Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

Введение

Для написания курсовой работы мною была выбрана тема: «Корпоративная культура в организации». Для исследования я выбрала именно эту тему так как мне интересно раскрыть её на примере компании, в которой я работаю. В данной курсовой работе я буду раскрывать тему: «Корпоративная культура в организации» на примере компании «МТС».

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся их отношения; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, есть хорошо, а что нет. Все это не только отличает одну компанию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации.

Актуальность данной темы выражается постоянно возрастающей необходимостью развития и управляемости организации. В следствие этого повышение эффективности её деятельности за счет формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью данной работы является анализ корпоративной культуры и её влияние на эффективность деятельности персонала организации.

Для раскрытия поставленных целей требуется решить следующие задачи:

  • Раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
  • Изучить процесс формирования корпоративной культуры;
  • Определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом;
  • Исследовать корпоративную культуру в компания ПАО «МТС».

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования компания ПАО «МТС»

Раскрывая тему «Корпоративная культура в организации», я буду использовать литературу, как в электронном виде, так и в печатном. При выборе литературы я ориентировалась не только на её научность, но и прежде всего объективность. Выбирая литературу для изучения мною подбиралась самые актуальные источники.

Глава 1. Корпоративная культура миф или реальность?

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры в России и за рубежом

Многие компании и предприятия заявляют, что обладают корпоративной культурой, но что они под этим подразумевают? В данной главе мы рассмотрим сущность корпоративной культуры и сравним ситуацию в России и других странах. Но для начала, важно дать понятие корпоративной культуре.

В.А. Спивак определяет данное понятие следующим образом:

Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.[1]

Но, ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов дают иную трактовку этому понятию:

«Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий».[2]

Сравнивая два термина можно сделать вывод, что, не смотря на их разницу ученные хотели сказать нечто одно и то же. Корпоративная культура, это единая система ценностей сотрудников той или иной компании, как материальных, так и духовных.

Культура объединяет действия людей, формирует общую для всех идеологию.

Принято выделять несколько основных признаков корпоративной культуры, по которым они различаются между собой. К основным признакам корпоративной культуры относятся:

1) Отражение в миссии организации ее основных целей

2) Направленность на решение производственных задач организации или личных проблем ее участников

3) Степень принятия риска

4) Предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений

5) Степень подчиненности планам и регламентам

6) Преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;

7) Преданность или безразличие людей по отношению к организации

8) Ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность

9) Характер отношения руководства к персоналу

10) Ориентация на групповую или индивидуальную организацию

труда и стимулирования

11) Ориентация на стабильность или изменения

12) Источник и роль власти

13) Стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение.

Культура любой компании содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. К объективным элементам можно отнести символику, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.[3]

Если рассмотреть подробнее некоторые из субъективных элементов культуры то, можно прийти к выводу, что под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, инициатива трудовая и профессиональная этика. Сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию компании. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов), формирует общие универсальные правила поведения.

Элементом культуры организации могут рассматриваться также принятые в ней нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Не мало важную роль в корпоративной культуре той или иной организации занимают - лозунги т. е. призывы, которые в определенной форме отражают ее руководящие задачи, идеи. На сегодняшний день, в форме лозунга зачастую формулируется миссия компании.

Ценности, обряды, ритуалы, обычаи, нормы поведения членов организации, которые привнесены из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции различают двух видов: позитивные, так и негативные. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — дедовщину.

Разобравшись с тем, что же такое корпоративная культура хочется понять, чем корпоративная культура России отличается от других стран.

Если рассмотреть японскую корпоративную культуру, то можно прийти к выводу, что японцы практически никогда не берут отпусков и не увольняются, однако работают крайне непродуктивно.

Пожизненный наем является одной из характерных черт японской корпоративной культуры. Японцы считают, что это способствует развитию навыков, необходимых конкретно в той или иной компании, и формирует профессионалов высшего уровня. Отсюда совершенно низкая статистика увольнений в Японии. Они верят, что после увольнения человеку грозит потеря интереса к самосовершенствованию. Кроме того, служащий лишается всех своих бонусов и повышений, полученных во время работы в одной компании при переходе на другую работу, где он занимает самую низкую позицию.[4]

Пять часов вечера— официальное время окончания рабочего дня в Японии, но никто из работников не уходит. Руководство японских компаний настоятельно рекомендует своим работникам покидать рабочее место в установленное время, чтобы не доплачивать за переработки, но работники всё равно предпочитают оставаться в офисе до позднего вечера. Огромные переработки в Японии распространены во всех отраслях. Зачастую сотрудники компаний работают по четырнадцать часов в сутки.

Уходить с работы в пять часов вечера сотрудникам мешает не объём не выполненной работы, а офисный этикет — покидать рабочее место раньше руководителя считается неуважительным. Японцы очень социальны. Они остаются в офисе, чтобы сохранить 'wa' — рабочую гармонию. Сотрудники предпочитают работать вместе с остальной командой, а не уходить домой.

Продуктивность сотрудников Японии при этом не имеет большого значения. Подчиненный обязан беспрекословно выполнять приказы начальника, какими бы абсурдными они ему не казались. Отправка в корзину задания, на которое работник потратил всю ночь – обычное дело. Начальник вправе давать любые задания, и ни в какие споры вступать с ним нельзя. Это продемонстрирует возмутительную невоспитанность человека, что может негативно отразится на восприятии семьи служащего, что очень важно для Японца. [5]

Кроме того, японцы получают вознаграждения не за то, как они работают, а за то, сколько они работают — то есть для того, чтобы получить повышение, нужно проработать в компании определённый срок. Качество работы при этом не играет решающей роли.

