Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы определяется постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации, а как следствие этого повышение эффективности ее деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является анализ корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;

изучить процесс формирования корпоративной культуры;

определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом

исследовать корпоративную культуру в управлении ООО «Темпстрой».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация ООО «Темпстрой».

Глава 1 Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.^[1]

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура — это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура — это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил.^[2] Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;

социальных норм поведения в компании;

системы коммуникаций в компании;

положения каждого человека в компании.

утвержденной системы лидерства;

стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

Административное насаждение правил и норм. Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.^[3]

Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.

Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.

Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.

Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.

Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.^[4]

Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.

Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.

Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.

Мероприятия по тимбилдингу.

Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.

Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Как правило, миссия представляла собой свод правил: поведения, делового этикета, дресс-кода, иногда тайм-менджмента. Исполняя их, по замыслу разработчкиков, и формировалась корпоративная культура. Правда, в реальности миссия забывалась через 15 минут, а рабочая жизнь начинала складываться по своим собственным правилам.

«Каков поп – таков и приход» или «Каков царь – такова и орда» – это в реальности и представляет из себя корпоративная культура. Любая корпоративная культура идет от людей, а не от бумаг. Точнее – от руководителя. Если он сеет доброе и светлое, значит, в компании будет складываться добродушная и комфортная атмосфера. Собственный пример руководителя лучше любых документов.

В повседневной жизни корпоративная культура охватывает все аспекты жизни компании, начиная от культуры общения с коллегами и партнерами, и заканчивая ремонтом в туалетах. Именно в мелочах и в организации офиса как раз наиболее ярко и проявляется эта пресловутая культура, которая показывает отношение к окружающим руководителя компании.

У каждой организации есть витрина, которая позволяет составить первое впечатление. Часто это охранник, секретарь или менеджер по персоналу. Диагноз можно поставить по манере общения вышеперечисленных сотрудников. Конечно, скрипты и тренинги помогают правильно выстраивать диалог. Но живого общения и вопросов не по скрипту еще никто не отменял.

Причем здесь охранник или секретарь? Люди нанимают людей, и, как правило, подбирают себе подобных. И это спускается всегда по ступенькам сверху вниз. Культура взаимодействия с другими людьми и система ценностей и личностных ориентиров формируется в школьном возрасте. Она сильно зависит от семьи и окружения. Если человек с детства привык себя вести развязано с другими людьми, не уважать их время и труд, значит, никакой свод правил и скрипт не заставят его жить по-другому. Это будет искуственная или временная ситуация. Стоит ему попасть в компанию себе подобных, тут же проявится истинная сущность.^[5]

В то же время, люди без четких личностных ориентиров, оказавшись в негативной среде, могут мимикрировать. Все зависит от цены вопроса, мотивации и силы личности. Достаточно вспоминить любой тоталитарный режим и станет понятно, что я имею в виду.

Одна из самых дискутируемых тем в контексте корпоративной культуры: «Стоит ли нанимать топ-менеджеров, больших профессионалов своего дела, если они не соответствуют корпоративной культуре компании». На этот счет у меня только отрицательный ответ. От самого крутого профессионала, если он хам, сплетник и негодяй, вреда будет больше, чем пользы. Как говорил А.С. Пушкин, гениальность и зло несовместимы.

Я знаю организации, где, например, первое собеседование с топ-менеджерами проводит линейный сотрудник отдела персонала, а не директор. Так кандидаты проходят проверку на скромность. Понятно, что соискатели, которые считают подобные собеседования не соответствующими их рангу, получают отказ. Особенно это актуально для бирюзовых компаний.

Как поддерживать и развивать корпоративную культуру? Классические способы: интранет, корпоративная газета или рассылка. Важно постоянно доносить новости компании до каждого сотрудника. Иначе создается информационный вакуум, который заполняется слухами и домыслами.

