Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Корпоративная культура в организации»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью развития корпоративной культуры российских предприятий, работающих в условиях жесткой конкуренции с целью эффективного использования человеческого потенциала для производства конкурентоспособной продукции и услуг с пропорциональными затратами.

Повышение конкурентоспособности российских предприятий невозможно без применения прогрессивных методик управления персоналом, в частности управления корпоративной культурой. Точная оценка корпоративной культуры предприятия, обеспечит гибкость системы мотивации сотрудников для достижения важнейших целей по разработкам, внедрению и бесперебойному производству продукции и предоставлению услуг, что является основой конкурентоспособности любого современного предприятия.

Вопросы корпоративной культуры отражены в трудах таких авторов как: И. П. Баранова, В. Н. Глумаков, И. В. Грошев, В. М. Юрьев, А. А. Краснослободцев, Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова, Е. А. Замедлина, Л. В. Згонник, В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова, А. А. Литвинюк, С. Д. Резник, А. М. Сергеев, М. И. Соколова, Т. О. Соломанидина, В. А. Спивак, О. Г. Тихомирова, С. А. Шапиро и др. однако, в России зачастую вопросам корпоративной культуры уделяется слишком мало внимания, считая, что данный процесс слишком дорогой, однако результат при этом не учитывается. Следует отметить, что данная проблематика затрагивает большую долю всех российских организаций. По причине обостренного интереса в условиях нестабильности экономики тема исследования остается актуальной.

Целью написания работы является изучение корпоративной культуры в системе формирования имиджа гостиничного предприятия на примере гостиницы «Courtyard by Marriott». Для достижений поставленной цели, необходимо решение следующих задач:

исследовать структуру и функции корпоративной культуры предприятия;
рассмотреть методы формирования корпоративной культуры предприятия;
дать общую характеристику исследуемого гостиничного предприятия;
выявить особенности корпоративной культуры исследуемого гостиничного предприятия;
дать оценку эффективности корпоративной культуры исследуемого гостиничного предприятия;
разработать проект мероприятий по развитию этического кодекса исследуемого гостиничного предприятия;
провести расчет экономической эффективности предлагаемого проекта внедрения этического кодекса.

Объект исследования - корпоративная культура, которая рассматривается на примере гостиницы «Courtyard by Marriott», г. Москва.

Предметом исследования стали способы формирования корпоративной культуры.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды классиков по маркетингу, гостиничному делу, менеджменту, работы зарубежных и отечественных ученых – практиков и других специалистов. Информационную базу исследования составили материалы гостиницы, отчеты, статьи, законодательные и правовые акты РФ.

Методологический аппарат включил в себя следующие методы исследования: статистический; аналитический; наблюдения; анализ литературы; сравнительно – исторический и др.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Структура и функции корпоративной культуры

Исследование корпоративной культуры организации требует раскрытия понятийного аппарата, в частности понятия «корпоративная культура».

Наиболее интересным представляется исследование трактовок российских авторов, так как они адаптированы к отечественным условиям развития бизнеса.

Т. О. Соломатидиной корпоративная культура представляется как: «система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации» [36, с. 23]. Сама же культура рассматривается как духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций.

Как правило, формирование корпоративной культуры является осознанным действием руководства корпорации, вызванным необходимость решения задач, поставленных перед ней внешней и внутренней средой.

Посредством корпоративной культуры происходит регламентирование поведения человека, а также она дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Основные определения российских авторов понятия корпоративная культура представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определения понятия корпоративная культура

Автор	Определение
Т.Н. Персикова [33, с. 25]	Корпоративная культура является специфической формой существования взаимосвязанной системы, содержащей: во-первых, иерархию ценностей, доминирующих среди персонала организации, во-вторых - совокупность способов их реализации, которые преобладают на определенном этапе развития предприятия.
В. А. Спивак [37, с. 37]	Корпоративная культура представляет собой систему духовных и материальных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой, присущи этой корпорации, отражают ее индивидуальность, восприятие себя и иных в вещественной и социальной среде, проявляется во взаимодействии, поведении, восприятии окружающей среды и себя.
Т. Ю. Базаров [8, с. 41]	Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.
О.Г. Тихомирова [38, с. 41]	Корпоративная культура - набор наиболее важных положений, которые принимаются членами организации и выражаются в заявляемых организацией ценностях, задающих работникам ориентиры действий и поведения.
Э.А. Капитонов [19, с. 96]	Корпоративная культура - сложный комплекс неких предположений, принимаемых без каких-либо доказательств всеми членами организации, задающий общие поведенческие рамки, принимаемые большинством сотрудников организации.
М.П. Переверзев [32, с. 36]	Корпоративная культура - комплекс идей, интересов и ценностей, разделяемых группой.

Наиболее обобщенным является следующее определение:

Корпоративная культура – это система духовных и материальных ценностей, которые присущи конкретной корпорации, отражающей свою индивидуальность, восприятие и поведение иными в окружающей среде. Корпоративная культура условно состоит из двух организационных уровней: верхнего и глубокого.

На верхнем уровне представляются такие видимые факторы как рабочая обстановка, организационные церемонии, символы, одежда (атрибутика). То есть на верхнем уровне представляются элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление.

Более глубокий уровень состоит из норм и ценностей, которые определяют и регламентируют поведение работников организации. Эти ценности связаны с визуальными образцами (стилем деловой одежды, церемониями, слоганами), вытекая из них и обозначая внутреннюю философию. Такие ценности вырабатываются и поддерживаются работниками организации.

Любой из сотрудников организации должен или разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям [43, с. 71].

Важным и типичным проявлением культуры являются ритуалы, церемонии, истории, символы и язык.

Ритуалы и церемонии признаны важнейшими продуктами культуры. Их суть заключается в специально разработанных формах поведения, либо особых событиях. Зачастую они проводятся для присутствующих. Менеджерами могут быть использованы церемонии и ритуалы для впечатляющей демонстрации ценностей организации. Они подразумевают некие особые ситуации, которые способствуют подтверждению ценности компании. Они создают особую связь между одинаково мыслящими людьми, позволяют прославлять и провозглашать тех, в ком воплощены значимые действия и убеждения.

Роль ритуалов заключается в представлении наглядной демонстрации ценностных ориентаций организации, призванной напоминать работникам о нормах взаимоотношений в коллективе и стандартах поведения, установленных конкретной организацией [28, с. 71].

Выделяют несколько видов ритуалов: ритуалы поощрения; ритуалы порицания; ритуалы интеграции; инициирующие ритуалы и др.

Значение ритуалов поощрения заключается в показе одобрения организацией достижения или определенного стиля поведения какого-то сотрудника, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Подобный ритуал способствует поощрению интереса работника к своей организации, обеспечивает обратную связь между руководителем и коллективом, подчеркивает доступность руководства и др.

Ритуалы порицания способствуют отражению неодобрения в отношении какого-либо сотрудника, поведение которого не соответствует нормам конкретной корпоративной культуры. В качестве официальных ритуалов порицания выступают такие как снижение заработной платы, понижение в должности, даже увольнение. В качестве менее формальных ритуалов выступают такие как удержание приглашений на корпоративные мероприятия, собрания и т.п. Ритуалы порицания способствуют сохранению целостности организации.

Под ритуалами интеграции понимают действия руководства, способствующие сбору сотрудников организации воедино и оказанию помощи в осознании общих ценностей. В контексте трудовой деятельности в их качестве могут выступать вечеринки, семинары, светские мероприятия, деловые игры, конференции, занятия спортом, совместные поездки (тим билдинг).

Ритуалы в повседневной жизни организации могут оказать двоякое воздействие, то есть как положительное, так и отрицательное. Они могут, как укрепить структуру организации, так и ослабить ее, исказив истинный смысл корпоративных ценностей.

Инициирующими называют ритуалы, которые совершаются при вступлении в коллектив организации. Они призваны демонстрировать новому сотруднику ценности организации.

