Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Наиболее ограниченным фактором производства является рабочая сила, поэтому ее рациональное использование имеет важное значение. Однако необходимость повышения результативности живого труда до последнего времени не замечалась. Между тем, в эффективном использовании труда работников заинтересован как сам работник, так и собственник производства. Увеличение количества различных компаний и фирм (в частности организаций быстрого питания), а, следовательно, и занятых в работе людей, приводит к обострению конкуренции, что с необходимостью требует повышения требований к субъекту деятельности в целом, к работникам. Продвижение услуг в условиях мирового кризиса и снизившейся так же повышает требования к эффективности профессиональной деятельности работников.

Корпоративная культура является важным фактором успешного функционирования любой организации, хотя многие руководители не осознают это в полной мере. Сплоченная, стремящаяся к единой цели команда намного эффективнее и быстрее справится с поставленными задачами, чем разобщенный коллектив работников, не чувствующий единения с коллегами, не имеющий возможности получить от них помощь и поддержку в трудной ситуации. Корпоративная культура содержит в себе мощный потенциал позитивного влияния на трудовой коллектив, и если им умело воспользоваться, можно добиться высоких результатов как материального, так и морального плана.

Чтобы эффективно управлять организацией, надо знать ее корпоративную культуру, уметь ее формировать и с помощью нее влиять на мотивацию сотрудников. Поэтому актуальным является изучение корпоративной культуры и её влияния на мотивацию сотрудников.

Разработка проблемы организационной культуры непосредственно связана с развитием теории организации и научного менеджмента в трудах Ф.У. Тейлора, А. Файоля, О. Шелдока, Дж.Д. Муни и Э. Рейли, Л. Гьюлика и др.

Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи как В.Р. Бенин, О.С. Виханский, А.Н. Занковский, Л. Килман, В.Д. Козлов, И. Ладанов, Э. Шейн и др. Однако, в настоящее время не существует однозначной трактовки термина «корпоративная культура». Существует достаточно много публикаций и в нашей стране и за рубежом, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы обобщались результаты многочисленных исследований . Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Цель исследования – изучение корпоративной культуры и ее влияния на мотивацию сотрудников.

Объект исследования: корпоративная культура организации.

Предмет исследования: влияние корпоративной культуры на мотивацию сотрудников.

Гипотеза исследования: типы организационной культуры взаимосвязаны с особенностями мотивации работников, следовательно, корпоративная культура оказывает влияние на мотивацию сотрудников.

Задачи исследования:

1. Провести теоретический анализ понятия корпоративной культуры и ее влияния на мотивацию сотрудников.

2. Организовать и провести эмпирическое исследование корпоративной культуры и ее влияния на мотивацию сотрудников.

3. Сделать выводы по исследованию.

Методы и методики исследования. В качестве методов исследовании используются: теоретический анализ научной литературы, психодиагностические и статистические методики.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура»

В настоящее время интерес к такому явлению, как культура организации, значительно возрастает в связи с тем, что развитие данного феномена становится мощным фактором, сказывающимся на эффективности функционирования разного рода институциональных объединений. Первые попытки изучения культуры организации были предприняты в первой половине XX века, однако и до сих пор происходит концептуализация этого явления. В частности, существует разное понимание соотношения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». В соответствующей литературе наличествуют исследовательские точки зрения, в которых данные понятия обосновываются как а) равнозначные, б) пересекающиеся, а также в) находящиеся в отношении подчинения.

Зарубежные исследователи в большинстве придерживаются позиции тождественности исследуемых нами понятий и склонны относиться к понятиям “organizational culture” и “corporate culture” как синонимичным [7, с. 130]. Есть сторонники равнозначности рассматриваемых понятий и среди отечественных исследователей. Так, Е. А. Гулянская считает, что «организационная культура» и «корпоративная культура» понятийно идентичные единицы, так как «во всех случаях идёт речь о культуре организации, а конкретизация в отношении размера организации, сложности её структуры, внутренних коммуникаций является уже характеристикой определённых групп организаций, но никак не принципиально разными направлениями в культуре» [4, с. 36-37].

Ряд исследователей полагает, что одно из рассматриваемых понятий является частью другого. Иллюстрацией этого служат следующие авторские позиции. В. А. Спивак считает, что «корпоративная культура и культура организации соотносятся как общее, универсальное, всеобъемлющее (организационная культура) и наиболее ярко представленное, развитое, частное (корпоративная культура)» [13, с. 13]. По мнению А. И. Пригожина, корпоративная культура представляет собой развитую организационную культуру. Исследователь отмечает, что организационная культура «спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после её создания, поскольку люди неизбежно привносят в неё свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать, личность организации, её уникальность» [9, с. 15]. При должном определении сути сформировавшихся внутри конкретной организации связей и умелом развитии «отношений между работниками», а также «согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей <...> может развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом» [Там же].

С точки зрения В. А. Макеева, организационная культура есть культура организации как института, т. е. является предельно широким понятием, в которое включены культурные ценности, вырабатываемые организацией во внешней среде (стереотипы поведения, обычаи, традиции, духовные ценности). Корпоративная культура, в свою очередь, является составляющей организационной культуры, выражается в форме ценностей, которые имеют исключительно внутренний характер и обеспечивают внутреннюю сплочённость, взаимопонимание и эмоциональный комфорт для членов организации [6, с. 52-53].

Встречается и противоположное суждение о том, что понятие «корпоративная культура» шире понятия «организационная культура». Т. О. Соломанидина утверждает, что «если понятие „корпоративная“ толковать как общепрофессиональная культура, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае понятие „корпоративная культура“ поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом» [12, с. 7].

Корпоративная культура рассматривается как культура определённой сферы профессиональной деятельности, в то время как организационная культура отмечается присущей определённой организации. Разделяет эту позицию и А. П. Ханевич, маркируя организационную культуру как «культуру конкретного учреждения, элемента системы» [14, с. 94] в виде совокупности «элементов культуры, выработанных в конкретной организации, выступающих средством объединения членов одной организации и выделяющих организацию из корпоративной культуры» [Там же], под которой понимается «культура определённой сферы профессиональной деятельности, культура „среды“» [Там же].

Корпоративная культура и организационная культура рассматриваются и как неравнозначные понятия, которые могут как иметь, так и не иметь точек пересечения. М. В. Рыбакова так разграничивает значения этих понятий: «Организационная культура — система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организации, стиля руководства, показателей уровня удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости сотрудников между собой и организацией» [11, с. 223], а «корпоративная культура — совокупность материальных и духовных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками данной компании в процессе своей трудовой деятельности и характеризующих исторически достигнутую ступень в развитии данной компании» [Там же]. Исключение идентичности приводимых определений

базируется на наличии характерных для каждого явления индивидуальных признаков. При этом различительные элементы, по мнению Н. Н. Могутновой, могут сосуществовать с общими для столь разных явлений, как корпоративная культура и организационная культура, элементами. Таковыми для этих видов культур являются артефакты и условия труда; вхождение же структуры организации только в содержание понятия организационной культуры является признаком её отличия от культуры корпоративной [8, с. 46].

Э. А. Капитонов и А. Э. Капитонов рассматривают организационную культуру, являющуюся, по их мнению, атрибутом индустриальной цивилизации, в качестве основы для развития корпоративной культуры, характерной для цивилизации постиндустриального периода: «Данные разновидности культуры имеют нормативные, стилевые, функциональные особенности, которые являются внутриорганизующим началом

организационных и современных корпоративных отношений, выражающих специфику жизнедеятельности экономических и постэкономических корпораций» [5, с. 19].

Понятия «организационная культура» и «корпоративная культура» могут различаться и по объекту. Например, И. В. Грошев полагает, что организационная культура атрибутирует деятельность локальных отраслевых организаций, а корпоративная — многопрофильных компаний и международных корпораций [3, с. 10].

Нами был проведён сравнительный анализ содержания понятий «корпоративная культура» и «организационная культура» зарубежных и отечественных специалистов, на основании которого делаем ряд выводов. Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемые дефиниции представляются нам несколько размытыми и недостаточно определёнными в плане ключевых смысловых компонентов. Эта неопределённость прослеживается в акцентировании исследователями разных аспектов при формулировании понятий корпоративной и организационной культур. Подтверждением тому служат следующие определения этих явлений. М. Армстронг корпоративную культуру трактует как «совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть чётко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы» [1, с. 134]. Как «неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения» интерпретирует корпоративную культуру К. Шольц [16, с. 80]. Наиболее «размытое», на наш взгляд, определение приводит К. Голд, понимая под корпоративной культурой «уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли» [15, с. 568-575].