С другой стороны, важно найти баланс, чтобы информационная рассылка или корпоративная газета не превращались в комсомольскую показуху. Такие рассылки быстро становятся предметом шуток, хотя и обеспечивают занятость отдельных сотрудников HR-отдела. Сообщайте о последних новостях компании по всем направлениям и посвятите рассылку или газету людям, которые работают в компании или являются клиентами.

Как развивать копративную культуру? По опыту нашей компании могу сказать, что лучше это делать с помощью создания традиций и обучения. Например, у нас любая программа обучения связана с корпоративной культурой. Мы постоянно делимся опытом и рассказываем, как нужно делать именно в нашей компании.

Традиции - это всегда истории про людей. Мы не приглашаем группу «Ленинград» на корпоративы и не празднуем отдельно 23 февраля, например. Но перед каждым каждый Новым годом садимся вместе и делаем подарки своими руками для друзей и близких. Или во время стратегических сессий приглашаем на практики йоги. Одним словом, ничто так не объядиняет, как совместный труд.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Организации стремятся сформировать сильную культуру, чтобы поддерживать работу в командах, сотрудничество и взаимное доверие. В обстановке доверия люди более склонны обмениваться идеями и знаниями, проявлять творческое начало и открытость.

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.^[6]

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

 определение миссии организации;

 определение основных базовых ценностей;

 формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.^[7]

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть, как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.^[8]

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы:^[9]

Таблица 1.1

Методы формирования культуры

Составляющие приверженности	Методы формирования
Интеграция	Брендинг  Корпоративные СМИ Корпоративные стандарты
Вовлеченность	Обучение и развитие персонала Корпоративные конференции, семинары Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность	Социальные программы, льготы и привилегии Корпоративные праздники, поздравления Спорт, культура, благотворительность

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование единой культуры должно начинаться снизу, с каждого сотрудника.

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.^[10]

Работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

утверждение или корректировку определенного стиля управления;

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности.^[11] Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

1.3 Корпоративная культура как нематериальное благо организации

Вкладывать ли деньги в развитие организационной культуры? Когда и как это лучше делать? Можно ли развивать корпоративную культуру без лишних трат? Что может произойти в случае отсутствия внимания к организационной культуре? Каковы симптомы того, что требуются срочные меры? На эти и другие вопросы мы ответим в этой статье.

Вопрос о вложениях в организационную культуру все еще рассматривается многими руководителями как второстепенный, не приоритетный. Они понимают, что вкладывать деньги в развитие корпоративной культуры, наверное, нужно, но только не сейчас, а сейчас есть дела и поважнее. Однако, все чаще в компаниях складывается ситуация, что дальше не обращать внимание на эту тонкую субстанцию становится невозможным.

Итак, для начала необходимо определиться, что такое организационная культура.

Каждый вкладывает в это понятие свой собственный смысл. Кто-то подразумевает под этим настроение в коллективе, кто-то деловую атмосферу: особый микроклимат, сплоченность, умение сотрудников взаимодействовать друг с другом и многое другое. Все это верно, но не совсем. Организационная культура — сложное, многоплановое явление, которое проявляется не только буквально во всех сторонах жизни организации, но и находит отражение в восприятии организации внешней средой (клиентами, конкурентами, партнерами).

В понятии организационная культура ключевым является слово культура. Культура — это совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человеческим обществом и характеризующих определенный уровень его развития. Организационная же культура — это те ценности, устои, ритуалы, которые сформировались за время существования компании и приняты большинством сотрудников, начиная с руководства.

Корпоративная культура проявляется:

— во взаимоотношениях сотрудников, отношениях руководитель — подчиненный,

— в правилах и нормах поведения (например, в какой одежде сотрудники приходят на работу; считается ли нормальным опаздывать; в какое время сотрудники обычно уходят с работы; как обращаются друг к другу; о чем они говорят «у нас так не принято» и т.д.)

— во внутренних ценностях организации, внутренней морали (что расценивается положительно, что отрицательно, например, неприемлемым считается обманывать клиента, отвечать «ничем не могу вам помочь»)

— в философии организации, закрепленной в миссии компании;

— в традициях организации, ее ритуалах (как принято отмечать праздники, существуют ли какие-либо ритуалы, например, ритуал приема новичка в коллектив);

— в стиле управления, в отношениях, которые руководитель выстаивает с подчиненными (например, насколько руководитель доступен для рядовых сотрудников, как быстро он решает вопросы, доверяет ли подчиненным ответственные задания, приветствует ли инициативу);

— в наличии и проявлении неформального лидерства (какой характер носит неформальное лидерство — позитивный или негативный).

Каждый сотрудник организации является носителем множества подкультур (культура его семьи, его общества, его города и т.п.). Естественно в процессе совместной деятельности подкультуры и субкультуры сотрудников смешиваются и взаимодействуют, в результате чего формируется своя собственная (уникальная для каждой организации) корпоративная культура. При этом культура может, как способствовать успешному развитию организации и ее сотрудников, так и наоборот может являться серьезным препятствием на пути этого развития.

Корпоративная культура сильно влияет на эффективность организации и ее возможности достигать поставленных целей. Если корпоративная культура противоречит целям компании, то они вряд ли будут достигнуты.

Например, в одной организации сложилась культура, где главной ценностью были хорошие отношения в коллективе, работа воспринималась большинством сотрудников как приятное времяпрепровождения, рабочий день начинался чаепитием, обед готовился прямо на рабочих местах совместными усилиями и затягивался на 1,5-2 часа за приятной беседой.

В организации сменился руководитель и поставил перед каждым сотрудником четкие цели, которые нужно было выполнить в определенный срок. Большинство сотрудников просто проигнорировали эти задания, другие попробовали, но, из-за сложившейся нерабочей атмосферы и отсутствия навыка напряженной работы, не справились с заданием. Руководитель проанализировал ситуацию и понял, что начинать нужно с формирования другого отношения к работе, то есть необходимо корректировать корпоративную культуру.

На эффективность работы компании также влияет единство корпоративной культуры внутри компании. Бывает, что культуры разных подразделений сильно отличаются. Происходит, так называемый конфликт культур. Чаще всего это вызвано разной историей формирования отделов, особенностями различных профессиональных групп, а также территориальной разобщенностью.

Например, в одной сети фотоателье сложилась следующая ситуация. Разные салоны отличались друг от друга по оформлению, условиям работы, отношению к клиентам. В одном салоне, в ответ на претензии к качеству, вежливо обещали разобраться, а в другом — отвечали, что это не их вина, так работает другой отдел. В итоге негативное впечатление от одного салона распространялось на всю компанию. Кроме того, вся компания дружно не любила бухгалтерию, называя ее «государством в государстве».

Сотрудники бухгалтерии — люди старой закалки, вводили столько бюрократических правил, что только усложняли работу остальных подразделений. В данном случае требовалась кропотливая работа по формированию единой корпоративной культуры. Необходимо было стандартизировать условия работы с клиентами и провести командообразующие мероприятия (в частности была организована серия тренингов по командопостроению, а также обсуждение на одном из семинаров регламента информационных потоков, проходящих через бухгалтерию).

К чему в данном случае нужно стремиться, так это к формированию единого поля компании — то есть, того поля, которое будет объединять и пронизывать организацию на всех ее уровнях от топ менеджмента до рядовых исполнителей.

Формирование корпоративной культуры довольно длительный процесс. На него влияют очень много факторов, особенно важны:

— предыстория появления компании, почему было решено создать компанию

— создатели компании и их ценности

— неформальные лидеры, их приход и уход

— руководители компании, их излюбленные темы

— критерии отбора персонала, продвижения, увольнения, поощрений

— успехи и неудачи компании и реакция руководителей и сотрудников на них

— внимание руководства к условиям труда и др.

Несмотря на то, что формирование организационной культуры происходит обычно стихийно, развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителям. Их ценности и взгляды, стиль поведения, отношение к делу транслируется и перенимается подчиненными. В некоторых случаях можно смело ставить знак равенства между ценностями компании и ценностями руководителя.

