Корпоративная культура в организации ( Основы формирования корпоративной культуры )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многие предприятия в современных условиях не в состоянии быстро адаптироваться к новым условиям рынка, а, как следствие, не способны эффективно управлять качеством продукции и сервиса, работой персонала, взаимоотношениями с клиентами.

В большинстве случаев это обусловлено тем, что предприятия по-прежнему используют советскую систему построения производства и управления персоналом, которая, к сожалению, полностью устарела и не может обеспечивать высокой эффективности как раньше.

Все это обусловило значимость корпоративной культуры современной организации, которая позволяет построить работу организации и ее звеньев в едином направлении, достигая конечной стратегической цели предприятия, а также значительно повысить конкурентоспособность организации.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных допущений, которые принимаются сотрудниками организации  и которые на самом деле задают людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников.

Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, в деловых и в личных отношениях опираться на установленные нормы поведения, решать любые проблемы без конфликтов. Это позволяет повышать эффективность компании без высоких капиталовложений и обеспечивает ей стабильное положение на рынке.

Цель исследования — совершенствование корпоративной культуры в производственном управлении «Слонимгаз».

В соответствии с поставленной целью в ходе исследования были определены следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические и методические основы формирования корпоративной культуры компании.

2. Провести анализ корпоративной культуры в ПУ «Слонимгаз».

3. Разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной

культуры ПУ «Слонимгаз».

4. Дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Объект исследования — Производственное Управление «Слонимгаз».

Предметом исследования является корпоративная культура предприятия ПУ «Слонимгаз».

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Основы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура в компании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

Корпоративная культура - реальный инструмент конкурентной борьбы, дополнительное средство получения прибыли. Если ее не холить и не лелеять так же, как и репутацию, то корпоративная культура формируется сама - и получается нечто неуправляемое, мешающее жить и работать.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная культура не оформлена в виде определенных, прописанных правил и процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым живут и работают люди в любой организации^[1].

Корпоративной культуре в последнее время уделяется много внимания, она даже рассматривается как нематериальный актив организации. И это вполне оправдано, ведь при прочих равных условиях в конкурентной борьбе всегда побеждает та компания, которая обладает более развитой и эффективной организационной культурой.

Корпоративная культура организации – это совокупность поддерживаемых в ней основополагающих моральных ценностей, этических норм, убеждений и стандартов поведения, разделяемых большинством ее сотрудников. Корпоративная культура – негласные правила и ориентиры деятельности компании, определяющие согласованность действий всех ее уровней: управленческого звена, подразделений и отдельных сотрудников.^[2]

Корпоративная культура существует в любой компании, вне зависимости от того определяется ли она как объект управления, поскольку ее персонал – члены социума, он живет и управляется по тем же законам, как и любая другая общность людей.

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

Корпоративная культура предприятия — это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.^[3]

Она является отражением не только внутренних процессов компании, но и частью системы внешних взаимоотношений, характерных для общества в целом. На формирование корпоративной культуры организации оказывают влияние следующие факторы:

Личность генерального директора;

Область и технологические особенности производства, сфера бизнеса;

Нормы и установки внутренней и внешней среды;

Этап развития предприятия. С точки зрения стратегических целей компании, корпоративная культура может быть, как позитивной, так и негативной, но изменить ее в одночасье невозможно. С ней можно взаимодействовать в процессе управления, чтобы постепенно скорректировать и адаптировать под эти цели.

Управление корпоративной культурой – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала, ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.

Существует два способа, с помощью которых осуществляется управление корпоративной культурой вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится в данный момент компания^[4].

В первом случае олицетворением корпоративной культуры является руководитель. Он формирует ее в соответствии со своими представлениями и осуществляет стратегическое видение свыше. Чтобы сформированные «сверху» нормы корпоративной культуры были поддержаны большинством членов организации, руководитель должен обладать не только профессиональным, но и высоким моральным авторитетом.

Кроме того, по отношению к декларируемым им корпоративным ценностям, он должен быть предельно искренен и лично придерживаться их в обязательном порядке. Этот способ больше подходит для коммерческих структур небольшой численности, когда каждый сотрудник может видеть руководителя компании ежедневно. Для крупных компаний как способ управления корпоративной культурой больше подойдет второй, когда процесс ее формирования начинается с нижних уровней, с оценки и анализа стихийно сложившихся норм.

Для достижения целей управления используются следующие инструменты, с помощью которых можно оперативно влиять на организационное поведение:

Система оценки и контроля за деятельностью и поведением персонала;

Распределение ролей и обучение сотрудников с целью выработки нужных реакций на определенные ситуации;

Кадровая работа:

- отбор и наем персонала;

- обучение и переобучение сотрудников;

- развитие необходимых компетенций и повышение квалификации на основе оценки их деятельности;

Выработка и соблюдение корпоративных традиций, ритуалов, обрядов. Прежде, чем начать корректировку сложившейся на данный момент корпоративной культуры компании, необходимо проанализировать и оценить ее по таким критериям, как:

- существующие традиции и символы;

- базовые корпоративные ценности;

- поведенческие стандарты;

- общепризнанные авторитеты;

- восприятие бренда сотрудниками.

На основе анализа этих показателей определяется сила, способность воспринять и тип организационной культуры; выявляются факторы, оказывающие самое сильное влияние на ее стихийное формирование. Последующая работа будет происходить в два этапа:

- проектирование корпоративной культуры и внедрение системы ее трансляции и поддержания^[5].

На этапе проектирования должны быть сформированы ценности, установки, стандарты, нормы и идеалы, образующие корпоративную культуру. С учетом этого проектируются системы ее трансляции и поддержания, разрабатывается Корпоративный кодекс, определяются формы и методы управления корпоративной культурой. Внедрение в компании корпоративной культуры, отвечающей ее стратегическим целям, включает в себя:

- наем, подбор и расстановка персонала с учетом корпоративной культуры компании;

- профессиональная и психологическая адаптация сотрудников и молодых специалистов к тем этическим нормам, которые закреплены в Корпоративном Кодексе;

- внедрение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, позволяющей объективно оценить, насколько оно соответствует или противоречит нормам корпоративной культуры;

- внедрение системы поощрения и наказания за соблюдение и несоблюдение норм организационной культуры компании;

- развитие корпоративной культуры, ее популяризация; создание новых традиций и ритуалов, объединяющих персонал, организация и проведение корпоративных встреч и праздников;

- внедрение системы управления карьерой, учитывающей приверженность сотрудника нормам корпоративной культуры^[6].

В растущих компаниях молодые люди, которые приходят на работу, понимают, что у них есть возможность вырасти с уровня стажера до хорошего специалиста. Сотрудники могут прийти к своему руководителю и разработать вместе с ним такую программу. Затем она формализуется.^[7]

Программа кадрового движения не только нужный элемент корпоративной культуры, но и хороший мотивирующий фактор.

1.2 Виды и типы корпоративной культуры. Этапы ее развития

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов.

Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя^[8].

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Различают следующие виды корпоративных культур^[9].

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности^[10].

Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины.

Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн.

Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе.

Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль.

Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами^[11].

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию^[12].

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.

В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами^[13].

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.

Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.