Как видно из вышеприведённых дефиниций, сущность корпоративной культуры учёные устанавливают в соответствии с различными атрибутами этого явления такими, например, как убеждения, отношения, нормы, ценности и др., а порой и через «сплав» присущих определённой организации уникальных признаков, а также через такую категорию, как «коллективное сознание».

Если говорить о дефинициях понятия «организационная культура», то и в этом случае нет единообразия формы и содержания даваемых исследователями определений. Так, О. С. Виханский и А. И. Наумов обосновывают его как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях (ориентациях духовного и материального внутриорганизационного окружения — М. С.), задающих людям ориентиры их поведения и действия» [2, с. 327]. Как «приобретённые смысловые системы» рассматривает организационную культуру Л. Смирсич [17, с. 339], выделяя в них «репрезентативные, директивные и аффективные функции» и способность «создавать культурное пространство и особое ощущение реальности» [Там же]. А К. Томпсон и Ф. Лютенс различают в

организационной культуре «социально созданные реалии, которые предоставляют <...> приобретённые опытным путём методы решения проблем» [18, с. 319].

В этих определениях ядро корпоративной культуры описывается через приобретённые смысловые системы, методы решения проблем, предпочтения, что также не вносит ясности в содержание этого понятия.

Что касается соотношения понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», то примечательно, что при наличии существенных отличий в исследовательских трактовках указанных понятий, можно выделить ряд общих, характерных для обоих понятий существенных признаков. Во-первых, многие формулировки понятий корпоративной культуры и организационной культуры имеют сходство в том, что формами их выражения являются убеждения, верования, ценности, отношения, стандарты взаимодействия. Во-вторых, исследуемые виды культур реализуются в моделях поведения, коммуникации и акциональности всех членов организации, а также в её артефактах — декретированных овеществлённых объектах символического характера. В-третьих, рассматриваемые культуры распространяются на членов коллектива организации и регулируют их действия и взаимодействия.

На основании проведённого анализа можно утверждать, что понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» имеют некую сумму общих сущностных признаков, так как оба понятия характеризуют культуру, присущую институциональным объединениям, имеющим одинаковые или схожие формы проявления и функции. Следовательно, эти понятия могут рассматриваться как взаимозаменяемые. Безусловно, точки зрения исследователей относительно разграничения понятий корпоративной и организационной культур заслуживают внимания, но научным сообществом не общепризнаны, а поэтому продолжают оставаться дискуссионными.

Мы придерживаемся мнения о синонимичности понятий «корпоративная культура» и «организационная культура», но при том уточнении, что первое выражает идею сплочения, психологической общности и корпоративной идентичности членов организации сильнее, чем второе. Также, несмотря на отстаиваемое нами сходство данных понятий, считаем, что корпоративная культура обладает более мощным мотивационным потенциалом для развития организации по сравнению с организационной культурой. В связи с чем нам импонирует точка зрения В. В. Разманова [10, с. 41], который выделяет корпоративную культуру включением в неё корпоративного духа, корпоративной философии «общей судьбы» и коллективных начал (хотя и оспариваем дефиницию учёного «коллективное самосознание», так как считаем, что речь может идти только лишь о существовании коллективного сознания). Корпоративный дух является тем объединяющим началом, принизывающим все существование организации и регулирующим все сферы её деятельности. Он является мощным фактором, влияющим на жизнедеятельность организации, от наполнения которого зависит внутренний «рабочий» климат и его проявления во внешней среде. Содержанием корпоративного духа выступает коллективное сознание, вырабатываемое в процессе жизнедеятельности организации и представляющее собой совокупность сформированных в ней ценностей, убеждений, установок, традиций, ритуалов и т. д. Уникальные судьбы людей в организации сплетаются в единую «общую судьбу», и будущность каждого отдельного человека становится зависимой от условий дальнейшего существования организации в целом. Невозможно быть членом организации и быть независимым от неё. Каждый представитель организации ассимилирует характерные её «формату» особенности, являя тем самым пример взаимопроникновения отдельных личностных культур с культурой, а, возможно, и с субкультурами организации.

1.2 Адаптация персонала как процесс интеграции в корпоративную культуру организации

В рамках любой организации, на основе взаимодействия и четких вза­имосвязей всех работников, их психологической совместимости, подбор и расстановка персонала является важным элементом роста производи­тельности труда, улучшения использования как материальных, так и тру­довых ресурсов. В период адаптации персонала, когда не только оценива­ются способности работника согласно его должностным инструкциям, но и происходит правильный отбор и расстановка персонала, позволяющая использовать работника в соответствии уровню его знаний, практическо­му опыту и квалификации. Сотрудник, попав в новую рабочую атмосферу, вынужден находить ответы на множество вопросов, связанных с выполне­нием своих должностных инструкций.

К вопросу о влиянии корпоративной культуры на процессы управле­ния персоналом обращались многие исследователи. Важную роль в анали­зе процессов социальной и профессиональной адаптации сыграли труды отечественных и зарубежных социологов, а также специалистов по общей и социальной психологии. Среди зарубежных авторов следует выделить труды Э. Дюркгейм, У Оучи, Г. Олпорта, Р.К.Мертон, Т. Парсонс, Э. Шей­на, А. Файоль, Г. Эмэрсон и других. Среди отечественных авторов необ­ходимо назвать работы: Е. М. Авраамовой, Л. И. Васина, Ю. Вировец, А. Я. Кибанова, С. В. Василенко, В. Кобзевой, Г. Барановой, В. А. Марко­ва, Ж. Т. Тощенко, М. А. Шабанова, Н. И. Шаталовой и других.

На основе работ вышеназванных исследователей рассмотрим процесс адаптации персонала, как одного из элементов корпоративной культуры организации.

Пройдя собеседование, конкурсный отбор, новый сотрудник стал­кивается с необходимость продемонстрировать новому коллективу свою профессиональную компетентность, уровень квалификации; ему предсто­ит выстраивание отношений с коллегами, с руководителем; изучить и сле­довать принятые организацией правила корпоративной культуры. На все это отводится определенное время — время адаптации к новым условиям. Таким образом адаптация персонала представляет собой процесс приспо­собления сотрудников к новым для них условиям трудовой деятельности, которые включают освоение технологии и методов работы, корпоратив­ные правила, стандарты и нормы и в том числе знакомство с коллегами. Основной целью адаптационного периода является формирование меро­приятий, направленных на помощь работнику быстрее освоиться в новом коллективе и с максимальной отдачей включиться в рабочий процесс.

Ошибочно полагать, что в процесс адаптации следует включать толь­ко молодого работника, не имеющего трудового стажа, а работника, име­ющего опыт можно сразу максимально загружать работой. Важно пони­мать, что процесс адаптации сотрудника в организации необходим для всех категорий новых работников, но в зависимости от опыта, он может занимать разные по длительности периоды.

И. А. Беспалов [1] утверждает, что. правильно выстраивая стратегию адаптации сотрудников руководство компании решает следующие важные задачи, способные существенно снизить издержки компании, связанные с поиском, обучением и развитием персонала:

  • ускорить период вхождения нового работника в должность и до­стичь необходимой эффективности в максимальные сроки;
  • в процессе освоения свести к минимуму количество возможных ошибок, допускаемых сотрудником при освоения своих функциональных обязанностей;
  • у новых сотрудников сформировать мотивацию качественно вы­полнять работу, достигая высокие результаты;
  • сократить уровень текучки кадров снизив число работников, не прошедших срок испытания;
  • во всех подразделениях компании повысить производитель­ность труда.

Новые условия труда, требования, отношения могут препятство­вать или наоборот способствовать раскрытию наилучших качеств работ­ника. реализации его потенциальных возможностей. Поэтому, наиболее распространенной формой адаптации работника является прикрепление наставника(носителя корпоративных знаний и традиций), который при­зван объяснить существующие в организации порядки, включая рабочее расписание, расположение основных помещений. Как правило это хоро­шо зарекомендовавший себя специалист-практик, разбирающийся во всех тонкостях работы, знающий типичные ошибки, совершаемые новичка­ми. Отмечая важную роль возрождения института наставничества 5 мар­та 2018 года Правительство принято решение о присвоении звания «Луч­ший наставник».

