Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Быстрое развитие научного и технического прогресса и сформировавшаяся в современном мире неустойчивость экономической, социальной и политической среды ставят руководителей перед необходимостью адаптации к изменяющимся условиям управленческой деятельности, увеличивают степень его личной ответственности за итоговые результаты деятельности компании и отдельных сотрудников. Увеличившаяся интенсивность труда руководителя в современных условиях, с одной стороны, и требования результативного функционирования организационной структуры предприятия, создания перспективных рабочих групп , с другой — требуют для управленческой деятельности в настоящих условиях прочной базы в виде новых компетенций. Чем результативнее наука включается в управленческую практику и работу самой организации, тем успешнее эта работа.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что корпоративная культура является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Актуальность выбранной темы также объясняется недостаточным вниманием к корпоративной культуре со стороны руководителей, занижением степени значимости корпоративной культуры в деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности.

Корпоративная культура определяет взаимоотношения между людьми внутри самой организации. Особенно важен такой фактор как соответствие собственных ценностей основным ценностям, разделяемым в этой организации. Сплоченная, дружная команда - это половина успеха любого дела. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Именно поэтому руководители успешных организаций всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в место для зарабатывания денег, но что в собственной организации он окружен друзьями и близкими. Реализация потенциала работника во многом зависит также от условий работы в коллективе, от психологической атмосферы, от культуры взаимоотношений.

Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как В.Р. Бенин, О.С. Виханский, А.Н. Занковский, К. Камерун, Л. Килман, В.Д. Козлов, Р. Куинн, И. Ладанов, Р.Д. Льюис, А.И. Наумов, А.А. Радугин. Р. Сакстон, А.С. Сухоруков, А. Травин, Э. Шейн.

Предмет исследования: формирование корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации.

Объект исследования: корпоративная культура организации (ПАО «Фобус»).

Целью работы является исследование концепции формирования корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации, а также изучение роли корпоративной культуры в современных организациях.

Для реализации цели были определены следующие задачи: - изучить теоретические основы корпоративной культуры как фактора конкурентоспособности организации; - ознакомиться с понятием и сущностью корпоративной культуры; - рассмотреть влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации; - представить общую характеристику предприятия ПАО «Фобус»; - оценить корпоративную культуру ПАО «Фобус»; - предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Фобус» и дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Теоретической и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов в области корпоративной культуры. В процессе написании курсовой работы использовалась учебная и научная литература, периодические издания, ресурсы интернет и внутренние документы и бухгалтерская отчетность ПАО «Фобус».

1 Теоретические основы организации корпоративной культуры

Понятие и сущность корпоративной культуры

Изучением закономерностей становления и развития корпоративной культуры занимались представители различных направлений экономической мысли.

Первые исследования корпоративной культуры на предприятиях и ее воздействие на деятельность организации начались еще в начале XX века. В начале 30-х годов группа американских ученых во главе с Э. Мейо впервые провела эксперимент внутри компании Western Electric с целью изучения влияния организационной культуры управления на производительность труда [8].

Необходимость и интерес к теоретическим исследованиям и практической деятельности по развитию и совершенствованию корпоративной культуры организаций обусловлен следующими обстоятельствами:

- возросшей конкуренцией на мировом и национальном рынках и необходимостью поиска новых способов повышения рыночной деятельности;

- неспособность старой бюрократической системы быстро адаптироваться и приспосабливаться к динамичной окружающей среде;

- труд, являвшийся ранее средством выживания, стал человеческой потребностью высшего порядка. Чувство принадлежности к коллективу, необходимость самовыражения и самоуважения стало важными и необходимым для большинства современных сотрудников.

В современной литературе, посвященной изучению культуры компании, понятие «корпоративная культура» зачастую употребляется наряду с понятием «организационная культура». Предлагаются различные определения организационной и корпоративной культур.

Анализ определений показывает, что корпоративная культура большинством исследователей воспринимается как система установок, принимаемая и разделяемая членами данной организации.

Исходя из вышесказанного, структуру корпоративной культуры можно представить в следующем виде (рисунок 1).

Рисунок 1- Структура корпоративной культуры [11]

Миссией организации является ее социальная цель, то есть то, что общество ждет от данной организации. В дополнение к внешней цели каждая организация имеет внутреннюю цель - именно ее члены данной организации хотят видеть в ходе своей деятельности.

Точно сформулированная миссия способствует решению следующих задач:

1) миссия побуждает регулярно проводить анализ сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определять возможности и угрозы, и в целом способствует повышению общей эффективности деятельности организации;

2) миссия, которую признают и разделяют все сотрудники предприятия, способствует объединению членов коллектива в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на всех уровнях;

3) точно формулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации для потребителей, поставщиков, инвесторов, конкурентов и деловых партнеров.

Ценности - устойчивые убеждения о значимости тех или иных материальных или духовных объектов, явлений.

Корпоративная этика - составная часть корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - важный элемент корпоративной культуры. Кодекс позволяет транслировать ценности организации, регламентируя поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях, ориентируя сотрудников на единые цели предприятия, тем самым повышая корпоративную идентичность[10].

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива.

Культура внутренних коммуникаций включает следующие элементы:

1) собрания, совещания, встречи с руководителем как форма передачи информации;

2) информационные стенды и корпоративные издания для информирования большого количества сотрудников, партнеров и клиентов;

3) корпоративные праздники — торжественное награждение ветеранов, передовых работников, профессиональные праздники и т.д.

На сегодняшний день в организациях придерживаются установленных стандартов во внешнем виде. К каждому работнику предъявляются требования дресс-кода. Большое внимание уделяют униформе. Это демонстрирует и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всего коллектива

Различают следующие типы корпоративных культур (таблица 1). Каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры.