Под историями понимают рассказы о реальных событиях, живущих среди сотрудников [34]. Истории передаются новичкам. Зачастую они посвящены героям, то есть идеалам или образам, ценностям, культурным нормам организации. Некоторые из них в форме легенд, так как уже принадлежат истории и могут быть расцвечены вымышленными деталями. Иные превращаются в мифы, соответствующие убеждениям и ценностям организации, однако подтверждаемые фактами.

Развитыми корпоративными культурами вырабатывается достаточно разнообразная мифология. Выражается мифология организаций в виде анекдотов, метафорических историй, постоянно циркулирующих в организации. Зачастую они связаны с основателем организации и призваны в образной, живой, наглядной форме довести до сотрудников ценности организации.

В качестве героев могут выступать служащие, принесшие организации большой успех, либо успешные менеджеры. Следует отметить, что истории, легенды и мифы о героях предназначены для того, чтобы рядовой сотрудник мог понять и принять общекорпоративные ценности. Они оказывают значительное эмоциональное влияние на работников, способствует их ориентации на корпоративные этические образы поведения, достижения и т.п. Такие герои являются примером для подражания сотрудников организации.

Предназначение историй – поддержание жизни главных ценностей организации, служение единству их понимания работниками.

Корпоративную культуру нередко анализируют через символы. Символы как напрямую, так и косвенно связаны с системой корпоративных ценностей организации.

Под понятием «символ» понимают объект, который олицетворяет собой нечто иное. Это в некотором смысле история, церемонии, ритуалы, девизы. Они способствуют отражению глубинных ценностей организации. Другим примером символа являются материальные объекты, целью которых является привлечение внимания [14, с. 62].

В российской практике остается актуальной проблема использования неточно выбранных лозунгов, лишенных должной смысловой нагрузки, а также фирменных знаков, которые ничего не выражают.

До сих пор российскими бизнесменами и предпринимателями недооценена роль данных элементов корпоративной культуры. Хотя является очевидным то, что просто и ясно выражающий философию организации лозунг и фирменный знак способствует развитию бизнеса.

Язык служит последним средством оказания влияния на деятельность организации. Множество компаний в желании добиться взаимопонимания с работниками используют особую манеру речи, метафоры, слоганы и иные языковые средства.

Обратим внимание на то, что культура существует на двух уровнях – на уровне видимых продуктов и на уровне глубинных ценностей. Видимые формы поведения и продукты культуры могут быть использованы менеджерами для укрепления организационной культуры и распространения ценностей компании. Проанализированные ценности не являются исчерпывающими.

К числу важнейших на текущий момент относят этические. Этические стандарты становятся частью неформальной культуры и формальной политики множества организаций. Курсы по этики стали обязательными во множестве бизнес-школ.

Под этикой понимают свод ценностей и моральных принципов, которые определяют поведение человека или групп людей в отношении того, что считать правильным и неправильным [10, с. 33]. К тому же этические ценности определяют результативность принятых решений.

Стандарты социально ответственного и этичного поведения являются составной частью личности любого работника организации. Также их могут устанавливать группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

В приложении А отражены различные факторы, которые оказывают непосредственное влияние на формирование и развитие этических представлений. Сами силы представляют собой индивидуальные ценности, личные рамки при принятии этических решений, и уровень морального развития работников. Организационная культура в организации оказывает влияние на общую систему ценностей.

На поведение и ценности оказывают влияние различные системы организации. При этом используются принципы и политика награждения. Также организации для того чтобы определить оптимальную линию поведения ориентируются на различные группы, организации или индивидуумов, на которые она влияет и от которых она зависит.

Ими учитываются восприятие действий потребителями, акционерами, правительственными учреждениями, общественностью и любым из партнеров.

Для того чтобы понять этические аспекты решений в организации требуется учитывать все указанные факторы.

Классификаций корпоративных культур существует огромное множество [24, с. 32]. Рассмотрим наиболее общую, применимую к российским организациям в области гостиничного бизнеса.

1) Адаптивная культура. Наибольшее акцентирование в стратегии делается на внешней окружающей среде. Характерные особенности – готовность к переменам, гибкость, ориентация на потребителя. Ценятся риск, творчество, инновации.

2) Культура миссии. Культура миссии направлена на организации, которые обслуживают определенных потребителей и не стремятся к быстрым переменам. Характеризуется фокусировкой внимания на осознании основной задачи организации, ее целей (рост продаж, прибыльность, определенная доля рынка). Сотрудники ответственны за определенный уровень производительности. Предусмотрено вознаграждение за некий объем производительности. Менеджерами формируется поведение организации, идеи доводятся до подчиненных. Окружающая среда организации стабильна. Нередко отражает ориентацию на получение прибыли и высокий уровень конкурентоспособности.

3) Клановая культура. Особое внимание при клановой культуре уделяется вовлеченности персонала в работу организации в условиях переменчивого рынка. Цель – повышение производительности организации с максимальным учетом потребностей персонала. Важной ценностью клановой культуры считается забота о персонале и их нуждах не менее чем об организации.

4) Бюрократическая культура. Адаптивные и неадаптивные модели соотнесены в приложении Б. Характеризуется тем, что внимание акцентируется на постоянную ориентацию, на стабильную окружающую среду посредством методичного подхода. Церемонии, герои и символы поддерживают традиции, сотрудничество, соблюдение принятых способов достижения цели и установленной политики. Следует отметить, что личная вовлеченность сотрудников ниже, чем в клановой. Успех достигается посредством продуктивности и целостности.

В обобщении отметим, что корпоративная культура должна способствовать укреплению стратегии, а также конструировать структуры, помогающие ей быть эффективной в окружающей среде [13, с. 70]. При правильном соотношении стратегии, культурных ценностей и структуры организации, а также специфике окружающей среды компанией может быть достигнут успех в деятельности.

1.2. Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры является значимым процессом для любой организации, так как способствует улучшению климата внутри коллектива, росту результативности деятельности и т.д. [16, с. 67].

В российской практике зачастую выделяют две методики формирования корпоративной культуры:

1) поиск ценностей успешной корпоративной культуры, которая максимально соответствует особенностям менталитета и профессионализма персонала, возможностями и ограничениями внешней среды, организационной технологии организации;

2) закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования корпоративной культуры организации относится к области стратегического планирования, в процессе которого выявляются корпоративные ценности, максимально соответствующие целям корпоративного развития и специфике персонала организации.

Второе направление формирования корпоративной культуры организации относится к области тактического планирования, в процессе которого разрабатывается система конкретных процедур и мероприятий по укреплению корпоративных ценностей, выявленных на первом этапе.

Данные этапы являются взаимосвязанными и взаимообусловленными. От правильности определения и формулировки корпоративных ценностей на первом этапе зависит степень приверженности к ним на втором, и наоборот.

Формирование отношений в корпоративной культуре у сотрудников отображено на рис. 1.

Интерпретация культуры

Культура

Важные разделяемые предположения

Содержание культуры

Проявление культуры

Восприятие через:

- разговор;

- наблюдение;

- чтение;

- чувства.

(коммуникации, доводы и поведение)

Вырабатывают у членов организации

Материальные объекты

Разделяемые вещи

Разговорные выражения

Разделяемые поговорки

Эмоции

Разделяемые чувства

Образцы поведения

Разделяемые действия

Толкование

Оцениваемое значение

Рисунок 1 – Содержание отношений корпоративной культуры [25, с. 22]

Методов поддержания корпоративной культуры множество. Среди основных из них [28, с. 72]: мотивация персонала; поддержка и ограничение инициативы; сдерживание и ликвидация конфликтов; поиск путей самореализации работников; диагностика проблем организации, в частности посредством тренинга. Процесс формирования связан с первичными и вторичными механизмами формирования корпоративной культуры.

Рассмотрим оба эти типа механизма отдельно.

Первичные механизмы формирования корпоративной культуры связаны со следующими элементами. Раскроем сущность представленных механизмов более подробно.

1) Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя

Суть данного механизма заключается в том, что все процессы находятся под контролем руководителя, то есть фактически любой комментарий, вопрос или замечание находится в поле его зрения.

Таким образом, если руководитель способен понять и осознать уровень воздействия какого либо решения, способен выделить проблему и удержать в центре своего внимания, также довести необходимую информацию до подчиненных, то он будет последователен в применении этого метода.