Перед наставником стоит задача не только разъяснить специфику дея­тельности организации, но и познакомить его с историей ее развития, разъяснить стратегические цели и задачи, особенности организационной культуры и корпоративного управления. В период адаптации сотрудник получает ответы на следующие вопросы:

— Какое место занимает организация на рынке? Кто является ее главными клиентами, партнерами и конкурентами?

— В чем заключаются основные приоритеты организации? Какие ключевые цели и задачи?

— Каких успехов добилась организации с момента своего создания, в процессе развития?

— Сколько в организации подразделений, отделов? Где они рас­положены?

— Какова организационная структура? Как организовано взаимодей­ствие и обмен информацией между отделами и подразделениями?

— Каков порядок согласования приказов и распоряжений, подписа­ния документов? То есть основные регламенты и процедуры, действую­щие в Компании?

Управление персоналом организации учитывает процесс социали­зации, который связан непосредственно с профориентацией и трудовой адаптацией сотрудника к производственно-технологической, социальной среде и вхождением работника непосредственно в социальную группу, ролевую структуру коллектива организации.

При формировании процесса адаптации необходимо учитывать соци­альную структуру коллектива, включающую определенные показате­ли, среди которых следует назвать следующие показатели —социальное положение, производственный стаж, возраст, пол, образование, социаль­ное и семейное положение, национальность, мотивацию, уровень жизни, отношение к собственности, запросы к культурной среде обитания, цен­ностная шкала потребностей.

Таким образом, новый сотрудник за период прохождения производ­ственной адаптации должен в первую очередь продемонстрировать уро­вень квалификации и доказать свою профессиональную компетентность, подтвердить свои достижения и заслуги прошлого опыта; выстроить отношения с коллегами и руководством; понять и принять корпоративные правила принятые в этой компании. Однако, выполнив все эти требования можно так и не стать «своим» в сложившемся коллективе и не почувство­вать себя «в своей тарелке». Эго случается в результате не эффективной системы испытательного срока. Данный период необходим с двух пози­ций — определить, подходите ли кандидат для данной компании и под­ходит ли политика данной организации кандидату. Каким бы замечатель­ным работником новичок не являлся, его положительные характеристи­ки должны быть положительными именно в рамках данной организации и не противоречить им. «Быть эффективным и ценным в системе означает соответствовать ее требованиям» —считает Юрий Вировец [2].

1.3 Проблемы управления корпоративной культурой

Корпоративная культура, по большей части, способствует наращиванию кадрового потенциала предприятия, для того, чтобы люди стали частью предприятия. Этим обусловлена не только разница между предприятиями, но и определяется успешность его функционирования и достижения лидерских позиций в конкурентной борьбе. На любом предприятии присутствует диалог между людьми, которые являются носителями корпоративной культуры с одной стороны, и с другой - культуры, оказывающей влияние на поведение человека.

Инновационные основы развития общества, современные критерии труда, которые порождают новые креативные предприятия и адекватная для них новая форма культуры - корпоративная культура рассмотрены в трудах зарубежных ученых Д. Белла, Дж. Гэлбрайта, П. Дракера, И. Масуда, Ф. Тоффлера и др., а также отечественных - Ю.Д. Красовского, О.С. Виханского, А.И. Наумова, В.Н. Антипиной и др.

Корпоративная культура - это совокупность наиболее важных предложений, которые принимаются членами предприятия и получают выражение в ценностях, определяющих им направление поведения и действий. Данные ценностные ориентиры передаются членам предприятия посредством символических средств ее материального и духовного окружения. Формированием требуемого уровня корпоративной культуры, направленной на развитие предприятия, необходимо целенаправленно управлять. Управление корпоративной культурой - важный элемент корпоративной стратегии [6, с. 13].

Корпоративная культура как феномен постиндустриальной эпохи требует своего осмысления и формирования новой методологии управления, основанной на положениях постклассической научной парадигмы. По мнению Н. Могутновой, «корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах. Такими общими элементами являются артефакты, миссия организации и условия труда. Однако есть аспекты, различающие эти два типа культур. В организационную культуру входит сама структура организации, которая имеет императивный характер, выражающийся в документах, приказах, руководствах. В то же время главный аспект культуры корпоративной... - ценности, приобщение к которым не может происходить столь прямо в силу специфики этого явления» [4, с. 132].

В чем специфика корпоративной культуры? «Корпоративная культура, - отмечает А. Аверин, - представляет собой сложное социокультурное явление, основанное на ценностях “общей судьбы”, профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, “соучастия” личности в деятельности современной корпорации и общества... Социокультурной средой возникновения, развития и функционирования корпоративной культуры выступает постиндустриальное общество, в рамках которого знания, информация и “человеческий капитал” приобрели доминирующее значение в производственной и хозяйственной деятельности. Корпоративная культура обеспечивает эффективность развития интеллектуальной и духовной энергии каждого участника постиндустриального производства» [1, с. 2].

Объединив основные подходы к видению корпоративной культуры, в качестве опорной конструкции при разработке методологии управления культурой можно выделить несколько ее аспектов.

Корпоративная культура - это:

  1. социальная подсистема, обладающая сложной структурой, включающая в себя рациональные и иррациональные элементы, призванная выполнять функции, связанные с ориентацией и интеграцией людей и коллективов;
  2. социокультурный феномен, который тесно взаимосвязан с личностью и обществом, но имеет свои границы и специфику;
  3. форма выражения профессионального самосознания, корпоративного духа, основанная на общепринятых моральных и этических коллективных нормах и ценностях;
  4. фактор социального преобразования и адаптации к внешним условиям, проявляющийся, в частности, как самоорганизующаяся сила, противостоящая стихийному началу [7, с. 53].

Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и отечественные ученые.

В дальнейшем эта культура поддерживается за счет отбора персонала, целенаправленной деятельности менеджмента всех уровней, эта позиция достаточно обоснована, однако ее нельзя излишне упрощать и изображать дело так, будто лидеры организации могут сформировать любую желаемую ими культуру. Во-первых, в корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь такие, которые приводили и приводят к успешному решению стоящих перед организацией задач. В этом плане понятие культурной парадигмы организации позволяет объяснить многие важные аспекты и факторы формирования корпоративной культуры. В рамках такого понимания успешные и эффективные способы решения различных проблем становятся общим достоянием организации и закрепляются в виде образцов, моделей для последующей деятельности. Они преобразуются в культурный запас компании, в ценности и нормы действий ее персонала. Во-вторых, как отмечалось, в формировании корпоративной культуры переплетаются сознательно планируемые и целенаправленные процессы, с одной стороны, и стихийные, спонтанно складывающиеся процессы - с другой. это обстоятельство осознано специалистами, которые занимаются вопросами управления корпоративной культурой. Они понимают, что внедрение в сознание персонала нужных представлений и ценностей невозможно сделать лишь путем распоряжений или наставлений.

Рассмотрим механизмы, с помощью которых корпоративная культура распространяется в организации и воспринимается ее рядовыми членами. Обычно в нашей литературе главное внимание уделяется таким способам, как формулирование и доведение до сотрудников миссии организации, корпоративной философии, внедрение фирменной символики, стиля общения, организация корпоративных праздников и т. п. это достаточно существенные стороны корпоративной культуры, но более важны глубинные социально-психологические механизмы распространения корпоративной культуры от лидеров организации до всего ее коллектива. В этом плане, по нашему мнению, существенную роль в передаче корпоративной культуры, особенно молодым или новым сотрудникам, играют механизмы подражания формальным и неформальным лидерам групп и компании в целом. эти люди выступают «личностными образцами» для остального персонала организации.

Корпоративная культура как инструмент управления направлена на то, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников, чтобы интерес сотрудника действовать тем или иным образом стал его «кровным интересом» в рамках целей организации. Очерченный процесс не вызывал бы вопросов, если бы корпоративная культура не развивалась в индивидуализированном обществе, обуславливающем сложности управления персоналом [3, с. 122].