Таблица 1 - Типы корпоративной культуры

Основываясь на многочисленных исследованиях, ведущие теоретики и практики доказали, что корпоративная культура оказывает значительное влияние на поведение групп и индивидов, на деятельность людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит именно от социально-психологического содержания культуры предприятия. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет на человека, что от нее зависит, будут ли люди работать так, чтобы превзойти других (или не отстать от них), либо относиться к работе равнодушно [2].

Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления.

Структура и этапы формирования корпоративной культуры организации

Сформировавшийся достаточно высокий уровень конкуренции среди организаций способствует формированию корпоративной культуры, ведь, скорее всего, потребитель отдаст предпочтение той организации, которая рассказывает о себе, своих целях.

Корпоративная культура состоит из следующих элементов:

 представление о предназначении организации, цели и задачи, ее роль в обществе;

 стратегия поведения в различных ситуациях;

 ценностные установки, позволяющие оценивать поступки сотрудников;

 способы урегулирования конфликтных ситуаций;

 стиль общения между начальником и подчиненным;

 традиции и обычаи в коллективе;

 использование отличительной символики – корпоративный стиль;

 сами сотрудники, разделяющие корпоративные ценности компании.

Для того, чтобы достичь положительного результата, все вышеперечисленные элементы должны быть приняты во всем коллективе или в подавляющем его большинстве.

Формирование корпоративной культуры возможно двумя способами: она может складываться стихийно и целенаправленно.

В первом случае все происходит спонтанно, сотрудники сами выбирают стиль общения и модели коммуникаций. Полагаться на такую культуру довольно опасно, так как в будущем ее невозможно контролировать, и исправить ее недостатки будет достаточно трудно. Именно поэтому к процессу формирования внутренней культуры организации стоит отнестись серьезно, последовательно формировать ее и в случае необходимости вносить корректировки.

Процесс формирования корпоративной культуры можно разделить на 4 этапа:

1) определение миссии организации, базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее часто применяются следующие технологии:

 обучающие семинары, которые настраивают персонал на более лояльное восприятие инноваций;

 тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных особенностям планируемой культуры (такие тренинги направлены на лучшее понимание ситуации топ-менеджерами в организации и способствуют определению роли каждого в развитии инновационной корпоративной культуры);

 помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой активности персонала и др.);

 разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения корпоративной культуры.

Таким образом, корпоративная культура призвана объединить организацию. Тем не менее, в некоторых организациях можно встретить деление корпоративной культуры на доминирующую культуру и набор субкультур, в соответствии с которыми определяется поведение отдельных групп.

Изучая разные источники, можно встретить множество классификаций корпоративных культур. Это говорит о том, что в настоящее время нет универсальной классификации корпоративных культур, типичных для государственных, коммерческих и общественных организаций. В каждой из классификаций наблюдается определенный набор критериев, в соответствии с которым производится описание типа корпоративной культуры.

Любая культура имеет свою структуру, независимо от типа ее организации.

Так, американский психолог Эдгар Шейн выделяет три уровня корпоративной культуры:

 артефакты;

 провозглашаемые ценности;

 базовые представления.

Первый уровень характерен достаточной простотой в наблюдении, но анализ его может оказаться весьма затруднительным. К артефактам Шейн относит видимые продукты организации, такие как архитектура зданий, офисов, результаты деятельности, язык, одежда.

Второй уровень – провозглашаемые ценности и убеждения, которые подразумевают провозглашаемые стратегии, цели, философия компании. Все это служит моделью поведения в сложных ситуациях, возникающих в компании.

Третий уровень – базовые представления, по мнению автора данной типологии, являются настолько очевидными для сотрудников компании, что другие варианты поведения кажутся невероятными. В результате сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с организацией и говорит о том, что он не только осознает корпоративные идеалы, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности организации

Эффективность деятельности компании в значительной мере определяется такими основными факторами, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития.

Основные показатели, характеризующие эффективность организации и любой деятельности: степень достижения той или иной цели, результативность, интенсивность функционирования системы, ее уровень организованности и т. д.

Существует четыре основные модели, характеризующие влияние корпоративной культуры на эффективность организации:

- модель Сате;

- модель Питерса-Уотермана;

- модель Парсона;

- модель Квина-Рорбаха.

Модель Сате. Американский исследователь В. Сате в своей модели рассматривает влияние культуры на корпоративную жизнь через 6 процессов:

1. Принятие решений.

2. Восприятие организационной среды.

3. Оправдание своего поведения.

4. Контроль.

5. Коммуникации.

6. Посвященность компании.

Данная модель исходит из аксиомы о том, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций представленной модели. Если ценности, которые разделяет компания, помогают сотрудникам адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою ценность коллегам и другим организациям, то это означает, что данная культура положительно влияет на организацию в плане достижения своих целей и успеха [18].

Модель Питерса-Уотермана. Американские бизнес-консультанты Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой организации и ее успехом. Проанализировав и взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они вывели ряд основных верований и ценностей, принятых в данных организациях, которые и привели их к успеху, по их мнению.

1. Вера в действия – решения принимаются даже в условиях нехватки информации, откладывание решений = непринятию решений.

2. Связь с потребителем – ориентация на потребителя, удовлетворение их потребностей как основа организационной культуры предприятия.

3. Автономия предприимчивость – борьба с бюрократией, стимулирование самостоятельности, риска и творчества.

4. Люди – наиболее ценный актив организации. Вера в то, что уважение к людям ведет к успеху организации. Эффективность организации удовлетворенности ее членов.