По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности, и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах.

Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы.

Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур^[14].

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения.

Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении.

Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры.

Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой.

Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи.

Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику»^[15].

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия^[16].

Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти^[17].

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри – давление духовного кризиса.

И то, и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консал-тинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы^[18].

Развитие корпоративной культуры предоставляет для организации целый ряд преимуществ:

- заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в коллективе,

- уменьшение непродуктивных затрат времени,

- повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников.^[19]

Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием^[20].

1. Этап формирования корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры должно начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям поведения. Со стороны руководителя недопустимо периодически менять требования на совершенно противоположные.

Подобное поведение дезорганизует персонал. Не подходят и действия по принципу « и один в поле воин». В процесс должен быть вовлечен весь коллектив компании. Только таким образом можно обеспечить принятие новых норм и ценностей корпоративной культуры. Чтобы исполнить это условие, всему коллективу компании нужно трудиться единой командой, разделяющей при этом всю меру ответственности. Как правило, руководителям не нужно объяснять, для чего необходимо формировать корпоративную культуру. Если в вашей компании противоположная ситуация, вот Способы убедить топ-менеджеров, что нужно заняться организационной культурой.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании. Корпоративная культура, какой бы она ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только проведение тщательного анализа может показать, какие традиции необходимо сохранить и усилить, а от чего следует полностью отказаться.

Диагностика и исполнит роль некоего связующего элемента между старой и новой корпоративной культурой организации.

3. Этап разработки плана развития корпоративной культуры. Необходимость разработки плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения обусловлена происходящими под влияниями извне изменениями в жизни организации.^[21]

Стоит помнить и отмечать даже самые небольшие успехи и достижения сотрудников. Наглядность полученных результатов поможет снять психологические барьеры, уменьшит сопротивление нововведениям, вызовет доверие со стороны коллектива, вдохновит персонал на новые трудовые подвиги. Награды и поощрения сотрудников, с энтузиазмом принявших новые правила, подкрепляет их мотивацию к эффективной работе.

Развитие корпоративной культуры организации – это проявление специфических для данной компании ценностей, отношений, поведенческих норм. Это и полученный организацией за всю историю ее развития коллективный опыт, который определяет типичный для данной компании.

И если культура организации, проходя первые этапы своего формирования и становления, оставалась собственно корпоративной, присущей конкретной компании, то в дальнейшем логика ее развития определяется выходом культуры за пределы компании – на уровень межкорпоративного взаимодействия, а в последующем и на макроуровень социума.

Развитие межкорпоративной культуры служит инструментом укрепления положения организации на уровне отраслевых и рыночных отношений.

Глава 2. Состояние корпоративной культуры в ПУ «Слонимгаз»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Производственное управление «Слонимгаз» является филиалом УП "Гроднооблгаз". УП «Гроднооблгаз» является многоотраслевым комплексом, который обеспечивает бесперебойную подачу газа потребителям Гродненской области. Также предприятие обеспечивает качественную и безаварийную эксплуатацию систем газоснабжения, добычу торфа, производство топливных брикетов и сельскохозяйственной продукции.

На предприятии УП «Гроднооблгаз» работает 2500 человек. Организация включает 5 филиалов, 2 газонаполнительные станции, 13 районов газоснабжения. Также в состав комплекса входят сельскохозяйственное производство «Протасовщина» и торфобрикетное производство «Вертелишки».

Предприятие обслуживает 8,5 тыс. км газопроводов различного давления; 437,3 тыс. газифицированных квартир; 785 станций катодной защиты; 530 газифицированных сельских населенных пунктов; 1260 газорегуляторных пунктов.

Структура УП «Гроднооблгаз» включает:

— ППО ПУ «Гродногаз»;

— ППО ПУ «Лидагаз»;

— ППО ПУ «Волковыскгаз»;

— ППО ПУ «Слонимгаз»;

— ППО ПУ «Сморгоньгаз»;

— ППО ТП «Вертелишки»;

— ППО СПУ «Протасовщина»;

— ППО аппарата управления УП «Гроднооблгаз»

ПУ «Слонимгаз располагается по адресу: Республика Беларусь г. Слоним, ул. Ломоносова, 18. Стратегической целью ПУ «Слонимгаз» является достижение лидирующих позиций по поставкам газа и сопутствующих услуг, среди региональных газоснабжающих компаний за счет освоения новых технологий, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

ПУ «Слонимгаз» образовалось 1 апреля 1962 года. В городе Слоним был образован первый монтажно-эксплуатационный участок. В 1961 году стартовала газификация. Сначала люди с недоверием отнеслись к новшествам, но уже в 1964 году наплыв заявлений на установки газобаллонных установок был огромный. План в месяц доводился до 300 квартир.

В 1963-64 годах стали газифицировать пятиэтажные многоквартирные дома. В 1966 году в поселке Лесено была введена Барановичская кустовая база сжиженного газа союзного подчинения и доставка газа в Слоним стала осуществляться с этой базы. В 1966 году начали устанавливать газобаллонные установки в колхозах и совхозах.

В 1965 году были созданы Гродненская, Волковысская, Лидская, Слонимская, Новогрудская, Щучинская, Сморгонская, Ошмянская, Дятловская ЭМК. В 1964-65 годах Ленинградским институтом был разработан проект на газоснабжение Слонима. В 1966 г. было начато строительство отвода газопровода от АГРС (d=426) по улицам П. Лумумбы, Первомайской, Красноармейской, Советской.

27 февраля 1967 года на площади Ленина (ул. Первомайская) была установлена свеча 15 метровой высоты и зажжен газовый факел. Он горел в течение суток, высота пламени была восемь метров. В 1975 г. Слонимская ЭМК переименована в Слонимское межрайонное производственное управление. К управлению были присоединены Дятловский и Зельвенский цеха.

Протяженность подземных газопроводов увеличивалась, коллектив предприятия должен был решить важную задачу — защитить их от разрушения. Для этой цели в 1968 году в Слонимской ЭМК была создана служба защиты газопроводов от коррозии. В 2015 году к производственному управлению были присоединены Дятловский и Новогрудский районы газоснабжения.

На обслуживании ПУ «Слонимгаз» находится 1638 км газопроводов, из в Слонимском районе — 646 км. В ведении предприятия находятся 81 газорегуляторный пункт (ГРП), 183 шкафных газорегуляторных пункта, более трех тысяч домовых регуляторов.

По данным на 1 января 2019 года природным газом по управлению газифицировано 69510 квартир, более 49 тысяч из них — природным газом. В Слонимском районе природный газ подведен к 24187 квартирам (из них 3869 – в сельской местности). 5291 квартира в Слонимском районе газифицирована сжиженным газом (из них в сельской местности – 4559). 19109 оборудованы приборами учета расхода газа.

Реализация природного газа за 2018 год составила 64660 тысяч метров кубических, из них населению было реализовано 27 тысяч метров кубических, коммунально-бытовым и промышленным предприятиям — 36662 тысячи метров кубических, сельхозпотребителям — 747 тысяч метров кубических.

ПУ «Слонимгаз» обслуживает 70 тысяч абонентов (70 тысяч газовых плит, 13,5 тысяч водонагревателей), более 15 тысяч одноконтурных котлов и более 8 тысяч двухконтурных. Для повышения качества обслуживания систем газоснабжения в 2018 году была произведена замена 20 единиц газового оборудования в газовых регуляторных пунктах, шести шкафных ГРП, 52 отключающих устройств на наружных газопроводах.

Проведено комплексное приборное обследование более 300 км газопровода. Заменено почти 4,5 тысячи единиц бытового газового оборудования (плиты, газовые водонагреватели, котлы). 370 квартир переведены с сжиженного на природный газ. В 2018 год были выполнены серьезные проекты. Один из них — капитальный ремонт административного здания предприятия.

ПУ «Слонимгаз» предоставляет следующие услуги:

1. Выдача технических условий на подключение объектов газопотребления.

2. Газификация «под ключ».

3. Пуск газа

4. Техобслуживание и ремонт газового оборудования.

5. Установка и замена газовых счетчиков.

6. Доставка баллонов со сжиженными углеводородными газами выполняется потребителям газа, которым произведен монтаж индивидуальной баллонной установки в установленном порядке и имеется в наличии «Технический паспорт на индивидуальную баллонную установку» (форма 4 - ГБУ) и заключен договор купли-продажи СУГ.

7. Замена малолитражных баллонов.

8. Сервисные центры. Рассмотрим показатели производственно-хозяйственной деятельности УП «Слонимгаз» и представим их в таблице 1 приложение 1.

Анализ итогов работы ПУ Слонимгаз» показал, что за 12 месяцев 2018 года в основном обеспечено выполнение доведенных целевых и основных показателей социально-экономического развития. Обеспечено безаварийное и бесперебойное снабжение субъектов хозяйствования и населения природным и сжиженным газом.

За январь-декабрь месяц 2018 года газифицировано 569 квартир, из них на природном газе 530 квартир, на сжиженном газе 39 квартир. Это на 33% больше чем в 2016 году. Отпущено 585863 тыс. м³ природного газа, что составило к плану 98%. Реализация природного газа населению составила 725,9 тыс. м³.

В 2018 году переведено со сжиженного на природный газ 210 квартир. За отчетный период установлен 1241 прибор учета газа при плане 250 приборов, выполнение составило в 5 раз к плану, к соответствующему периоду прошлого года 141,7%, в том числе в существующем фонде установлено 640 счетчиков, что составило к уровню прошлого года 429,5% (149 счетчиков)

Организационно–управленческую структуру ПУ «Слонимгаз» утверждает генеральный директор. Ему подчиняются:

— отдел главного инженера;

— служба главного механика;

— отдел энергетика.

— производственный отдел;

— отдел капитального строительства;

— отдел материально-технического снабжения;

— планово-экономический отдел;

— сектор кадров;

— техническая инспекция;

— служба ремонта и учета газов;

— сектор сельхоз и промышленного производства.

Среднесписочная численность работников управления на 2018 год составляет 192 человека. Структура среднесписочной численности персонала предприятия представлена в Таблице 1.

Таблица 1

Структура среднесписочной численности персонала

ПУ «Слонимгаз»

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %
Численность работников	196	100	193	100	192	100
Руководители	13	6,6	13	6,7	13	6,8
Служащие	46	23,5	43	22,3	40	20,8
Специалисты	48	24,5	49	25,4	48	25
Рабочие	89	45,4	88	45,6	91	47,4

Анализ показывает, что среднесписочная численность персонала ПУ «Слонимгаз»» в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась на 4 человека, в частности это произошло за счет уменьшения числа служащих на 6 человек. Число руководителей в исследуемый период оставалось неизменным.

Наблюдается рост количества рабочих на 3 человека, что отразилась на увеличении доли с 45,4% до 47,4%. Доля специалистов в исследуемый период увеличилась с 24,5% до 25%, снизилась доля служащих с 23,5% до 20,8%.

На производительность труда и выработку продукции влияют как количественные изменения в структуре персонала, так и качественные. Качественные изменения — это соответствие квалификации рабочих требуемой квалификации работ.

Состав работников по образованию представлен в таблице2.

Таблица 2

Уровень образования работников ПУ «Слонимгаз»

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %
Численность работников	196	100	193	100	192	100
Высшее профессио- нальное	112	57,1	113	58,5	114	59,3
Среднее профессио-нальное	78	39,8	75	38,9	74	38,5
Среднее общее	6	3,1	5	2,6	4	2,1

Необходимо отметить, что уровень образования в целом по предприятию изменяется незначительно. В период с 2016 по 2018 гг увеличилось количество работников с высшим профессиональным образованием на 2 человека. Их доля увеличилась с 57,1% до 59,3%.

Количество работников со средним специальным образованием уменьшилось на 4 человек, что снизило их долю с 39,8% до 38,5%. Доля работников со средним образованием снизилась с 3,1% до 2,1%.

Это говорит не только о целенаправленной политике организации, ориентированной на рациональность и результативность работы персонала, но и о том, что уровень образования на данный момент является одним из решающих факторов успешного функционирования предприятия.

Наибольший удельный вес в общей численности занимают работники с высшим образованием 59,3 %. Руководство компании регулярно проводит программы обучения и подготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Цель, которую преследует организация — обеспечение своего предприятия достаточным количеством людей с необходимыми специфическими навыками и способностями, что является необходимым условием воспроизводства и расширения деятельности.

От того, насколько профессионально подобран коллектив, зависит успех предприятия. Персонал со стажем постоянный, стабильный, что значительно уменьшает текучесть. Более опытные работники передают мастерство менее опытным. Структура персонала по рабочему стажу, отражает таблица 3.

Таблица 3

Структура персонала ПУ «Слонимгаз» по стажу работы

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %
Численность работников	196	100	193	100	192	100
От 1 до 5 лет	19	9,7	18	9,3	17	8,8
От 5 до 10 лет	36	18,4	37	19,1	34	17,7
От 10 до 15 лет	86	43,9	81	41,9	85	44,2
От 15 до 20 лет	55	28,1	57	29,5	56	29,1

Анализ показывает, что в 2016 г. наибольший вес 43, % занимали работники со стажем от 10 до 15 лет. За исследуемый период данный показатель уменьшился и его удельный вес в общей численности составил около 44,2 %.

Кроме того, количество работников со стажем работы от 15 до 20 лет имеет тенденцию к увеличению.

Рассмотрим половозрастную структуру персонала, представленную в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала ПУ «Слонимгаз» по половому признаку

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %
Численность работников	196	100	193	100	192	100
Мужчины	125	63,8	130	67,35	132	68,8
Женщины	71	36,2	63	32,6	60	45,5

На предприятии наблюдается преобладание мужчин. В исследуемый период наблюдается рост числа мужчин. Удельный вес мужчин увеличился с 63,8% до 68,8%.

Рассмотрим численность работников предприятия по возрасту. Так как при анализе основных фондов учитывается возрастной состав их активной части. Состав работников по возрасту представлен в таблице 5.