Индивидуализированное общество диктует современному человеку, что он уникальный, что у него есть индивидуальность и идентичность. Но, попадая в сформированную корпоративную культуру, индивид перестает ощущать себя тем, кем так долго его формировало индивидуализированное общество. Находясь в рамках корпоративной культуры, индивид перестает быть самим собой. Он вынужден полностью усвоить тип личности, предлагаемый ему организацией, в которой он работает, и тем самым стать как все остальные работники. Понятие «собственное Я» исчезает, и вместе с ним исчезает осознанный страх перед одиночеством и бессилием, навеянными индивиду индивидуализированным обществом. Актуализация корпоративной идентичности нивелирует установки и поведение, порождаемые личным уровнем самокатегоризации. Самокатегоризация, таким образом, продуцирует групповые стереотипы восприятия, нормативное поведение, этноцентризм и групповые различия. Таким образом, становится понятно, что «человек платит за новую уверенность в себе отказом от целостности своего Я» [2, c. 236]. Попадая в корпоративную культуру, индивид оказывается перед внутренним выбором: раствориться полностью в этой культуре или придерживаться своего Я.

Еще одна причина, из-за которой возникают сложности управления в рамках индивидуализированного общества, - это быстро трансформирующаяся система статусных позиций индивидов в обществе. Вся система статусных позиций в обществе является подвижной, нестабильной и непредсказуемой, поэтому человек становится обреченным на свободный выбор при отсутствии возможностей изменить обстоятельства своей жизни или достичь каких-то социальных изменений. Вследствие этого человек не может точно формулировать себе цели и достигать их.

Кроме того, сами цели становятся все более нечеткими и неопределенными, становятся источником беспокойств в жизни человека. Все менее предсказуемой становится трудовая карьера, все меньше возможностей следовать выбранной специальности и надеяться на перспективное профессиональное развитие. Следовательно, современный человек ежедневно стоит перед выбором наименее рискованного варианта развития дальнейших событий.

Поэтому большинство самоутверждающихся индивидов вынуждены «вписываться» в выделенное для них общество и при этом вести себя так, как это свойственно данному обществу [5, с. 47].

Проведя теоретический анализ различных представленных, в научной литературе определений понятия «корпоративная культура» можно сделать вывод о том, что она представляет собой область явлений материально­духовной жизни членов коллектива, в котором существуют доминирующие нормы и ценности, убеждения, кодекс поведения, а также ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента образования учреждения.

Проведя теоретический анализ различных подходов к формированию корпоративной культуры можно сделать вывод о том, что на содержание, структуру, компоненты культуры учреждения влияет ряд факторов внешней и внутренней среды, а также на всех стадиях ее развития оказывает влияние ее руководитель, при этом достаточно сильно такое влияние происходит в период становления учреждения, особенно со стороны руководства, и требует от него развития высокого уровня личностно-профессиональных способностей, включая исследовательских, которые позволяют оценивать состояние, выявлять проблемы, выработать решения для их устранения.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Организация исследования

Цель эмпирического исследования – диагностика корпоративной культуры организации и ее влияния на мотивацию сотрудников.

Задачи эмпирического исследования:

1. Сформировать выборку исследования.

2. Определить методики исследования.

3. Выявить тип организационной культуры.

4. Выяснить особенности мотивационного профиля работников.

5. Определить преобладающие потребности, мотивы, которые являются ведущими для сотрудников.

6. Выяснить взаимосвязь типов организационной культуры с особенностями мотивации сотрудников.

7. Проанализировать результаты исследования.

Гипотеза исследования: типы организационной культуры взаимосвязаны с особенностями мотивации работников, следовательно, корпоративная культура оказывает влияние на мотивацию сотрудников.

Эмпирическая база исследования: ООО «Яркая Звезда» Сеть ресторанов быстрого обслуживания «Carl's Jr». Организация специализируется на организации быстрого питания, являясь пионером рынка ресторанов быстрого обслуживания с частичным обслуживанием столов и самообслуживанием. В исследовании приняли участие 22 человека, из них 13 женщин (в возрасте от 18 до 37 лет) и 9 мужчин (в возрасте от 19 до 29 лет).

Исследование проводилось в три этапа.

На первом этапе проходило формирование выборки, выбор методик исследования, были подготовлены бланки для диагностики, определено место и время исследования.

На втором этапе проводилась психологическая диагностика корпоративной культуры организации и ее влияния на мотивацию сотрудников.

На третьем этапе проводилась количественная и качественная обработка результатов исследования, интерпретировались данные, формулировались выводы по проведенному исследованию.

В эмпирическом исследовании были использованы следующие методики:

  1. Методика оценки типа организационной культуры.
  2. Анкета «Определение мотивационного профиля».
  3. Тест на выявление преобладающих потребностей.
  4. Статистические методики.

Характеристика методик

1. Методика оценки типа организационной культуры является модифицированным С.В. Мясниковой опросника «Индикатор психологического типа личности» И. Майкрес и К. Бриггс.

Испытуемым предлагаются пары характеристик – ассоциаций, из которых они должны выбрать одно слово и в какой степени оно подходит к их организации.

Инструкция, текст опросника и способ подсчета баллов и интерпретации результатов представлены в Приложении 1.

Выявляемые культуры м методике:

Культура власти – организация с жесткими патерналистскими традициями, культом личности главы организации. Сотрудники ориентированы на достижение власти и получение результата.

Культура роли – в организации велика значимость правил, инструкций. Человек в такой организации лишен индивидуальных отличий, человеку или структурному подразделению предписывается роль, которую он должен играть в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы.

Культура задачи – организация с сетью взаимосвязанных подразделений-команд, каждая из которых в определенной степени независима, но обязана следовать общей стратегии организации. Организации с культурой задачи ориентированы на постоянные инновации, производство новых продуктов и внедрение новых технологий.

Культура личности – организации, оказывающие помощь и содействие в развитии человека. Управление осуществляется на основе индивидуального подхода, люди отождествляют себя не с организацией, а с профессией[1].

2. Анкета «Определение мотивационного профиля» позволяет определить структуру трудовой мотивации сотрудника или группы сотрудников. На основе анкетирования выявляется выраженность пяти типов мотивации у сотрудника.

1. Люмпенизированный тип – избегательный класс мотивации без интереса к работе, к зарплате, к повышению квалификации, избегание ответственности, к минимизации усилий.

2. Инструментальный тип – достижительный класс мотивации с интересом к цене труда, а не к его содержанию, важность способности обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3. Профессиональный тип – достижительный класс мотивации с интересом к содержанию работы, к возможности самовыражения, к свободе и профессиональному признанию в профессии.

4. Патриотический тип – достижительный класс мотивации с интересом к общественному признанию, всеобщему признанию незаменимости в фирме.

5. Хозяйственный тип – достижительный класс мотивации с интересом к ответственности и обостренным требованием свободы действий[2]. Подробно анкета и способ ее обработки и интерпретации представлена в Приложении 2.

3. Тест на выявление преобладающих потребностей позволяет определить, какие мотивы являются ведущими для сотрудника:

1. Потребность в достижениях, как фактор успеха. Этот фактор успеха представляет собой возникающее изнутри человека стремление (потребность) достигать успехов во всем, за что человек берется. Это стремление человека превзойти других людей решая сложные задачи, которые другим «не по зубам».

2. Потребность в признании, в аффилиации как фактор успеха. Это стремление успешного человека быть среди людей, устанавливать с ними тесные, теплые связи, дружеское общение, быть признанным.

3. Потребность во власти как фактор успеха. Этот фактор успеха означает, что успешному человеку присуще стремление и желание оказывать целенаправленное влияние на людей, контролировать и управлять ими, нести ответственность за их действия[3]. Подробно тест представлен в Приложении 3.

4. Статистическая методика коэффициент ранговой корреляции Спирмена используется с целью статистического изучения связи между явлениями. В этом случае определяется фактическая степень параллелизма между двумя количественными рядами изучаемых признаков и дается оценка тесноты установленной связи с помощью количественно выраженного коэффициента. Коэффициент корреляции рангов определяется по формуле:

http://www.infamed.com/images/s05_1.gif

где http://www.infamed.com/images/s05_2.gif- сумма квадратов разностей рангов, а http://www.infamed.com/images/s05_3.gif- число парных наблюдений[4].

Обработка данных проводилась в программе STATISTICA 8.0.

