Корпоративная культура в организации ( Элементы корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.

Культура фирмы - не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формирования культуры организации и в России. Такие авторы как Архангельский Г. А.^[1], Баранова, И. П. ^[2], Зайцев, Л. Г.^[3], Дементьева, А.Г.^[4], Демин Д. ^[5], Макеев, В.А.^[6] и другие внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Целью данной работы выступает исследование процесса формирования корпоративной культуры, разработка мероприятий по улучшению корпоративной культуры в организации.

В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

- изучить технологии формирования корпоративной культуры;

- проанализировать сущность корпоративной культуры, исследовать основные элементы культуры;

- рассмотреть формирование организационной культуры в организации, на примере компьютерного клуба «Эргистаэл»;

- разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

Объект курсовой работы: корпоративная культура.

Предмет исследования курсовой работы: формирования корпоративной культуры в организации.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий, контент-анализ.

Эмпирической базой работы являются материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщённые в работе.

Практическая значимость исследования. В использовании полученных данных могут быть заинтересованы учёные, преподаватели, аспиранты, студенты, занимающиеся исследованиями корпоративной культуры на предприятиях России.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространённые:

…Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[7].

…Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела^[8].

…Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому^[9].

…Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий^[10].

…Корпоративная культура - это история, представленная в настоящем.^[11]

…Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации.

…Корпоративная культура - это набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации.

…Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. ^[12]

…Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя.

…Корпоративная культура - это сложившийся психологический климат работы в компании^[13] и т.д.

Э. Джакус «Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Д. Элдридж и А. Кромби «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Паблишер А. «Культура... представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп». ^[14]

Иванова, Е. А. считает, что «Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли».^[15]

М. Пакановский и Н. ОДоннел-Тружиллио «Организационная культура - это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура - это не то, что организация имеет, а то, чем она является».

В. Сате «Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества».

Захаров, Н. Л. полагает, что «Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем». ^[16]

Термин «корпоративная культура» появился в 19 веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который использовал его, характеризуя отношения в среде офицеров. В то время отношения регулировались не только конституционными письмами, судами чести, но и дуэлями: шрам от сабли был обязательным атрибутом принадлежности к официальной «корпорации». Правила поведения, письменные и неписаные, разработанные в профессиональных сообществах со времен средневековых гильдий, и нарушения этих правил могут привести к исключению их членов из сообществ.^[17]

Таким образом, корпоративная культура может быть определена как совокупность мнений, разделяемых членами организации, стандартов поведения, настроений, символов, установок и способов ведения бизнеса, которые определяют индивидуальность компании.^[18]

Рассматривая проблемы корпоративной культуры, исследователи неизбежно нуждаются в некой «объединяющей» теоретической схеме, которая соответствовала бы базовым подходам к изучению феномена корпоративной культуры. Кроме того, такая схема ни в коем случае не должна влиять на целостность каждой позиции, подталкивать их к ассимиляции.

Культура организации может быть сознательно создана ее основными членами или может быть сформирована произвольно с течением времени под воздействием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры довольно абстрактна, однако, как и воздух в комнате, она включает в себя все и влияет на все, что происходит в организации.

Важность корпоративной культуры для развития любой организации определяется несколькими обстоятельствами.^[19]

Во-первых, он обеспечивает сотрудников организационной идентичностью, определяет внутригрупповую идею компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создаёт чувство доверия между работниками самой организации и их положением в ней и способствует формированию чувства социальной защищённости.^[20]

Во-вторых, знание основ организационной культуры вашей компании помогает новым сотрудникам правильно интерпретировать события, происходящие в организации, выявляя в них все самое важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, прежде всего, поощряет самосознание работника и высокую ответственность за выполнение возложенных на него задач. Признавая и награждая этих людей, организационная культура определяет их как модели (модели).^[21]

1.2 Элементы корпоративной культуры

Культура компании похожа на два организационных уровня. На верхнем уровне представлены видимые факторы, такие как одежда, символы, организационные церемонии и рабочее место. Верхний уровень представляет элементы культуры, которые имеют видимое внешнее представление. На более глубоком уровне находятся ценности и нормы, которые определяют и регулируют поведение сотрудников компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными моделями (лозунги, церемонии, стиль рабочей одежды и т. д.). Они, похоже, следуют им и обозначают свою внутреннюю философию. ^[22]

Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.^[23]

Рисунок 1. Уровни корпоративной культуры

Ценности организации формируют ядро ​​организационной культуры, на основе которой разрабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и провозглашаемые основателями и наиболее значимыми членами организации, часто становятся центральным звеном, от которого зависит сплочённость сотрудников, формируется единство взглядов и действий и, следовательно, достигается цель организации. ^[24]

Из-за социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности неравномерно распределены среди людей. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнёрства и т. д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют имиджем ценности этой группы или этой организации. Что касается отдельного работника, то внутри организации, в рамках образа общей ценности, каждый занимает позицию индивидуальной ценности. Ценности и отношения меняются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.^[25]

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определённых видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).^[26]

К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности^[27].