5. Знание того, чем управляешь – руководители держат постоянный контакт с подчиненными, в курсе того, что происходит на местах их работы.

6. Не заниматься тем, чего не знаешь – в пояснениях не нуждается.

7. Простая структура – менеджеру следует ориентироваться не на количество его подчиненных, а на их уровень выполнения стоящих перед ними задач.

8. Сочетание гибкости и жесткости – все сотрудники должны воспринимать общие ценности компании – это их связывает и регулирует. Но, они не должны быть связаны большим количеством регулирующих правил и процедур, что обеспечивает гибкость. Это дает возможность сотрудникам брать на себя ответственность, рисковать и выступать в роли новаторов.

Модель Парсона. В данной модели связь между корпоративной культурой и результатом деятельности организации представлена в общем виде. Первые буквы функций модели дали ей название: AGIL (adaptation - адаптация; goal attainment - достижение целей; integrability - интеграция; legitimacy - легитимность).

Парсон утверждает, что согласно своей модели, каждая организация должна быть способна адаптироваться к динамично меняющейся окружающей среде, интегрироваться в единое целое, добиваться поставленных целей, быть признанной обществом и другими организациями. Культура организации должна отвечать этим требованиям и помогать компании достигать поставленных перед ней целей.

Модель Квина-Рорбаха. Модель Квина-Робарха «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» объясняет влияние тех или иных групп ценностей на эффективность деятельности организации (рисунок 2).

Рисунок 2 - Модель Квина-Рорбаха «Конкурирующие ценности и

организационная эффективность» [6]

Р. Квин и Дж. Робарх предложили рассматривать данное влияние в трех измерениях, а не в одном, как ранее Парсоном:

- интеграция — дифференциация: данное измерение указывает на степень акцента организации либо на контроль (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

- внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание направленности организации либо на ее внутренние дела (скоординированность и удовлетворенность работников), либо на укрепление своего положения во внешней среде;

- средства/инструменты — результаты/показатели: данное измерение демонстрирует различие концентрации внимания: на процессы и процедуры (планирование, установление целей и др.) или на

окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

Текущая модель описывает ценности корпоративной культуры организации, выделяя отдельный подход к каждому определению эффективности.

Кроме того, она сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение ценностей в данной модели производится с помощью вопросников, и, как следствие, модель может использоваться как эффективный инструмент диагностики в организации. Модель обладает свойством выявлять недостатки во всех четырех частях в той степени, в которой они участвуют в деятельности организации [2].

Эффективную корпоративную культуру отличают высокий образовательный уровень сотрудников, их мотивация на успех, справедливое вознаграждение за труд и создание условий для профессионального роста и постоянного совершенствования работников; эффективное управление, хорошо разработанная система социальной защиты работников и членов их семей, открытость новым идеям, высокая адаптивность, ориентация на долгосрочные цели и креативность.

Основными критериями, с помощью которых можно оценить эффективность корпоративной культуры – готовность идти на риск; адаптивность; отношение к новому; желание совершенствовать профессиональный уровень; степень участия в принятии управленческих решений; социальная ответственность; тип отношений в коллективе; вид мотивации и контроля; тип лидерства.

Выделяют два блока показателей эффективности – экономический (показатели производительности, прибыли, рентабельности и т.п.) и социально-психологический (показатели трудовой активности, удовлетворённости трудовой деятельностью, стабильности организации, сработанности).

Таким образом, создание и стимулирование благоприятной корпоративной культуры скажется самым благотворным образом на результатах деятельности любой организации. Корпоративная культура в данном случае выступит в качестве мощного «рычага», ведущего организацию к успеху, доминированию на рынке, стабильности.

Нездоровая корпоративная культура, напротив, может привести к обратным результатам. Корпоративной культуре следует посвятить самое пристальное внимание всем руководителям современных организаций. Следует следить за ее формированием, совершенствовать и «направлять» в нужное русло, устраивая те или иные мероприятия, корректируя поведение сотрудников внутри организации. Корпоративная культура должна быть органичной частью организации, соответствовать современным условиям, российской специфике и менталитету, должна содействовать достижению целей предприятия – повышению эффективности его деятельности.

2 Анализ корпоративной культуры ПАО «Фобус»

2.1 Общая характеристика предприятия ПАО «Фобус»

Публичное акционерное общество «Фобус» зарегистрировано 30 декабря 1992 г. Предприятие является коммерческой организацией, уставной капитал которого разделен на 55313 акций и составляет 13828250 рублей, удостоверяющий обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к Обществу.

ПАО «Фобус» является правопреемником Чебоксарского производственного объединения «Фобус», которое начало свою деятельность в 1960 году с разработки и производства аналоговых электроизмерительных приборов.

Основными видами деятельности ПАО «Фобус» являются:

– разработка и производство электроизмерительных приборов, измерительных преобразователей;

– подготовка и освоение новых видов продукции, работ, услуг и технологий их выполнения;

– осуществление в качестве заказчика или иным способом работ по реконструкции и технологическому перевооружению объектов;

– сервисное обслуживание изделий;

– поиск и подбор партнеров для осуществления совместной деятельности;

– маркетинговые исследования, изучение и определение рынков сбыта выпускаемой продукции и новых изделий;

– торгово-закупочная и снабженческая деятельность, в том числе закупка комплектующих изделий, необходимых для хозяйственной деятельности;

- конструкторские и проектные изыскания.