2.2. Результаты исследования

Результаты по методике определения типа организационной культуры представлены в таблице 1.

Таблица 1

Результаты методики определения типа организационной культуры

№

Ф.И.О.

культура власти

культура роли

культура задачи

культура личности

1

А.В.Э.

10

17

9

8

2

А.Е.А.

8

9

16

10

3

Б.Н.В.

18

11

8

9

4

Б.С.П.

8

16

11

11

5

В.М.В.

8

10

21

12

6

В.Р.Н.

15

11

10

10

7

Е.Ю.А.

19

7

6

7

8

И.Е.Е.

11

14

16

8

9

И.Е.С.

7

16

15

9

10

И.И.О.

12

9

15

12

11

К.С.А.

6

11

13

17

12

М.Ю.С.

11

8

14

11

13

Н.И.А.

20

13

9

9

14

П.Е.В.

12

7

17

12

15

П.З.Р.

13

15

10

15

16

Р.Е.П.

15

12

11

12

17

С.Г.В.

20

14

10

8

18

С.Е.С.

13

16

12

8

19

У.Е.А.

8

10

11

6

20

Х.Г.Н.

11

6

15

10

21

Х.О.А.

16

12

12

10

22

Ч.К.В.

11

7

14

12

Хср. (М)

12,4

11,4

12,5

10,3

Ст.откл. (σ)

4,2

3,4

3,5

2,6

По результатам видно, что по среднему значению в организационной культуре преобладают типы задачи и власти. Культура задачи соответствует структуре организации, когда каждая команда в определенной степени независима, но они обязаны следовать общей стратегии организации. Организации с культурой задачи недолговечны, так как рано или поздно возникает необходимость выполнения рутинной работы, или же новшества перестают быть новшествами в процессе их освоения и распространения. Поэтому в организациях с культурой задачи возникает культура роли или культура власти. В данной организации возникает культура власти с жесткими патерналистскими традициями, культом личности главы организации.

Соотношение сотрудников организации, предпочитающих ту или иную культуру, представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Соотношение сотрудников, предпочитающих различные типы организационной культуры.

По результатам видно, что большинство сотрудников (41%) предпочитают культуру задачи, это творческие люди с подвижным мышлением. Они ценят сочетание логики с творческим подходом, уважают интеллект, профессионализм, компетентность, решают проблемы в процессе дискуссий и обсуждений. Большая часть сотрудников (32%) предпочитают и видят в своей организации культуру власти – они мыслят целостно, воспринимают и оценивают полную картину сразу, учатся они методом проб и ошибок, это люди действия, стремящиеся к власти над людьми и событиями. Примерно пятая часть сотрудников (22%) предпочитают культуру роли – это педантичные, аккуратные, пунктуальные люди, ценящие упорядоченность, предсказуемость, регламентацию деятельности. Только малая часть (5%) предпочитают культуру личности – это люди ориентированные на профессию, а не на организацию.

Результаты анкеты «Определение мотивационного профиля» представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты определения мотивационного профиля

№

Ф.И.О.

Инструментальный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйственный

Люмпенизированный

1

А.В.Э.

0,5

0,18

0,02

0,07

0,13

2

А.Е.А.

0,46

0,36

0,09

0,001

0,01

3

Б.Н.В.

0,31

0,21

0,27

0,15

0,06

4

Б.С.П.

0,28

0,32

0,03

0,15

0,03

5

В.М.В.

0,34

0,31

0,03

0,14

0,01

6

В.Р.Н.

0,28

0,18

0,27

0,15

0,06

7

Е.Ю.А.

0,24

0,15

0,27

0,17

0,13

8

И.Е.Е.

0,52

0,24

0,03

0,12

0,03

9

И.Е.С.

0,29

0,21

0,15

0,12

0,03

10

И.И.О.

0,01

0,21

0,31

0,21

0,03

11

К.С.А.

0,23

0,31

0,32

0,1

0,01

12

М.Ю.С.

0,01

0,23

0,31

0,13

0,01

13

Н.И.А.

0,14

0,18

0,32

0,2

0,16

14

П.Е.В.

0,02

0,31

0,15

0,17

0,06

15

П.З.Р.

0,16

0,32

0,15

0,17

0,08

16

Р.Е.П.

0,09

0,21

0,32

0,21

0,03

17

С.Г.В.

0,09

0,21

0,31

0,17

0,01

18

С.Е.С.

0,29

0,26

0,18

0,16

0,02

19

У.Е.А.

0,23

0,18

0,26

0,01

0,23

20

Х.Г.Н.

0,01

0,25

0,26

0,16

0,03

21

Х.О.А.

0,23

0,18

0,31

0,16

0,001

22

Ч.К.В.

0,16

0,36

0,15

0,15

0,06

Хср. (М)

0,22

0,24

0,20

0,14

0,06

Ст.откл. (σ)

0,15

0,06

0,11

0,05

0,06

По результатам можно сказать, что в целом, сотрудникам характерен инструментальный и профессиональный типы мотивации. Также достаточно сильно выражен патриотический тип мотивации, то есть работников интересует их значимость для организации. Менее всего выражен люмпенизированный тип мотивации, то есть отсутствие интереса к деятельности, уклонение от работы.

Соотношение сотрудников организации с разными типами мотивации представлено на рисунке 2.

Рис. 2. Соотношение сотрудников с разными типами мотивации.

По соотносительным данным видно, что большинство сотрудников организации имеют патриотический тип мотивации. Их работой движет какая-либо идея, им важно общественное признание, всеобщее признание незаменимости в организации. Достаточно большая часть сотрудников имеет инструментальный тип мотивации. Их интересует цена труда, а не его содержание, то есть работа является инструментом для удовлетворения других потребностей, таким работникам важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Примерно пятая часть сотрудников имеет профессиональный тип мотивации, их интересует содержание работы, трудные задания, возможность самовыражения, важно выделиться с профессиональной стороны. Люмпенизированный и хозяйственный типы не являются преобладающими ни у кого из сотрудников.

Результаты теста на выявление преобладающих потребностей представлены в таблице 3.

Таблица 3

Результаты теста на выявление преобладающих потребностей

№

Ф.И.О.

потребность в достижении

потребность в признании

потребность во власти

1

А.В.Э.

3

1

2

2

А.Е.А.

4

2

2

3

Б.Н.В.

1

1

4

4

Б.С.П.

2

3

1

5

В.М.В.

4

3

1

6

В.Р.Н.

2

3

2

7

Е.Ю.А.

2

1

3

8

И.Е.Е.

3

2

2

9

И.Е.С.

4

2

1

10

И.И.О.

2

3

1

11

К.С.А.

3

4

1

12

М.Ю.С.

4

2

2

13

Н.И.А.

2

2

3

14

П.Е.В.

1

3

2

15

П.З.Р.

3

4

1

16

Р.Е.П.

2

3

1

17

С.Г.В.

2

3

2

18

С.Е.С.

2

1

1

19

У.Е.А.

1

2

1

20

Х.Г.Н.

4

1

1

21

Х.О.А.

3

2

2

22

Ч.К.В.

3

2

2

Хср. (М)

2,6

2,3

1,7

Ст.откл. (σ)

1,0

0,9

0,8

У сотрудников организации более всего выражены потребности в достижении, наименее выражена потребность во власти. То есть работники больше всего стремятся достичь каких-то целей в своей работе, получить некоторое признание в своей деятельности, но имеют цели добиться руководства или лидерства.

Соотношение сотрудников организации с разными преобладающими потребностями представлено рисунке 3.

Рис. 3. Соотношение сотрудников с разными преобладающими потребностями.

По соотносительным результатам выяснилось, что большинство сотрудников организации имеют выраженные потребности в достижении, стремление превзойти уже достигнутый уровень, соревнование с самим собой или другими. Также большая часть сотрудников имеют выраженные потребности в признании, то есть в уважении свих личных достижений, компетентности, со стороны окружающих и со своей стороны. У малой части испытуемых ведущей является потребность во власти, то есть в принятии ответственности, руководящей, лидирующей роли.

