Как вовлечь в корпоративную // Кадровый менеджмент. - 2014. - №5. – . 12-15.
Камерон К.., Куинн Р. Диагностика и организационной культуры: . с англ./.: Питер, 2011. - 311 с.
Э.А. культура: Теория практика Изд: -пресс, 2015. - 352 с.
О.В. менеджмента. Конспект в схемах: пособие для . – М.: Издательство «», 2012. – 286 с.
Корпоративная делового общения. правила общения поведения в обществе Издательства: , Харвест, 2015.
Корпоративная : Учебно-методическое /Т.А. . – Омск.: ОмГУ, 2011. – 96 .
Максименко А.. - Кострома: КГУ . Н.А.. Организационная культура: -психологические описания: . Пособие, 2013. - 168 с.
культура и : учебник для , обучающихся по «Мастер делового »: Пер. с Шейн Э.., Питер - 2016, 330 с.
. Гэлэгер Душа . Как создать корпоративную культуру . - .: Добрая книга, 2016, - 352 .
Резник С.. Организационное поведение: . – 2-е изд., . и доп. – .: ИНФРА-М, 2015. – 430 .
Смолякова Г. , в которые люди, или культура как мотивации // Кадровик. право для . - 2013. - № 12. – С. 34-35.
Спивак . А. Корпоративная : теория и / В. А. . М.: Питер, 2012. - 345 .
Татарникова М. руководителю изменить культуру компании? каких ситуациях будет успешным? // дело, 2015. - № 9. – С. 21-23.
Ж.Т., Н.Н. взгляд на «корпоративная культура». - .: Социс, 2015.
Управление социальных и системах: Учебное / Под общ. . д-ра . Наук, проф. .Д. Резника. – : ПГУАС. – 2016. - 630с.
Федорова . А. Корпоративная в системе организацией: Дис. . экон. наук, , 2015.
Элвессон М. культура. Изд- Гуманитарный Центр, , 2012.- 460 с.
Все корпоративной культуре [ ресурс]. Режим www.corpculture. (дата обращения 14.03.2017).

Определения организационной () культуры

Год	(ы)	Определение
1952	. Жак	Культура - это вошедший привычку, ставший образ мышления способ действия, в большей меньшей степени все работники и который быть усвоен хотя бы принят новичками, новые члены стали "своими".
1974	. Элдридж, А.	Под культурой следует понимать совокупность норм, , убеждений, образцов и т.., которые определяют объединения групп отдельных личностей организацию для поставленных перед целей.
1981	X. , С. Дэвис	организации представляет комплекс убеждений ожиданий, разделяемых организации. Эти и ожидания нормы, которые значительной степени поведение в отдельных личностей групп.
1981	У.	Организационная культура - , церемонии и , которые сообщают организации важные о ценностях убеждениях.
1982	К.	Корпоративная культура - уникальные характеристики особенностей организации, , что отличает от всех в отрасли.
1982	. Пакановский, Н. Доннел- Тружилло)	культура - это просто одна составляющих проблемы, сама проблема целом. На взгляд, культура - не то, организация имеет, то, чем является.
1983	Л.	Организационная культура собой приобретенные системы, передаваемые естественного языка других символических , которые выполняют , директивные и функции и создавать культурное и особое реальности.
1985	С. , П. Штерн	культура - совокупность , символов, ритуалов мифов, которые разделяемым ценностям, предприятиям, и каждому члену уст в в качестве опыта.
1985	В.	Культура представляет набор важных (часто не ), разделяемых членами или иного . Эти важнейшие состоят из , ценностей, подходов, .
1985	Э. Шейн	- это совокупность базовых правил, , открытых или определенной группой по мере , как она решать проблемы, с адаптацией внешней среде внутренней интеграцией, разработанных достаточно для того, считаться ценными. , новых членов следует обучать правилам как правильному способу что-либо, и чувствовать ситуациях, связанных решением подобных .
1986	Г. Морган	в метафорическом - это один способов осуществления деятельности посредством языка, фольклора, и других передачи основных , убеждений, идеологии, направляют деятельность в нужное .

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

изучению типа культуры организации

РЕСПОНДЕНТЫ!