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

- предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие); ^[28]

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба); ^[29]

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое); ^[30]

- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников;

- легкость обмена информацией);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жёсткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний); ^[31]

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).^[32]

Сложно представить обобщённый список корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда представляет собой оригинальную смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, уникальных для этой организации. Поиск общих ценностей способен объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении их целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет людям направлять свой бизнес на достижение своих целей.^[33]

Разделяйте и развивайте взгляды современного российского психолога Д.А. Леонтьева, существует три основных формы существования корпоративных ценностей:

- идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщённые представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;

- воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации;

- внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.^[34]

Эти формы имеют иерархическую структуру сознания среди сотрудников и постепенно сливаются друг с другом: организационные и культурные идеалы воспринимаются сотрудниками и продвигают их деятельность как «модели зрелости», что означает, что эти модели воплощаются объективно. Объективно воплощённые ценности в свою очередь становятся основой для формирования организационных идеалов и так до бесконечности. Этот процесс повторяется и непрерывно совершенствуется с каждым новым этапом развития организационной культуры организации.^[35]

Следующий элемент корпоративной культуры - символы. Они как-то связаны с системой корпоративных ценностей. В этом документе рассмотрим корпоративные ценности Samsung в качестве примера. Компания выбрала Hinoki и Kiefern в качестве символов для своей философской концепции. Величественная хиноки в форме пирамиды растет на 25 сантиметров в год и достигает высоты 30 метров за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высочайшее качество и служит отличным материалом для изысканной мебели. Простая доска Хиноки может стоить 30 000 долларов. Samsung взяла Hinoki в качестве символа в планировании долгосрочного развития большое значение. Спешка здесь неуместна. Но компания не всегда может долго ждать. Поэтому другим символом развития Samsung является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и высоких затрат. «Пока растут хиноки, сосны приносят доход»: так развитие в символической форме понимается как восточное^[36].

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, «пустых» лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Ритуалы, традиции, мероприятия.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?»^[37].

Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией. ^[38]

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укрепление структуры предприятия, а с другой - в случае запутывания истинного смысла предпринятых действий, ослабления его. В положительных случаях ритуалы являются театральными постановками произведений решающего значения; они символизируют убеждения, которые играют значительную роль и в жизни бизнеса. Ритуалы позволяют увидеть общий имидж компании и ее ориентацию на ценность.^[39]

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются посвящением. Они должны четко продемонстрировать новому сотруднику то, что действительно ценит компания. Если выпускнику, окончившему элитный университет, в первый день работы дают метлу и предлагают подметать помещение, ему дают понять, что общество, в первую очередь, не ценит формальное образование, но личное участие в бизнесе. Во многих сервисных компаниях каждый новичок, независимо от образования, начинает обслуживание клиентов. Это подчёркивает необходимость сосредоточиться на потребностях потребителей.^[40]

В отрицательных случаях связь между ритуалами и ценностной ориентацией теряется. Тогда ритуалы превращаются в преувеличенную и оригинальную формальность, с помощью которой они пытаются «убить» время, избегать принятия решений, избегать конфликтов и конфронтации.

Как отмечает Кузьмина Н.М., типичным примером такого ритуала, являются переговоры о заключении тарифных договоров, особенно если им предшествовали выступления сотрудников. Достижение соглашения в течение нескольких часов означает отказ от полномочий. Новый тарифный договор обычно подписывается поздно вечером, поэтому представители профсоюзов и работодатели предстают перед камерами совершенно измотанными.^[41]

Подводя итог, можно сказать, что ритуалы занимают важное место в рамках предпринимательской культуры. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли с их помощью передаются ценностные ориентации, относящиеся к повседневной реальности.

1.3 Виды организационной и управленческой культуры

Организационная культура неоднородна и имеет различные варианты проявления. По характеру ее проявления выделяют основные виды: бюрократическую, опекунскую, праксиологическую и предпринимательскую культуру.

Бюрократическая культура (Административная) проявляется во внешнем регулировании всех сторон деятельности организации с целью достижения стабильности; тотальном контроле, формальных правилах, процедурах, иерархии; четком разделении труда; оценке персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является собственность, технические знания. Культура гарантирует людям безопасность, избавляет конфликтов.^[42]

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности, морали. Ее признаками являются групповые нормы и ценности, неформальный статус сотрудников» их широкие контакты, личная активность, взаимопонимание, гармония отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.^[43]

Праксиологическая культура основывается на планах, целях, которые являются средством достижения желаемых результатов, вертикальном обмене информацией, рациональности, заботе о выполнении задач, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое управление. Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности эффективности работы.^[44]

Предпринимательская культура изменчива, мобильна, ориентирована за пределы организации, смотрит в будущее, поддерживает инновации и творческую активность, предпринимательский дух персонала, гарантирует удовлетворение потребностей сотрудников с точки зрения развития и заработка, что привлекает многих людей, чья оценка основана на интенсивности их усилий. Управление основано на харизме лидера, доверии к его знаниям и опыту, совместном участии в творчестве.^[45]

Бюрократическая культура представляет собой «жёсткую» форму проявления культуры управления, в свою очередь, предпринимательская культура подвижна и гибка.^[46] Сравнительные характеристики двух противоположно направленных видов организационной культуры представлены в табл.1.

Таблица 1

Сравнительные характеристики организационной культуры

Организационные переменные	Бюрократическая культура	Предпринимательская культура
Система контроля	Извне	Изнутри
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Отношения к возможностям	Ждет момента	Ведет поиск
Преимущественное решение проблем	Рационально логическое	Интуитивное
Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
Организационная структура	Иерархическая	Сетевая (горизонтальная)
Отношения субординации	«Взрослый – ребенок»	«Взрослый – взрослый»
Организационный фокус	На организацию	На человека
Производственная стратегия	Снижение стоимости	Дифференциация производства
Организационные переменные	Бюрократическая культура
Главные цели	Производительность	Эффективность
Подход к управлению	Системный	Ситуационный
Работа проектируется с позиции	Интеграции	Автономии
Выполнение работы	По правилам	Творческое
Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
Основополагающий курс действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело

Особенно значение имеет рассмотрение видов одной из составляющих организационной культуры – управленческой культуры. Наиболее известная типология включает: культуру власти, задачи, личности и ролевую.^[47]

Культура власти. Ее существенным моментом является личная сила, источником которой является обладание ресурсами. Организации, приверженные такой культуре, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, мало правил и процедур, являются авторитарными, подавляют инициативу сотрудников и осуществляют полный контроль над всем. Успех определяется квалификацией лидера и своевременным выявлением проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях жесткой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных торговых структур.