2.3. Анализ результатов

Для выявления взаимосвязи типов корпоративной культуры и особенностей мотивации сотрудников был проведен корреляционный анализ данных. Результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты корреляционного анализа

Методика

Показатели

Типы организационной культуры

культура власти

культура роли

культура задачи

культура личности

Мотивационный профиль

Инструментальный

-0,30

0,46

-0,04

-0,39

Профессиональный

-0,47

-0,12

0,57

0,60

Патриотический

0,51

-0,20

-0,33

0,11

Хозяйственный

0,75

-0,09

-0,25

0,21

Люмпенизированный

0,20

-0,01

-0,52

-0,29

Преобладающие потребности

Потребность в достижении

-0,50

-0,04

0,49

0,24

Потребность в признании

-0,13

0,08

0,20

0,69

Потребность во власти

0,56

-0,17

-0,39

0,3

На основе проведенного корреляционного анализа выявились значимые взаимосвязи типов корпоративной культуры и мотивации сотрудников.

Культура власти положительно взаимосвязана с патриотическим, хозяйственным мотивационным профилем и потребностью во власти и отрицательно взаимосвязана с профессиональным мотивационным профилем и потребностью в достижениях. Таким образом, культура власти с жесткими патерналистскими традициями, культом личности главы организации будет эффективна при нацеленности сотрудников на достижение власти, на мотивацию включения в организацию и занятие в ней важного места, принятие на себя ответственности. И не будет эффективна при преобладании у сотрудников потребности в достижениях на работе, при мотивации на интересную работу, а не на организацию в целом.

Культура роли положительно взаимосвязана с инструментальным мотивационным профилем. Таким образом, культура роли с нивелированием индивидуальных отличий, с регламентацией должностных инструкций будет эффективна при нацеленности сотрудников на оплату труда, а не его содержание, когда сотрудникам важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно, независимо от выполняемой работы.

Культура задачи положительно взаимосвязана с профессиональным профилем и потребностью в достижениях и отрицательно – с люмпенизированным типом. Таким образом, культура задачи с ее исследовательской направленностью будет эффективна при нацеленности сотрудников на содержание работы, трудные задания, на признание их профессиональных достижений. И не будет эффективна при отсутствии у сотрудников какого-либо интереса к трудовой деятельности.

Культура личности положительно взаимосвязана с профессиональным профилем и потребностью в признании. Таким образом, культура личности с ее демократичностью, ценностью профессионализма, личной свободы будет эффективна при нацеленности сотрудников на содержание работы, трудные задания, на признание их профессиональных и личных достижений.

Таким образом, определив ведущие мотивационные особенности сотрудников, можно формировать или корректировать имеющуюся корпоративную культуру для достижения успешности работы организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Данное исследование было предпринято с целью изучения корпоративной культуры и ее влияния на мотивацию сотрудников.

В ходе исследования был поставлен и решен ряд задач.

В ходе анализа научной литературы выяснилось, что корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в компании (группе); тип совместной деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании; особенности трактовки полномочий и ответственности; трудовая этика.

Мотивация является ведущим фактором регуляции активности личности, ее поведения и деятельности представляет исключительный интерес для всех людей. По существу, никакое эффективное социальное взаимодействие с человеком невозможно без учета особенностей его мотивации. Для отдельного человека, специалиста, эффективность его профессиональной деятельности становится его личной проблемой, ибо она связана, с одной стороны, с удовлетворением его потребностей, с другой стороны – с построением его профессионального и жизненного пути. Корпоративная культура может являться мощным фактором мотивации сотрудников. Воспринимая нормы организационной культуры в качестве специфических стимулов или ограничений, ее ценности воздействуют на все элементы субъективного процесса мотивации (потребности, интересы и ценности работника).

В ходе эмпирического исследования выяснилось, что большинство сотрудников предпочитают культуру задачи, это творческие люди с подвижным мышлением, имеют патриотический тип мотивации. Их работой движет какая-либо идея, им важно общественное признание, всеобщее признание незаменимости в организации. Достаточно большая часть сотрудников имеет инструментальный тип мотивации. Их интересует цена труда, а не его содержание, то есть работа является инструментом для удовлетворения других потребностей. Также большинство сотрудников организации имеют выраженные потребности в достижении, стремление превзойти уже достигнутый уровень, соревнование с самим собой или другими.

На основе корреляционного анализа выявились значимые взаимосвязи типов корпоративной культуры и мотивации сотрудников. Таким образом, определив ведущие мотивационные особенности сотрудников, можно формировать или корректировать имеющуюся корпоративную культуру для достижения успешности работы организации.

Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась. Типы организационной культуры взаимосвязаны с особенностями мотивации работников, следовательно, корпоративная культура оказывает влияние на мотивацию сотрудников.

В частности в данной организации на основе анализа предпочтения организационной культуры и ведущих мотивационных профилей, следует корректировать стиль руководства:

  • Формирование единодушия и согласованности в отношении норм, принятых в организации (участие сотрудников в решении организационных вопросов).
  • Создание таких условий в рамках организации, которые обеспечили бы возможность актуализации ценностных ориентаций личности в процессе работы (организация поощрений, премий, наград, доски почета, организация тренингов по саморазвитию, способствование обучению сотрудников).
  • Повышение уверенности членов организации в собственных силах и способностях, формирование убежденности в том, что причастность к организации позволит лучше контролировать как свою судьбу, так и будущее членов всей организации.
  • Провозглашение принципа равных возможностей, справедливого распределения вознаграждений, создание обстановки, стимулирующей дискуссию, обмен знаниями и опытом.
  • Гибкость в осуществлении контроля. Предоставление известной автономности в процессе решения организационных задач. Стремление избегать слишком тщательного и непрерывного контроля, который может отрицательно сказываться не только на эффективности деятельности, но и на моральном настрое коллектива.
  • Использование процессов подражания, имитирования, моделирования. Стиль взаимодействия руководителей верхнего звена с руководителями среднего звена воспроизводится последними во взаимоотношениях с подчиненными. Руководители среднего звена, ограниченные администрацией в осуществлении своих полномочий, чаще прибегают к порицаниям и критике подчиненных.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Беспалов,II. А. Адаптация сотрудников /http://www.sbsc.ru/business/ adapt_about.html (дата обращения 18.08.2019)
  2. Вировец, Ю. Адаптация на рабочем месте: правила выживания.- СПБ.: Питер, 2013.-304 с.
  3. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: теория и практи­ка / Э. А. Капитонов, Г. П. Зинченко, А. Э. Капитонов. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2005. -352 с.
  4. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М. : ИНФРА-М, 2002. 328 с.
  5. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник. М. : Изд-во МГУ, 1995. 416 с.
  6. Грошев, И.В. Организационная культура: уч. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.
  7. Гулянская, Е. А. Ценности индивидуализма и коллективизма в организационной культуре современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06 / Гулянская Елена Андреевна. Ставрополь, 2009. 171 с.
  8. Капитонов, Э. А., Капитонов А. Э. Корпоративная культура и PR. М. : ИКЦ Март, 2003. 416 с.
  9. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. 2-е изд. М. : ЛЕНАНД, 2015. 248 с.
  10. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005. № 4. С. 130-136.
  11. Могутнова, Н. Н. Типы корпоративной культуры на современных российских предприятиях: дис... канд. социол. наук: 22.00.04 / Могутнова Наталья Николаевна. М. , 2007. 195 с.
  12. Пригожин, А. И. Организационная культура и её преобразование // Общественные науки и современность. 2003. № 5. С. 12-22.
  13. Разманов, В. В. Корпоративная культура постиндустриального типа: социально-философский анализ: дис. ... канд. филос. наук: 09.00.11 / Разманов Владислав Владимирович. Томск, 2009. 123 с.
  14. Рыбакова, М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития (экологические аспекты) // Социально-гуманитарные знания. 2004. № 2. С. 221-234.
  15. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: уч. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2007. 624 с.
  16. Спивак, В. А. Организационная культура. СПб. : Нева, 2004. 221 с.
  17. Ханевич, А. П. Организационная культура высшего учебного заведения в современной России: дис... канд. социол. наук: 22.00.06. / Ханевич Анна Петровна. Ставрополь, 2009. 173 с.
  18. Gold, K. Managing for Success: A Comparison of the Private and Public Sectors // Public Administration Review. 1982. Nov. - Dec. Р. 568-575.
  19. Scholz, C. Corporate Culture and Strategy - the Problem of Strategic Fit. // Long Range Planning, 1987. 20(4). Р. 78-87.
  20. Smircich, L. Concepts of culture and organizational analysis // Administrative Science Quarterly, 1983. Vol. 9. Р. 339-358.
  21. Thompson, K. R., Luthans F. Organizational Culture: A Behavioral Perspective // Organizational Climate and Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass, 1990. P. 319-344.
  22. Аверин А.В. Корпоративная культура современного общества: Дис. канд. филос. наук / А.В. Аверин. - Ставрополь, 2016.
  23. Борисова С.Г. Модель управления корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом компании корпоративные ценности и организационная культура// Менеджмент сегодня. -2013.-No4. -С. 236-244.
  24. Калекина А.В. Место и роль корпоративной культуры в формировании профессиональной культуры субъекта труда в России// Омский научный вестник. 2011.No3(98). С. 122-125.
  25. Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятия, подходы / Н.Н. Могутнова // Социологические исследования. - 2015. - № 4. - С. 130-136.
  26. Ронзина, М.Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом / М.Д. Ронзина // Известия ЛЭТИ. - 2015. - № 2. - C. 47-51
  27. Виноградский, М.Д. Корпоративная культура управления персоналом [Электронный ресурс] / М.Д. Виноградский // Управление персоналом. 2-е изд. - К. : Центр учебной литературы, 2012. -502 с. - URL:http://studbooks.net/50705/menedzhment/korporativnaya_kultura_up ravleniya_personalom#57 (дата обращения: 18.08.2019).
  28. Разменов В.В. Проблемы методологии управления
  29. корпоративной культурой в условиях формирующегося постиндустриального общества // Вестн. Том. гос. ун-та. 2008. №312. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-metodologii- upravleniya-korporativnoy-kulturoy-v-usloviyah- formiruyuschegosya-postindustrialnogo-obschestva (дата обращения: 18.08.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Методика оценки типа организационной культуры