Работников в Японии крайне редко увольняют. При этом увольнение, если оно всё же происходит, воспринимается сотрудником очень болезненно, зачастую дело доходит до самоубийства. Потеря рабочего места, для японца сродни потере семьи.

Зарплаты в Японии, по сравнению с США, невысокие — в среднем жители страны зарабатывают $30 тысяч в год. Женщины получают около $25 тысяч в год.

Корпоративной культуры у сотрудников Японии, как таковой нет. Много времени у Японцев уходит именно на работу, порой бесполезную, которую они с легкостью могу отправить в «корзину».

Рассмотрев корпоративную культуру Японии и в целом распорядок трудового дня её сотрудников интересно сопоставить немецкую культуру сотрудников.

Германия напротив славится своей пунктуальностью и «счетчиками» времени, по которым каждый работник отмечает, когда пришел и ушёл с работы. Во многих немецких компаниях считается дурным тоном, когда работник не успевает закончить все свои дела в отведенное для этого рабочее время, и вынужден оставаться после работы.

Рассматривая немецкую компанию «BMW Group» приходишь к выводу, что машины этой компании из-за их уникального дизайна и высокого качества, отражают достоинства немецкого инжиниринга. Компания осуществляет различные инициативы в соответствии с четырьмя составляющими их стратегии: рост, формирование будущего, доходность и доступ к технологиям и клиентам.

В «BMW Group» поддержание развитой корпоративной культуры чрезвычайно важно именно поэтому, она заметно отличается от других компаний.

Корпоративная культура «BMW Group» характеризуется ясной ответственностью и взаимоуважением. Законное поведение и честная конкуренция являются неотъемлемой частью деловой активности компании и важным условием для обеспечения ее долгосрочного успеха. Основная цель компании состоит в том, чтобы избежать рисков, которые могли бы подвергнуть опасности доверие клиентов, акционеров и деловых партнеров BMW Group.

Руководители компании стараются сохранять сильный дух в команде мотивировать друг друга, чтобы постоянно совершенствоваться и предлагать, как можно более качественную продукцию. По философии компании, каждый сотрудник должен демонстрировать первоклассную работу и нести личную ответственность за успех компании, менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Для компании важно умение приспособиться быстро и гибко к новым проблемам для того, чтобы сохранять успех в долгосрочной перспективе.[6]

Управление в «BMW Group» основано на взаимном доверии, а доверие основано на ответственности и справедливости. В компании не просто важна обратная связь от сотрудников, она обязательна, и итоговое решение принимается по количеству единогласного мнения. Сотрудники «BMW Group» самый сильный фактор успеха, и именно поэтому их мнению придают значения вышестоящие руководители.

Таким образом, если сравнивать корпоративную культуру Германии и Японии, то приходишь к выводу, что немцы относятся к своему рабочему времени с большим трепетом и не желают задерживаться, в свою очередь японские сотрудники наоборот тяготеют к переработкам. В Японии нет корпоративной культуры в этой стране всё держится на вере, идеологии и страхе по отношению к работодателю. Японцы веками воспитывались, как «трудоголики», которые готовы работать без устали.

В свою очередь, на примере, «BMW Group» мы можем сказать, что руководители данной компании мотивируют своих сотрудников к работе, вовлекая из в процесс взаимного созидания. Сотрудники такой компании никогда не будут чувствовать себя ущемленными и не станут боятся своего руководителя. Потому что немецкие руководители понимают, что баланс между работой и личной жизнью важен для результативности сотрудника, а значит и положительно полезен для компании в целом.

Возвращаясь к Японии хочется отметить, что именно в этой стране очень развит коллективизм. Сотрудники японских компаний более сплоченный и сильный коллектив, но как только один из сотрудников такой группы, например, решит раньше уйти с работы реакция его коллег будет отрицательной. Так как к раннему уходу с работы японцы относятся негативно и такое поведение будет воспринято, как «отказ» от рабочей семьи.

Важным фактором в немецких компаниях является, то что мнение сотрудников для руководителей не просто важно, для них сотрудники являются потенциалом развития компании и на основе их мнения принимается дальнейшее решение. По менталитету Японии мнение и персона сотрудника не является важной частью компании. Для Японской компании сотрудник лишь часть механизма, если одна деталь выпадает её тут же заменяют. Руководитель этой страны всегда выше сотрудника и только его точка зрения является приоритетной. Спорить или выдвигать свою точку зрения сотруднику не позволительно так как это может стать позором для его семьи.

Итак, сопоставив корпоративную культуру таких разных стран, как Япония и Германия хочется узнать о том, отличается ли ситуация в России и если да, то чем?

Корпоративная культура и труд, в России, в целом отличаются от других стран. Начнём с того, что в современной России сложно обстоит ситуация с трудоустройством.

По результатам опроса SuperJob 5% россиян готовы пожертвовать всем ради трудоустройства. Создатели сайта также выявили, что другие группы людей готовы на жертвы ради работы: 40% выйдут на работу в не престижную компанию, а 31% будут терпеливо тратить много времени на дорогу в офис. Чуть больше 20% обойдутся без «белой» заработной платы и столько же - без высокой должности, а 15% смиряться с тем, что нет перспектив роста.[7]

В XXI веке всё сложнее найти достойную работу. Работодатели завышают планки требований к соискателям, но при этом сами далеко не всегда соответствуют этим требованиям. Поиски работы в России могут занимать от месяца до трёх месяц у некоторых кандидатов это занимает и больше времени. Далеко не всегда работодатели готовы рассматривать студентов, молодых матерей так как именно эти слои населения являются менее гибкими по отношению к изменениям. Студентам нужен учебный отпуск, молодые матери могут часто выходить на больничные. В основном, работодатели рассматривают персонал от 18 до 40 лет. Именно поэтому некоторые кандидаты готовы идти на жертвы, выбирая работу не по специальности или без «белой» заработной платы, порой в более часа езды от дома.