Ролевая культура. Это бюрократическая культура, которая основана на системе правил и инструкций и характеризуется четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, обязанностей и специализацией участников. Все это обеспечивает административный успех. Он негибкий, не инновационный и неэффективный при внесении изменений. Источником силы здесь является позиция, а не индивидуальные качества лидера. Такая культура лидерства характерна для крупных компаний и государственных учреждений.^[48]

Культура задачи. Эта культура адаптирована для работы в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется скорости решения проблем. Он основан на сотрудничестве, коллективном развитии идей, общих ценностей. Власть здесь основана на компетентности, профессионализме и владении информацией. Это временный тип управленческой культуры, который может развиться в одну из предыдущих. Это свойственно проектным или венчурным организациям.^[49]

Культура личности. Это связано с эмоциональным началом и основано на творческих ценностях, объединяющих людей не для решения официальных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе консенсуса, поэтому власть имеет координирующий характер.^[50]

Считается, что на стадии зарождения организации в ее управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

2. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПЬЮТЕРНОГО КЛУБА «ЭРГИСТАЭЛ»

2.1. Характеристика предприятия

Компьютерный клуб «Эргистаэл» представляет собой многопрофильное предприятие. Помимо основного вида услуг по предоставлению компьютеров во временное пользование (для доступа в Интернет, компьютерных игр и т.д.) он оказывает посетителям различные услуги, в сфере общественного питания (кафе, бар, кофейня и т.д.), розничной торговли, организации культурно-развлекательных мероприятий и т.д.

Виды деятельности:

Прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий.

Прочая деятельность, связанная с использованием вычислительной техники и информационных технологий.

Эта группировка включает:

- разработку и поддержку информационных систем и сетей органов государственного управления всех уровней, диагностических и экспертных систем, систем для научных исследований, систем проектирования и управления, разработку технологических процессов обработки данных, информационное обеспечение, консультации в этих областях;

- деятельность, связанную с созданием информационных технологий, системной интеграцией, веб-дизайном, мультимедиа-приложениями, электронной торговлей и маркетингом, офшорным (заказным) программированием, созданием информационных ресурсов Интернет;^[51]

- деятельность, связанную с производством продукции информатизации и предоставлением услуг информатизации, не учтённую в других группировках.

2.2. Технологии формирования корпоративной культуры

Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры основано на ценностях и организационных нормах. Нормы понимаются как общие правила, регулирующие поведение работников, которые ведут к достижению организационных целей. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность в зависимости от формальной или неформальной позиции, занимаемой им в организации, а также от взаимных ожиданий и взаимного контроля над сотрудниками. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определённые личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занять определённую позицию в социальной структуре организации и сыграть соответствующую социальную роль.

Формирование корпоративной культуры - длительный и очень сложный процесс. Основными (первыми) этапами этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символы. Таким образом, формирование корпоративной культуры подразделяется на следующие четыре этапа:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приёма на работу и адаптации новых сотрудников и даёт возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.^[52]

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций:

- все сотрудники ходят на работу в одежде офисного стиля. На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»;

- у всех одинаковые и дорогие ручки известной фирмы;

- «работаешь на здоровый образ жизни - не кури»;

- день образования компании - бурный праздник с выездом за город;

- за каждый проработанный год выплачивается определённая премия;

- все общаются на «ты» и по имени (это установка);

- никаких приёмов - дверь Президента открыта, можно зайти и задать свой вопрос;

- обязательно пользоваться той продукцией, которую продаёт твоя фирма.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро и на микро-уровне. Так, Джон Ф. Берджес и Дэн Штайнхофф предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

- осознание себя и своего места в организации;

- коммуникационная система и язык общения;

- внешний вид, одежда и презентация себя на работе;

- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;

- осознание времени, отношение к нему и его использование;

- взаимоотношения между людьми;

- ценности и нормы;

- вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;

- процесс развития работника и обучение;

- трудовая этика и мотивирование.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своим коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей - это ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребностям людей, получать подтверждение того, что компания, в которую они вовлечены, выходит за рамки конкретной деятельности, конкретной должности, конкретных коллег и определенной зарплаты.

Сила организационной культуры определяется двумя важными факторами: степень, в которой члены организации принимают основные ценности компании и степень, в которой они привязаны к этим ценностям.

Конечно, даже успешные иностранные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также должны постоянно поддерживать и развивать свои культурные ценности.

Сложность в поддержании необходимого уровня организационной культуры заключается в том, что новые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных проблем, но и свои собственные ценности, мнения и убеждения. Индивидуальные личные ценности сотрудников могут значительно поколебать культурные ценности, существующие в организации. Чтобы поддерживать существующую систему культурных ценностей организации, необходимо постоянно влиять на формирование руководящих принципов ценностей сотрудников, чтобы максимально приблизить их к ценностям организации.

Компании, которые имеют очень развитую организационную структуру с национальными филиалами, имеют собственную систему обучения, направленную на вовлечение людей в корпоративную культуру. Даже если Coca-Cola принимает кандидата на должность розничного продавца (из английской розничной торговли - розничная торговля, торговый представитель, работающий с конечной продажей - розничная ссылка), чтобы действовать в соответствии с принципами, которые компания считает эффективными, лицо должно быть дополнительно подготовлено. Для подготовки нового сотрудника вводится тренинг, на котором он может приобрести новые знания, навыки и узнать о культуре компании.

Следующие основные принципы лежат в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации:

Принцип согласованности. Это предопределяет рассмотрение сформировавшейся культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение которых (улучшение) возможно только при изменении каждого элемента.

Принцип сложности. Он состоит из рассмотрения культуры, с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

Принцип национализма. Он предусматривает формирование культуры с учётом национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой корпорация находится и действует.