Инструкция. Вам представлены пары характеристик. Пожалуйста, отметьте, в какой степени слово из пары подходит к Вашей организации. Не стоит думать долго, Ваши первые ассоциации будут самыми верными.

3

2

1

0

1

2

3

Постоянство

Подвижность

Благоразумие

Авантюристичность

Конкретность

Абстрактность

Знание

Ощущение

Осторожность

Доверчивость

Планирование

Изобретательность

Вершина

Основание

Стандартность

Уникальность

Дискуссия

Соглашение

Твердость

Мягкость

Вечеринка

Театр

Напористость

Сдержанность

Методичность

Спонтанность

Рациональность

Импульсивность

Молодость

Старость

Энергичность

Спокойствие

Общительность

Замкнутость

Неизменность

Переменчивость

Педантичность

Стремительность

Свой

Чужой

Обработка результатов

1. Просуммировать баллы, полученные по представленным характеристикам:

Экстраверсия – энергичность, общительность, вечеринка, напористость.

Интроверсия – спокойствие, замкнутость, театр, сдержанность.

Сенсорика – благоразумие, конкретность, планирование, вершина.

Интуиция – авантюристичность, абстрактность, изобретательность, основание.

Мышление – знание, осторожность, дискуссия, твердость.

Чувство – ощущение, доверчивость, соглашение, мягкость.

Оценка – методичность, рациональность, неизменность, педантичность.

Восприятие – спонтанность, импульсивность, переменчивость, стремительность.

Разброс баллов по каждой характеристике – от 0 до 12.

2. Просуммировать полученные по шкалам баллы для оценки доминирующего типа организационной культуры:

Культура власти – интуиция, чувство;

Культура роли – сенсорика, оценка;

Культура задачи – сенсорика, восприятие;

Культура личности – интуиция, мышление.

Разброс баллов по каждой шкале от 0 до 24.

Данные интерпретируются следующим образом.

Культура власти – это организация, напоминающая закрытый семейный клуб, с жесткими патерналистскими традициями, культом личности главы организации. Власть и влияние сосредотачиваются в центре, где находится глава организации, и ослабевают по мере отдаления от центра. Решения чаще принимаются в результате баланса влияний, а не на процедурной или логической основе. Сотрудники ориентированы на достижение власти и получение результата, не боятся риска, обладают высокой самоуверенностью, стремлением к личной конкуренции.

Люди, предпочитающие культуру власти, склонны к интуитивному мышлению; они мыслят целостно, воспринимают и оценивают полную картину сразу, не разбивая ее на отдельные части, а затем собирая вновь. Им не свойственно логическое, аналитическое мышление, последовательное обучение. Учатся они методом проб и ошибок. Создание своей модели поведения и собственных ценностей, которые приведут к успеху в выбранной профессии или организации – это цель обучения. Приверженцев культуры власти мало интересуют теории; это люди действия, их больше интересуют поступки других людей. Информацию для собственного развития они получают в процессе неформальных бесед, а не на лекциях и семинарах. Люди культуры власти стремятся к власти над людьми и событиями, они ценят деньги как средство влияния или для достижения своих целей, тратят немало сил для создания и поддержания широкой сети полезных связей или знакомств.

Культура роли – организации с культурой роли – это, как правило, крупные монополисты, производящие товары военного назначения, имеющие государственные заказы. К ним относятся органы государственного управления и другие организации, имеющие долгую и успешную историю развития, производящие неизменную номенклатуру, чья деятельность стабильна и может быть спрогнозирована на годы вперед.

В организациях с культурой роли велика значимость правил, инструкций. Человек в такой организации лишен индивидуальных отличий, он – один из ресурсов, необходимых для производства товара или услуги. Все процессы регламентированы должностными инструкциями или положениями об отделе, то есть каждому человеку или структурному подразделению предписывается роль, которую он должен играть в данной организации, не выходя за ее рамки и не отклоняясь за ее пределы.

Человек, которому импонирует культура роли, склонен к аналитическому, логическому, последовательному мышлению. При решении проблем исходная задача разбивается на составные простейшие части. Люди культуры роли педантичны, аккуратны, пунктуальны, они ценят упорядоченность и предсказуемость. Им необходима четкая регламентация деятельности. Внешние показатели и проявления успеха (квартира, отдельный кабинет и его обстановка, служебный автомобиль, счет в престижном банке и т.п.) для людей культуры роли неотделимы от действительного статуса. Люди культуры роли ритуальны, они следуют всем предписанным правилам.

Культура задачи: организация с культурой задачи представляет собой сеть взаимосвязанных подразделений-команд. Каждая команда в определенной степени независима, но обязана следовать общей стратегии организации. Власть и влияние сосредоточены внутри клеточек (команд). Различные ресурсы, необходимые для решения конкретной задачи (узловой проблемы) стягиваются со всей организации. Такие организации представляют собой команды талантов, профессионалов, творческих людей, находящихся в постоянном поиске. Организации с культурой задачи ориентированы на постоянные инновации, производство новых продуктов и внедрение новых технологий.

Как правило, организации с культурой задачи – это консалтинговые фирмы, исследовательские и конструкторские организации, рекламные агентства. Организации с культурой задачи особенно развиваются в периоды возникновения новых рынков, новых технологий, новых методов ведения бизнеса. Организации с культурой задачи недолговечны, так как рано или поздно возникает необходимость выполнения рутинной работы, или же новшества перестают быть новшествами в процессе их освоения и распространения. Поэтому в организациях с культурой задачи возникает культура роли или культура власти.

Люди, предпочитающие культуру задачи – творческие, талантливые, с подвижным мышлением. Они ценят сочетание логики с творческим подходом, уважают интеллект, профессионализм, компетентность. Решение проблем, как правило, происходит в группе в процессе дискуссий и обсуждений.

Культура личности. Задача такой организации – оказывать помощь и содействие в развитии человека, предоставить ему возможность для роста. Типичные организации с культурой личности – ассоциации адвокатов, врачей и других специалистов, небольшие консалтинговые фирмы, университеты. Управление в организациях с культурой личности носит совещательный характер. Приказы неприемлемы, так как работники такой организации больше всего ценят профессионализм, личную свободу, независимость. Управление осуществляется на основе индивидуального подхода, то есть менеджер вынужден работать с каждым членом организации отдельно.

Люди – приверженцы культуры личности отождествляют себя не с организацией, а с профессией, то есть воспринимают себя как свободные художники-профессионалы, временно предоставляющие свои таланты организации. В связи с этим методы административного контроля и воздействия неосуществимы. Члены организации обладают чувством ответственности; это одиночки, и вступают в организацию для удобства и ради тех возможностей, которые сможет им предоставить организация.