При этом, если сравнить ситуацию в Японии и России, то можно прийти к выводу, что наши соотечественники не готовы задерживаться на работе или жертвовать своей семьей и личной жизнью. В основном в России пятидневная, восьмичасовая рабочая неделя. Либо сменные графики, где переработки бывают, но всё же крайне редко. В России для людей труд важен, но семья и личная жизнь важнее именно поэтому сотрудники предпочитают выполнять работу вовремя, чтобы не задерживаться, к тому же переработки, в России, не оплачиваются.

По статье 91 ТК РФ «Нормальная продолжительность рабочего времени». Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствии с настоящим Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации относятся к рабочему времени. (в ред. Федерального закона от 30.06.2006 N 90-ФЗ). Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю. Работодатель обязан вести учет времени, фактически отработанного каждым работником.[8]

Отношение к сотрудникам, руководителей организаций везде разное, но в XXI веке, к сожалению, наблюдается ситуация, что сотрудники всё больше недовольны условиями труда. Если наши предки работали на заводах не один, десяток лет, то современные молодые люди не готовы посвятить одной организации такое количество времени.

Я провела опрос среди тридцати респондентов, в возрасте от двадцати до тридцати восьми. Кандидаты выбирались из разных трудовых сфер. В опросе принимали участие, как работники клиент ориентированной сферы (продавцы, операторы контактного центра) так и специалисты линейных позиций (логисты, повара и др). [9]

Подведя итоги своего опроса, я пришла к следующему выводу: более 57% респондентов имеют трудовой стаж на последнем месте работы более года и лишь 10% проработали на нынешнем месте работы более пяти лет. Проведя данное исследования, я пришла к выводу, что в настоящее время современное поколение очень часто прибегает к смене места работы. Причины для этого совершенно различные, но самыми частыми причинами смены работы моих опрашиваемых стали: маленькая заработная плата и не компетентный руководитель.

Проводя вышеописанное исследование, я так же задала вопрос своим респондентам, насколько была развита корпоративная культура в их организации. Так более половины опрашиваемых ответили, что корпоративная культура в организациях, в которых они работали была, проводились различные мероприятия, конкурсы, вручения наград по итогам работы. Многие ответили, что в организациях вводились дополнительные мотивирующие и бонусные системы. И лишь восемь человек из тридцати ответили, что на их месте работы руководители ничего не организовывали и вообще не поощряли совместные мероприятия, систем мотиваций так же не было.

Таким образом, разобравшись с тем, что же такое корпоративная культура и рассмотрев её сразу в трёх странах приходим к выводу, что многое зависит не только от менталитета страны, но и от руководящего состава той или иной организации. Но одно ясно точно, корпоративная культура есть базис любой крупной и стабильно развивающейся компании. Она мотивирует сотрудника к работе, помогает руководителем контролировать персонал и в целом поддерживает стабильное развитие компании за счёт роста и замотивированности персонала.

1.2. Формирование корпоративной культуры

Итак, разобравшись с тем, что же такое корпоративная культура стоит понять, как она создаётся и какие факторы на это влияют.

Формирование корпоративной культуры долгий и кропотливый процесс. Корпоративную культуру невозможно создать в одночасье.

Проанализировав материалы по данной теме, мною выделены несколько принципов, которые являются очень важными при формировании корпоративной культуры компании.

Первый принцип это - потребность в принадлежности. Если физиологические потребности и потребности в безопасности удовлетворены в достаточной мере, появляются потребности в любви и принадлежности, и весь цикл, описанный выше, повторяется на новой основе. Когда эти потребности не удовлетворены, личность остро переживает отсутствие друзей.[10]

Не только в обычной жизни, но и на работе для человека применимы принципы пирамиды А. Маслоу. Для сотрудника является важным его принадлежность к какой-либо группе в данном случае к корпоративной культуре компании.

Ещё один из этапов пирамиды А. Маслоу является важной частью в формировании корпоративной культуры.

Потребность в само актуализации или самовыражении. Музыканты должны создавать музыку, художники должны писать картины, поэты-сочинять стихи, чтобы оставаться в согласии с собой. Человек должен быть тем, чем он может быть. Эта склонность может быть определена как желание в большей степени проявить присущие человеку отличительные черты, чтобы достичь всего, на что он способен.[11]

То, что обязательно должно учитываться при формировании корпоративной культуру это то, что все люди разные и каждый имеет свою траекторию движения. В тех компаниях, где развита корпоративная культура люди больше удовлетворены, так как имеют возможность раскрывать свой потенциал.

Не менее важным фактором является свобода сотрудника. Человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Если сотрудник чувствует, что он не зажат в тесные рамки культуры компании, он будет более лоялен к её нововведениям, ценностям и особенностям.

Общечеловеческие духовные ценности. Иногда руководители считают, что сотрудник должен жертвовать личной жизнью или свободным временем ради компании, это неправильно. Перед сотрудников не должен стоять выбор духовные ценности или корпоративная культура компании, в которой он работает.

Ещё один пункт, который стоит отметить это справедливость. Корпоративная культура создаётся для единения коллектива. И все мероприятия, и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностного статуса или проработанного времени в компании.