2) Критерии распределения поощрений и вознаграждений

Суть данного механизма заключается в том, что каждый член организации, исходя их собственного опыта, знает о том, каким образом в организации происходит изменение статуса сотрудника, каковы наказания (штрафы) и поощрения. Отличительной особенностью механизма также является то, что зачастую руководители довольно легко могут донести по работников собственные приоритеты, постоянно связывая деятельность и условиями наказаний и поощрений. По существу в действии сама система, а не то что отражено в уставе или провозглашается на общих собраниях.

3) Намеренная разработка образцов для подражания

Первые лица организации, ее создатели, руководители должны понимать, что их поведение зачастую является эталоном для подражания. В связи с чем, оно более чем иные методы способствует формированию у работников, в особенности у новичков, их ценностей и представлений.

4) Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов

Особенности манеры поведения руководства и работников организации, которая находится в кризисной ситуации, способствуют образованию новых норм и ценности, определенных приемов деятельности. Также открываются наиболее важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5) Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении

Зачастую организации стремятся принимать на работу кандидатов, не только подходящих организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют ценностям и нормам ее корпоративной культуры [26, с. 21]. Не всегда это получается, однако отдел кадров (или руководители) должны учитывать данный фактор, так как он оказывает впоследствии влияние на результаты деятельности.

Вторичные механизмы формирования корпоративной культуры представляют собой не столь мощные, однако, несколько более скрытые проводники идей корпоративной культуры, менее подверженные контролю, заложенные в структуре организации, ее повседневной деятельности, легендах и историях, физическом пространстве, формальных декларациях. Весь комплекс механизмов доносится на новых сотрудников, в частности их содержание и процесс функционирования. Суть вопроса заключается не только в актуальности использования, но и в процессе управления тем или иным механизмом (неопределенность выбора механизма).

Вторичные механизмы формирования корпоративной культуры также различны. Так в них входят идеи и представители разработчиков и руководителей. Наиболее известны нижеследующие [9, с. 113]:

1) композиция и структура организации;

2) принципы и системы деятельности организации;

3) дизайн внутренних помещений, строений и фасада;

4) истории, рассказы, мифы и легенды о наиболее значимых событиях и сотрудниках организации;

5) официальные документы и заявления, декларирующие кредо организации, ее идеологию и философию.

Вторичными данные механизмы являются исключительно по той причине, что они функционируют и зависимы от первичных. То есть в случае если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее [40, с. 114]. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они, либо будут игнорироваться, или же станут источником внутреннего конфликта. Поэтому в организациях значительное внимание уделяют гармоничному функционированию обоих групп механизмов.

Таким образом, можно обобщить, что процесс формирования корпоративной культуры сложен и многофункционален, однако при правильном следовании механизмам повысится эффективность деятельности организации в целом.

2. ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В «COURTYARD BY MARRIOTT»

2.1. Общая характеристика «Courtyard by Marriott», ее персонала и специфика деятельности

Гостиница Courtyard by Marriott Moscow City Center непосредственно входит в крупнейшую сеть Marriott. А именно является бредом Countyard by Marriott. Гостиницы Countyard by Marriott обычно имеют статус 4 звёзд.

Здание гостиницы уютно расположилось в историческом центре Москвы, где каждый дом, каждая улица нашептывает истории давних добрых времен. Оно было построено в 1882 году. В новые времена здание вошло в обновленном виде. Оно перестроено, великолепно декорировано и превращено в 2005 году в гостиницу Courtyard by Marriott, первую гостиницу Courtyard в России. Гостиница следит за сохранением исторического вида здания и за прекрасным фасадом. Расположение гостиницы – Вознесенский переулок, д. 7, Москва, Россия

Гостиница Courtyard by Marriott представляет собой небольшой уютный отель, расположенный в самом центре шумного мегаполиса, предоставляет своим гостям полный комплекс гостиничных услуг первоклассного качества, окружает их домашним уютом и теплом. Отель предоставляет оптимальный набор услуг и инструментов, необходимых для комфортного решения деловых вопросов в обстановке уюта и доброжелательности, а также все необходимое для полноценного отдыха и релаксации.

Гостиница построена на месте старинного особняка и сохранила его исторический фасад, с которым гармонирует и Лобби отеля – просторный атриум под стеклянной крышей, площадью 555 м.кв., где можно согреться горячим кофе и быстро выйти в Интернет, благодаря бесплатному Wi Fi Интернет доступу.

Гостиница включает 218 номеров, в т.ч. 29 номеров повышенной категории, 10 бизнес-студий и 2 номера, оборудованных для людей с физическими недостатками. 140 номеров с одной большой кроватью (king-size), 78 – с двумя отдельно стоящими кроватями. 202 номера – для некурящих.

4 конференц-зала, общей площадью 300 кв.м., которые могут вместить более 200 гостей, а также «Гранд Кортъярд» (атриум) площадью 360 кв.м., который может принять более 400 чел. Конференц-залы полностью оборудованы для проведения бизнес- встреч, конференций, семинаров, банкетов и других официальных мероприятий.

Подземный гараж на 65 мест. Фитнес-центр, оборудованный современными тренажерами, открыт только для гостей 24 часа в сутки.

Ресторан «Terraneo» предлагает шведский стол на завтрак, а также широкий выбор блюд из изысканного меню средиземноморской кухни для банкетов. «Flat Iron» - американский бар и ресторан, обставленный эксклюзивной дубовой мебелью, предлагающий большой выбор еды и напитков из горячего русско-американского меню. «Лобби-Кафе» находится на первом этаже под стеклянной крышей просторного атриума отеля.

Максимальное количество человек в номере: 3. К услугам гостей прачечная и химчистка 7 дней в неделю, обслуживание 24 ч. в сутки. Во всех гостевых зонах доступен «Интернет», во всех публичных зонах – беспроводной «Интернет», который доступен абсолютно бесплатно в Лобби отеля.

2.2. Анализ особенностей корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура «Courtyard by Marriott» складывалась более ста лет и постоянно изменялась. В гостинице принимают как российских, так и зарубежных путешественников. Правилом гостиницы является равная степень уважения в отношении к любой культуре и образу мышления. Сотрудники гостиницы стремятся, формируя теплую, открытую, дружественную атмосферу, обращаясь к клиенту по имени, расположить к себе гостя. Ежедневным подвигом считают удовлетворение желанию всех гостей. Сотрудники гостиницы уважают друг друга и становятся равноправными деловыми партнерами. Гости чувствуют, что могут обратиться к сотрудникам «Courtyard by Marriott» и получить то, что желают. Тем самым создается хорошее отношение между сотрудниками и гостями с формированием гарантий повторного заселения в «Courtyard by Marriott».

Гость гостиницы считается самой важной персоной вне зависимости от того как он обратился (посредством телефона, письма, личного присутствия). При работе с клиентом в «Courtyard by Marriott» придерживаются следующих постулатов, отраженных в Стандарте поведения сотрудников: клиент всегда прав; клиент оказывает любезность, выбрав именно «Courtyard by Marriott»; клиент признается деловым партнером; клиент является живым человеком с чувствами и эмоциями; клиент заслуживает самого внимательного и вежливого обслуживания; только клиент позволяет покрыть расходы по счетам и выплатить заработную плату.

Требованием гостиницы является обязательство знать клиента по имени и относиться к нему уважительно и с улыбкой. Сотрудники при встрече в соответствии с правилами обязаны представиться. По правилам гостиницы гостям следует задавать преимущественно открытые вопросы. К. И. Росси был создан внешний облик гостиницы, однако сотрудниками формируется его внутренняя атмосфера, являющаяся главным ключом к успеху.

Персонал «Courtyard by Marriott» является многонациональным, а сотрудники работают в атмосфере взаимоуважения вне культурных различий. Особенностью взаимодействия с персоналом также является и то, что начальники отделов, должностные лица и иные коллеги знают друг друга, знакомы с организационной структурой. В гостинице ценится умение работать в команде, открытость, гибкость, преданность и хорошая атмосфера.