Приложение 2

Анкета «Определение мотивационного профиля»

Ваш пол: 1) мужской; 2) женский.

Ваш возраст: лет.

Как долго Вы работаете в данной организации? __лет (или месяцев, если меньше 1-го года).

Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.
  2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.
  3. Что я чувствую себя полезным и нужным.
  4. Что мне за нее относительно неплохо платят.
  5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.
  6. Другое (что именно?)

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ.

  1. «Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье при­личный доход».
  2. «В своей работе я — полный хозяин».
  3. «У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».
  4. «Я — ценный, незаменимый для организации работник».
  5. «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».
  6. Другое (что именно?)

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.
  2. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.
  3. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.
  4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.
  5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.
  6. Другое (что именно?)

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

  1. Можете дать один или два варианта ответа.
  2. Если предложат намного более высокую зарплату.
  3. Если другая работа будет более творческой, интересной, чем нынешняя.
  4. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.
  5. Если это очень нужно для организации.
  6. Другое (что именно?)
  7. При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение ра­боты.
  2. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.
  3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.
  4. Мне нужен гарантированный заработок — пусть небольшой, но чтобы он был.
  5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).
  6. Другое (что именно?)

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок * в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

Очень важно

Не очень важно

Совсем не важно

1)Заработная плата и премии; пенсии; стипендии.

2) Доплаты за квалификацию.

3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы.

4) Социальные выплаты и льготы, пособия.

5) Доходы от капитала, акций.

6) Любые дополнительные приработки.

7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности.

8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка и т. п.

9) Выигрыш в лотерею, казино и пр.

11. На каких принципах, по-Вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ.

  1. Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.
  2. Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.
  3. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.
  4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.
  5. Другое (что именно?) __

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди прояв­ляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.
  2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.
  3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей органи­зации.
  4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.
  5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.
  6. другое (что именно?)

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. «Коллектив для меня очень важен, одному хороших резуль­татов не добиться».
  2. «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».
  3. «Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает».
  4. «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».
  5. «Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих»
  6. Другое (что именно?)

14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем Вашей гостиницы. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.
  2. Да, потому что это может увеличить мой доход.
  3. Да, так как настоящий работник должен быть совладель­цем.
  4. Вряд ли — на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.
  5. Нет, не нужны мне лишние заботы.
  6. Другое (что именно?)

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько вариантов работ. Какую Вы выбе­рете? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Наиболее интересную, творческую.
  2. Наиболее самостоятельную, независимую.
  3. За которую больше платят.
  4. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось осо­бенно «надрываться».
  5. Не могу представить, что я уйду из нашей гостиницы.
  6. Другое (что именно?)

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете ус­пехи другого работника Вашей гостиницы? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Его зарплату, доходы, материальное положение.
  2. Уровень его профессионализма, квалификации.
  3. Насколько хорошо он «устроился».
  4. Насколько его уважают в гостинице.
  5. Насколько он самостоятелен, независим.
  6. Другое (что именно?)

17. Если положение в Вашей гостинице ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов.

  1. Освоить новую профессию.
  2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее ква­лифицированную работу и меньше получать.
  3. Перейти на менее удобный режим работы.
  4. Работать более интенсивно.
  5. Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.
  6. Другое (что именно?)
  7. Скорее всего я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы — руководитель, то, что Вас привлекает, преж­де всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.
  2. Возможность принести наибольшую пользу организации.
  3. Высокий уровень оплаты.
  4. Возможность организовывать работу других людей.
  5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.
  6. Другое (что именно?)
  7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководите­ля не держусь.

18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа.

  1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоя­тельные, ответственные решения.
  2. Не против, если это нужно для пользы дела.
  3. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.
  4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.
  5. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.
  6. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.
  7. Да, чем я хуже других?
  8. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.
  9. Другое (что именно?)

Идентификация типов трудовой мотивации

Вопросы

Типы трудовой мотивации, идентифицируемые соответствующими вариантами (номерами) ответов

Инструментальный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйственный

Люмпенизированный

5

4

2

3

1

5

6

1

3

4

2

5

7

3

2

5

4

1

8

1

2

4

3

5

9

1

2

3

5

4

10.2

1

1

3

3

10.3

1

3

3

1

10.4

3

1

10.5

3

3

3

1

3

10.6

1

3

1

10.7

1

1

3

3

10.8

1

10.9

3

3

1

11

2

3

1

1

4

12

5

2

3

1

4

13

4

2

1

3

5

14

2

4

1

3, 1

5

15

3

1

5

2

4

16

1

2

4

5

3

17

4, 7

1, 4, 7

1, 2, 4, 5

1, 2, 4

2, 5

18.1

3, 7

5

2

1

4

18.2

4, 6

3, 5

2

1, 3

7, 8

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определить по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации. Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами.

Вопрос 5. Даны варианты ответов:

— по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПР;

— по таблице определяем тип мотивации и проставляем его — ПА.

Вопрос 7. Дан только один вариант ответа:

2 — по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПР.

Вопрос 10.5. Дан вариант ответа:

3 — по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, ЛЮ.

Вопрос 11. Ни один вариант не выбран. Ничего не простав­ляем.

Вопрос 17. Выбраны варианты: соответствует три типа мотивации — ПР, ПА, ХО; тоже три типа мотивации — ПА, ХО, ЛЮ;

5 — соответствует два типа — ПА, ЛЮ.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы. Для прикладных задач бывает полезно превратить эти коэффициенты в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре. Ранг 1 означает, что данный тип мотивации преобладает (на первом месте), ранг 5 — что данный тип мотивации на последнем месте. Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг.

В результате таблица на анкете дополнится индексами и рангами и примет, например, такой вид: Ответов — 31.

Ранжирование типов мотивации

Тип мотивации

Количество ответов

Индекс

Ранг

Люмпенизированный

2

0,065

5

Инструментальный

4

0,129

4

Профессиональный

9

0,290

1

Патриотический

5

0,161

3

Хозяйственный

7

0,226

2

Характеристика типов

1. Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации. Характеристика: все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.

Преобладание этого типа может встречаться у уборщиц служебных и подсобных помещений, дворников.

2. Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей); важна обоснованность цены, не желает «подачек»; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Преобладать может, например, у работников инженерной службы.

3. Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: интересует содержание работы; не согласен на не интересную для него работу, сколько бы за нее ни платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание как лучшего в профессии.

Преобладает, например, у менеджеров.

4. Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

Может преобладать в основном среди менеджеров и руководителей среднего и высшего звена.

5. Хозяйственный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

Может преобладать в основном среди руководящих лиц, среди обслуживающего персонала встречается редко.

Приложение 3

Тест на выявление преобладающих потребностей

Текст методики

  1. Нравятся ли Вам такие ситуации, в которых лично Вы должны находить решения возникающих проблем?
  2. Предпочитаете ли Вы задачи средней сложности, предпола­гающие умеренный, взвешенный риск?
  3. Нуждаетесь ли Вы в обратной связи о том, как Вы исполняе­те свою работу?
  4. Тратите ли Вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как до­биться успеха в жизни?
  5. Ищете ли Вы такие работы, такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?
  6. Часто ли Вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у Вас с окружающими?
  7. Считает ли Вы, что чувства других людей очень важны?
  8. Пытаетесь ли Вы улучшить отношения с людьми, когда воз­никают какие-то трения?
  9. Пытаетесь ли Вы оказывать влияние на других людей, контролировать их?
  10. Стараетесь ли Вы в группе занять позицию лидера?
  11. Получаете ли Вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?
  12. Воспринимают ли Вас окружающие как человека прямоли­нейного, энергичного и требовательного?

«Ключ» к тесту:

Ответы «да» на вопросы 1-4 – потребность в достижениях.

Ответы «да» на вопросы 5-8 – потребность в признании.

Ответы «да» на вопросы 9-12 – потребность во власти.

  1. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639с. – С. 268. ↑

  2. Герчиков В.И. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление / Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. – 282с. – С. 212. ↑

  3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001. – 376с. – С.126. ↑

  4. Сидоренко Е. В. "Методы математической обработки в психологии". СПб.: ООО "Речь", 2007. – 350с. – С. 206. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК