Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является эффективным инструментом в вопросе управления персонала, так маркетинговым рычагом для получения прибыли в конкурентной борьбе на рынке. Она имеет два пути развития внутри компании: планомерный и стихийный. Целенаправленное формирование корпоративной культуры позволяет задать ориентиры и контролировать процессы внутри персонала для достижения ожидаемых результатов.

Основополагающими элементами корпоративной культуры: ценности, традиции и видение развития компании, а именно фундамент, который отличает ее от других и то ради чего сотрудники стали членами этой команды; нормы поведения внутри коллектива, прописанные в основных уставных документах и правилах; стиль, проявляющийся в дресс-коде, внутреннем и внешнем брендировании: а также внутреннее взаимоотношения внутри коллектива, так и внешнее общение с клиентами и партнерами.

Люди – это основные носители корпоративной культу, которые задают правила игры, по которым живет организация. В связи с этим актуальность данной темы не угасает, ведь любой бизнес заинтересован в развитии и повышении эффективности работы сотрудников за счет формирования и выстраивания верной модели организационной культуры.

Целью написания работы проанализировать корпоративную культуру, ее роль и функциональность в эффективности работы сотрудников компании. Чтобы достичь поставленной цели, нужно решить задачи: дать и раскрыть определение организационной культуры; исследовать процессы формирования культуры; оценить ее роль для организации; применить полученные знания и изучить корпоративную культуру в организации ООО «НАК МАШИНЕРИ».

Предметом исследования выбрана организационная культура, а объектом – компания ООО «НАК МАШИНЕРИ».

Для написания работы мною были использованы учебные пособия и учебники по менеджменту. Литература раскрывает основные понятия, термины, теоретическую часть освещаемой темы на основании теорий и методик ученных в данной области. Авторы работ дают свои заключения по применению тех или иных методик и важности темы. Все учебные пособия рекомендованы для учащихся вузов и практикующих менеджеров, поэтому считаю их авторитетными источниками информации для написания работы.

Также были использованы книги, где совмещены теоретические знания и новейшие мировые практики в области управления персоналам. На примере зарубежных компаний показаны механики организации и управление организационной культурой.

1. Поддержание и формирование корпоративной культуры как функция управления персоналом

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Определений к понятию корпоративная культура большое количество. Но большая часть авторов сходятся во мнении, что организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто основной посыл корпоративной культуры – это ценности, идеология, нормы и ориентиры принятые основной частью коллектива, которые применяются как во внутренней, так и во внешней жизни компании.

Например, по мнению Орехова С.А. доктора экономических наук, профессора: «Корпоративная культура — совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной корпорация и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей»^[1].

Также, по мнению П.А. Михненко: «Организационная культура — система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов поведения и форм отношений, которые отличают данную организацию от других» ^[2].

По мнению Маслова Е. Л.: «Организационная культура - это система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфер, стиль руководства, нормы и правила, традиции и т.д.). Она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, нормах поведения и включает в себе имидж фирмы, корпоративный кодекс поведения, соблюдения ритуалов, обрядов и традиций»^[3].

Наиболее емкое определение дает Смирнов: «это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»^[4].

Сделав анализ определений корпоративной культуры, можно прийти к следующим выводам.

Первый, в большей частности авторы ссылаются на шаблонность предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и её составляющих.

Второй, это ценности, которых придерживается сотрудник индивид. Ценности задают ориентир для действия и поведения человека, что можно считать достойным, а что недопустимым.

Третий, корпоративная культура имеет информационный источник, где изложены основные правила и который передается каждому в отдельности. На сегодня это уставы, своды правил и другие нормативные акты для описания требований к индивиду в целом и его взаимодействий с социумом.

Из ранее приведенных определений следует, что «ценности», «система» и подобные термины являются неоднозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Нужна определенная модель, понятно описанная с точки зрения теории менеджмента и практически применяемая. Подобную модель предложил Шейн Э.Г. в своей работе «Организационная культура и лидерство».^[5] Он основывал свою идею на 3 уровнях корпоративной культуры.

Первый, поверхностный уровень – артефакты, а именно всё что можно почувствовать органами чувств: осязание, зрения и слуха, когда входишь в новую социальную группу. Сегодня это может быть устав компании, логотип, дресс-код, корпоративная атрибутика, внутреннее оформление помещения. В связи с эти можно сделать вывод, что чем больше компания документирует артефактах свою историю, тем сильнее ее культура.

Второй уровень это провозглашаемые убеждения и ценности. Это отражения представлений что хорошо, а что плохо, что эффективно, а что неэффективно. Эти правила знает каждый член коллектива, причем они делятся на те, что видны и сторонним наблюдателя, а также которые имеют сугубо внутренний характер применения внутри компании.