Руководство заботится обо всех сотрудниках без исключения, демонстрируя тем самым доверие. В тоже время «Courtyard by Marriott» возлагает в рамках подразделений и ответственность на работников. Гостиницей используется принцип демократического управления в связи с чем, любому работнику предоставляются возможности повышения квалификации и должностного роста.

В гостинице «Courtyard by Marriott» отсутствует этический кодекс, однако некоторые его основные положения отражены в Информационном буклете для сотрудников. Отразим основное содержание данного буклета.

1. Миссия компании. Занимая лидирующую позицию на рынке услуг, постоянно превосходить ожидания гостей в качестве обслуживания и развивать, таким образом, гостеприимство.

2. Корпоративные ценности. Корпоративными ценностями являются: открытия, наслаждение, колорит, оригинальность.

Ценности:

1) открытия. Гостиница стремится находить новые места, новых людей и новые впечатления в хорошо знакомых городах, странах и культурах.

2) наслаждение. Сотрудники гостиницы внимательны в мелочах и создают запоминающиеся мгновения, приносят наслаждение гостям, привыкшим к самым высоким стандартам обслуживания.

3) колорит. Сотрудники гостиницы с уважением относятся к традициям и образу жизни местных жителей.

4) оригинальность. В гостинице ценится многообразие во всем, что связано с брендом, зданием и персоналом. Подбор сотрудников производится с учетом их индивидуальных личностных качеств.

3. Видение. «Courtyard by Marriott» как эксперт уникальных впечатлений собирает воедино наслаждение, неожиданность, подлинность и значимость каждого мгновения. Гостиница стремится сделать каждый миг путешественников неповторимым, непохожим, а также запоминающимся. Как превосходный собеседник Orient-Express предлагает интересные темы экскурсий. Источником вдохновения являются искушенные путешественники. Образованные, познавшие интересные открытия, они ожидают высочайших стандартов обслуживания и требуют большего. Они находятся в постоянном поиске значительных впечатлений, которые расширяют горизонты и будоражат воображение.

4. Стратегия «С исключительным сервисом к растущим доходам».

1) Во что мы верим. Главной целью и ключом к успеху являются люди. В гостинице знают, что каждый сотрудник должен испытывать чувство гордости, собственного достоинства, а также удовлетворенности от работы. Также цель – являться привлекательным работодателем в России с лучшими социальными гарантиями.

2) Как мы относимся друг к другу. Отношения внутри коллектива и готовность помочь друг другу служат наглядным примером того, во что верит гостиница. Наибольшая успешность достигается в предвосхищении ожиданий гостей, посредством совместной трудовой деятельности, как одна команда, оценивая по достоинству и уважая вклад каждого.

3) От чего зависит успех. Компания добивается цели, когда каждое решение основано на четком понимании того что делается, а также в соответствии с обоснованным финансовым планом, принципами постоянного совершенствования услуг.

5. Церемонии. Каждый год по случаю роста результативности производится награждение наиболее проявивших себя сотрудников.

6. Корпоративный праздник. Ежегодно в гостинице проводятся празднования дня компании, Нового года, 8 марта и 23 февраля. События проводятся специально приглашенными аниматорами.

7. Кадровая политика. «Courtyard by Marriott» нацелен на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки сотрудников, формирование благоприятных трудовых отношений.

8. Мотивация и стимулирование. В гостинице предусмотрены следующие поощрения: материальные выплаты (или удержания); оплата медицинской страховки; оплата транспортных расходов; выделение дотаций на обучение; оплата мобильной связи; премии; оплата корпоративных мероприятий. В гостинице предусмотрены нижеследующие административные наказания: беседа с руководителем; выговор с занесением в личное дело; увольнение. Материальными наказаниями в гостинице являются: лишение премии (месячной, квартальной, годовой); лишение бонуса; материальное взыскание из заработной платы.

9. Стандарты поведения.

1) сотрудники должны быть дружелюбными, вежливыми, позитивными и всегда готовыми помочь коллегам и гостям;

2) сотрудники обязаны выполнять требования, предъявляемые к внешнему виду;

3) сотрудники обязаны быть пунктуальными;

4) сотрудникам запрещены громкие разговоры, смех, насвистывание и напевание в стенах гостиницы;

5) сотрудникам запрещено прислоняться к мебели, стенам, стойкам в гостевой зоне;

6) сотрудникам запрещается держать руки скрещенными на груди или в карманах;

7) сотрудникам запрещается суетиться и бегать;

8) сотрудник должен быть осмотрительным и наблюдательным;

9) сотрудник должен следить за событиями, которые происходят и намечаются в гостинице.

10. Коммуникации, язык общения. При коммуникациях подчиненного и руководителя, всегда требуется обращаться «госпожа» или «господин». К клиентам обязательно обращение по имени отчеству.

Все сотрудники компании носят бейджи с указанием имени и фамилии, должности носителя, что упрощает общение между сотрудниками.

В рамках корпоративной культуры «Courtyard by Marriott» ценится каждый сотрудник вне зависимости от семейного положения, возраста, пола, расовой принадлежности, физических особенностей, сексуальной ориентации, национальности, религии.

Строго не допускается дискриминации по этим или иным признакам при наборе работников, продвижении по службе или иным условиям деятельности. Ко всем сотрудникам проявляется уважение, то есть они работают в среде, свободной от оскорблений и преследований. Строго запрещены действия, которые нарушают данную политику. По всем случаям проявления неподобающего поведения проводится тщательное внутреннее расследования и в случае подтверждения факта нарушения применяются дисциплинарные взыскания. Руководством созданы условия для того, чтобы работники гостиницы проявляли интерес к развитию компании. Для чего компанией издаются объявления, документы, бюллетени, новости, размещается информация на внутреннем сайте гостиницы. Помимо названного организуются: ящик предложений; информационный стенд; ежеквартальные круглые столы с генеральным управляющим для информирования работников о планах работы, результатах деятельности, текущих мероприятиях, награждения лучших.

Согласно правилам гостиницы, в случае возникновения конфликтной ситуации между руководителем и подчиненным требует постараться решить ее достойным путем, то есть постараться поговорить. В случае если требуется помощь, то обратиться к непосредственному руководителю. Если же это не привело к разрешению проблемы, то необходимо обращаться к ответственному за управление персоналом в ведении которого находится отдел. Также в гостинице предусмотрена «горячая линия».

11. Вешний вид, одежда и представление себя на работе. В гостинице «Courtyard by Marriott» предусмотрена форменная одежда, которая различается в зависимости от занимаемой должности. Отличительными знаками принадлежности является наличие эмблемы гостиницы на костюмах, спецовках, галстуках, запонках и др. Также используются блокноты, ручки с символикой. У каждого сотрудника есть небольшой бейдж с именем.

12. Традиции компании. В гостинице предусмотрены дотации на питание. Обед организовывается в гостинице.

13. Отношение ко времени. В гостинице строго следят за пунктуальностью, причем за нарушение может быть назначено административное или материальное наказание. В соответствии с Российским законодательством рабочий день не превышает 8 часов.

Таким образом, по результатам проведенного был охарактеризован основной документ, устанавливающий положения корпоративной культуры «Courtyard by Marriott».

В науке и практике управления корпоративной культурой существует два основных подхода. Суть первого состоит в том, что формирование корпоративной культуры должно происходить постепенно. Сторонники второго подхода считают, что более оптимальным вариантом, является ее формирование с последующим развитием (управлением). В гостинице «Courtyard by Marriott» управление корпоративной культурой происходит по первому сценарию, что недостаточно эффективно. По сути, корпоративная культура имеется, однако работа по ее управлению не системна, интуитивна, эпизодична. Она зачастую производится в периоды, когда возникают реальные проблемы, критические ситуации, требующие оперативного вмешательства со стороны руководства.

В гостинице существует стереотип о том, что эффективность определяется отсутствием нареканий к внешнему виду и поведению сотрудников со стороны клиентов, однако это не так. С подобной ситуацией столкнулось множество компаний всего мира (в частности «Motorola»).