Таблица 5

Возрастной состав работников ПУ «Слонимгаз»

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %	Кол-во чел.	Удель-ный вес, %
Числен-ность ра- ботников	196	100	193	100	192	100
До 20 лет	3	1,5	4	2,07	2	1,0
От 20 до 30 лет	48	24,5	52	26,9	53	27,6
От 30 до 40 лет	56	28,6	58	30,05	60	31,3
От 40 до 50 лет	57	29,1	59	30,6	59	30,7
От 50 до 60 лет	32	16,3	20	10,4	18	9,4

Анализ показывает, что больше всего работников предприятия приходится на возраст от 30 до 40, удельный вес которых увеличился с 28,6% до 31,3 %. Также внушительный удельный вес занимают работники в возрасте от 40 до 50 лет. Удельный вес этой возрастной группы в рассматриваемы период с увеличился с 29,1% до 30,7%.

С каждым годом уменьшается количество работников от 50 до 60 лет. Доля таких работников уменьшилась с 16,3% до 9,4%. Связано это с выходом на пенсию работников данной возрастной группы.

Состав персонала на предприятии находится в постоянном движении: одни работники увольняются, другие — поступают на работу. Движение происходит и внутри предприятия. Профессиональное продвижение предполагает переход работников по их инициативе и с согласия администрации с одного рабочего места на другое внутри подразделения или в рамках предприятия из одного подразделения в другое.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 6. По результатам расчетов можно отметить, что на изменение численности персонала оказывает влияние превышение приема персонала над его выбытием.

Таблица 6

Движение работников ПУ «Слонимгаз» за 2016-2018 гг.

п/п	Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	Списочная численность работников на начало года, чел.	197	195	191
2	Численность работников принятых за период, чел.	20	22	26
3	Численность работников, выбывших за период, чел.	22	26	24
3.1	плановое выбытие, чел.	-	1	1
3.2	внеплановое выбытие, чел.	22	25	25
4	Списочная численность работников на конец года, чел.	195	191	193
5	Коэффициент оборота по приему	0,10	0,11	0,13
6	Коэффициент оборота по выбытию	0,11	0,13	0,12
7	Коэффициент текучести кадров	0,11	0,12	0,13
8	Коэффициент общего оборота	0,21	0,24	0,26

Отмеченная динамика численности принятых работников отражается на увеличении значения коэффициента оборота по приему персонала с 0,1 до 0,13. Коэффициент оборота по выбытию имеет тенденцию повышения с 0,11 до 0,12 в 2017 г и снижения до 0,12 в 2018 г. Динамика значений коэффициента текучести кадров в период 2016-2018 гг. увеличилась с 0,11 до 0,13, что отражает снижение внепланового выбытия персонала на 25 человек.

2.2. Оценка уровня корпоративной культуры организации

Корпоративная культура является для ПУ Слонимгаз» одним из важных факторов достижения стратегических целей организации. В соответствии со стратегией развития Управление развивает корпоративную культуру, ориентирующую сотрудников на достижение высоких результатов и базирующуюся на миссии и ценностях ПУ Слонимгаз».

Диагностику корпоративной культуры ПУ «Слонимгаз» проведем по схеме, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Этапы диагностики корпоративной культуры

ПУ «Слонимгаз»

Миссия предприятия заключается в обеспечение эффективных бесперебойных поставок потребителям газа и газового оборудования. Предприятие поддерживает высокий уровень безопасности и последовательно развивает виды деятельности, связанные с реализацией и использованием данной продукции.

Корпоративными ценностями ПУ Слонимгаз» являются:

— профессионализм — глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;

— инициативность — активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;

— бережливость — ответственный и бережный подход к использованию активов Управления, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

— взаимное уважение — командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

— открытость к диалогу — открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;

— преемственность — уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

— имидж — использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об организации.

На базе управления работает первичная профсоюзная организация ПУ «Слонимгаз», возглавляемая председателем профкома.

Философия организации заключается в следующих понятиях:

— «Нет профсоюза — нет команды, способной эффективно со знанием дела вести диалог с нанимателем, выставлять экономически обоснованные требования, бороться за их выполнение, реализовывать интересы трудящихся»;

— «Нет профсоюза — нет коллективного договора, нет дополнительных социальных льгот и гарантий, более высоких условий оплаты труда, а также дополнительных выплат, не предусмотренных законодательством о труде».

— «Нет профсоюза — нет представительства и защиты прав и интересов работников в суде, нет надлежащего надзора и контроля за соблюдением законодательства о труде и об охране труда, жилищного и пенсионного законодательства».

Лозунг организации представлен следующим образом: «Сила профсоюза — в единстве, солидарности и взаимной поддержке!»

В своей деятельности профсоюз руководствуется следующими документами:

— Устав Белорусского профессионального союза работников энергетики, газовой и топливной промышленности;

— Закон РБ О Профессиональных Союзах 1605-XІІ от 22.04.1992 г.;

— Типовое положение о первичной профсоюзной организации (профсоюзном комитете);

— Рекомендации по оформлению и наполнению информационных стендов первичных профсоюзных организаций (цеховых комитетов).

В организации целенаправленно проводится работа, направленная на осуществление мероприятий по дальнейшему кадровому укреплению ПУ «Слонимгаз», повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва, выдвижению в профсоюзные органы и на руководящие профсоюзные должности подготовленных молодых активистов. В таблице 1 приложения 2 представлены пункты развития организационной культуры ПУ «Слонимгаз».

Правовая работа. К немаловажным условиям укрепления правовой службы Управления относится увеличение численности штатных правовых инспекторов труда и улучшения работы ответственных за состояние правозащитной деятельности.

Основной задачей правовых инспекторов труда является консультация членов профсоюза посредством электронной почты, телефонной связи, письменных ответов и разъяснений на личном приеме.

Правозащитная работа, связанная с исполнением правовых норм, а также реализацией предоставленных профсоюзам прав и выполнением обязанностей, непосредственно влияет на более качественное развитие трудовых отношений и минимизацию возникновения индивидуальных трудовых споров, а, следовательно, оказывает влияние на мотивацию профсоюзного членства.

С целью оказания максимально оперативной и своевременной юридической помощи людям внедрена практика регулярных правовых приемов. Ежемесячно, каждый последний четверг, на предприятии юристы ФПБ консультируют всех желающих по трудовым и социально-экономическим вопросам, по пенсионному и жилищному законодательству.

Основная масса обращений приходится на правовые вопросы, затрагивающие трудовую деятельность граждан — 52%. Вторые по актуальности — вопросы применения жилищного законодательства — 21%. На третьем месте — вопросы пенсионного законодательства — 15%.

Охрана труда.

Результаты работы общественного инспектора по охране труда оформляются:

— запись в журнале ежедневного контроля;

— запись в журнале ежемесячного контроля;

— справка;

— акт;

— рекомендация;

— отчет.

Общественный инспектор по охране труда отчитывается о проделанной работе перед профсоюзным комитетом с периодичностью, установленной на предприятии (один раз в квартал) и не реже одного раза в год перед членами профсоюза.

Экологическая политика: Вся информация об экологической составляющей работы ПУ «Слонимгаз» доступна в специальных экологических отчетах и информационных бюллетенях экологических служб.

В рамках работы по охране окружающей среды ПУ «Слонимгаз», в частности, проводит мероприятия по энергосбережению, а именно — по эффективному использованию природного газа, электрической и тепловой энергии, котельно-печного и дизельного топлива во всех областях своей производственной деятельности.

Информационно-аналитическая работ. Информирование большого количества сотрудников, партнеров и клиентов осуществляется посредством информационных стендов, корпоративной газеты и официального сайта компании.

Корпоративная газета «Газовик Гродненщины» адресована персоналу, клиентам и партнерам. Периодическое издание выходит каждый месяц. На страницах издания регулярно публикуется информация о повседневной жизни газовиков, материалы о передовом опыте работы профорганизаций, о ходе выполнения Генерального коллективного договора, методические материалы для профсоюзного актива, правовые акты по социально-трудовым вопросам и комментарии к ним, материалы о белорусском и международном профдвижении.

Социальная ответственность: ПУ «Слонимгаз» стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей.

Спонсорская и благотворительная деятельность ПУ «Слонимгаз» направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.

Ежегодно ПУ «Слонимгаз» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны.

Социальная деятельность ПУ «Слонимгаз» направлена на поддержку культуры, спорта, образования, науки, и является неотъемлемой составляющей развития Управления.

Также социальная работа представлена распространением путевок в профсоюзные санатории, базы отдыха. Так сотрудники управления могут получить путевки в Туристско–оздоровительный комплекс «Высокий Берег», «Лосвидо», Туристская база «Лесное озеро» и многие другие. Организовываются новогодние и рождественские туры: «Праздничный Париж», «Рождество в Амстердаме» и многие другие.

Событийная культура ПУ «Слонимгаз» очень разнообразна. Кадровая политика компании основана на бережном отношении к традициям предприятия и уважении к ветеранам. В рамках развития корпоративной культуры и сохранения преемственности поколений на предприятии проходят следующие мероприятия:

— встреча с воинами-интернационалистами;

— соревнования по зимней рыбалке на Зельвенском водохранилище;

— спартакиада;

— посещение Слонимского драматического театра;

— проведение акции «Неделя леса»;

— посещение комплекса «Линия Сталина»;

— организация районного конкурса среди гражданских формирований гражданской обороны.

ПУ «Слонимгаз» стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических стандартов. Компания разрабатывает и вводит в действие собственные стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Компания гарантирует работникам защиту от любых форм дискриминации, как это определено действующим законодательством Республики Беларусь и нормами международного права. Культура внешней идентификации включает в себя фирменный цвет, фирменный блок, фирменный шрифт и прочие элементы фирменного стиля.

На базе управления действуют первичная организация РОО «Белая Русь» и ОО «БРСМ» УП «Гроднооблгаз».

Для диагностики стилей управления предприятия была использована методика, разработанная В.П.Захаровым. Результаты исследования представим на рисунке 2.

Рисунок 2. Стили управления ПУ «Слонимгаз»

Как видно из графика, руководитель ПУ «Слонимгаз» и линейные руководители придерживаются авторитарного стиля управления. Это говорит о том, что руководители ориентированы на собственное мнение и оценки.

Наблюдается стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Руководители единолично принимают решения и строго контролируют действия подчиненных.

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов компании.

На предприятии ПУ «Слонимгаз» используются следующие виды мотивации: материальная, нематериальная мотивация и система наказаний.

Анализ мотивации труда за 2017-2018 гг. показал, что в целях поддержания мотивации работников для выполнения напряженных заданий по росту производства производились доплаты за интенсивность труда. Сумма поощрения работников в 2018 году составила 12,6 тыс. руб.

Количество случаев наказаний в 2018 году (29 случаев) снизилось на 79,4 % по сравнению с 2017 годом (141 случай).

Высокий уровень технологичности производства требует постоянного совершенствования уровня профессиональной подготовки, повышения квалификации рабочих, руководителей и специалистов.

Обучение персонала является частью корпоративной культуры предприятия. Его цель — получение сотрудниками новых знаний, адаптированных к постоянно изменяющимся условиям рынка, развитие необходимых инновационных навыков и умений.

Обучение и повышение квалификации сотрудников инструмент формирования желательного отношения к деятельности компании и своим должностным обязанностям.

На обучение в 2018 году планировалось израсходовать 32.000 руб. Было израсходовано— 34938,33 руб. Из них затрачено на обучение:

— руководителей и специалистов — 24679,90 руб;

— на обучение рабочих — 10258,43 руб.

Обучение руководителей, специалистов и рабочих кадров производства осуществляется в государственном институте повышения квалификации и переподготовки кадров в области газоснабжения «Газ-институт». ПУ «Слонимгаз» предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Адаптационные мероприятия возлагаются на линейных руководителей и включают в себя:

— знакомство с предприятием;

— ознакомление с регламентирующими работу документами;

— обучение работе со специфичными программными продуктами и оборудованием;

— контроль выполнения плана работы на испытательный срок.

Компания создает резерв кадров — специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным требованиям и предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Для определения типа корпоративной культуры предприятия была использована методика OCAI, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. В эксперименте участвовало 52 человека.

Для начала были определены основные этапы диагностики:

1. Освоение концепции рамочных ценностей организационной культуры;

2. Анкетирование сотрудников для определения текущего состояния организационной культуры;

3. Построение профиля организационной культуры (текущее состояние);

4. Анкетирование сотрудников для определения желаемого состояния организационной культуры;

5. Построение профиля организационной культуры (предпочтительное состояние);

6. Рефлексия полученных результатов.

Для проведения диагностики сотрудникам была предложена анкета, содержащая шесть вопросов. Необходимо было распределить баллы 100-бальной оценки между четырьмя альтернативами. Сумма должна обязательно равняться 100. Авторы предлагали свою концепцию не только для диагностики, но и определения путей изменения корпоративной культуры. Поэтому сотрудники расставляли баллы не только в текущем времени, но оценивали желательное состояние организации.

Диагностика и изменение организационной культуры (по методике OCAI) описана в приложении 3.

По классификации, предложенной К. Кэмероном и Р. Куинном корпоративную культуру ПУ «Слонимгаз» целесообразно отнести к иерархической культуре. Она ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности с характерно высоким уровнем формализма и структуризации. От подчиненных требуется надежность, предсказуемость поведения и результат.

Сильными сторонами является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности.

Особенности управления компанией: управление координацией и управление контролем. Руководители компании во главе с генеральным директором выполняют функции координаторов, организаторов, аналитиков и наставников. Критериями эффективности организационной деятельности

можно считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное функционирование.

Диагностика желательной рыночной культуры показала, что большая часть сотрудников отдают предпочтение клановой культуре и видят свою организацию дружественным местом работы, где у людей много общего, а главы организаций воспринимаются как воспитатели.

В соответствии с классификацией С. Ханди, корпоративная культура ПУ «Слонимгаз» относится к типу «Культуры роли», которой свойственны следующие характеристики:

1. УП «Слонимгаз» — крупная организация с механической структурой, со строгим функциональным распределением ролей, в которой специализированные участки координируются звеном управления сверху.

2. Основа системы власти — сила положения. Сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние власти регулируется правилами и положениями.

3. Формализованные решения принимается руководством.

4. Контроль и координация осуществляется руководством в соответствии с установленными правилами и процедурами.

5. Отношение к работникам дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность.

6. Работники ценят безопасность и предсказуемость, цели достигают с помощью выполнения роли.

7. Относительно низкая адаптация к изменениям, компания успешно действует в стабильном окружении.

2.3. Предложения по развитию корпоративной культуры организации

Для развития корпоративной культуры в ПУ «Слонимгаз» предлагается:

1. Разработка Кодекса корпоративной этики. Стандарт корпоративной этики закрепит корпоративные ценности организации, а также определит основанные на них и принятые в компании наиболее важные правила делового поведения.

Каждый работник предприятия:

— руководствуется положениями Кодекса и правилами поведения, имеющими отношение к его работе;

— при возникновении вопросов по правилам поведения обращается за разъяснениями к своему непосредственному руководителю или в Комиссию по корпоративной этике;

— своевременно уведомляет обо всех случаях обращения к нему каких-либо лиц в целях склонения к совершению действий, ведущих к нарушению Кодекса;

— соблюдает иные правила поведения, а также ограничения, указанные в Кодексе.

Руководители Управления:

— подписывают письменное обязательство о соблюдении положений Кодекса, а также ежегодно подтверждают указанное обязательство в установленном порядке;

— выступают личным примером этичного поведения;

— проводят разъяснительную работу с подчиненными работниками с целью реализации положений Кодекса, а также предотвращения нарушений изложенных в нем правил поведения;

— учитывают приверженность работников правилам поведения, установленным Кодексом, при оценке, поощрении и продвижении работников.

Кодекс должен состоять из следующих пунктов:

— Миссия и корпоративные ценности;

— Взаимоотношения общества и работников, охрана труда;

— Защита окружающей среды;

— Конфликт интересов;

— Совместная работа родственников;

— Подарки;

— Использование активов и ресурсов общества. обращение с информацией;

— Отношения с конкурентами и контрагентами;

— Отношения с акционерами и инвесторами;

— Взаимоотношения с государством и обществом;

— Противодействие коррупции;

— Отношения с подконтрольными юридическими лицами;

— Корпоративный имидж и стиль;

— Требования к личному поведению;

— Механизм применения кодекса;

— Ответственность;

— Заключительные положения;

— Приложение.

2. ПУ «Слонимгаз» предлагается также в число значимых элементов развития корпоративной культуры внедрить коммуникацию ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему) и личное участие членов Правления в их трансляции, стимулирование инициативы снизу, развитие системы обратной связи. Данная рекомендация представлена схематично на рисунке 14.

Коллектив ПУ «Слонимгаз» — это люди, которые имеют представление о цели, о способах действий, понимание о том, как они распределяют между собой функции, ответственность. Корпоративная культура Управления — это соглашение о ценностях, о процессах, о то на каких принципах строятся взаимоотношения между людьми.

Вертикальные коммуникации «сверху-вниз». Руководство до сотрудников должны доносить информацию:

— ценности;

— миссия;

— цели, стратегия;

— достижения;

— проблемы.

Ценности, которые необходимо культивировать в организации:

— инициативность;

— ответственность;

— внимание к клиентам;

— добиваться наилучшего качества;

— непрерывное обучение, развитие;

— быть одной командой;

— достигать результатов.

Базовые ценности — «три кита в системе ценностей» — это доверие, уважение, честность. Это то, на чем основаны любые человеческие отношения, то на чем строится организация.

Доверие — не наказывать за ошибки, поощряя инициативу, понимание того, что сотрудники стремятся хорошо обслуживать клиентов;

Уважение — стремиться найти «крупицу золота» в каждом предложении; проявлять уважение к сотрудникам, как к своим клиентам, удовлетворение их потребностей.

Честность — делом подтверждается важность инициативы, не допускать лжи, как в отношении клиентов, так и в отношении сотрудников.

Ценности передаются через коммуникации. Через коммуникации создается корпоративная культура.

Система коммуникаций позволяет донести до сотрудников информации и вовлекает их в жизнь компании, развивает инициативу, повышает мотивацию. Интернет сайт рекомендуется улучшить и ввести страницы:

— личные файлы сотрудников;

— чаты;

— фотогалерея;

— обучающие материалы;

— видеозаписи;

— прямые трансляции.

Предлагается ввести е-mail рассылки, мессенджеры (новости, поздравления, представление новых сотрудников, цитата дня). Горизонтальные коммуникации связаны с корпоративными мероприятиями. Корпоративные праздники часто приносят негативный эффект.

Альтернативой может выступать тимбилдинг. Значение тимбилдинга в теории и практике менеджмента нельзя недооценивать. Для того чтобы сделать процесс эффективным, необходимо создать корпоративную культуру, научиться распределять роли и задачи между сотрудниками. Для достижения этой цели можно и нужно использовать самые разнообразные методы.

Правильно подобранный персонал с течением времени будет работать эффективно, однако в современном обществе стоит острая потребность в рациональном использовании времени, и тренинги по тимбилдингу помогают ускорить этот процесс.

Тимбилдинг дает позитивный заряд и возможность пообщаться, а также дает возможности:

— знакомство, укрепление коммуникаций — доверие;

— каждый раскрывается как личность — уважение;

— руководители вовлечены наравне со всеми — честность.

Совместное обучение усиливает эффект тренинга.

3. Адаптация является одним из основных направлений работы кадрового работника. Это также и элемент самой корпоративной культуры. В результате опроса сотрудников, выяснилось, что работники хотели бы проявления большего внимания со стороны руководства к процессу адаптации.

Наличие формализованных программ адаптации персонала рассматривается как признак хорошего тона со стороны организаций, позиционирующих себя как стабильных и динамично развивающихся, пришедших на рынок «всерьез и надолго».

ПУ «Слонимгаз» необходимо уделить внимание трансляции корпоративных ценностей и принятых моделей делового поведения новым специалистам. Для сотрудников, начинающих работу, в организации можно предложить программу «Добро пожаловать», направленную на вовлечение и эффективную адаптацию специалиста.

Программа включает в себя несколько аспектов:

— Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки — это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации.

— Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).

— Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

— Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке.

Ключевая роль в программе возложена на наставника, чья задача — помочь работнику разобраться в структуре Управления, установить необходимые связи внутри коллектива.

Кроме того, для новых сотрудников рекомендуется разработать виртуальный тур по организации (интерактивная игра для знакомства с бизнес-процессами ПУ «Слонигаз»).

Элементами организационной культуры, с которыми принято знакомить адаптируемых работников, являются:

— история предприятия;

— сведения о взаимоподчинении (субординации) сотрудников внутри организации;

— система коммуникаций (деловая переписка, мини-АТС, работа в корпоративной компьютерной системе);

— философия компании (декларируемые ценности);

— корпоративные стандарты (декларируемые нормы поведения);

—мотивационные программы (система вознаграждения и премирования).

К обязательным пунктам программы адаптации должно относится:

— знакомство с сотрудником (собеседование, интервью, тестирование);

— ознакомление с должностными инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, социальных льготах, оплате труда, системе штрафов, видах страхования, возможностях карьерного роста, сроках и условиях найма;

— инструктаж по технике безопасности, противопожарной безопасности, знакомство со схемами эвакуации, местонахождением медицинского пункта, столовой, бытовых, санитарно-гигиенических помещений, парковки личного автотранспорта, средств коммуникации;

— представление новичка коллективу, руководству, куратору;

— Оценка работника, утверждение в должности или увольнение по результатам прохождения испытательного срока.

Вариативная часть должна включать:

— планы первого рабочего дня, недели, месяца;

— ежедневное общение с целью выяснения и устранения возникающих проблем, непонимания специфики, поощрения и мотивации успехов в течение недели, месяца;

— знакомство с организацией в форме приветственной речи, церемонии представления, экскурсии, welcome-тренинга, информационных буклетов, фильмов, дающих представление о продукции, назначении фирмы, перспективах ее развития, истории, корпоративном уставе, приоритетах, структуре, фирменном сленге, традициях, дресс-коде, «неписанных» законах, сложившихся коллективных взаимоотношениях;

— помощь в организации рабочего места;

— оценку профессиональной компетенции;

— организацию обратной связи с новым сотрудником (опросники, индивидуальные беседы, сбор отзывов от коллег, руководителей, наставника, индивидуальные карточки прохождения адаптации, персонограммы);

— тренинги, ролевые игры на сплочение коллектива, формирование групповых взаимоотношений, динамики;

— участие в общественной жизни коллектива, неформальном общении, выполнение разовых общественных поручений, участие в руководстве работой коллектива, профсоюзной работе, знакомство с семьей новичка;

— дополнительное обучение, стажировку, промежуточные инструктажи, вовлечение в производственное соревнование, коррекционные мероприятия и процедуры, постепенное усложнение профессиональных задач;

— промежуточный контроль за прохождением адаптационного периода, предварительный анализ, личностную характеристику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изменение отношения руководства к работникам организации происходит в направлении от строгого рационализма и расчетливости, предполагающих опору на привычные и рутинные действия, к включению эмоциональных и личностных компонент в процессы управления персоналом, заинтересованному привлечению его к решению общих проблем и задач.

В практической части дана организационно-экономическая характеристика ПУ «Слонимгаз».

Проведен анализ количественных и качественных характеристик персонала Управления. Рассмотрен процесс формирования и развития корпоративной культуры ПУ «Слонимгаз».

При исследовании корпоративной культуры организации была проведена диагностика миссии и целей предприятия, его имиджа, стилей управления, методов мотивации персонала к работе, системы адаптации персонала, а также диагностика текущей и желаемой корпоративной культуры.

Диагностика корпоративной культуры ПУ «Слонимгаз» была проведена по следующему плану:

— диагностика миссии и целей предприятия, его ценностей и видения;

— диагностика имиджа предприятия;

— диагностика стилей управления;

— диагностика методов мотивации;

— диагностика системы адаптации;

— диагностика текущей и желаемой корпоративной культуры.

В результате исследования корпоративной культуры ПУ «Слонимгаз» было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры и имеет значительный потенциал для успешного ее развития.

Но все же некоторые вопросы остаются открытыми:

— отсутствует корпоративный кодекс;

— отсутствует понимание ценности, значимости корпоративной культуры;

— в корпоративную культуру автоматически переносят все проблемы традиций общества;

—отношение к творчеству не воспринимается как огромный источник энергии, радости, как мощная объединяющая сила коллектива;

— уровень посещаемости сотрудниками мероприятий относительно невысок.

— процесс адаптации по мнению сотрудников нуждается в совершенствовании;

Поэтому для улучшения корпоративной культуры ПУ «Слонимгаз» рекомендуется:

— разработка Кодекса корпоративной этики, который закрепит корпоративные ценности организации и определит основанные на них и принятые в компании наиболее важные правила делового поведения;

— в число значимых элементов развития корпоративной культуры внедрить коммуникацию ценностей (от вышестоящего сотрудника к нижестоящему). Формирование коммуникаций позволит создать эффективную корпоративную культуру. В результате до каждого работника компании будут донесены: ценности; миссия; цели; стратегия; достижения; проблемы организации. Будет налажена обратная связь от коллектива. Руководители начнут своевременно получать сигналы о проблемах. Сотрудники получают признание руководства, станут больше проявлять инициативы. Укрепляется доверие сотрудников к руководству, разовьется настрой на сотрудничество;

— улучшение системы адаптации вновь прибывших работников. Специалист быстрее входит в коллектив и достигает необходимой эффективности, допускает меньше ошибок, выполняя свои обязанности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации : офиц. текст. – М. : Маркетинг, 2013.
2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура. — М., 2012
3. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.
4. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.
5. Аброськина В. Д. Оценка корпоративной культуры и ее влияние на деятельность предприятий // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Москва, октябрь 2013)
6. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011
7. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012.
8. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста»Санкт-Петербург, 2013
9. Дейнега В.Н. Моделирование эффективной модели внутреннего контроля современной российской корпорации // Экономика и предпринимательство. 2014.
10. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014.
11. Гулимова А.Н. Привилегированные сотрудники и их влияние на корпоративную культуру компании. // Управление корпоративной культурой, - 2012
12. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2013.
13. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015
14. Куштанок С.А., Спирина С.Г. Финансовая устойчивость экономических субъектов: ядро экономической безопасности страны // Новые технологии. 2014
15. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011
16. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012.
17. Одегов Юрий, Руденко Галина. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций. // Управление корпоративной культурой, - 2012
18. Строителева Т.Г., Вукович Г.Г. Особенности организации социально-экономической деятельности в корпоративном секторе промышленности // Экономика устойчивого развития. 2015.
19. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012
20. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013
21. Яковлева К.О. Корпоративная культура как инструмент управления // Публицистика. 2013

Приложение 1

Таблица 1

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности УП «Слонимгаз»

Наименование показателя	Единица измерения	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2017 г.
Объем поставки сетевого газа	тыс.м3	610302	611504	587656	96,2
Реализация сетевого газа		592259	609953	585863	98,9
В том числе населению		28210	28616	34351	121,7
Объем поставки сжиженного газа	тонн	1402,36	1407,823	1351,476	96,3
Реализация сжиженного газа		1332,56	1333,987	1345,8	100,9
В том числе:
- населению		730,2	732,365	725,9	99,4
-для заправки автотранспорта		490,25	494,387	515,3	105
Газификация квартир - всего	кв.	338	371	569	330
В том числе:
на сетевом газе		300	331	530	176
сжиженном газе		38	40	39	102,6
Перевод квартир со сжиженного на сетевой газ		253	270	210	83
Объем выполненных работ и услуг	тыс. руб.	972651	983334	1020998	103,9
Объем платных услуг населению		1265136	1368390	1405080	111
В том числе:
- бытовые		52412	53440	54550	104
Жилищно-коммунальные		1212724	1314950	1349530	111,2
Комплексное приборное обследование подземных газопроводов	км	135,2	147,8	115,1	85
Техническое обследование полиэтиленовых газопроводов		65	85	48,7	74,9
Проверка технического состояния подземных газо- проводов путем обходов - всего		8250,9	8320,4	8912,2	108
В том числе:
- стальные		6889,9	6989,1	6996,2	101,5
- полиэтиленовые		1256,2	1331,3	1916	101,5
Техническое обслуживание внутренних газопроводов и газоиспользующего оборудования	кв.	19213	19368	19560	101,8
Техническое обслуживание ГРП (ГРУ), ШРП	шт.	3956	4030	3324	84

Приложение 2

Таблица 1

Развитие организационной культуры ПУ «Слонимгаз»

Направление организационной культуры	Характеристика направления
Молодежная политика	Постоянной комиссией по работе с молодежью Совета ПУ «Слонимгаз» был подготовлен проект раздела «Работа с молодежью» который в согласованном виде вошел в генеральный коллективный договор
Социальное партнерство	Генеральное соглашение, областное соглашение
Правовая инспекция труда	Основные задачи: защита трудовых прав работников; осуществление контроля над соблюдением работодателем законодательства о труде и профсоюзах, а также выполнение обязательств коллективных договоров; разработка предложений по совершенствованию законодательных актов о труде.
Охрана труда	Система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические и др. меры
Экологическая политика	В октябре 2007 года создан постоянно действующий Координационный комитет по вопросам окружающей среды. Политика основана на сбережении ресурсов, максимальном снижении негативного влияния на окружающую среду и действиях по сохранению климата
Информационно-аналитическая работа	В июне 2001 года создана Информационно- аналитическая служба (ИАС), которая обеспечивает эффективную деятельность по защите социально- экономических и трудовых прав членов профсоюзов, всех трудящихся и их семей
Социальная работа	Важнейшие принципы: относится внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально- экономическому развитию регионов и созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и душевного благополучия людей
Культурно-массовая работа, Спорт, туризм, оздоровление	Целью деятельности является: развитие творческого начала личности, содействие формированию интереса к системе творческих объединений, к участию в смотрах, конкурсах, фестивалях, выставках и т.д. Задачи: — удовлетворение потребностей в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии; — организация досуга; — создание локальной культуры правоохранительных органов, способствование укреплению его имиджа на всех уровнях

Приложение 3

Диагностика и изменение организационной культуры

(по методике OCAI)

Характеристики главных типов культуры

Клановая культура	Адхократическая культура
Место работы сотрудников очень дружественное. У сотрудников масса общих интересов. Организацию можно сравнить с большой семьей. Руководитель воспринимается сотрудниками как воспитатель или как наставник. В организации ценятся преданность, обязательность. Огромная роль отводится традициям. Наблюдается высокая степень сплоченности в коллективе, приятный морально-психологический климат. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности. Поощряется бригадная работа, участие сотрудников в бизнесе и согласие между собой. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях».	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск, подставляя собственные шеи. Лидеры также готовы рисковать. Это – новаторы. Сущность такой организации - преданность экспериментированию и новаторству. Вся деятельность компании должна осуществляться на передних рубежах. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство / предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Главная задача - стать лидером на рынке продукции/услуг.
Иерархическая культура	Рыночная культура
Место работы - формализованное и структурированное. Процедуры управляют деятельностью людей. Лидеры представляют собой организаторов, мыслящих рационально. В своей деятельности организация придерживается плавного хода. Формальные правила и официальная политика - обязательные условия для организации. Долгосрочную перспективу организация видит в стабильности показателей и плавном ходе рентабельного выполнения операций. Перспективы должны быть предсказуемы, а занятость работников гарантирована. Успех определяется в терминах «надежность поставок, календарных графиков и низких затрат».	Главное условие деятельности организации – выполнение поставленной задачи. Полное ориентирование на результаты. Люди, работающие в организации постоянно соревнуются между собой. Они очень целеустремленные. Лидеры проявляют себя как строгие руководители. К своим конкурентам они достаточно суровы. К подчиненным очень требовательны. Победа на рынке – стремление, связывающее организацию. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах «проникновения на рынки» и «увеличения доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность

Оценка текущего состояния организационной культуры

	1. Важнейшие характеристики	Текущее состояние
A	Организация похожа на большую семью. Она уникальна по своим особенностям. У людей много общего.			100
B	Организация проникнута предпринимательством. Она очень динамична. Люди готовы идти на риск и жертвовать собой.
С	Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания - главная забота сотрудников. Люди соперничают между собой и ориентированы достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей определяют формальные процедуры.

	2. Общий стиль лидерства в организации	Текущее состояние
A	Лидеры стремятся помочь и научить. Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга.			100
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

	3. Управление наемными работниками	Текущее состояние
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений			100
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

	4. Связующая сущность организации	Текущее состояние
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. На высоком уровне находится обязательность организации.			100
B	Организацию связывают воедино приверженность совершенствованию и новаторству. Акцент делается на необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

	5. Стратегические цели	Текущее состояние
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие			100
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

	6. Критерии успеха	Текущее состояние
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях			100
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

Оценка предпочтительного состояния организационной культуры

	1. Важнейшие характеристики	Предпочтительное состояние
A	Организация похожа на большую семью. Она уникальна по своим особенностям. У людей много общего.			100
B	Организация проникнута предпринимательством. Она очень динамична. Люди готовы идти на риск и жертвовать собой.
С	Организация ориентирована на результат. Добиться выполнения задания - главная забота сотрудников. Люди соперничают между собой и ориентированы достижение поставленной цели.
D	Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами

	2. Общий стиль лидерства в организации	Предпочтительное состояние
A	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить			100
B	Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску
С	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности

	3. Управление наемными работниками	Предпочтительное состояние
A	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений			100
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
С	Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях

	4. Связующая сущность организации	Предпочтительное состояние
A	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне			100
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
С	Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – агрессивность и победа
D	Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации

	5. Стратегические цели	Предпочтительное состояние
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие			100
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей
С	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций

	6. Критерии успеха	Предпочтительное состояние
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях			100
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор
С	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты

1. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления//КонсалтинговоеАгентство«Лидер».–WRL.:2015 ↑

2. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура. — М., 2012 ↑

3. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления//КонсалтинговоеАгентство«Лидер».–WRL.:2015 ↑

4. Мерц Н.В. Корпоративная культура: реальный инструмент управления//КонсалтинговоеАгентство«Лидер».–WRL.:2015 ↑

5. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

6. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

7. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2013. ↑

8. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

9. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. — 2012 ↑

10. Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с. ↑

11. Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. ↑

12. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

13. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

14. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

15. Лохонова Г. М., Корпоративная культура будущих работников потребительской кооперации: теория, опыт и перспективы развития: монография / Г. М. Лохонова, Рос. ун-т кооп., Чебоксар. кооп. ин-т (филиал) . - Чебоксары : [б. и.] – 2011 ↑

16. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры // Конференция Исследовательско-консультационной фирмы «АЛЬТ» «Управление в России: менеджмент роста»Санкт-Петербург, 2013 ↑

17. Демин Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных заблуждений, – 2014. ↑

18. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013 ↑

19. Козырь Н.С., Мальков А.А. Основные компоненты корпоративной культуры // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015 ↑

20. Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с. ↑

21. Чулков А.В. Корпоративная культура – инструмент «тонкого управления» // Систем консалтинг 2013 ↑