Существующая на предприятии организационная структура управления ПАО «Фобус» относится к линейно-функциональному типу (приложение 1). Высшим органом управления ПАО «Фобус» является общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия осуществляет Совет директоров. В период между общими собраниями акционеров высшим органом управления ПАО «Фобус» является Совет директоров.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом ПАО «Фобус» – Генеральным директором Ермошкиным Николаем Пантелеймоновичем.

Структура ПАО «Фобус»:

- Головное предприятие: ПАО «Фобус».

- Дочернее Общество ООО «Торговый дом «Фобус»

- Представительства:

- ТОО «АКЭП» (Казахстан);

- ТОО «ПриборЭнергоПроект» (Казахстан);

- ТОО «НЦ "Каз Энерго Стандарт» (Казахстан);

- ООО «Профтим» (Беларусь).

Предприятие имеет лицензии на право изготовления и конструирования оборудования для ядерных установок, аттестат на право поверки средств измерений; систему менеджмента качества, свидетельства о типовом одобрении Российского морского регистра.

Целью деятельности ПАО «Фобус» является разработка, освоение и промышленное производство продукции, уровень качества которой удовлетворяет установленным нормам и требованиям заказчика, гарантирует расширение рынка и получение устойчивой прибыли.

Благодаря достигнутым производственным и финансово-экономическим показателям ПАО «Фобус» характеризуется высокой конкурентоспособностью и финансовой устойчивостью: его деятельность финансируется без участия иностранного капитала, исключительно за счет собственных средств.

Для достижения намеченных показателей ПАО «Фобус» располагает производственными площадями. За счет собственных средств обновляется парк оборудования. Ведется постоянная реконструкция существующего производства с внедрением новых технологий на базе современного оборудования. Изменения направления основной деятельности не планируется.

По итогам 2018 года ОАО «Фобус» заняло 1 место в экономическом соревновании между промышленными предприятиями Чувашской Республики в группе предприятий с численностью от 300 человек до 600 человек.

На основании данных бухгалтерской отчетности проведен анализ основных технико-экономических показателей ПАО «Фобус». Расчеты представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные показатели хозяйственной деятельности ПАО «Фобус» за 2016-2018 гг.

Показатели

Годы

Отклонение (+;-)

Темп изменения, %

2016 г.

2017 г.

2018 г.

2017 г. к 2016 г.

2018 г. к 2017 г.

2017 г. к 2016 г.

2018 г. к 2017 г.

1.Выручка от продажи продукции, тыс. руб.

437014

425788

486936

-11226

61148

0,97

1,14

2.Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.

352896

361491

422740

8595

61249

1,02

1,17

3.Прибыль, тыс. руб.

84118

64297

64196

-19821

-101

0,76

1,00

4.Основные средства, тыс. руб.

109591

116331

109404

6740

-6927

1,06

0,94

5.Среднесписочная численность работающих, чел.

514

501

507

-13

6

0,97

1,01

6. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

144483

158509

179888

14026

21379

1,10

1,13

7. Среднемесячная зарплата, руб.

23,42

26,37

29,57

2,94

3,20

1,13

1,12

8. Фондоотдача

3,99

3,66

4,45

-0,33

0,79

0,92

1,22

9.Фондорентабельность

0,77

0,55

0,59

0,21

0,03

0,72

1,06

10.Фондоемкость

0,25

0,27

0,22

0,02

-0,05

1,09

0,82

11.Фондовооруженность

213,21

232,20

215,79

18,99

-16,41

1,09

0,93

10.Фондоемкость

0,25

0,27

0,22

0,02

-0,05

1,09

0,82

11.Фондовооруженность

213,21

232,20

215,79

18,99

-16,41

1,09

0,93

12. Производительность труда, тыс. руб. / чел.

850,22

849,88

960,43

-0,35

110,55

1,00

1,13

По данным таблицы 2, выручка от продажи продукции в 2017 г. уменьшилась на 11226 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. и увеличилась в 2018 году на 61148 тыс. руб. В последние годы наблюдается тенденция к уменьшению размера прибыли: в 2017 г. на 19821 тыс. руб. меньше, чем в 2016 г., но в 2018 г. прибыль уменьшилась незначительно в сравнении с предыдущим годом, и осталась примерно на том же уровне, снизившись лишь на 101 тыс. руб. Снижение продаж в целом связано с кризисом в российской экономике. Снижается платежеспособность заказчиков и покупателей. Себестоимость проданных продукции, услуг ежегодно увеличивается.

Положительная динамика может быть связана с государственной политикой импортозамещения, в рамках которой предприятие получает государственные заказы и возвратами кредитов предприятию от ранее реализованной продукции.

Наблюдается ежегодная тенденция увеличения фонда оплаты труда: фонд оплаты труда в 2017 г. увеличился по сравнению с 2016 г. на 14026 тыс. руб., в 2018 г. увеличилась на 21379 тыс. руб. в сравнении с 2017 г.

На предприятии в последние годы наблюдалась тенденция уменьшения численности персонала. Значительное сокращение численности персонала произошло в 2017 г.- уменьшение на 34 чел. в сравнении с 2016 г., в 2017 г. уменьшилась на 13 чел. в сравнении с 2016 г. Это связано с устареванием персонала и выходом работников на пенсию. Но в 2018 г. вновь наблюдался рост численности персонала – и среднесписочная численность была на 6 чел. больше, чем в 2017 г.

На ПАО «Фобус» в последние годы наблюдается положительная тенденция к повышению уровня среднемесячной заработной платы, несмотря на увеличение численности персонала. В 2017 г. по сравнению с 2016 г. средняя заработная плата выросла на 2940 руб., в 2018 г. среднемесячная заработная плата выросла на 3200 руб. в сравнении с 2017 г.