Так, например, Брюс Тулган, пишет, что: «…вознаграждать нужно людей за то, что они заслужили и на что имеют право. Когда люди заслуживают большего делайте для них больше. Когда они заслуживают меньшего, делайте для них меньше». [12]

Считаю, что в данном случае автор был не объективен по отношению к данной теме. Считая, такую оценку труда справедливой можно создать в коллективе конфликт. Ведь каждый сотрудник должен быть одинаково равен и ценен.

При исследовании мной также были выведен ряд мер формирования корпоративной культуры, которые являются крайне неэффективными. Данные меры применятся некоторыми компаниями:

  1. Создание системы штрафов, устрашающих сотрудника и создающих неблагоприятную атмосферу в течении рабочего дня.
  2. Назначение ответственных лиц за создание корпоративной культуры. Корпоративную культуру не должен создавать кто-то один, она создаётся по многочисленному количеству факторов. Если культурой компании будет управлять какая-то определённая группа, то это может негативно повлиять на всю компанию в целом.
  3. Привлечение сторонних специалистов для формирования культуры компании. Только те, кто работает в той или иной организации сможет понять её специфику и суть. Другие же специалисты придут со своей идеологией и будут всё менять это может также негативно сказаться на атмосфере коллектива и в целом на работе сотрудников.

Чтобы сформировать действующую корпоративную культуру нужно приложить не малые усилия. Ключ к данному вопросу дать невозможно, но есть принципы, к которым однозначно стоит придерживаться. Каждый из специалистов компании важен в независимости от его статуса. При формировании корпоративной культуры руководитель должен понимать, что, то, как он будет заботиться о своих сотрудниках повлияет на развитие его компании. Система штрафов не сможет привести к улучшению работы сотрудников. Формированием корпоративной культуры должен заниматься вовлечённый в процесс руководитель, который знает все тонкости его компании и относиться к каждому сотруднику, как к отдельно взятой индивидуальности. Только тогда корпоративная культура будет успешно работать на благо развития компании.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Корпоративная культура - это то, на чём базируется любая компания, то чем она выделяется от своих конкурентов. Наличие сформированной корпоративной культуры ускоряет процесс адаптации новых сотрудников, мотивирует действующих сотрудников.

В начале 90-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса, руководители говорили: «Незаменимых людей нет. Если не нравится работать у меня – пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают своё уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.

Именно ценности компании считаются ядром, определяющим её движение в будущее. Одна из ценностей компании — это люди и их воздействия с корпоративной культурой. Корпоративная культура одно из самых высокоэффективных средств для мотивации сотрудников, а, следовательно, управления. Если мы затронули слово мотивация, то стоит пояснить его значение:

Мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе.[13]

Мотивированный сотрудник будет не только удовлетворен рабочим процессом, доволен и активен в течении всего дня, но и принесёт намного больше пользы во время рабочего процесса.

Так, к примеру, Ли Яккоха, предприниматель говорил: «Если задача в том, чтобы предприятие двигалось вперёд, главное – мотивировать сотрудников.

Так как же влияет корпоративная культура на управление персоналом?

Прежде всего, она даёт ему вышеописанную мотивацию к труду, тот «двигатель», который помогает сотруднику стремиться и достигать высоких результатов. Мотивированный сотрудник в свою очередь легче поддаётся управлению так как у него есть мотивация к труду, есть желание стараться, вкладывать силы.

Очень часто мы слышим от друзей и знакомых, что они недовольны теми или иными условиями на работе. Так вот, помимо мотивации есть также обратное ей явление. Демотивация — это комплексная система наказания сотрудников за совершенные проступки во время работы или ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей.

Часть руководителей считают, что демотивировать сотрудника путём материального или морального наказания значит дать ему возможность обучаться в рамках компании и стимулировать его к профессиональному выполнению своих функциональных обязанностей.

Но так ли это на самом деле?

Демотивированый сотрудник не будет проявлять стараний в работе и скорее всего будет показывать отрицательные результаты, а в ряде случаев может привести своими результатами к убыткам для компании.

Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов. Многое зависит от индивидуальности человека, но в основном выделяют три стадии демотивации:

Первая стадия демотивации - сотрудник начинает чувствовать дискомфорт, он растерян и не понимает с чем связано это чувство с начальством, коллективом или компаний в целом.

Проявление этой стадии может быть незаметно для руководителя так как на данном этапе сотрудник ведёт себя, как обычно и его результативность в работе остаётся на обычном для него уровне. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить непосредственного руководителя.

Вторая стадия — это появление недовольства со стороны сотрудника. Признаки могут быть различными от игнорирования рекомендаций руководства до демонстративной агрессивности. На этом этапе сотрудник чувствует бессилие получая противоречивые с его точки зрения поручения от руководителя. В этом случае его поведение становится агрессивным. Как правило, такой сотрудник открыто высказывает при коллегах недовольство. В некоторых случаях сотрудник может создать бунт в коллективе при наличии у него лидерских качеств. Он будет саботировать коллектив порождая раздор в отношениях между начальством и подчиненными. Однако на этом этапе сотрудник еще надеется на изменение ситуации. Если ситуация не разрешается он начинает искать новую работу.

Полное «отчуждение» - это заключительная стадия демотивированого сотрудника. На данной стадии он уже не пытается возродить собственный интерес к работе или изменить отношение с коллегами. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству становится конфликтным. На этом этапе сотрудник постоянно подчеркивает пределы своих обязанностей, ограничивает их до минимума. Человек не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.

После этого этапа существует всего два пути развития ситуации.

1) Переход в другую компанию. Перейти в другую компанию может не только линейный персонал (топ-менеджеры, узко квалифицированные специалисты), но и массовый персонал(продавцы).

2) Сотрудник остается в компании. Как правило сотрудник остаётся на ненавистной для него работе только потому что не может найти новую работу или имеет долгосрочные обязательства.

Но несмотря на то что, часть руководителей не добросовестно относятся к своим сотрудникам большинство всё-таки понимают важность персонала.

Современные руководители считают эффективным средством восстановления деловой активности и роста работу с персоналом. Для многих компаний вновь становится важным не только удержание, но и привлечение талантов: более трети компаний надеются увеличить численность персонала.[14]

Приходим к выводу, что корпоративная культура помогает не только управлять персоналом, но и мотивировать его к труду, приносить ему чувство удовлетворённости на работе. Корпоративная культура помогает добиться высокой сплоченности в коллективе, помогает управлять персоналом за счёт его мотивации. Не правильно сформированная корпоративная культура ведёт к демотивации персонала. Чтобы избежать потерю сотрудника и не создавать конфликтных ситуаций на работе, а целиком и полностью вовлекать свой персонал в работу, руководитель должен учиться крайне грамотно использовать корпоративную культуру, чтобы она стала помощником в развитии компании, а не её губителем.

Глава 2. Деятельность нижегородской компании ПАО «МТС»

2.1 Краткая характеристика действующей компании ПАО «МТС»

«МТС» («Мобильные ТелеСистемы», ПАО «МТС») — российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС». Компания была создана в 1993 году.

«МТС» работает в самом динамичном и интеллектуальном секторе высоких технологий – в отрасли телекоммуникаций. За последние десятилетия компания совершила колоссальный рывок, изменив стиль и темп жизни наших современников.

Инновационное мышление - главная черта, отличающая команду «МТС» и обеспечивающая ей лидерство и успех. Компания опирается на инновации, поощряет и стимулирует их на всех уровнях и аспектах своей деятельности. В компании «МТС» принято прислушиваться к своим сотрудникам, учитывать не только положительные, но и критические замечания, с уважением относиться к каждому мнению и тому, кто его высказал. Каждый сотрудник компании «МТС» может поделиться с руководством своим мнением и различными аспектами жизни компании, получить квалифицированную помощь и совет.

2.2 Корпоративная культура в ПАО «МТС» и её влияние на сотрудников

«МТС» – один из крупнейших российских работодателей в России. Только в России в компании «МТС» работает около – около 29 тысяч человек. Компания традиционно входит в топ-5 рейтинга наиболее привлекательных российских работодателей. [15]

Для поддерживания своего статуса компания соответствующим образом заботиться и о своих сотрудниках. В начале 2000 компания начала историю своего корпоративного университета, он был создан с целью развивать своих сотрудников тем самым развивать всю компанию в целом.

2001 г. считается датой основания первого обучающего подразделения в МТС, именно тогда был создан Учебный центр. Команда УЦ обеспечивала прохождение сотрудниками технического блока внутренних курсов с тем, чтобы осуществлять дальнейшее обучение специалистов в учебных центрах за границей.

Через несколько лет учебный центр был преобразован в Корпоративный университет, была сформирована команда первых внутренних тренеров «МТС». Первые курсы были исключительно технического характера. Однако затем был создан отдел методики, в который приглашались ведущие бизнес-тренеры для развития управленческих навыков.

В 2005 г. состоялась презентация очного курса “Введение в МТС”. С этого момента началась передача компетенций и знаний тренерам в макрорегионах, ведь потребность в качественном обучении и развитии сотрудников ощущалась не только в Корпоративном центре, но и на региональном уровне.

2007 г. стал поворотным в истории департамента корпоративного университета. Именно тогда была создана Система дистанционного тестирования и обучения сотрудников Группы компаний «МТС». Руководители получили возможность профессионально оценивать навыки своих коллег и подчиненных, а сотрудники – возможность обучаться, дистанционно не отходя от рабочего места. Представители разных направлений могли найти полезную информацию для себя.

Позже cтартовал проект: «Уроков мобильной грамотности» для детей сотрудников компании. Два раза в год специалисты «МТС» могли отправлять своих детей для обучения навыкам работы с мобильными устройствами.

В 2009 г. сотрудники Корпоративного университета в рамках «круглого стола» разработали новую символику корпоративного университета. Новый логотип, новая миссия, новая эмблема – все это придумала команда Корпуниверситета своими усилиями.

На протяжении своего развития Корпоративный университет осуществлял подготовку сотрудников совместно с ведущими учебными центрами в стране и за рубежом. В 2010 г. более 100 сотрудников обучились управленческим навыкам по программе: «ДНК лидерства» совместно со Сколково. Тогда же началась реализация: «Академий успеха» – проекта-мини MBA, направленного на развитие будущих руководителей.

Корпоративный университет входит в рейтинг лидеров корпоративного образования. В 2015 году в среднем каждый сотрудник прошел 5 курсов, что безусловно свидетельствует о высокой степени мотивации к обучению. И «МТС» стремится сделать этот процесс более технологичным и предоставить больше возможностей для дистанционного образования.

В 2015 году проведено более 500 вебинаров, в которых поучаствовало около 50 000 человек.

В 2016г. специально для сотрудников «МТС» была создана «Виртуальная академия» - платформу для индивидуального развития персонала. Это учебная среда, где сочетаются все форматы обучения: очный, дистанционный и внешний. В «Виртуальной академии» сотрудники могут найти готовую учебную программу для профессионального и личного роста, в один клик зарегистрироваться на интересующие их обучающие мероприятия и порекомендовать понравившиеся курсы своим коллегам.