Более эффективным для гостиницы является второй подход к управлению корпоративной культурой. Руководством должен учитываться человеческий фактор, так как каждый сотрудник является носителем культуры. Управление корпоративной культурой в гостинице «Courtyard by Marriott» имеется, однако понимание его значения ограничено. Все предпринимаемые меры в данной области являются лишь подражанием другим аналогичным гостиницам, тогда как не выявляется суть проблем, не прорабатываются актуальные методики по управлению корпоративной культурой. В гостинице «Courtyard by Marriott» не проработано ни документационное обеспечение, ни программы по обновлению работы персонала, базирующиеся на современном состоянии рынка гостиничных услуг, потребностях гостей и атмосфере коллектива.

Также непроработана система мотивации сотрудников в частности в области предложений по поднятию корпоративного духа. Руководство гостиницы не всегда может объективно понимать потребности собственных сотрудников. Из множества вариаций мероприятий по тимбилдингу не всегда подбираются те, которые оптимальны для конкретного коллектива «Courtyard by Marriott».

Обобщая вышесказанное, отметим что, процесс управления корпоративной культурой гостиницы «Courtyard by Marriott» является несистемным, интуитивным, эпизодичным, отсутствует этический кодекс, не задействованы все сотрудники. Однако, несмотря на ряд недостатков, корпоративная культура сформирована и требует лишь эффективного, последовательного, комплексного управления.

2.3. Выявление проблем в корпоративной культуре гостиницы «Courtyard by Marriott»

Оценка эффективности корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott» производилась посредством результатов наблюдения за работой и управлением персонала (всех служб и подразделений) на протяжении двух месяцев. Особое внимание уделялось внутренним отношениям в коллективе и реакции гостей «Courtyard by Marriott».

В результате наблюдения были выявлены две основные проблемы, оказывающие влияние на корпоративную культуру гостиницы:

1) отсутствие ответственного за проведение мероприятий по поддержанию корпоративного духа, формирование и развитие корпоративной культуры, неопределенность в системе делегирования полномочий;

2) отсутствие последовательности в процессе управления корпоративной культурой гостиницы, мероприятия проводятся интуитивно в отношении одних служб регулярно, другие вовсе не затрагиваются.

В целом обе проблемы имеют свои последствия, а также формируют все новые и новые проблемы.

Отсутствие четкого делегирования полномочий, а также недостаточное соблюдение субординации оказывает влияние на развитие и эффективность системы управления персоналом. Объясняется это тем, что дублирование функций и задач ведет к процессу застаивания. Новые навыки получаются, а значит, финансовые средства, выделяемые на процесс обучения, не оказывают должного влияния. Как следствие - отсутствие возможности (по времени и финансам) модернизации самого процесса деятельности.

В процессе наблюдения за сотрудниками служб, непосредственно связанных с общением с гостями показал то, что функциональные задачи персонала четко неопределенны.

Отсутствие узкой специализации в конкретном вопросе приводит к тому, что работу выполняют сотрудники, которые не владеют достаточным уровнем знаний в конкретном вопросе. Для того чтобы система развития персонала функционировала эффективно, сама структура управления должна стать более упорядоченной, функции сотрудников, в том числе и управленческого персонала, пересмотрены. Акционеры должны привлекать к решению важных для гостиничного комплекса сотрудников, которые имеют специальные знания, производить комплексную оценку перспективы роста отдельных сотрудников.

У сотрудников управленческого звена «Courtyard by Marriott» проблемы адаптации, мотивации, обучения фактически отсутствуют. В отношении управленцев создана корпоративная культура, обеспечивающая все необходимые условия для непрерывного обучения и развития.

Руководство «Courtyard by Marriott» осознает, что профессиональная и личная жизнь заслуживают равного внимания. Для того чтобы всем аспектам жизни сотрудников уделялось достаточно времени в гостиничном комплексе «Courtyard by Marriott» предоставляют широкий спектр льгот, обеспечивающих баланс рабочего и свободного времени и гибкость графика, а также атмосферу сотрудничества и поддержки на рабочем месте.

Корпоративная культура «Courtyard by Marriott», ориентированная на удовлетворение потребностей сотрудников, предполагает взаимное уважение, открытость и постоянное совершенствование.

Гибкость и перспективы роста представляют собой лишь немногие причины, по которым менеджеры (управленцы) предпочитают работать в «Courtyard by Marriott». Многоотраслевой подход в сочетании с широким диапазоном туристских услуг, открывает менеджерам многочисленные возможности для построения карьеры.

«Courtyard by Marriott» организует программы обучения и образования, позволяющие сотрудникам в области управления активно развиваться и адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям профессии. Комплексные, интегрированные учебные программы, представленные на практике лидеров и экспертов со всего мира, способствуют в гостиничном комплексе развитию управления и руководства, возможности от устройства на работу и до партнерства. Однако устный опрос сотрудников позволил выявить недостатки и в данной области. Обучающие программы не затрагивают все службы и всех сотрудников. Такая ситуация приводит к формированию внутренней неприязни между сотрудниками и подразделениями.

Некоторые программы включают в себя набор Excellence курсов, таких как «Повышение эффективности системы управления», «Лидерство Excellence», а также «Новый партнер в гостинице». Данные программы способствуют активизации процесса создания сетей и взаимного обмена знаниями, формируют динамический опыт, который включает в себя виртуальные классы, профессиональные сообщества, классы программ, онлайн-обучение с использованием программы «Гарвардский бизнес», Интернет курсы, обширную библиотеку в сети Интернет, и проведение самооценки с индивидуальным тренером.

Повышение эффективности системы управления может производиться онлайн при помощи международных тренеров-управленцев. Менеджеры учатся в международных группах вести успешный бизнес, управлять клиентом, сокращать обязательства, обеспечивать доходность, а также управлять рисками, осваивать этическое принятие решений и обучение на индивидуальных результатах.

В «Courtyard by Marriott» должно проводиться не только обучение сотрудников, оценка, аттестация, переподготовка, но создаваться импульс для личного развития гостиничного предприятия, ведь насколько сам сотрудник верит в то, что его гостиница лучшая, настолько и клиент это ощущает.

Среди сотрудников гостиницы был проведен опрос, целью которого являлось определение отношения к месту работы. Результаты данного исследования представлены на рис. 2. В опросе приняло участие 75 сотрудников гостиницы «Courtyard by Marriott».

Рисунок 2 – Оцените свое отношение к гостинице «Courtyard by Marriott» как к месту работы от 0 до 10 баллов («0» - работа не вызывает удовлетворения; «10» - абсолютно удовлетворен)

Полученные результаты опроса показали, что в целом многими сотрудниками гостиница не воспринимается как идеальное место для работы, что непременно отражается и на атмосфере в коллективе и на отношении к гостям. Если сотрудник задумывается о том, чтобы сменить работу, если существуют регулярные конфликты, отсутствует единый командный дух, общая идея в которую верит каждый работник, то и результаты труда негативны, в особенности в сфере услуг.

Сотрудники «Courtyard by Marriott» зачастую сталкиваются с проблемой адаптации сотрудников, что в совокупности с большой текучестью кадров формирует кадровый недостаток и рост затрат на развитие персонала, в последствие не показывающие эффективность.

Опрос сотрудников кадрового отдела позволил сделать вывод о том, что интерес к внедрению систем адаптации в «Courtyard by Marriott» возник довольно давно. Вызвано это тем, что недостаточная, не продуманная, не организованная, недостаточно эффективная система адаптации приводит к тому, что на некоторых должностях период работы составляет не более 3 мес., даже в туристический сезон. Из такой статистики можно сделать вывод о том, что гостиничный комплекс недостаточно направлен на поддержку новичков, что приводит к потере сотрудников, а значит, падает производительность труда. Руководителям практически всех служб (за исключением службы питания) следует осознать наличие проблемы, так как сама по себе текучесть кадров не ликвидируется, если ее не сдерживать. В ближайшем будущем кадровая проблема гостиницы может стать неконтролируемой.

Система обучения и развития сотрудников так же является одним из наиболее важных факторов развития «Courtyard by Marriott». Руководство гостиницы понимает, что обучение и профессиональная переподготовка кадров является одним из важнейших факторов развития организации. Именно поэтому даже в должностных обязанностях сотрудников всех уровней существует пункт, обязывающий работника по мере необходимости повышать квалификацию и профессиональный уровень.

Руководство «Courtyard by Marriott» придерживается мнения, что обучение и сохранение наиболее талантливых сотрудников является ключевым фактором успешности работы гостиницы, однако касается по факту это только управленцев. Обязательства перед сотрудниками, как показал опрос обслуживающего персонала, имеют второстепенное значение.

«Courtyard by Marriott» не всегда обеспечивает своим сотрудникам достойное вознаграждение за работу. Если одним специалистам обеспечивается возможность обучения и карьерного роста, прилагаются все усилия для поддержания атмосферы всеобщего участия и взаимного уважения, то в отношении других нет.

Таким образом, был выявлен конфликт внутри системы управления, которая требует разработки новой программы развития персонала, ориентированной не только на клиентов, но и на сотрудников.

Непрерывное развитие «Courtyard by Marriott» должно предполагать введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов управления, развития персонала, глобальное обновление. Требуется сохранить ее самобытность, но с внедрением новых образовательных систем.

Следует признать, что управлять непрерывным развитием «Courtyard by Marriott» означает модернизировать не только помещения, технику, производить набор персонала, который имеет навыки для работы, но и обучать, мотивировать, позволять и способствовать получению нового видения на экономические, производственные, хозяйственные и иные процессы. Это также означает овладение современными методами работы в области гостеприимства, получение знаний менеджмента, маркетинга, финансов в узкой специализации. Бесспорен тот факт, что область предоставления услуг сама по себе уникальна, а значит и влияет на бизнес.

Программы должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне нее. Речь может идти о действительности, которая будет выступать и как сдерживающий фактор, и как основной источник, обеспечивающий непрерывное развитие. Для более точной оценки формирования и развития корпоративной культуры был проведен опрос экспертов и руководителей. Численность экспертной группы составила 10 человек. Результаты изложены в приложении В.

Обобщая результаты оценки посредством опроса, следует подчеркнуть, что выводы соответствуют аналитическому исследованию состояния корпоративной культуры. Полученные проблемы соответствуют пяти, представленным выше.

3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ЭТИЧЕСКОГО КОДЕКСА «COURTYARD BY MARRIOTT»

На базе проведенного анализа корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott» предлагаются следующие рекомендации:

1) Разработать этический кодекс гостиницы на базе действующей брошюры, регламентирующей корпоративное поведение и стандартов деятельности.

Обратим внимание на то, что в гостинице «Courtyard by Marriott» недостаточное осмысление своего места в организации, рода деятельности, функций формирует негативную ситуацию. Гостиница может отойти от поставленного курса и стать финансово несостоятельной. По этой причине в новом проекте миссия и цели должны быть отражены наиболее полно.

2) Требуется усовершенствовать корпоративный стиль в одежде, символике. Как показал проведенный анализ корпоративной культуры в открытых источниках и брошюрах отсутствуют данные о значении символики. Также существуют затруднения в получении сведений о девизе и слогане гостиницы. Из чего можно сделать, что рядовой сотрудник гостиницы «Courtyard by Marriott» полностью не информирован о корпоративных ценностях, традициях и ритуалах объекта исследования.

3) Для успешного развития в гостиничном бизнесе требуется сформировать конкурентоспособный продукт и повысить имидж гостиницы. В связи с высокой стоимостью размещения далеко не каждый россиянин может себе позволить остановиться в «Courtyard by Marriott». Однако в то же время корпоративное поведение не соответствует пятизвездочному отелю. Гость, который оплачивает 9-11 тыс. руб. за ночь ожидает высокого уровня сервиса, приятную атмосферу. Поэтому, опять таки, требуется отразить в стандартах обслуживания тонкости поведения работников различных специализаций.

При разработке этического кодекса «Courtyard by Marriott» учтем то, что стандарт должен характеризоваться следствиями целей и девиза. Посредством соблюдения традиций усиливается самоопределение сотрудников, в частности повышение в должности может стать демонстрацией необходимости соблюдения требуемого поведения, его правильности и результата в случае эффективной деятельности.

Однако нельзя забывать и о том, что новый этический кодекс потребует от сотрудников «Courtyard by Marriott» личной заинтересованности каждого из сотрудников в поддержании высокого уровня корпоративной культуры. Это вероятно за счет участия работников в обсуждении ценностей и принципов организации, может повлиять на проведение конкурса или обсуждения среди сотрудников по трактовке значения символики гостиницы (фирменного цвета, эмблемы).

4) В качестве мер по совершенствованию управления в гостинице также предлагается стандартизировать процесс обслуживания клиентов, так как на данный момент отсутствует единый документ, который бы позволял следить за качеством этого процесса.

Новые для «Courtyard by Marriott» стандарты управления персоналом должны предусматривать оптимальную организацию кадровых процессов и быть направленными на обеспечение эффективного использования кадрового потенциала гостиницы, рост лояльности работников и их высокую мотивацию.

В новом стандарте должны быть учтены потребности клиентов, а также отраслевая специфика гостеприимства. В частности в будущем стандарте должны быть представлены требования: к общению лично с клиентом; к общению по телефону или посредством электронной почты с клиентом; к внешнему виду сотрудника; к личной гигиене; к использованию помещений отеля; к рассмотрению жалоб и поведению в конфликтных ситуациях; к дисциплине на рабочем месте и др.

Внедрение стандартов управления персоналом и обслуживания гостей предусматривает выстраивание систем оценки, развития персонала и карьерного роста, соответствующих международному уровню.

В гостинице предусматривается поддержание высокого уровня обслуживания, прежде всего, за счет профессиональных навыков, необходимого уровня образования работников, грамотно выстроенной системе подбора персонала, знания иностранного языка (английского и др.) и иных значимых параметров.

Неотъемлемой частью кадровой политики «Courtyard by Marriott» является обмен передовым опытом сотрудников различных служб гостиницы.

5) Требуется формирование технологии подбора и адаптации кадров

При формировании организационной культуры приобретает высокую значимость, чтобы подбираемые в гостиницу новые сотрудники, соответствовали не только по профессиональным качествам для конкретной должности, но и по лояльности к культуре компании.

При подборе персонала рекомендуется использовать специальную анкету, которая бы позволяла получать минимальную информацию о соответствии с должностью.

Новых сотрудников требуется информировать о корпоративной культуре гостиницы «Courtyard by Marriott». Требуется предпринять ряд мер для того, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

6) Для улучшения отношение персонала к гостю как параметра корпоративной культуры можно рекомендовать меры, чтобы работники службы обслуживания предприняли попытку построить отношения между гостями и сотрудниками гостиницы, посредством знакомства, обращения к гостю по имени, что позволит добиться расположения гостя. Все сотрудники гостиницы должны быть приветливы. Действующие на текущий момент в «Courtyard by Marriott» меры не являются эффективными.

Следует отметить, что на текущий момент компетенции работников отражены документально в отношении не всех должностей, что негативно влияет на эффективность деятельности гостиницы в целом и взаимоотношения между сотрудниками. В связи с чем, предлагается дополнить действующий список должностных инструкций следующими:

должностная инструкция начальника смены службы размещения;
должностная инструкция портье стойки размещения службы размещения;
должностная инструкция консьержа службы консьержей;
должностная инструкция посыльного службы размещения;
должностная инструкция горничной службы номерного фонда;
должностная инструкция метрдотеля ресторана гостиницы;
должностная инструкция бармена ресторана гостиницы;
должностная инструкция официанта ресторана гостиницы.

Предложенная рекомендация позволит уточнить компетенции сотрудников некоторых должностей, тем самым оптимизировав управление персоналом всей гостиницы «Courtyard by Marriott»

7) Гостинице «Courtyard by Marriott» необходима высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно возрастать, а достичь этого можно посредством обучения кадров и повышения квалификации.

Гостинице «Courtyard by Marriott» можно рекомендовать организовывать для сотрудников лекции и тренинговые занятия. Программа обучения специалистов включает как мероприятия для всех сотрудников, так и для отдельных служб.

Цель программы: повышение уровня компетенции и профессионализма административного и обслуживающего персонала ресторана гостиниц.

Продолжительность семинара - тренинга «Стандарты обслуживания в гостиничном ресторане и повышение продаж – сервис, который продаёт»: 24 академических часа.

Удержать в гостинице перспективного сотрудника возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться ростом денежного вознаграждения.

8) Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

В гостинице «Courtyard by Marriott» требуется внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием нематериальной и материальной систем стимулирования.

Стимулы мотивации следует рассматривать с двух позиций:

для сплочения руководства и подчиненных, формирования положительного психологического климата требуется проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 8 Марта и23 февраля, празднование дней рождений сотрудников, участие в городских мероприятиях, выездные коллективные мероприятия (боулинг, игра в пейнтбол, пикники и пр.);
разработка стандарта информирования персонала необходима для большей информированности работников о действиях и планах руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между подчиненными и руководством и образует у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в этой работе.

9) Предложенные мероприятия в области управления кадрами являются недостаточными без «Положения о кадровой политике». У исследуемой гостиницы отсутствует единый документ, который бы определял работу с кадрами, в связи с чем, усложнен процесс управления персоналом. В рамках рекомендаций предлагается внедрить «Положение о кадровой политике» гостиницы «Courtyard by Marriott». Представленное положение будет способствовать:

оптимизации и стабилизации кадрового состава ключевых структурных подразделений гостиницы;
разработке и внедрению эффективной системы мотивации сотрудников гостиницы;
разработке и поддержанию в гостинице «Courtyard by Marriott» организационного порядка;
укреплению ответственности и исполнительности сотрудников различных должностей и подразделений;
укреплению производственной и трудовой дисциплины
разработке и развитию системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев в гостинице;
созданию из числа сотрудников кадрового резерва;
формированию и укреплению корпоративной культуры гостиницы.

10) Несмотря на то, что в гостинице значительное влияние уделяется защите информации, до сих пор не разработано Положение об информации, которое бы способствовало информированию сотрудников в действующих законодательных нормах в данной области. В связи с чем, предлагается внедрить проект Положения «Об обработке и защите персональных данных клиентов, проживающих в гостинице «Courtyard by Marriott».

Гостиницей «Courtyard by Marriott» гарантируется, что полученные от гостя персональные данные, обрабатываются в соответствии и в целях соблюдения ФЗ «О персональных данных» [3], ФЗ «О миграционном учете иностранных граждан и лиц без гражданства в Российской Федерации» [4], обеспечения сохранности имущества гостиницы и получения гостиничной услуги; с использованием всех необходимых организационно-технических мер по обеспечению безопасности персональных данных в пределах компетенции отеля, во избежание любых изменений, незаконного использования, утраты и не санкционированного доступа.

Гостиница «Courtyard by Marriott» несет ответственность за надлежащее конфиденциальное обращение с данными гостя, переданными в частности к бронированию через Интернет. В связи с чем, как при бронировании лично, так и посредством телефона, сайта и т.п., клиент должен быть осведомлен о законодательных особенностях, правах и обязанностях.

Использование сайта допустимо без использования персональных данных клиента, однако они потребуются для бронирования и регистрации. При бронировании гостиницей сохраняются нижеследующие персональные данные: имя, фамилия, адрес, номер телефона, адрес электронной почты, дата бронирования номера, даты заезда и выезда, время заезда и выезд, иная дополнительная информация.

В случае если бронирование осуществлено посредством официального сайта гостиницы, то регистрируется и IP-адрес, с которого было выполнено бронирование.

Сотрудники гостиницы «Courtyard by Marriott» должны заключать с гостем в момент заезда и регистрации соглашение на использование его персональных данных в конкретных ограниченных целях. Если клиентом дается согласие после выезда из гостиницы, то персональные данные могут быть использованы для рассылки специальных предложений. Если согласие получено не было, то их использование запрещено. Сотрудниками гостиницы могут быть использованы только электронный адрес почты и телефон для информирования о предложениях (электронная или смс рассылка).

В случае если клиент отказывается от рассылки новостей, то персональные данные должны быть удалены из базы гостиницы. Со стороны «Courtyard by Marriott» в любой момент такие действия могут быть остановлены на основании письменного заявления от клиента с просьбой прекратить обработку персональных данных с даты получения заявления менеджером.

Согласно предлагаемому Положению и нормам законодательства о защите персональной информации, все сотрудники должны быть осведомлены о запрете сохранения, продажи, передачи третьим лицам персональных данных гостей, в случае если не возникла особая обязанность в соответствии с законом Российской Федерации. Уважительное отношение к персональной информации должно стать частью корпоративной философии «Courtyard by Marriott». Действующее законодательство о защите персональной информации предоставляет право клиенту получать сведения о сохраненных в гостинице персональных данных, а также их корректировать, блокировать или удалять в случае возникновения необходимости.

В связи с внедрением Положения об информации требуется оптимизировать обратную связь клиентов с руководством, так как на текущий момент это затруднительно. Также в Положении об информации требуется обозначить максимальный срок рассмотрения персонального письменного обращения о нарушении обеспечения конфиденциальности предоставленных клиентом сведений.

11) Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Для улучшения корпоративной культуры предлагается использовать следующую тактику руководителя: руководителем отдаются распоряжения сотрудникам, однако не в виде приказов, а в виде советов, а также оказывается помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность сотрудников за собственную деятельность.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были получены следующие результаты:

1.Корпоративная культура является специфической формой существования взаимосвязанной системы, содержащей: во-первых, иерархию ценностей, доминирующих среди персонала организации, во-вторых - совокупность способов их реализации, которые преобладают на определенном этапе развития предприятия.

2. Роль корпоративной культуры состоит в том, что она позволяет идентифицировать сотрудников с организацией, формирует у них чувство приверженности ценностями и убеждениям.

3. Функциями корпоративной культуры являются: создание позитивного имиджа компании; поддержание присущих компании ценностей; формирование и поддержание у работников чувства причастности общему делу; воспитание работников в духе преданности компании, ограничение от нежелательных влияний; оказание содействия социализации новых работников компании; образование и контроль форм поведения, которые характерны для этой компании.

4. Гостиница «Courtyard by Marriott» является одним из старейших в России и находится в центре г. Москва. Организационная структура управления является линейно-функциональной.

5. Основные проблемы корпоративной культуры:

1) низкий уровень обучения персонала;

2) проблемы делегирования полномочий;

3) отсутствие перспективы роста в отдельных службах;

4) отсутствие этического кодекса (только регламенты и стандарты);

5) корпоративное поведение не положительно.

6. В рамках работы были разработаны рекомендации по внедрению этического кодекса, что повлечет значительный экономический и социальный эффект. Практическими рекомендациями по управлению корпоративной культурой «Courtyard by Marriott» являются:

1) разработать этический кодекс, объединяющий и упорядочивающий имеющуюся внутреннюю документацию гостиницы в области корпоративного управления;

2) усовершенствовать корпоративные символы гостиницы и внешний вид сотрудников;

3) разработать «Стандарты обслуживания в гостиницы», определяющие процесс обслуживания клиентов сотрудниками в зависимости от подразделения;

4) внедрить современные системы оценки, развития персонала;

5) разработать и внедрить «Стандарты корпоративной культуры» в деятельность гостиницы;

6) доработать должностные инструкции ряда должностей, оптимизировав процесс управления целыми службами;

7) организовать программы по обучению специалистов всех служб;

8) использовать средства мотивации персонала для укрепления корпоративного духа (нематериальное стимулирование);

9) разработать и внедрить «Положение о кадровой политике»;

10) разработать и внедрить «Положение об информации»;

11) систематизировать и упорядочить процесс управления корпоративной культурой, сделать его последовательным, комплексным, охватывающим все производственные и управленческие процессы.