Принцип историчности. Он определяет необходимость соответствия системы ценностей корпорации и межличностных отношений фундаментальным современным человеческим ценностям, а также учёта их динамики во времени.

Принцип науки. Он предполагает необходимость использования доказательных методов в обучении КК.

Принцип ценностной ориентации, т. е. принцип базовой ориентационной роли системы ценностей для всего общества в целом.

Принцип действия сценария предусматривает представление всех рекомендаций, актов, которые определяют и регулируют отношения и действия персонала компании, в форме сценария, в котором описывается содержание деятельности всех ее сотрудников, прописывается характер и определённый поведенческий стиль.

Принцип эффективности. Это предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры компании и ее атрибуты, чтобы получить наилучшие социально-психологические условия для деятельности персонала компании и повысить эффективность ее работы. виды деятельности.

При формировании и развитии корпоративной культуры, наиболее важные характеристики и особенности компании также должны быть приняты во внимание:

- Многоуровневая, эта функция - создание нескольких уровней управления, например, B. Государство, компания, отрасль, уровень технологической цепочки, уровень отдельной компании.

- Многопоточность, которая состоит из организации деятельности организации в потоки, каждый из которых является предметом управления. В частности, производственный поток, финансовый поток, информационный поток и кадровый поток могут работать в рамках компании.

- Масштабируемость заключается в использовании максимально возможного количества однотипных универсальных методов управления на разных уровнях и в разных системных процессах.

- Синергизм, эта характеристика проявляется в многокритериальном управлении всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей компании.

2.3. Корпоративная культура компьютерного клуба «Эргистаэл»

Практическая работа по созданию, поддержанию и развитию корпоративной культуры проводится двумя категориями специалистов. Прежде всего, это руководители компаний - именно они являются основными носителями, создателями культуры, чаще всего культура основана на их личном примере, энтузиазме и повседневных делах. Помимо них, работа, связанная с корпоративной культурой, осуществляется профессиональными профессионалами - менеджерами.

Приступая к практическим аспектам корпоративной культуры, прежде всего необходимо оценить ее реальное состояние в организации; Вам нужно представить в простой и систематической форме, что представляет собой корпоративная культура, создать ее модель. В своей работе автор опирался на уже существующие вопросники по корпоративной культуре, удаляя те элементы, которые явно принадлежат крупным организациям.

Анкета может быть использована в практике создания, поддержания и развития корпоративной культуры организаций как на начальном этапе работы, так и для регулярного измерения состояния корпоративной культуры.

Теперь рассмотрим практическую реализацию процессов формирования корпоративной культуры на примере компьютерного клуба «Эргистаэл. Формирование корпоративной культуры, в которой работа осуществлялась с момента создания организации, то есть были изначально определены организационные ценности, стандарты поведения, регулирование различных ситуаций.

Небольшое количество сотрудников организации позволило проводить личные интервью с каждым из них, объясняя заявленные ценности организации. Таким образом, первоначально единственная культура была сформирована в рамках которой началось развитие иных субкультур.

В будущем, в связи с расширением организации и сложностью ее функций, возникла необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жёстко формализован. В дополнение к необходимым профессиональным навыкам (то есть техническим знаниям и широким навыкам работы с компьютерным оборудованием и программным обеспечением) к кандидату предъявлялись и другие требования.

Так, в частности, было предложено заполнить анкету, в которой основные организационные ценности были сформулированы как ситуационные задачи. Субъекту было предложено выбрать существующие варианты ответа или предложить свой аргументированный ответ. Затем анкета была проанализирована менеджером клуба на предмет соответствия личных ценностей работника и организации. Два других сотрудника были наняты, а персонал организации состоял из 14 человек.^[53]

Учитывая небольшой размер организации, изначально была сформирована клановая культура, что предполагает наличие большого количества общих интересов среди сотрудников организации. Основной упор был сделан на развитие «семейных» отношений. Роль лидера была определена как роль отца. Внимание было сосредоточено на самоотдаче организации и традиционном подходе. Высокая приверженность организации к работникам ярко выражена. Особое значение придаётся групповой сплочённости и моральному климату.

Поэтому сотрудники с большей вероятностью доверяют лидеру и дают ему право принимать рискованные управленческие решения. Например, в период совершенствования компьютерного парка заработная плата сотрудников по согласованию с ними выплачивалась половинном размере.

Глубокое чувство безопасности, основанное главным образом на патерналистских принципах лидера, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. На практике сотрудники рассматриваются как потенциальные деловые партнеры, а не сотрудники. Такой подход повышает степень личной ответственности каждого сотрудника, позволяет меньше уделять внимания контрольным функциям.

Более того, сотрудники склонны реализовывать все возникающие идеи внутри клуба. Так, например, каждый сотрудник имеет право выбрать, помимо своей основной деятельности, выбрать свою профессию и развить ее в клубную подструктуру. В рамках такого сотрудничества начал действовать клуб: центр обучения и развития сетевых операционных систем (Linux, Unix), клубная служба знакомств, туристическое агентство и региональный информационно-аналитический центр.

Мы подчёркиваем, что большинство сотрудников работают на личном оборудовании, освобождая бесплатное оборудование для дополнительного использования.

Эта лояльность вознаграждается несколькими способами: именные подарки, денежные бонусы, устные и письменные награды, предоставление определённых привилегий.

Например, учитывая, что все сотрудники связаны с компьютерными технологиями, обновление персональных компьютеров сотрудников осуществляется за счёт компании. Чтобы активно участвовать в жизни клуба, некоторые сотрудники получают Интернет-ресурсы для бесплатного и расширенного использования или используют их по льготным тарифам.

Существует также система санкций за нарушение организационных стандартов и ценностей. В основном, система наказаний основана на психологическом эффекте. Сотрудники, которые нарушают законы и традиции организации, о которых пойдёт речь позже, освобождаются от участия в групповых мероприятиях. Во время этого исследования был только один такой случай. Что касается употребления алкогольных напитков, один из сотрудников не участвовал в коллективных обсуждениях проектов в течение месяца, не был приглашён на организационные торжества. Результатом стало увольнение работника по собственной воле. Он мотивировал свой уход тем, что он никогда не был в такой неудобной обстановке.

Существует система материального наказания. Таким образом, в конце месяца каждый сотрудник получает 1% прибыли организации в качестве бонуса. Следовательно, нарушение может быть наказано лишением материального поощрения. Но до сих пор этот метод не применялся.^[54]

Теперь обратимся к системе ценностей организации. Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссией организации выступает формирование глобального сообщества «мастеров».

Стратегическими задачами были названы:

1. Формирование и популяризация доктрины самообучения и самосовершенствования;
2. Создание банка инноваторских идей молодых специалистов;
3. Поддержка молодых специалистов в области компьютерных технологий;
4. Создание новых рабочих мест за счёт участия в Интернет-проектах;
5. Продвижение в России инновационных компьютерных технологий;
6. В перспективе освоение новых отраслей деятельности: систем сотовой связи, спутникового вещания, радио-Интернета;
7. На основе передовых информационных технологий и мониторинга создание единой, мобильной, информационной структуры по всем отраслям деятельности организации.

Мы связываем наше будущее с Россией. Пробуждение невозможно за счёт людей, а только с ними. Мы пытаемся возродить интеллектуальный запас нашей страны на качественно новом уровне. Наша задача - объединить талантливых молодых людей.

Мы проповедуем свободу творчества, стремление к гармонии и совершенствованию и открытое распространение современных знаний.

Свободный обмен информацией ускоряет глобальный прогресс.

Реализация миссии и стратегии воплощена в символике организации. Во время группового обсуждения сотрудников организации был выбран девиз: «Ты можешь это сделать». Фундаментальный смысл валюты - это не только умение, которое уже присуще человеку, но и постоянное желание учиться, развивать свои способности.

Затем был разработан логотип организации. Им стал сплав Инь и Ян (мужского и женского в восточной философии), пересекаемых пятью поперечными полосами. Следовательно, параллельно с разработкой логотипа была также сформулирована геральдика знака: слияние Инь и Ян знаменует равенство и взаимодействие полов, и в то же время в форме шара, символизирует мировое сообщество. Скрещённые линии символизируют единство на основе пяти принципов: творчество, взаимопомощь, инициатива, самосовершенствование, открытость.^[55]

Как отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки целей управления, задач и принципов работы. Эти концепции объединены в общую философию, на основе которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с целями компании, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

Формирование философии шло в несколько этапов. На первом этапе были сформированы принципы организации.

1. Организация является некоммерческим объединением заинтересованных людей.
2. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.
3. Каждый научившийся или умеющий должен распространять своё знание.
4. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Некоторая жёсткость в постановке целей привела к формирования клановой корпоративной культуры. Организация приобрела некоторую степень закрытости, стали реализовываться принципы клубного участия.

Для начала, был введён статус «член клуба». Им может стать каждый пришедший человек, который ознакомился с правилами Клуба.

Правила для членов клуба в основном носят дисциплинарный характер. Так в стенах Клуба запрещается:

1. Ненормативная лексика (любые словесные выражения оскорбительного характера);
2. Неоправданно громкие разговоры, мешающие окружающим;
3. Вынос за пределы клуба имущества, принадлежащего клубу;
4. Самовольная установка любых программных продуктов на компьютеры клуба;
5. Посещение клуба в ущерб учёбе или внутрисемейным отношениям;
6. Любые другие действия, наносящие ущерб организации и людям в ней работающим^[56].

Консолидация дисциплинарных норм позволила регулировать квоту организации. Таким образом, большинство членов клуба, учеников и студентов готовы соблюдать правила и нормы организации.

Для поддержания дисциплинарных норм был создан институт санкций. Система штрафов за нарушение клубных правил. Одно нарушение приводит к предупреждению. Участник, получивший три предупреждения, покидает клуб на три месяца. Тройная приостановка участия в жизни клуба приводит к исключению членов клуба с полным запретом на его посещение.

Наряду с консолидацией дисциплинарных норм был создан код организации, который содержал организационные ценности:

1. Если имеешь несколько масок для разных случаев, надень маску нормального человека.

2. Спрашивай, если не знаешь.

3. Помогай другим, если можешь.

4. Не навязывай свою помощь, если о ней не просят.

5. Если не можешь помочь сам, подскажи где или у кого найти вопрос на ответ.

6. Прислушивайся к советам со стороны более опытных и сделай правильный выбор между советами и своим личным опытом.

7. Проявляй уважение ко всем членам Клуба независимо от возраста, пола, опыта работы.

8. Выполняй клубные поручения, ибо они во благо окружающим тебя людям.

9. Не ожидай моментального вознаграждения за добрые дела. Вознаграждение не всегда имеет материальную форму. Помогая другим, помогаешь себе.

10. Неудачи оставь в прошедшем времени. В настоящее возьми лишь приобретённый опыт.

11. Ставя перед собой задачу, чётко ее сформулируй. Чётко сформулированная задача уже содержит множество ответов., стоящее на твоём пути - это твоё персональное препятствие и только ты имеешь право на его преодоление.

12. Не нарушай установленный в Клубе порядок, поскольку он есть основа системы.

13. Если система тебя не принимает, прими это как знак своего несоответствия.

14. Если ты не согласен с порядком, установленным в Клубе, построй свою организацию со своим порядком и правилами, которым будут следовать ее члены.

15. При наличие конструктивных предложений, улучшающих работу Клуба, изложи их руководству и будь готов, при положительном решении, к непосредственному участию и воплощению их в жизнь.

В данном кодексе объединены как общечеловеческие ценности, как то принципы взаимопомощи, участия, взаимоуважения, так и корпоративные ценности, а именно инициативность, энергичность, ответственность за слова и поступки.

Вторым этапом стало формирование клубной элиты. Появилось новое название - «клубный человек». Чтобы получить этот статус, в дополнение к разделению целей и задач организации, стало обязательным иметь специальные знания и навыки. Поскольку организация имеет прямое отношение к компьютерным технологиям, был сформирован список вопросов по информационным технологиям, знание которых на начальном этапе дало право стать «своим». В ходе организационных изменений и кристаллизации управления клубом к клубу стали предъявляться другие требования. А именно разделение вышеуказанных значений. Члены клуба стали внештатными сотрудниками организации, в обязанности которых входит консультирование членов клуба по работе с информационными ресурсами и офисным оборудованием, распространение идеологии клуба в посещаемых командах и оказание интеллектуальной помощи клубу, насколько это возможно.

Следует отметить, что создание института персон привело к необходимости профессионального менеджера в организации. С появлением менеджера внутренняя корпоративная культура начала формироваться.

Учитывая небольшое количество работников в организации, наиболее приемлемым было проведение совместной деятельности с штатными сотрудниками и работниками организации. Официально установлено несколько праздников, сегодня они стали традиционными.

Прежде всего, день организации клуба был признан праздничным, и все члены клуба были уведомлены об этой дате с использованием внутренних источников связи.

Далее, были выделены профессиональные праздники, отмечаемые только сотрудниками организации. Учитывая специфику Клуба, ими стали - День системного администратора, День программиста.

Заметим, что большую часть членов клуба составляет молодёжь, руководством организации стали формироваться «история Клуба». Это реальное литературное произведение, в котором персоны описывают курьёзные, интересные и волнующие происшествия в клубной жизни.

С возникновением подобных «исторических летописей», стало возможным создание героев организации. Менеджером был выбран образ «герой-который-все-может». Ими стали избранные из персон. Таким образом, было сформировано ещё одно социальное звено - «лидеры». Лидерами, признаются персоны в совершенстве владеющие специальными навыками. Здесь стало возможным некоторая часть реализации миссии организации. Стал формироваться актив «мастеров».

Самым интересным был признанный конкурентный момент. Клуб начал проводить отдельные мероприятия, направленные на выявление действительно талантливых молодых людей. Первым шагом было создание клубного сайта. Руководство компании решило не привлекать веб-дизайнеров «со стороны». Был проведён конкурс на оригинальный дизайн сайта с особым акцентом на необычный дизайн и оригинальность дизайнерских идей.

Менеджер выбрал интересную работу на основе личного видения и согласовал ее с руководством организации. В результате конкурса был выбран фирменный стиль, определены цвета организации (чёрный, белый и жёлтый). Легенда цветов сделана. По инициативе администрации клуба разрабатывались текст и музыка для гимна клуба.

Некоторые элементы корпоративной культуры получили документальное закрепление.

Наша корпоративная культура базируется на следующих принципах:

Принципы управления:

- эффективная совместная работа руководителя и сотрудников;

- совместная разработка целей и их достижение;

- контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей;

-консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчинённых, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы);

- привитие сотрудникам ценностей организации;

- создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

Принципы работы в команде:

- развитие командного духа, поощрение командного подхода к решению задач.

Принципы взаимодействия:

- постоянный и систематический обмен информацией;

- доступность руководства для сотрудников организации;

- вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Принципы работы с членами клуба:

- сотрудники организации всегда доступны для членов клуба;

- сотрудники организации обязаны вести себя с каждым членом клуба вежливо, дружелюбно и тактично, не смотря на его индивидуальные особенности;

- для членов клуба сотрудники Клуба выступают единой командой с едиными принципами;

- каждый сотрудник Клуба является представителем организации и должен придерживаться принципов организации по работе с людьми.

Сформулирован так же свод законов Клуба, которые гласят:

1. Развитие и совершенствование организации идет непрерывно.
2. Все процессы в организации, заслуживающие автоматизации, должны быть автоматизированы.
3. Развитие организации неотделимо от профессионального роста ее сотрудников.
4. Умение работать в команде является базовым для сотрудников организации.
5. Три главных плюса хорошего специалиста - ответственность, творчество, нацеленность на результат.
6. Если взялся за работу, делай быстро и качественно.
7. Каждый пришедший к нам за помощью должен получить ее.

Значительная роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Наша организация имеет модель демократического управления. Другими словами, управленческие решения принимаются при активном участии персонала. Кроме того, следует отметить, что обсуждение профессиональных вопросов ведётся руководителем с привлечением конкретных специалистов и, при рассмотрении общих вопросов развития организации, приглашаются все сотрудники организации.

К сожалению, мифология и ритуализм в организации ещё не развиты, в основном это связано с небольшим эффективным возрастом организации.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Перечислим лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Более полная информация об организации опубликована на клубном сайте, в разделе «Визитная карточка». ^[57]

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно по электронной почте, в локальных электронных форумах.

В конце каждого месяца проводится День именинника. Именинников всей командой поздравляют с днём рождения, подарок преподносится от команды и от руководителя. Основной смысл, подчеркнуть причастность к команде, и в тоже время поддерживать статус главы «клана».

Традиционны корпоративные празднования: День рождения Клуба, которому в этом году исполнилось два года, подведение итогов и празднование Нового года и др.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются правила делового общения.

3.НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ИНТЕРНЕТ-КЛУБА «ЮЖЭНЕРГО»

3.1. Недостатки, выявленные в ходе анализа корпоративной культуры

Используя рассмотренные методы, был проведён анализ существующей корпоративной культуры компьютерного клуба «Эргистаэл».

Общая оценка корпоративной культуры компании - «хорошо». Его нельзя определить как «отличный» («сильный») по следующим причинам.

Нет четко разработанной нормативной базы для корпоративной культуры: корпоративный кодекс, кодекс поведения для сотрудников, кодекс взаимоотношений с клиентами и т. д.

Программы косвенного материального интереса не реализуются, что вызывает некоторое недовольство работой отдельных сотрудников.

Но корпоративную культуру компьютерного клуба «Эргистаэл» нельзя определить, как «неудовлетворительную» («слабую») по следующим причинам:

существует чётко определённая миссия, стратегия и основные ценности, которых поддерживаются большинство сотрудников.

Так же разработана оптимальная организационная структура компании.

Существует развитый комплекс коллективных мероприятий (отпуска, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют установлению тёплых отношений между сотрудниками и, как следствие, «здоровому» корпоративному климату в команде.

Наличие единого фирменного стиля.

3.2. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

На основе проведённого анализа корпоративной культуры компьютерного клуба «Эргистаэл» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В этом случае нет необходимости вносить изменения в основную структуру организации, поскольку миссия и стратегия бизнеса компании уже чётко определены, и у команды есть единое видение целей компании и оптимальной организационной структуры организации. Компания была разработана, все это помогает эффективно работать в отдельных областях. Однако некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянной поддержке и развитии своих культурных ценностей, поскольку факторы окружающей среды, отбор и найм новых сотрудников, исключение сотрудников, доступ к новым отраслям промышленности, изменение статуса - все это способствует к изменению корпоративной культуры.

В то же время очень важно наблюдать постепенные и постепенные инновации. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с действующей корпоративной системой ценностей. Новая культура должна быть принята и поддержана всеми высшими руководителями. Только в этом случае улучшение корпоративной культуры в будущем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и реализации ряда мер по улучшению контроля качества следует учитывать следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведён только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определённая субординация и т.п.).

Необходимо разработать чёткую нормативно-правовую базу для корпоративной культуры (следует разработать собственный кодекс корпоративного управления, который включает в себя правила поведения для сотрудников, партнёрские соглашения, а также «философию» уже существующей компании).

Создание стандарта для информирования персонала (какая информация, в какой форме, как часто, по каким каналам и кем сообщать команде), что необходимо для повышения осведомлённости персонала о планах и действиях руководства и, следовательно, помогает выстроить доверительные отношения между руководством и подчинёнными и создаёт чувство принадлежности к сотрудникам и потребность в этой работе.

Практика дальнейшей реализации комплекса коллективных мероприятий (совместные экскурсии, походы в театр, поездки, совместные банкеты) с целью поддержания «здорового» климата в коллективе и установления отношений между сотрудниками, начальниками и подчинёнными.

Конечно, эти рекомендации не являются совершенными и полными, потому что они были разработаны исключительно на основе наблюдения, анализа нормативной документации и опросов некоторых сотрудников. Однако их реализация может стать одним из первых шагов на долгом и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использованию ее для дальнейшего повышения эффективности компьютерного клуба «Эргистаэл».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе информация обобщается с выделением наиболее практичных элементов корпоративной культуры, приводятся примеры из практики российских и зарубежных компаний и подкрепляются мнениями ведущих экспертов. На основе изученного материала были разработаны элементы корпоративной культуры компьютерного клуба «Эргистаэл», которые предоставляют практическую информацию о корпоративной культуре организации.

Все профессионалы подчёркивают важность корпоративной культуры как эффективного инструмента управления компанией; Исследователи проблемы, как теоретические, так и профессиональные, наблюдали постоянную связь между успехом компаний и степенью развития их корпоративных культур.

Из всего многообразия явлений корпоративной культуры профессионалы уделяют особое внимание ее основным элементам.

Корпоративная культура - это большая сфера явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем нормы и моральные ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые сформировались с момента создания организации и разделялись большинством сотрудников.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать утром и идти работать – это тоже культурная характеристика. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

В то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплочённая и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Основные принципы культуры корпорации:

- культурная корпорация – это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

- это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

- это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

- это опирающаяся на современные достижения наук социально- экономическая и техническая система;

- это организация, в которой людей воспитывают как главную ценность, а, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке – его душа.

Эффективная корпоративная культура — самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задаёт долговременную цель существования организации, создаёт корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей.

На базе полученных теоретических данных, в курсовой работе была разработана организационная культура компьютерного клуба «Эргистаэл».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер. 2019- 212 с.

2. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c.

3. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. – 464

4. Дементьева, А.Г. Корпоративное управление: Учебник / А.Г. Дементьева. - М.: Магистр, 2018. - 315 c.

5. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. — М.: Альпина Паблишер. 2020. 154 с.

6. Захаров, Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 240 c.

7. Иванникова, Н. Н. Организационная культура. Краткий курс / Н.Н. Иванникова, Д.А. Лурье. - М.: Окей-книга, 2016. - 128 c.

8. Иваненко С. М. Корпоративное управление: учебное пособие - М.: Феникс, 2016. - 306 c.

9. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c.

10. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.

11. Кузьмина Н. М. Менеджмент персонала корпорации. — М.: Инфра-М. 2016. 248 с.

12. Ларионов И. К. Университет социального и корпоративного управления. — М.: Дашков и Ко. 2020. - 470 с.

13. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c.

14. Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 681 c.

15. Никуленко, Т. Г. Организационное поведение / Т.Г. Никуленко. - М.: Феникс, 2017. - 416 c.

16. Паблишер А. Как управлять корпоративным племенем: Прикладная антропология для топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер. 2020. 408 с.

17. Распопов, В.М. Корпоративное управление: Учебник / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, 2019. - 384 c.

18. Розанова, Н.М. Корпоративное управление: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 339 c.

19. Рыманов, А.Ю. Корпоративное управление: Учебное пособие / А.Ю. Рыманов. - М.: Инфра-М, 2017. - 576 c.

20. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: Юнити, 2019. - 239 c.

21. Правила поведения в стенах компьютерного клуба «Эгристаэл». Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168

22. Устав компьютерного клуба «Эргистаэла», утв. Общим собранием акционеров 14 мая 2010. Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168

1. Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер. 2019. 212 с. ↑

2. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c. ↑

3. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. – 464 ↑

4. Дементьева, А.Г. Корпоративное управление: Учебник / А.Г. Дементьева. - М.: Магистр, 2018. - 315 c. ↑

5. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. — М.: Альпина Паблишер. 2020. 154 с. ↑

6. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 248 c. ↑

7. Распопов, В.М. Корпоративное управление: Учебник / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, 2019. – 231 c. ↑

8. Кузьмина Н. М. Менеджмент персонала корпорации. — М.: Инфра-М. 2016. -116 с. ↑

9. Никуленко, Т. Г. Организационное поведение / Т.Г. Никуленко. - М.: Феникс, 2017. - 268 c. ↑

10. Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер. 2019-148 с. ↑

11. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. – 209 с. ↑

12. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 97 c. ↑

13. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. -284 с. ↑

14. Паблишер А. Как управлять корпоративным племенем: Прикладная антропология для топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер. 2020. -282 с. ↑

15. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2016. - 118 c. ↑

16. Захаров, Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 111 c. ↑

17. Дементьева, А.Г. Корпоративное управление: Учебник / А.Г. Дементьева. - М.: Магистр, 2018. - 236 c. ↑

18. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: Юнити, 2019. - 118 c. ↑

19. Иванникова, Н. Н. Организационная культура. Краткий курс / Н.Н. Иванникова, Д.А. Лурье. - М.: Окей-книга, 2016. - 89 c. ↑

20. Рыманов, А.Ю. Корпоративное управление: Учебное пособие / А.Ю. Рыманов. - М.: Инфра-М, 2017. - 403 c. ↑

21. Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 357 c. ↑

22. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 112 c. ↑

23. Ларионов И. К. Университет социального и корпоративного управления. — М.: Дашков и Ко. 2020. - 236с. ↑

24. Розанова, Н.М. Корпоративное управление: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 109 c. ↑

25. Рыманов, А.Ю. Корпоративное управление: Учебное пособие / А.Ю. Рыманов. - М.: Инфра-М, 2017. - 341 c. ↑

26. Кузьмина Н. М. Менеджмент персонала корпорации. — М.: Инфра-М. 2016.- 178 с. ↑

27. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: Юнити, 2019. - 205 c. ↑

28. Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений. — М.: Альпина Паблишер. 2019- 105 с. ↑

29. Ларионов И. К. Университет социального и корпоративного управления. — М.: Дашков и Ко. 2020. - 237 с. ↑

30. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 116 c. ↑

31. Розанова, Н.М. Корпоративное управление: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 204 c. ↑

32. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 167 c. ↑

33. ↑

34. Розанова, Н.М. Корпоративное управление: Учебник для бакалавриата и магистратуры / Н.М. Розанова. - Люберцы: Юрайт, 2017. - 236 c. ↑

35. Паблишер А. Как управлять корпоративным племенем: Прикладная антропология для топ-менеджера. — М.: Альпина Паблишер. 2020- 257 с. ↑

36. Дементьева, А.Г. Корпоративное управление: Учебник / А.Г. Дементьева. - М.: Магистр, 2018. -127 c. ↑

37. Кузьмина Н. М. Менеджмент персонала корпорации. — М.: Инфра-М. 2016. -17 с. ↑

38. Захаров, Н. Л. Организационное поведение государственных служащих / Н.Л. Захаров. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 117 c. ↑

39. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 89 c. ↑

40. Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 457 c. ↑

41. Кузьмина Н. М. Менеджмент персонала корпорации. — М.: Инфра-М. 2016. -119 с. ↑

42. Иванникова, Н. Н. Организационная культура. Краткий курс / Н.Н. Иванникова, Д.А. Лурье. - М.: Окей-книга, 2016. - 97 c. ↑

43. Никуленко, Т. Г. Организационное поведение / Т.Г. Никуленко. - М.: Феникс, 2017. - 356 c. ↑

44. Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: Учебное пособие / Л.Н. Тепман. - М.: Юнити, 2019. - 119 c. ↑

45. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2017. - 109 c. ↑

46. Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений. — М.: Альпина Паблишер. 2020-103 с. ↑

47. Никуленко, Т. Г. Организационное поведение / Т.Г. Никуленко. - М.: Феникс, 2017. - 278 c. ↑

48. Иваненко С. М. Корпоративное управление: учебное пособие - М.: Феникс, 2016. - 118 c. ↑

49. Распопов, В.М. Корпоративное управление: Учебник / В.М. Распопов, В.В. Распопов. - М.: Магистр, 2019. - 186 c. ↑

50. Рыманов, А.Ю. Корпоративное управление: Учебное пособие / А.Ю. Рыманов. - М.: Инфра-М, 2017. - 337 c. ↑

51. Устав компьютерного клуба «Эргистаэл», утв. Общим собранием акционеров 22 апреля 2010. Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168 ↑

52. Устав компьютерного клуба «Эргистаэла», утв. Общим собранием акционеров 22 апреля 2010. Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168 ↑

53. Правила поведения в стенах компьютерного клуба «Эргистайл» Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168 ↑

54. Правила поведения в стенах компьютерного клуба «Эргистайл» Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168 ↑

55. Правила поведения в стенах компьютерного клуба «Эргистайл» Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168 ↑

56. Правила поведения в стенах компьютерного клуба «Эргистайл» Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168 ↑

57. Правила поведения в стенах компьютерного клуба «Эргистаэл» Правила поведения в стенах компьютерного клуба «Эргистаэл» Официальный сайт [Электронный ресурс]: Режим доступа: https://europeasia.su/ru/surgut/company/ergistael-kompyyuternyy-klub_1286168 ↑