Для руководителей предусмотрена возможность формировать план индивидуального развития сотрудников и назначать готовые программы своей команде, следить за их учебными успехами. Помимо этого, в системе есть собственная социальная сеть, где каждый может поделиться профессиональными знаниями или полезной информацией. В «Виртуальной академии» доступна обширная библиотека видео-курсов, которые созданы специально для сотрудников компании. Они разбиты на удобные тематики, чтобы каждый мог самостоятельно выбрать свой путь развития. Маркетинг, коммуникации, лидерство, IT, здоровый образ жизни, стресс-менеджмент.

Корпоративный университет стал звеном, объединяющим не только обучение, но и развитие специалистов в рамках группы компаний «МТС».

Обучение персонала — это вклад не только в развитие своих сотрудников, но и компании в целом. В XXI век - это век технологий. И тот, кто заботиться о развитии своего персонала всегда будет на шаг вперёд.

Корпоративная культура «МТС» включает в себя не только развитие своих сотрудников, но и проведение для них различных мероприятий. Зачем это нужно? Для того, чтобы максимально вовлечь сотрудника в процесс работы. Мероприятия не отвлекают персонал, они объединяют коллектив и помогают действовать в едином направлении, делают коллектив единомышленниками.

Для своих сотрудников «МТС» проводит разные мероприятия, одно из них это: ВелоМТС - это группа объединяющая всех, кто любит проводить свое время на велосипеде. Велосипедные прогулки, соревнования, поездки на работу и домой, поездки по загородным маршрутам.

Помимо спортивных мероприятий в «МТС» есть корпоративный театр «Творческое сердце МТС». Он создан в апреле 2015 года под художественным руководством известного режиссёра Георгия Долмазяна (театр МОСТ). Весной более 40 сотрудников компании прошли обучение в театральной школе по дисциплинам «актерское мастерство», «вокал», «хореография», после чего успешно сдали выпускной экзамен.

28 октября в честь Дня рождения компании прошла премьера венецианской комедии "Труффальдино", с участием актеров корпоративного театра. Спектакль прошел на сцене театра "Et Cetera".

По итогам каждого квартала проводятся награждения самых лучших сотрудников. Награды в каждом отделе различаются. Награждают сотрудников по итогам лучших результатов, эффективности, вовлеченности в процесс или благодаря творческому подходу к работе.

Руководство компании приняло решение создать: «8 правил руководителя». Это правила, помогают создать крепкие профессиональные отношения между коллегами, установить в компании атмосферу, когда работа в радость.

Зачем ввели эти правила? Компания «МТС» всегда отличалась точным и четким исполнением приказов, и это было необходимо на определенном этапе её развития. Но со временем было принято решения, что этот стиль управления устарел и имеет ряд недостатков: низкая инициативность, слабая вовлеченность, ориентированность на задачи, а не на людей. Именно поэтому были созданы новые правила, по которым руководители с подчиненными в настоящее время выстраивают свои коммуникации.

  1. Доверяй команде, они профессионалы. Хороший руководитель знает, что может доверить своей команде решение сложных задач.
  2. Говори: «Спасибо»! Успехи каждого сотрудника не должны быть не замечены ведь это так важно, когда руководитель замечает успех и вклад каждого подчиненного и говорит ему за это «Спасибо»!
  3. Не «жадничай» отдавай задачи, делегируй! Для того чтобы обеспечить развитие своих сотрудников порой нужно делегировать им новые задачи, которые не входят в список их обязанностей.
  4. Сделанное лучше идеального. Ориентируйтесь на результат и принимай решения оптимальные к ситуации.
  5. Рассказывай, а не информируй. Рассказывайте сотрудникам предпосылки и обстоятельства принятых решений в простой и понятной для них форме.
  6. Работай для клиента – делай все просто и понятно. «МТС» клиент ориентированная компания и работает, она прежде всего именно для клиента.
  7. Принимая решения, думай, как CEO. Данный пункт подразумевает, что, разбирая ту или иную задачу нужно смотреть на неё комплексно, учитывая информацию из других подразделений и ориентируясь на опыт и мнение коллег.
  8. Критикуя, предлагай! Одно из самых главных правил компании. Если есть несогласие обязательно нужно его высказать в конструктивной форме и предложить свой вариант решения ситуации.

Мной был проведён опрос среди 30 человек из группы массового подбора компании «МТС». Сотрудникам я задавала несколько вопросов для того, чтобы выявить насколько они довольны корпоративной культурой в отделе и в компании в целом. Своим респондентам я задавала открытые вопросы и просила дать такие же ответы.[16]

Получив результаты своих опрашиваемых, мной был сделан вывод, что более 80% активно участвуют во всех корпоративных мероприятиях компании. И только 17 % не всегда лояльна относиться к мероприятиям, но при этом активно участвуют в усовершенствовании корпоративной культуры компании.

Разобрав корпоративную культуру и в целом отношение к персоналу в компании делаем выводы, что корпоративная культура в «МТС» на высоком уровне. Проводятся не только мероприятия для повышения квалификации сотрудников, но и их личностного развития. Помимо обучения сотрудники учувствует в различных развлекательных мероприятиях и в целом не просто мотивированы, а вовлечены в процесс работы компании. Правила компании также подтверждают, что у компании и её сотрудников есть не просто цель, а дорога и средства к достижению результатов. Все вышеприведённые факты не только помогают сделать сотрудников компании более удовлетворёнными рабочим процессом, но и избежать текучки кадров. Именно на такую компанию нужно равняться, ведь сотрудники «МТС» действительно горды работать в стабильно развивающей организации.

Глава 3. Как корпоративная культура компании «МТС» оказывает влияние на общество

«МТС» рассматривает социальную ответственность как ответственность за воздействие своих решений и действий на общество и окружающую среду через прозрачное и этическое поведение.

Одна из целей «МТС» — интеграция корпоративной социальной ответственности во все уровни компании, включая продукты, услуги и бизнес процессы.

Ключевые принципы ведения социально ответственного бизнеса «МТС» направлены на обеспечение устойчивого развития общества, роста его благосостояния и формирование конкурентоспособной экономики. Эти принципы были сформулированы с учетом ожиданий заинтересованных сторон, носят долгосрочный характер и способствуют последовательной реализации стратегии развития «МТС».

Компания уже на протяжении нескольких лет издает: «Отчет устойчивого развития МТС». Отчет максимально прозрачно отражает вклад «МТС» в развитие регионов присутствия и отрасли телекоммуникаций, показывает корпоративные механизмы, обеспечивающие качество и надежность работы оператора, рассказывает о ключевых благотворительных и общественных проектах компании.

В своей деятельности «МТС» стремится не только оказывать минимальное воздействие на окружающую среду, но и снижать это влияние по мере возможностей. В решении этой задачи компания руководствуется требованиями природоохранного законодательства, а также нормами ответственного ведения бизнеса.

Для ограничения роста и снижения потребления электрической энергии в компания приняла: «Стратегию энергосбережения и энергоэффективности», в соответствии с которой все регионы присутствия компании разработали собственные программы энергосбережения и энергоэффективности.

При строительстве базовых станций компания устанавливает энергосберегающее оборудование. А при закупках резервных источников энергоснабжения компания руководствуется критериями энергоэффективности. «МТС» стремится не только повышать энергоэффективность своих объектов, но и использовать экологически чистые альтернативные источники электроэнергии.

С целью создания комфортных и благоприятных условий труда для своих сотрудников реализуется программа: «Эко офис», предусматривающая внедрение принципов рационального использования электроэнергии, расходных материалов для оргтехники, раздельного сбора мусора и экологичной утилизации отходов, а также программы популяризации бережного отношения к окружающей среде.

Компания на собственном примере стремится привлекать внимание бизнеса и широкой общественности к проблемам экологии. В регионах присутствия компании силами корпоративного волонтерского движения: «ПРОСТО дари добро» ежегодно проводятся Эко-субботники. Под лозунгом: «Сохраним природу вместе!». Компании группы «МТС», активно участвуют в социальной и культурной жизни регионов своего присутствия, реализуя на практике принципы корпоративной социальной ответственности.

Основные направления корпоративной социальной ответственности:

«Телеком идея» -это проект занимается раскрытием потенциала молодежи создавая центры молодежных инноваций и организуя конкурсы для привлечения студентов к исследованиям и разработкам телекоммуникационной сферы.

Также, в МТС действует активно развивающееся волонтёрское направление «Просто дари добро», под девизом: «Помогай другим- помогай компании – помогай себе!». Оно имеет несколько направлений своей деятельности:

Семья и детство. В данном проекте сотрудники МТС оказывают помощь социально незащищенным детям, организуют праздники и концерты в детских домах, поддерживают общегородские праздники и детские спортивные мероприятия.

Не мало важной частью для сотрудников МТС является участие в благотворительных акциях и мероприятиях, направленных на поддержку больных детей.

Сотрудники компании МТС также активно участвуют в праздничных мероприятиях, посвященных годовщине Великой Победы, поддерживают ветеранов и военнослужащих.

Культура и историческое наследие также играет большую роль для сотрудников компании поэтому они не только поддерживают культурные мероприятия, но и участвуют в них содействуя развитию и сохранению культурного наследия.

С каждым днём вопрос загрязнения экологии становиться ближе к каждому из нас. Компания «МТС» ответственно подходит к этому вопросу, заботиться о сохранении и рациональном использовании природных ресурсов. В целом, разобрав все мероприятия, в которых компания участвует и то как она относится к созданию новых технологий даёт понять, что «МТС» ответственно подходит миссии сохранения экологии для будущих поколений и живёт не только сегодняшним днем, но и будущим. Тем самым благоприятно оказывая влияние на общество.

Заключение

Проведя данное исследования приходим к выводу, что корпоративная культура действительно существует в той или иной мере в любой организации. Корпоративная культура компании является практически её основой, внутреннем стержнем, поддерживающим работу компании. К такому выводу мы приходим, когда раскрываем сущность и понятие корпоративной культуры в первой главе. Разбирая различия корпоративной культуры в разных странах мира раскрываем, что культура компании явления многогранное и зависит не только от её сотрудников, но и от руководителей организации, в том числе большое влияние на неё оказывает и менталитет страны.

В продолжении первой главы, часть 1.2, мы ставили перед собой задачу изучить процесс формирования корпоративной культуры. Данная задача также была успешна решена. Выведены несколько принципов благодаря которым формировании корпоративной культуры будет более успешным. Также разобраны основные моменты, которые негативно влияют на формирование культура, на сотрудников компании и компанию в целом.

В главе 1.3 нами затронута тема: «Роль корпоративной культуры в управлении персоналом». Данная часть курсовой работы разрешает проблемы мотивации и демотивации персонала. Здесь мы приходим к выводу, что корпоративная культура является неким источником вдохновения для сотрудников компании, мотивацией для персонала к работе, а для руководителей рычагом к успешному управлению своими сотрудниками.

Глава два раскрывала сущность корпоративной культуры «МТС» и её влияние на социум. Подводя итог этой главы делаем заключение, что компания имеет развитую корпоративную культура, заботиться о своих сотрудниках, что подтверждает проведенный опрос. Стремиться к улучшению условий работы персонала. В том, числе «МТС» заботиться о сбережении ресурсов планеты от производства своих технических сооружений до работы в офисе.

Таким образом, корпоративная культура имеет большое значение в любой организации. Она может, как развивать компанию, так и её разрушать. Не правильно построенная корпоративная культура в совокупности с не объективным управлением могут привести к гибели компании. Но если использовать корпоративную культуру грамотно, заботясь прежде всего о своих сотрудниках, то тогда, как на примере «МТС» можно создать действительно крупную и стабильно развивающуюся компанию. Такая компания будет отличаться не только своими инновационными новинками в сфере технологии, но и прежде всего грамотными и вовлечёнными в процесс работы сотрудниками.

Список использованных источников

1. Бруковская О, Осовицкая Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании / О.Бруковская, Н.Осовицкая. – СПб.: Питер, 2011. – 272 c.

2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И.Наумов. Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарики, 2004. – 421 с.

3. Мазурик. Л. Директор по персоналу // HR-пульс. - №2 февраль 2016. - 26 с.

4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017).

5. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - 3-е изд. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2013. – 352 с.

6. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. – Спб.: Питер, 2001. - 352 с.

7. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.

8. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры / Н.Ф. Пушкарев, Е.В. Троицкая, Н.Н. Пушкарев. - М.: Финансы и статистика, 2000. – 160с.

9. Тулган. Б, Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда\ Б. Тулган; пер. с англ. П. Миронова.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.-240 с.

10. Георгадзе Е.М. Корпоративная культура, взаимоотношения начальника и подчиненного в японских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4504 (дата обращения: 18.06.2017).

11. Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 18.06.2017).

12. Тематическое приложение к «Ежедневной деловой газете РБК» Является неотъемлемой частью «Ежедневной деловой газеты РБК» №035 (2532) от 1 марта 2017г.[Электронный ресурс].URL: http://nn.rbcplus.ru/news/58b59e7c7a8aa90219db09b0 (дата обращения: 29.07.2017).

Приложения

Приложение 1

Вопросы и ответы, которые задавались респондентам при анкетировании. На каждый вопрос можно было дать только один ответ. Опрос проводился среди людей от 20 до 38 лет.

  1. В течении какого времени Вы проработали на последнем месте работы?
  2. Менее 1 года
  3. Более года
  4. Более трёх лет
  5. Пять и более
  6. Какой Ваш самый большой трудовой стаж на одном месте?

a) Менее 1 год

b) Более года

c) Более трёх нет

d) Пять и более

  1. Как часто Вы меняете место работы?
  2. Раз в год
  3. Два и более раза в год
  4. От года до трёх
  5. Вообще его не меняю
  6. По какой причине Вы принимаете решение о смене места работы?
  7. Частая смена графика
  8. Маленькая зарплата
  9. Негативное отношение руководства
  10. Плохой коллектив
  11. Семейные причины, переезд и т д
  12. Вредные условия работы
  13. Другое
  14. Каковы должны быть условия на рабочем месте, чтобы Вам не захотелось принимать решение об увольнение. В данном вопросе можно было дать от 1 до 3 вариантов ответа.
  15. Достойная заработная плата
  16. Официальное трудоустройство, полный социальный пакет
  17. Развитая корпоративная культура и возможность карьерного и личностного роста
  18. Стабильность компании и условий труда
  19. Грамотный руководитель
  20. Дружный коллектив
  21. Не вредные условия труда
  22. Насколько была развита корпоративная культура в вашей компании?
  23. Конкурсы, совместные мероприятия, награждения по итогам месяца и квартала
  24. Корпоративной культуры не было
  25. Другое

Приложение 2

Диаграмма 1

  1. Насколько вы довольны корпоративной культурой в компании «МТС»? (Ответ нужно дать по шкале от 1 до 10).
  2. Как часто вы участвуете в мероприятиях, проводимых компанией?
  3. Вы хотели бы изменить корпоративную культуру в компании?
  4. Чтобы вы предложили, чтобы разнообразить корпоративную культуру?

Диаграмма 2

  1. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. –Спб.:Питер, 2001. (Серия «Теория и практика менеджмента») – с.13.

  2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И.Наумов. Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарики 2004. – с.421.

  3. Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту:

    Деловые игры / Н.Ф. Пушкарев, Е.В. Троицкая, Н.Н. Пушкарев. - М.: Финансы и статистика, 2000.С. 76-80.

  4. Георгадзе Е.М. Корпоративная культура, взаимоотношения начальника и подчиненного в японских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4504 (дата обращения: 18.06.2017).

  5. Георгадзе Е.М. Корпоративная культура, взаимоотношения начальника и подчиненного в японских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4504 (дата обращения: 18.06.2017).

  6. Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3898 (дата обращения: 18.06.2017).

  7. Мазурик. Л. Директор по персоналу // HR-пульс. - №2 февраль 2016. С.10.

  8. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ

    (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)

  9. Приложение 1

  10. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - 3-е изд. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2013. – 352 с. Стр 65-68

  11. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - 3-е изд. Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2013. – 352 с. Стр 68

  12. Тулган. Б, Быть начальником – это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда\ Б. Тулган; пер. с англ. П. Миронова.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.-240 с. Стр 184

  13. Самоукина Н.В Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. Самоукина. – М.: Вершина, 2008. – 224 с, Стр. 7-10

  14. Бруковская О, Осовицкая Н. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании / О.Бруковская, Н.Осовицкая. – СПб.: Питер, 2011. – с.8.

  15. Тематическое приложение к «Ежедневной деловой газете РБК» Является неотъемлемой частью «Ежедневной деловой газеты РБК» №035 (2532) от 1 марта 2017 г. [Электронный ресурс]. URL: http://nn.rbcplus.ru/news/58b59e7c7a8aa90219db09b0 (дата обращения: 29.07.2017).

  16. Приложение 2.