Средняя стоимость основных средств в 2017 г. увеличилась на 6740 тыс. руб., т.е. были вложены средства в приобретение основных средств, но в 2018 г. их стоимость снизилась на 6927 тыс. руб. в сравнении с предыдущим 2017 г.

Фондоотдача в 2016 г. снизилась на 330 руб. в 2017 г. в сравнении с 2016 г., но увеличилась в 2018 г. в сравнении с предыдущим годом на 790 руб. в связи с уменьшением среднегодовой стоимости основных фондов и увеличением темпов роста выручки.

Производительность труда в 2017 г. уменьшилась на 0,35 тыс. руб./чел. в 2016 г., и увеличилась в 2018 г. на 110,55 тыс. руб./чел. в сравнении с 2017 г.

Опережение темпов роста заработной платой сотрудников по сравнению с производительностью труда является отрицательным моментом в работе предприятия. Данная тенденция наблюдалась в отчетном 2017 г., но в 2018 г. все нормализовалось, что является показателем положительной динамики развития предприятия на данном этапе.

2.2 Оценка корпоративной культуры ПАО «Фобус»

Корпоративную культуру любого предприятия, в том числе и ПАО «Фобус», определяют его сотрудники. От них зависит эффективность производственной деятельности предприятия и конечные экономические результаты.

В ПАО «Фобус» используются различные кадровые технологии по подбору, перемещению, оценке, развитию персонала.

При подборе кадров используются два пути набора персонала: внешний, за счет притока лиц извне предприятия, и внутренний. В ходе отбора осуществляется сбор и анализ информации о кандидате на основании анализа представленных документов, анкетирования, автобиографии, предоставленного резюме, проводится собеседование.

Средний возраст работников предприятия составляет 45 лет. Доля работников, имеющих высшее и незаконченное высшее образование, составляет 19,8% от общей численности работников предприятия.

Предприятие ежегодно принимает учащихся средних специальных и высших учебных заведений на практику с целью популяризации работы на производстве.

В целях последовательного приобретения, расширения и углубления знаний, совершенствования мастерства рабочих, специалистов и руководителей в ПАО «Фобус» создана и совершенствуется система обучения и развития персонала.

На заводе работают 7 кандидатов наук по различным направлениям, 4 специалиста предприятия успешно прошли обучение по Программе подготовки управленческих кадров народного хозяйства Российской Федерации, 19 специалистов удостоены звания «Инженер года» и «Профессиональный инженер России».

В ПАО «Фобус» применяются как материальные, так и нематериальные методы мотивации персонала.

К материальным методам относятся:

- заработная плата;

- премии (выдают также в связи с юбилейными мероприятиями и т.д.);

- бесплатное питание

- материальная помощь, ссуды (льготные ссуды работникам по очень низким процентам на длительный период, при постепенном вычитании из заработной платы работников);

- денежные вознаграждения: при бракосочетании, при рождении детей и т.п.;

- оплачиваемые отпускные на свадьбу (5 оплачиваемых дней), на похороны (3 оплачиваемых дня), на 1 сентября родителям первоклассников (1 оплачиваемый день);

Все методы стимулирующих средств, которые используются на ПАО «Фобус», объединены и представлены в таблице 3.

Таблица 3 -Перечень стимулирующих средств, применяемых на ПАО «Фобус»

Форма стимулирования

Основное содержание

Заработная плата

Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии)

Социальный пакет

Выплата всех льгот, оплата отпусков, больничных листов, материальная помощь, бесплатное питание

Ссуды

Предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд

Внутренняя культура

Поздравления с днем рождения, юбилеями, государственными праздниками, проведение корпоративных мероприятий в честь праздников, чествование ветеранов

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска.

В «Положении об оплате труда работников ПАО «Фобус», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом. В данном положении содержатся следующие разделы:

Общие положения;

Принципы формирования постоянной и переменной частей денежного вознаграждения;

Регламент установления денежного вознаграждения работников ПАО «Фобус»;

Надбавка за стаж работы в ПАО «Фобус».

На предприятии большое значение придается нематериальной мотивации персонала, действенным инструментом которого является представление наиболее отличившихся работников к государственным наградам, наградам министерств и ведомств, а также корпоративными наградами.

ПАО «Фобус» проводит активную социальную политику, направленную на поощрение интересов сотрудников и их семей, пропаганду здорового образа жизни. Детям работников оказывается содействие в получении высшего и среднего специального образования, а также в трудоустройстве на летний период. Сотрудникам выдается единовременное поощрение в связи с юбилеем, компенсация ритуальных услуг в случае смерти работников или ближайших родственников.

Предприятие финансирует организацию физкультурно-оздоровительной работы с работниками предприятия и членами их семей, организацию новогодних мероприятий, новогодние подарки детям работников.

Также важно выделить и морально-психологические методы мотивации работников организации: похвала, одобрение, поддержка, порицание, признание заслуг, уважение и доверие, что дает сотрудникам возможность почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении.

Для любого предприятия огромную роль играет его экономический рост, но и не менее важное значение имеют такие факторы, как сплоченность команды и здоровая атмосфера в коллективе, ведь именно благодаря дружественному настрою и ощущению себя одной командой повышается работоспособность сотрудников и растет общая производительность труда.

Корпоративный отдых сегодня это не просто совместное время-препровождение рабочего коллектива, но еще и эффективный инструмент мотивации и сплочения сотрудников. Благодаря корпоративным мероприятиям повышается трудовая эффективность в рабочее время, снижается уровень конфликтности внутри фирмы и между сотрудниками, а компания приобретает положительный имидж среди партнеров и конкурентов. Правильно организованный корпоративный отдых залог успешной работы любой уважающей себя компании.

В условиях современного ведения бизнеса предприятие пытается использовать все возможные методы воздействия на свою деятельность и конкурентоспособность [9].

Одним из методов воздействия на персонал, формирования самосознания, ответственности, профессиональной гордости за «свою» компанию является корпоративная культура. Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий

Корпоративная культура ПАО «Фобус» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками.

Благодаря огромной сплоченной работе нескольких поколений рабочих и специалистов завода, ПАО «Фобус» следует своей главной и неизменной миссии – разработке и производству электроизмерительных приборов. Забота о партнерах и сотрудниках, совершенствование характеристик и качества продукции, удовлетворение ожиданий потребителей - это главные ценности ПАО «Фобус». На протяжении всего периода существования предприятия они остаются неизменными и являются основой корпоративной культуры предприятия.

Корпоративное поведение ПАО «Фобус» основано на уважении прав и законных интересов его участников и способствует эффективной деятельности предприятия, в том числе увеличению стоимости активов общества, созданию рабочих мест и поддержанию финансовой стабильности и прибыльности общества и регулируется Кодексом корпоративного поведения, который обеспечивает информационную открытость и публичность компании, для которой соблюдение высоких стандартов корпоративного поведения является средством повышения привлекательности компании.

Раскрытие информации имеет большое значение для повышения эффективности деятельности самой Компании, поскольку полная и достоверная информация позволяет органам управления и контроля Компании объективно оценить достижение Компании и разработать стратегию ее дальнейшего развития.

В кодекс корпоративного поведения заложены несколько ключевых блоков вопросов: политика компании в отношении акционеров, разрешение конфликта интересов между акционерами и топ-менеджментом, между акционерами и партнерами.

Целью большинства внутрикорпоративных мероприятий становится формирование корпоративного духа. В качестве инструментов по построению команды на данном предприятии выступают специальные торжества по поводу каких-либо праздников, которые имеют формат корпоративных вечеринок с организацией различных конкурсных программ. Сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение профессиональных праздников: Дня машиностроителя (сентябрь), Дня энергетика (декабрь), совместная встреча Нового года, чествование передовых сотрудников, вечера в честь 23 февраля и 8 марта и т.д. Сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение.

В марте 2017 г. впервые на ПАО «Фобус» состоялся конкурс «А ну-ка, девушки!», посвященный международному женскому дню - 8 марта, в ходе которого участницы-сотрудницы предприятия блеснули своим умом и красноречием, а также раскрыли свои вокальные, танцевальные, артистические и даже литературные способности. Регулярно на ПАО «Фобус» для детей сотрудников проходят конкурсы детских рисунков. Победители и участники награждаются памятными дипломами и подарками.

В традициях предприятия чествование ветеранов завода с вручением ценных подарков. Так, 23 марта 2017 года весь дружный коллектив ОАО «Фобус» тепло и торжественно поздравлял с 80-летним юбилеем ветерана завода Галину Петровну Дмитриеву.

Одним из запоминающихся мероприятий 2017 г. было открытие выставки художественных работ сотрудников различных отделов предприятия.

В рамках проекта Министерства здравоохранения Чувашии и онкологического диспансера в виде Благотворительной программы «Профилактика Ради Жизни» обследование молочных желез прошли около 200 сотрудниц предприятия. В этом проявилась и забота руководства предприятия о своих сотрудниках.

Благодаря корпоративным мероприятиям, повышается трудовая эффективность в рабочее время, снижается уровень конфликтности внутри фирмы и между сотрудниками, а компания приобретает положительный имидж среди партнеров и конкурентов, благодаря дружественному настрою и ощущению себя одной командой повышается работоспособность сотрудников и растет общая производительность труда [5]. В конечном итоге, любое корпоративное мероприятие, проводимое на предприятии, направлено на то, чтобы среднестатистическая рабочая группа превратилась в эффективную команду.

Преимущества такого рода мероприятий в том, что они наиболее просты в организации и создают длительный эмоциональный заряд.

С целью определения ведущих потребностей по теории Д. Мак Клелланда [1] среди сотрудников одного из цехов предприятия было проведено анкетирование (приложение 2), которое показало, что у сотрудников наиболее доминирующая потребность – в достижении (успеха), у отдельных членов коллектива преобладает потребность в причастности (к групповому признанию и уважению), встречается также потребность - в стремление к власти.

Человек с доминирующими потребностями в достижениях руководствуется желанием сделать работу лучше других не ради вознаграждения, хотя это тоже важно.

Человек с доминирующими потребностями в причастности стремится установить доверительные отношения с коллегами, избегать конфликтов с сослуживцами. Он хороший исполнитель.

Человек с доминирующими потребностями к власти стремится каким-либо образом управлять другими членами коллектива. Он не боится риска, поскольку является хорошим руководителем.

Зная ведущие потребности сотрудников и используя соответствующие стимулы, можно влиять на трудовую мотивацию. Данное анкетирование также позволило выявить тенденцию работы членов коллектива в команде и определения наличия лидеров в коллективе.

Таким образом, корпоративная культура ПАО «Фобус» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками.

3.Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Фобус»

В настоящее время на ПАО «Фобус», как ни странно, сплачивающим коллектив предприятия фактором является корпоративный конфликт с членами семьи Медведевых, являющихся акционерами предприятия. Указанные акционеры на протяжении 3-х лет вовлекают ПАО «Фобус» в судебные тяжбы, регулярно оспаривая решения органов управления как наносящие ущерб деятельности предприятия [21].

Для дальнейшего развития и совершенствования корпоративной культуры на ПАО «Фобус» необходимо разработать этический кодекс организации. Кодекс корпоративной этики – это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются на предприятии.

По сути, кодекс расставляет приоритеты, определяет «правила игры» для всех сотрудников предприятия, устанавливает регламенты рабочих процессов, содержит модели поведения в различных ситуациях, способствует созданию уникальной корпоративной культуры.

Разработка Кодекса корпоративной этики необходима для организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы и цеха были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами.

Единая корпоративная философия способствует сплочению коллектива, задавая общие для всех филиалов и подразделений принципы ведения бизнеса и поведения в организации. Под влиянием данных факторов повысится производительность труда.

Кроме того, Кодекс корпоративной этики может предназначаться и для клиентов предприятия, посетителей и гостей. В ходе разработки кодекса необходимо провести предварительный анализ организации, провести анкетирование среди сотрудников с целью анализа существующей корпоративной культуры, определить миссию, разработать, и внедрить основные правила и положения. Создание кодекса — это серьезный проект, требующий временных и интеллектуальных затрат. На разных этапах проекта к участию в нем привлекаются сотрудники разных категорий, т. к. важно сформировать и учесть общие и разделяемые принципы организации. Основную роль в разработке и внедрении корпоративной культуры в российских организациях выполняют специалисты отдела кадров и технического обучения.

В конечном счете, кодекс служит ориентиром для всех работников. Благодаря нему, каждый сотрудник четко понимает ценности, традиции организация. Кроме того кодекс создает положительный имидж компании, регулирует многие неоднозначные вопросы, помогает адаптироваться новым кадрам.

Правильно разработанный свод правил, норм и положений увеличивает мотивацию персонала, вовлеченность, эффективность бизнеса.

Для его внедрения и популяризации необходимо проводить следующие мероприятия, такие как:

- опубликование и доведение Кодекса до сотрудников;

- знакомство с ним вновь принятых сотрудников;

- проведение коллективных мероприятий.

В конечном итоге, кодекс корпоративной этики должен быть понятен и прост работникам предприятия, и давать сотрудникам четкое представление о позиции компании на рынке и её перспективах.

Подготовка и внедрение Кодекса корпоративной культуры на данном этапе развития предприятия необходимы в связи с тем, что сегодня корпоративная культура носит неформальный характер, исходит от самих сотрудников, и от сегодняшнего руководства. Но в связи с тем, что носители этой культуры в ближайшее время могут уйти на пенсию, т.к. многие из них предпенсионного либо пенсионного возраста, разработка настоящего Кодекса становится особенно необходимым.

Ниже приведен расчет расходов на внедрение Кодекса корпоративной этики в таблице 4.

Таблица 4- Расчет затрат на внедрение Кодекса корпоративной этики ПАО «Фобус»

Название и содержание мероприятия

Периодичность

Сумма, руб.

Написание гимна и т.п.

Единовременно

15000

Закупка сувенирной продукции с логотипом предприятия: ручки, бейсболки, значки, календари, посуда и т.п.

Единовременно

150000

Нанесение логотипа компании на спецодежду

Ежегодно

37000

Выпуск полиграфической продукции с текстом Кодекса корпоративной этики

Единовременно

20000

Размещение баннеров на территории завода

Единовременно

70000

Проведение корпоративных мероприятий

В течение года

240000

Итого

532000

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 532 тыс. руб. Оценивая дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий, можно отметить, что реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект). Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ПАО «Фобус», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, наряду с этим прогнозируется повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности ее работы, управления.

Создание и стимулирование благоприятной корпоративной культуры скажется самым благотворным образом на результатах деятельности любой организации. Корпоративная культура в данном случае выступит в качестве мощного «рычага», ведущего организацию к успеху, доминированию на рынке, стабильности. Нездоровая корпоративная культура, напротив, может привести к обратным результатам. Корпоративной культуре следует посвятить самое пристальное внимание всем руководителям современных организаций.

Следует следить за ее формированием, совершенствовать и «направлять» в нужное русло, устраивая те или иные мероприятия, корректируя поведение сотрудников внутри организации. Корпоративная культура должна быть органичной частью организации, соответствовать современным условиям, российской специфике и менталитету, должна содействовать достижению целей предприятия – повышению эффективности его деятельности.

Корпоративная культура ПАО «Фобус» носит неформальный характер. Она распространена во всех подразделениях предприятия и принимается всеми его сотрудниками. Сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение профессиональных праздников: Дня машиностроителя (сентябрь), Дня энергетика (декабрь), совместная встреча Нового года, чествование передовых сотрудников, вечера в честь 23 февраля и 8 марта и т.д. Сотрудники любят совместные выезды на природу, интересные развлекательные мероприятия, отдых и неформальное общение. В традициях предприятия чествование ветеранов завода с вручением ценных подарков.

В настоящее время на ПАО «Фобус», как ни странно, сплачивающим коллектив предприятия фактором является корпоративный конфликт с членами семьи Медведевых, являющихся акционерами предприятия. Указанные акционеры на протяжении 3-х лет вовлекают ПАО «Фобус» в судебные тяжбы, регулярно оспаривая решения органов управления как наносящие ущерб деятельности предприятия.

Для дальнейшего развития и совершенствования корпоративной культуры на ПАО «Фобус» необходимо разработать этический кодекс организации. Кодекс корпоративной этики – это свод норм и правил, описывающий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые приветствуются на предприятии.

Подготовка и внедрение Кодекс корпоративной культуры на данном этапе развития предприятия необходимы в связи с тем, что сегодня корпоративная культура носит неформальный характер, исходит от самих сотрудников, и от сегодняшнего руководства. Но в связи с тем, что носители этой культуры в ближайшее время могут уйти на пенсию, т.к. многие из них предпенсионного либо пенсионного возраста, разработка настоящего Кодекса становится особенно необходимым.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Виханский, О. С Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. –65-е изд., стер. – М.: ИНФРА-М: Магистр, 2018. – 576 с.

Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. – 5-е изд., перераб. и доп . – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 512 с. - (Золотой фонд российских учебников).

Гирлина М. А. Развитие инновационно-ориентированной корпоративной культуры как фактор укрепления экономической безопасности предприятия в условиях роста конкуренции // Обеспечение устойчивого развития хозяйственных формирований на макро- и микроуровне в условиях высокой экономической неопределенности: материалы II МНПК. C.182–186.

Еникеев, М. И. Общая и социальная психология: учебник / М. И. Еникеев. – 2-е изд.,перераб. и доп.. – М.: ИНФРА-М: НОРМА, 2017. – 640 с.

Жилина, Л.Н., Чалова, Д. Д.Влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании: зарубежный опыт [Электронный ресурс] / Л. Н. Жилина, Д. Д. Чалова. - Режим доступа: C:/Users/hp/Downloads/vliyanie-korporativnoy-kultury-na-effektivnost-kompanii-zarubezhnyy-opyt.pdf. (Дата обращения 09.12.2018).

Заворина, А. С. Оценка эффективности корпоративной культуры [Электронный ресурс] / А. С. Заворина.- Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/65914-qqq-16-m229 -effektivnost- korporativnoy-kultury (Дата обращения 02.10.2019).

Зборовский, Г. Е. Социология управления: учебное пособие / Г. Е. Зборовский, Н. Б. Костина Н.Б. – М.: Гардарики, 2017. – 272 с.- (Disciplinae)

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под науч.ред. И.В. Андреевой. Санкт-Петербург. 2015.

Карпикова М.О. Формирование корпоративной культуры организации // Молодежный научный форум: электр. сб. ст. по мат. XIII Междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12(13). url: https://nauchforum.ru/archive/mnf_interdisciplinarity/12(13).pdf (дата обращения: 15.07.2019)

Карташова, Л. В. Организационное поведение : учебник для вузов / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2014. – 383 с. – (Высшее образование).

Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учебное пособие для вузов / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : Инфра-М, 2015. – 301 с. – (Высшее образование).

Козлова Е. Г. Корпоративная культура в конкурентоспособности организации // Научный альманах. 2016. № 2–1 (16). С. 198–202.

Красовский, Ю. Д. Организационное поведение : учебник для вузов / Ю. Д. Красовский. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИ- ТИ, 2017. – 527 с.

Куртиков, Н. А. Психология и социология управления: учебное пособие / Н. А. Куртиков. – М.: Книжный мир,, 2017. – 268 с. – (Высшая школа).

Ладыгин О. О. Модель культуры отечественных организаций как отражение базовых ценностей россиян // Наука Красноярья. 2014. № 3 (14). С. 85–97.

Лалу Ф. Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной; науч. ред. Е. Голуб. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2016. 432 С.

Лукашевич, В. В. Основы управления персоналом : учебное пособие / В. В. Лукашевич. – 2-е изд., перераб. и доп . – М. : КноРус, 2015. – 240 с.

Мануйлова Ю., Коломыц О. Н. Корпоративная культура как стимулирующий стратегический инструмент для эффективного функционирования организации // Новая наука: От идеи к результату. 2016. № 3–1 (72). С. 143–146.

 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - М. : ИНФРА-М, 2015. - 524 с. - (Высшее образование).

Мумладзе, Р. Г. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Р. Г. Мумладзе, Г. Н. Гужина; под общ. ред. Р. Г. Мумладзе. – 3-е изд., стер. – Москва: КНОРУС, 2014. – 325 с.

Организационное поведение : учебник / В. Г. Антонов [ др.]; под ред.: Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб. : Питер, 2014. – 462 с. : ил. – (Учебник для вузов).

Пименова Д. В., Бодрова О. Г. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2014. № 3 (11). С. 66–70.

Попова М. А. Корпоративная культура как важнейший фактор успеха современной организации // Научно-практические исследования. 2017. № 7 (7). С. 148–150.

Романова О. С. Организационная (корпоративная) культура как субстанциональная сущность с позиции науки управления // Многоуровневое общественное воспроизводство: вопросы теории и практики. 2017. № 13 (29). С. 91–94.

Рычкова А. А. Корпоративная культура современной компании. Генезис и тенденции развития. Монография. Казань: Бук. 2015. 180 С.

Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. – 14-е изд.,перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 649 с. – (Высшее образование).

Сажаева Г. А. Персонал как движущая сила инноваций // Молодежный научно-технический вестник. 2016. № 12. С. 27.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. Москва. 2016.

Сураева М.О., Жабин А.П. К вопросу об организации корпоративного управления в условиях формирования инновационной экономики// Вопросы экономики и права. 2015. № 2. C.88–92.

Федорова, Н. Ф. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н. Ф. Федорова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : КноРус, 2016. – 512 с.

Центр раскрытия корпоративной информации [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.e-disclosure.ru/. (Дата обращения 09.12.2018).

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург. 2014.

Шелякина А. В. Корпоративная культура организации // Молодой ученый. — 2018. — №14. — С. 206-209. — URL https://moluch.ru/archive/200/49167/

Экономика предприятия : учебник для вузов/ под ред96 . В. Я. Горфинкеля. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2017. – 416 с. – (Золотой фонд российских учебников).

Приложение 1