Отсюда один из самых эффективных способов воздействия на корпоративную культуру — изменение руководителем своего стиля управления, правильная работа по поощрению, либо же наказанию тех или иных действий сотрудников. Огромную роль в формировании корпоративной культуры играет личный пример руководителя.

Если он хочет, чтобы сотрудники не опаздывали, то сам должен всегда приходить вовремя, если хочет, чтобы выполняли взятые на себя обязательства, то и сам не должен подводить. Изменение собственного стиля управления можно отнести к вложениям, не требующих больших материальных затрат. В принципе, любые усилия по развитию корпоративной культуры (или «вложения» в нее) могут быть материальными, нематериальными и смешанными. Нематериальные «вложения» при этом требуют значительных организационных усилий.

Например, хороший результат дает оптимизация системы мотивации (желательно принять во внимание пожелания сотрудников организации), с учетом всего спектра материальных и нематериальных рычагов поощрения тех или иных действий сотрудников. Естественно необходимо проводить постоянную работу по разъяснению что, за что и когда поощряется, а что наказывается. Данный подход формирует у сотрудников понимание того, каким образом они должны действовать в тех или иных ситуациях, грубо говоря — что можно, что нельзя.

Весьма эффективное средство — привлечение к работе по развитию культуры организации неформальных лидеров. Очень важно найти взаимопонимание с сильными личностями, сделать их приверженцами. Конфликт с неформальным лидером может дорого обойтись организации.

В одной небольшой сервисной компании в отделе продаж работал сотрудник, который был душой коллектива. Но свое влияние он направлял на формирование негативного отношения к компании. И продукт у нее плохой — продавать невозможно, и платят мало — у конкурентов больше, и условия труда нечеловеческие — нет даже кондиционера, не говоря уже об остальном. Руководство слишком поздно обратило внимание на атмосферу в отделе. Руководители были уверены, что на самом деле все хорошо (и продукт, и зарплата, и условия труда) — они знали, как обстоят дела в других компаниях и не верили, что кто-то способен поверить в такие небылицы.

Но они не учли того, что сотрудники такой информацией не владели. В итоге, «вирус» недовольства стал распространяться на другие отделы. Атмосфера все больше накалялась, вся энергия тратилась на жалобы друг другу. Дело шло к забастовке. Руководство, не сумев найти общего языка с неформальным лидером, было вынуждено его уволить. Это еще больше подлило масло в огонь. Часть сотрудников тоже уволились, в знак протеста против произвола руководства.

Деятельность отдела практически остановилась. Клиенты тоже стали уходить, почувствовав неладное. Ситуацию удалось выправить только через полгода, когда большинство отдела поменялось. Сразу же особое внимание стало уделяться информированию, сотрудников стали регулярно привлекать к обсуждению различных вопросов с акцентом на том, что они считают необходимым изменить. Компания дорого заплатила за науку.

Хорошим вложением в развитие корпоративной культуры можно считать организацию общекорпоративных мероприятий. Причем, бюджет таких мероприятий может быть самый различный. Можно обойтись празднованием Нового года на рабочем месте с закусками, приготовленными сотрудниками. И если сценарий праздника хорошо продуман и направлен на сплочение коллектива и развитие приверженности фирме, то эффект такого мероприятия будет ничуть не меньше, чем поход в ресторан за счет фирмы.

Хорошо себя зарекомендовали следующие корпоративные мероприятия:

— обсуждения корпоративных ценностей и их согласование

— совместная разработка миссии компании

— обсуждение целей компании

— анкетирование персонала и обсуждение в коллективе полученных результатов

— мозговые штурмы по поиску каких-либо идей (например, обсуждение слогана или товарного знака)

— праздники (Новый год, день рождения компании, профессиональный праздник, дни рождения сотрудников)

— подготовка стенгазеты к празднику

— публичный отчет руководства за год и его обсуждение

— публичное награждение победителей конкурсов, вручение грамот

— внутрифирменное обучение (как своими силами, так и с привлечением внешних специалистов)

— культпоход или совместный выезд на природу.

Во всех этих мероприятиях важна публичность. Именно совместная деятельность вне рамок текущих обязанностей лучше всего сплачивает коллектив, формирует команду.

Например, в одной торговой компании, решили вручить персоналу грамоты. Каждому подготовили его грамоту, и секретарь разнесла их сотрудникам и молча положила на столы. Когда сотрудники обнаружили их, то никак не могли понять, что это значит. Некоторые даже демонстративно выкинули их. Ошибка была в том, что важна вовсе не грамота сама по себе, а публичное признание заслуг работника.

Таким образом, любые вложения в развитие корпоративной культуры по определению окупаемы. Какие бы ни были вложения (материальные или организационные), они позволяют получить ту самую упущенную выгоду, которая теряется при расходовании сил персонала на что-либо кроме работы. К тому же, как мы показали выше, всегда можно ограничиться теми средствами, которые есть в наличии. Самое главное здесь — постоянное внимание к этому вопросу.

Компании, которые заботятся о развитии своей корпоративной культуры, сильно отличаются от других. Чувствуется, что у них есть внутренний стержень, на котором все держится. Любой посторонний человек (в том числе и клиент), приходя в такую организацию, обязательно почувствует особую атмосферу, царящую в компании, и скорее всего, захочет еще раз вернуться сюда.

По сути, внимание корпоративной культуре и осознанное ее развитие, так или иначе, становится конкурентным преимуществом компании.

Вот лишь основные признаки, отличающие такие организации:

— Компания имеет ярко выраженный стиль и сформировавшийся имидж, она узнаваема.

— Компания становиться привлекательной как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников, с компанией удобно работать.

— Проблемы с персоналом минимизируются, текучесть невысока, персонал испытывает гордость за компанию, сотрудники лояльны и преданны компании, не нужно дополнительного стимулирования и мотивирования.

— В коллективе преобладает комфортная обстановка, атмосфера помогает сотрудникам достигать целей компании.

— В компании хорошо налажены информационные потоки, слухи и домыслы не возникают и не мешают работать.

— Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, они инициативны, заботятся о развитии компании.

Только постоянное внимание к корпоративной культуре позволит вовремя заметить признаки неблагополучия. Ведь чем раньше распознать болезнь, чем проще ее вылечить.

Вот основные симптомы, которые должны насторожить руководителя (или менеджера по персоналу если в компании уже есть такая должность):

— Появление слухов и сплетен. Как правило, происходит от недостатка информации или неверной ее интерпретации сотрудниками.

— Жалобы сотрудников друг на друга. Могут говорить о наличии неконструктивного конфликта в коллективе.

— Образование враждующих группировок, коалиций.

— Сотрудники демонстрируют, что они не разделяют декларируемые организацией ценности. Например, компания утверждает, что придерживается клиентоориентированного подхода, а сотрудники между собой обсуждают, какие тупые их клиенты.

— Саботаж поручений руководства. Саботаж может быть, как скрытый (поручение раз за разом не выполняется, в качестве причин называется нехватка времени, более срочные дела или еще что-нибудь), так и открытый, когда сотрудники заявляют, что не будут это делать (не согласны, не видят надобности и т.д.)

— Значительную часть рабочего времени большинство сотрудников участвуют в мероприятиях, не относящихся к работе; нерабочий настрой в коллективе (Например, в одной организации руководитель несколько раз подряд заставал женщин за примеркой нарядов, а мужчин за разбором шахматной партии и обсуждением футбольного матча.)

— Увеличение критических замечаний от сотрудников и одновременно снижение уровня их инициативности, что может говорить о нарастающем недовольстве

К начальнику лаборатории стали подходить сотрудники и жаловаться на то, что работать невозможно, нет расходных материалов, приборы выходят из строя, компьютер всего один. Руководитель был удивлен, по его мнению, за последнее время ничего особенно не изменилось. Наоборот, был куплен новый прибор, поменяли старую мебель. Более внимательное наблюдение за ситуацией показало, что в коллективе появился негативный лидер.

Вернее, даже не появился, а проявился. Дело в том, что в коллективе появилось много молодежи, а данный сотрудник ничем особо не отличался, кроме опыта. Почувствовав угрозу от молодого поколения, он развил бурную деятельность по формированию общественного мнения. И стал лидером недовольства, тем самым завоевав определенный вес в коллективе. Начальник лаборатории вызвал «смутьяна» на откровенный разговор. Выяснилось, что сотрудник давно хочет разрабатывать новую тему, но ему не доверяют. Такое доверие было оказано, и он направил свою энергию в более конструктивное русло. Кроме того, руководитель стал больше внимания уделять разъяснительной работе — рассказывать о планах, о достижениях.

Все это приводит к снижению производительности труда, отвлечению сотрудников от основных функций, снижению качества работы, нарушению обязательств перед клиентами. И в конечном итоге, страдает репутация компании, ее имидж.

Если обобщить, то наиболее эффективными способами воздействия на организационную культуру являются следующие механизмы:

1) механизм участия (сотрудники привлекаются к решению важных задач, участвуют в принятии решений);

2) механизм символьного управления (использование характерных ритуалов, например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя, или вручение сувенира по завершении проекта);

3) механизм взаимопонимания (информирование сотрудников о всех важных событиях в жизни компании, ее планах, предстоящих изменениях, разъяснительная работа);

4) механизм поощрений (поощрение такого поведения, которое «созвучно» ценностям компании).

Итак, возвращаясь, к подзаголовку статьи «Стоит ли тратить деньги на развитие корпоративной культуры?» можно смело утверждать — стоит. И не только деньги, но и время. И даже, прежде всего, время. Ведь недаром говорят, что культура взращивается. А успех любого взращивания — это терпение, забота, уход, и время

Глава 2 Описание деятельности тюменского предприятия ООО «Темпстрой»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО «Темпстрой»

ООО «Темпстрой» тюменская компания, оказывающая услуги по заливке и обслуживанию полимерных наливных полов производственного назначения. Данная компания была создана 31 августа 2002 года по инициативе Филатова Сергея Николаевича, который занял должность генерального директора.

ООО «Темпстрой», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

Существующий объем производства 70000 м.кв./год.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму в Тюмени, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по производству промышленных полов в Тюмени, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

Рынком сбыта готовой продукции являются заказчики строительства торговых центров, автосалонов, культурно-развлекательных центров, а также предприятия и организации Тюменской области.

География оказания услуг не ограничивается только Тюменью, заказчиками ООО «Темпстрой» были фирмы из городов: Сургут, Ноябрьск, Нижневартовск, Советский, Омск, Челябинск, Талица, Курган.

В год образования компании наметился устойчивый рост промышленного строительства в регионе, что позволило благодаря проведению рекламной кампании, закрепится на строительном рынке Тюменской области.

Были произведены работы по заливке полимерных наливных полов в таких торговых центрах как «Метро Кэш энд Керри», «Лента», а также в автосалонах «Тойота», «Мазда» и «Фольцваген».

В дальнейшем для получения заказов ООО «Темпстрой» неоднократно участвовало в специализированных строительных выставках в городе Тюмень, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

ООО «Темпстрой» занимает 35 % рынка и является лидером на рынке услуг по устройству промышленных полов в Тюменской области.

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Полур» г. Екатеринбург.

ООО «Эверест» г. Тюмень.

ООО «Ромекс Урал» г. Тюмень.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Также в регионе работают предприятия из Набережных Челнов, Перми, Челябинска и в совокупности выполняют до 15 % объемов работ в области.

Маркетинговой стратегией ООО "Темпстрой" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

ООО «Темпстрой» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том, что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату.

Среднемесячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор - 25000,0 руб.; главный бухгалтер - 20000,0 руб.; начальник производства 18000,0 руб.; прораб - 17000,0 руб.; рабочие 15000,0 руб.

Рабочие участка производства полов: рабочие - 12 чел., прораб - 2 чел.

Компания ООО «Темпстрой» молодая перспективная организация, которая имеет возможность и желание расти и развиваться на рынке Тюмени.

2.2 Корпоративная культура на ООО «Темпстрой» и ее роль в управление персоналом

ООО «Темпстрой» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Темпстрой» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника. Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации. И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно. Так же в организации не забывают и про дни рождения. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде. Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща.

Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Продвижение в Тюмени предоставления услуг по укладке пола;

5. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника производства, то все полномочия начальника производства выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

• умение вести финансовую документацию по заказам;
• знание ПК;
• умение вести текущую организацию производства
• организация текущей работы персонала;
• непосредственная работа с клиентами по текущим и перспективным заказам;
• ответственность за внешний и внутренний имидж компании;
• контроль производственного процесса.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

Наблюдение осуществлялось в организации за руководителем со стороны.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

• жесткий контроль со стороны руководителя;
• вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
• решения принимаются руководителем;
• все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры. В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 149. Это соответствует среднему уровню организационной культуры.

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры.

Было протестировано 10 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 5 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а также положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора, нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «Темпстрой» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между компанией и конкурентами, правила поведения сотрудников, положения партнерства;

необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п., то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

Если руководство обратит на это внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Темпстрой».

Заключение

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сила культуры — это степень, в которой сотрудники проявляют единодушие по отношению к специфическим ценностям и методам работы. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус.

Культура объединяет людей, утверждает ценности и регламентирует определенные способы действий. В целом она выполняет в организации две важные функции: сплачивает сотрудников и определяет, как они должны относиться друг к другу; помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Культура объединяет людей в коллектив и помогает им понять, каким образом они могут наладить эффективное взаимодействие. Именно культура определяет повседневные рабочие взаимоотношения, характер общения, приемлемые формы поведения, распределение и восприятие власти. Культура может содержать в себе ряд неписаных правил, которые значительно влияют на поведение сотрудников и корпоративную деятельность в целом.

Список использованной литературы

1. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
2. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c.
3. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов.. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 208 c.
4. Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 128 c.
5. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 272 c.
6. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 272 c.
7. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2014. - 472 c.
8. Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.
9. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c.
10. Дафт, Ричард, Л. Теория организации / Ричард Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 736 c.
11. Жигун, Л.А. Теория организации: Словарь / Л.А. Жигун. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 116 c.
12. Кеворков, В.В. Теория организации / В.В. Кеворков, Д.В. Кеворков. - М.: КноРус, 2012. - 432 c.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
14. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c.
15. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c.
16. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c.
17. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 448 c.
18. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
19. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: Учебник для бакалавров / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2012. - 488 c.
20. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 848 c.
21. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник / Б.З. Мильнер.. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.
22. Михненко, П.А. Теория организации: учебник / П.А. Михненко. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 336 c.
23. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили . - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 c.
24. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
25. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c.
26. Русецкая, О.В. Теория организации: Учебник для академического бакалавриата / О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова, Е.В. Песоцкая. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 391 c.
27. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: ИЦ РИОР, 2013. - 143 c.
28. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 c.
29. Тихомирова, О.Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова, Б.А. Варламов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 256 c.
30. Третьякова, Е.П. Теория организации: Учебное пособие / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2012. - 224 c.
31. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 271 c.
32. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c.
33. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие для студ. ВУЗов / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2012. - 271 c.
34. Теория организации: Учебник. / Под ред. В.Б. Ременникова. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 175 c.

1. Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 128 c. ↑

2. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 271 c. ↑

3. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

4. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c. ↑

5. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 448 c. ↑

6. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 329 c. ↑

7. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c. ↑

8. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2013. - 365 c. ↑

9. Веснин, В.Р. Теория организации в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 128 c. ↑

10. Агарков, А.П. Теория организации. Организация производства: Интегрированное: Учебное пособие для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. ↑

11. Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Р.Л. Дафт; Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 736 c. ↑