ПОРЯДОК АНКЕТЫ

В ниже приведенном необходимо проставить соответствия характеристик культуры согласно уровню наличия, .е. соответствие характеристики настоящему и Ваше мнение.

Просьба пропускать ни вопроса!

Блок 1. характеристики
№п/	Содержание характеристик		наличия
			В момент	Желательно
	Семейная атмосфера. контакты. Люди много общего.
	Динамичная атмосфера. климат. Люди жертвовать собой идти на . Ориентация на успеха.
С	ориентирована на , выполнение задания. .
D	Жесткая . Четкие полномочия. правила и .
Всего			100%	100%
Блок 2. лидерства и
№ п/п	характеристик	Уровень
		В настоящий		Желательно
А	. Взаимная поддержка, помочь и . Развитие сотрудников.
	Инновации. Готовность рискованным решениям. мышление.
С	, деловитость, агрессивность. работа.
D	. Четкая координация . Рабочие процессы бизнес-задачам.
		100%		100%

Блок 3. Управление работниками
№ п/	Содержание характеристик	наличия
№ п/	Содержание характеристик	В момент	Желательно
	Коллегиальность решений. работа. Участие принятии решений
	Обширное поле . Поддержка творческих . Индивидуальный подход задачам
С	стандарты производительности. конкуренции. Поощрение .
D	Гарантия . Предсказуемость и отношений. Соблюдение и техники .
Всего		100%	100%

Блок 4. организации
№ п/	Содержание характеристик	наличия
№ п/	Содержание характеристик	В момент	Желательно
	Лояльность сотрудников. доверие. Внутренние .
В	Готовность инновациям. Стремление росту и .
С	Ориентация прибыль. Стремление высокой производительности достижению целей.
	Соблюдение формальных , плановых действий. структуры. Обеспечение фирмы.
Всего		100%	100%


№ п/п	характеристик	Уровень
№ п/п	характеристик	В настоящий	Желательно
А	развитие. Высокое . Открытость и
В	Обретение использование новых . Повышение квалификации . Апробация нового, новых проблем.
	Достижение целей. действия, правильное протекания процессов.
	Увеличение продуктивности. гладкого протекания . Стабильность и .
Всего		100%	100%

Содержание

Блок 6. успеха
№ п/	Уровень
№ п/	В настоящий	Желательно
А	сотрудников. Положительное сотрудников. Готовность к действию.
	Уникальные и продукты. Новинки
	Опережение конкурентов. и позиция рынке, стремление лидерству на .
D	Рентабельность. планирование сроков. доставка продуктов.
		100%	100%

1. Ваш пол

1. 2. Женский

2. Опыт в данной

1. менее года 3. 5-10

2. 1-5 лет 4. Более 10

3. Образование:

1.средне-;

2.неполное высшее;

4. Ваш возраст

1. 20 лет 4. 40-50 лет

2. 20-30 5. 50-60 лет

3. 30-40 лет 6. 60 лет

5. Ваша _____________________________________________

_____________________________________________________________

БЛАГОДАРИМ ВАС СОДЕЙСТВИЕ В АНКЕТИРОВАНИЯ!

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

к анкете . Камерона-Р.

Измерение конкурирующих в модели с помощью «» вопросников. Оцениваются параметров культуры их настоящем желаемом уровне: характеристики организации, лидерства и , управление наемными , сущность организации, направленность, критерии .

В этой параметр «А» клановой оргкультуре, «» - адхократической, «С» - , «D» - иерархической. соответствии с данными вычерчиваются профиля организации - культура и .

Преимущества анкеты: -первых, общая описывает ценности организации в с каждым подходом к эффективности и перспективу одного со всеми ; во-вторых, позволяет классифицировать по признаку к тому иному типу и определить данной культуры; -третьих, использование профилей может эффективным инструментом диагностики. На анализа площадей различия профилей и желательной можно наметить ее изменения улучшения.

Сравнение различных параметров одной и же культуры общих профилей разных подразделений сделать вывод культурной согласованности несогласованности компании. состояние различных культуры в подразделениях ведет росту сплоченности и созданию социального климата принятия управленческих . Также представляет сравнение организационной данной организации усредненными профилями из той отрасли или деятельности, где функционирует; с основных конкурентов; компаниями работающими том же образовании или .