Таким образом, проведенное исследование позволило достичь поставленной цели.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // http://www.consultant.ru/search
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // http://www.consultant.ru/search
Федеральный закон «О персональных данных» от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ №31 // http://www.consultant.ru/search
Федеральный закон от 18.07.2006 N 109-ФЗ «О миграционном учете иностранных граждан и лиц без гражданства в Российской Федерации» // http://www.consultant.ru/search
Федеральный закон от 18.07.2006 N 109-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» // http://www.consultant.ru/search
Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. − 2018. − Т.12, №3. − С. 142–143.
Ангелина О.Р. Корпоративная этика гостиничных предприятий. Учебное пособие. – М.: Академик, 2014. – 288 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с. (9)
Баринов, В.А., Макаров, Л.В. Корпоративная культура организации в России / В.А. Баринов, Л.В. Макаров // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №2. - С. 110-121.
Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент / Е.П. Голубков. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 290 c.
Демченко, В.В. Влияние организационной культуры на повышение эффективности мотивации трудовой деятельности персонала / В.В. Демченко // Управление корпоративной культурой. – 2016. – № 3. - С.76
Зайцев, Л.Г. Организационное поведение/ Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. – М.: Экономисть, 2017. – 664с.
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 375 c.
Иванова, С. Стимулирующий эффект корпоративной культуры / С. Иванова // Справочник кадровика. – 2015. – № 2. - С.62
Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. − 2017. − №2. − С. 66−70.
Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. − 2017. − №2. − С. 66−70.
Информационный буклет о «Courtyard by Marriott», 2017. С. 5
Кадышева Е.В. Культурные особенности межнациональных бизнес-контактов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. – № 5. – С. 75-82.
Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2014. -352 с. (28)
Коновалова, В. Управление организационной культурой / В. Коновалова / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2015. – 72 с.
Корпоративная культура // Центр управления финансами. URL.: http://www.center-yf.ru/data/stat/Korporativnaya-kultura.php
Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. / Ф. Котлер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 132 c.
Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент / Б.Т. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 623 c.
Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент / Б.Г. Литвак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 507 c.
Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. организация стратегического развития / В.И. Малюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 361 c.
Молчанова, О.П. Стратегический менеджмент некоммерческих организаций / О.П. Молчанова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 261 c.
Мочалов, Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации / Г.С. Мочалов // Корпоративная культура. - 2016. - №2 – С.67
Нордберг Л. В. Роль корпоративной культуры в развитии отечественных промышленных предприятий // Вестник Удмуртского университета. Серия: Философия. Психология. Педагогика. − 2017. − Вып. 1. − С. 69–74.
Организационная культура как стратегический инструмент управления компанией: Издание Института корпоративной культуры /Под ред. А.С. Мокрицкого. - М.: Деловая книга, 2014. - 182 с.
Официальный сайт «Courtyard by Marriott» [Электронный источник]. – URL.: http://www.marriott.com/default.mi
Панфилова А.П. Коммуникативная компетентность специалиста / Психология делового общения. Хрестоматия; [под ред. Д.Я. Райгородского]. – Самара: Издательский Дом «БахрахМ», 2017. – 784 с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент/ под ред. М.П. Переверзева, учеб.пособие, М.: Изд-во «Приор», 2010. -329 с. (39)
Персикова Т. М. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т. М. Персикова. – М.: Логос, 2008. – 224 с. (40)
Погребняк В.А. История формирования теории корпоративной культуры. URL.: http://hr-portal.ru/pages/okk/iftok.php
Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах / Н.В. Самоукина. – М.: Вершина, 2016. - 432 с.
Соломанидина Т. О. Организационная культура компании : учебное пособие. − М. : ИНФРАМ, 2017. − 624 с.
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций / В. А. Спивак. – М.: Юрайт, 2011. – 208 с. (46)
Тихомирова О. Г. Организационная культура. Формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – М.: Инфра-М, 2011. – 152 с. (48)
Управления персоналом /А.Я. Кибанов. - М: ИНФРА-М, 2015. – 304 с.
Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2016. - 468 c.
Хмелев, И.Б. Влияние стратегии компании на развитие бренда / И.Б. Хмелев // В сборнике: Устойчивое развитие российской экономики Сборник статей. - 2015. - С. 132-136.
Шапиро, С.А. Управление человеческими ресурсами / С.А. Шапиро. - М: Кнорус, 2016. - 334 с.
Шиндряева, И.В. Процесс трудовой мотивации и его взаимосвязь с организационной культурой // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. - 2016. - №2. - С.71.

Приложения

Приложение А - Факторы, воздействующие на управленческую этику

Можно ли считать решение этичным и социально ответственным?

Личная этика

Убеждения и ценности

Моральное развитие

Этические рамки

Организационная культура

Ритуалы, церемонии

Истории, герои

Язык, слоганы

Символы

Основатель, история

Организационная система

Структура

Политика, правила

Этический кодекс

Отбор персонала

Обучение

Компании, влияющие на организацию

Правительственные постановления

Потребители

Особые заинтересованные группы

Силы глобального рынка

Рисунок А1 - Силы, воздействующие на управленческую этику

Приложение Б - Адаптивная и неадаптивная корпоративная культура

Наименование	Адаптивная корпоративная культура	Неадаптивная корпоративная культура
Основополагающие ценности	Менеджеры сосредоточены на потребителях, партнерах и работниках. Они также высоко ценят людей и процессы, содействующие полезным изменениям (например, возможность лидирования в управленческой иерархии в обоих направлениях – сверху вниз и снизу вверх).	Менеджеры преимущественно думают о себе, своей рабочей группе или некотором продукте (технологии), которыми занимается их подразделение. Порядок для них важнее риска, и к инициативам снизу они относятся неодобрительно
Типичное поведение	Менеджеры постоянно внимательны к окружающим их людям, особенно к потребителям; для удовлетворения их законных интересов менеджеры готовы к переменам, даже если они сопряжены с некоторым риском.	Менеджеры стремятся к изоляции; они политизированы и бюрократичны. В результате они не меняют своей стратегии и не готовы быстро приспосабливаться. Они также не готовы использовать возможности изменчивой окружающей среды.

Приложение В - Среднестатистическая оценка уровня влияния различных элементов корпоративной культуры «CourtyardbyMarriott»

№	Параметры	Оценка соответствия параметров
№	Параметры	Оценка экспертов	Оценка руково-дителя
1	Планирование и организация системы обучения персонала, в т. ч.:	0,71	0,79
	- подготовка учебной базы	0,50	0,50
	- разработка планов обучения	0,50	0,75
	- организация обучения	1,00	1,00
	- организация процесса повышения квалификации	0,75	0,75
	- создание портала обучения и развития	0,25	0,50
	- использование современных форм обучения	1,00	1,00
	- уровень качества ведения семинаров, тренингов	1,00	1,00
2	Система работы с сотрудниками, в т. ч.:	0,80	0,95
	- организация поиска высококвалифицированного персонала	0,75	1,00
	- организация найма персонала	1,00	1,00
	- текущая оценка эффективности деятельности	0,75	1,00
	- система оплаты труда	1,00	1,00
	- система мотивации	0,50	0,75
3	Организация внутренних бизнес-процессов, в т. ч.:	0,90	0,95
	- размещение и питание	1,00	1,00
	- организация туристско-экскурсионных услуг	0,75	1,00
	- оказание бытовых услуг	0,75	0,75
	- организация досуга	1,00	1,00
	- оказание SPA-процедур	1,00	1,00
4	Обеспечение эффективной деятельности по продвижению услуг, в т. ч.:	0,75	0,83
	- участие в туристических ярмарках	0,25	0,50
	- реклама в Интернете	1,00	1,00
	- реклама в каталогах, справочниках, СМИ	1,00	1,00
5	Другие элементы корпоративной культуры, в т. ч.:	0,75	0,89
	- коммуникационная система и язык общения	1,00	1,00
	- внешний вид, одежда и представление себя на работе	1,00	1,00
	- трудовая этика, стратегия разрешения конфликтов	0,50	0,75
	- развитие и самореализация работника	0,50	0,75
	- доверие сотрудников и клиентов к руководству	1,00	1,00
	- моральная атмосфера в коллективе	0,75	1,00
	- ценности и нормы	0,50	0,75
6	Общая оценка	0,78	0,88