Третий, основополагающие представления, а именно бессознательно, принимаемые как должные верования и ценности. Они то и определяют поведение человека. Именно расшифровка структуры базовых представлений, которая существует внутри культуры, поможет правильно интерпретировать артефакты, дать реальную оценку принятым группой ценностям. Суть культуры таится в структуре базовых представлений, которые помогут понять другие, более поверхностные уровни и иметь с ними дело^[6].

Опыт российских и зарубежный компаний показывает, что управление корпоративной культурой это долгосрочный, а также субъективный процесс. Лицам, принимающим решения, стоит четко осознать, что корпоративная культура – это основа для объединения коллектива для достижения поставленных целей. Традиции и ценности компании должны быть не только словами, но и делами каждого уровня иерархии компании, которые создадут нужную рабочую атмосферу. Это атмосфера достигается за счет неформальных правил поведения, рожденный в процесс деятельности корпорации, которые способствуют росту производительности^[7].

В связи с этим руководителя необходимо определить роль и место организационной культуры в жизни компании для успешного функционирования, развития, после чего вносить корректировки и поддерживать ее на должном уровне.

Если вносятся правки в существующую корпоративную культуру, поддерживают уже достигнутый ее высокий уровень, то компания может решить ряд задач:

внедрить необходимые изменения для достижения целей в новых бизнес-процессах;

повысить лояльное отношение коллектива по отношению к компании;

уменьшить негативное влияние по внесению корректировок в существующую систему;

способствовать процессу интеграции компаний, команд.

В итоге поставленные цели помогают нам выделить ряд факторов, которые помогут поддержать сформированную корпоративную культуру. Важную роль в этом играют такие факторы, как отбор персонала, деятельность высшего руководящего звена и культурная адаптация и ее основные стадии^[8].

1. Отбор персонала. На данном этапе важно найти сотрудника с определенными профессиональными навыками, которые бы позволяли ему справляться с поставленными задачами. Обычно на одну должность есть несколько претендентов, в этот момент как раз выбор будет сделан в пользу сотрудника, которые более точно отвечает требованиям и степени совместимости с имеющейся корпоративной культурой.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Поэтому нужны меры для адаптации новых сотрудников. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

В период вхождения в коллектив новому сотруднику приходиться идти на определенные жертвы, а именно отказ от старых принципов, несоответствующие новым ценностям компания, и принятия новых, а также в какой-то частности жертва личной свободой. В этот самый период другие члены коллектива должны в полном объеме четко и ясно донести до новичка, какие действия будут приниматься как правильные, а какие нет.

Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Модель, которая поможет проанализировать и даст возможность на практике использовать понятие культура, разработана профессором Чарльзом Хэнди. Она различает 4 «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном. ^[9]

Культура власти. Типичным представителем является небольшие организации с четкой централизацией власти и контроля. При этом в ней свои плюсы и минусы, так сложно соединить разные виды деятельности в одном лице и при этом сохранить контроль. Но в то же время есть возможность быстро реагировать на те или иные изменения, но при этом принятие решения зависит от одного чаще всего человека. Здесь основой всему личность, а не совет. Культура роли. Ярким примером является бюрократия. В центре стоит сила положения, все регулируется четкими сводами правил. Результат полностью будет зависеть от правильно распределенных функций между сотрудниками, а не личностными качествами отдельных единиц.

Культура задачи. Она заточена на скорейший процесс выполнения задач. Данная форма построена на личностных качествах сотрудников. Он должен быть гибким, быстро решать новые и нестандартные задачи, при этом рост отдельных сотрудников по карьерной лестницы происходит за счет ее быстрой функциональности и успешном закрытии поставленной цели.

Культура личности. Здесь во главу угла личность и сила специалиста. В данной структуре обычно стоит превыше желания и ценности личности. Личность может сама покинуть организацию, но вытеснить личность нельзя.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).^[10]

Модель представляет собой постоянную адаптацию, чтобы выжить и оставаться на плаву, т.к. внешняя среда очень изменчива и переменчива. Помимо этого необходимо завевать одобрения как людей в отдельности, так других организаций.

Чтобы работать долгий период на рынке, нужно иметь образный катализатор для того, чтобы адаптироваться к внешним изменениям.

Также должны быть поставлены именно достижимые цели.

Помимо этого, так как решения задач и достижения целей предполагает принятие решений, они должны быть приняты обоюдно всеми, что влечет за собой внутреннюю согласованность между сотрудниками.

И наконец, ее должны принимать большая часть коллектива, и при этом она легитимна.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Как множество существует моделей культуры, так и большое количество ее типов.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.^[11]

культура принадлежности, которая формируется в период становления компаний, при небольшом «семейном» коллективе, где каждый протянет руку помощи;

культура силы представляет следующий этап становление, а именно появления конкурентной борьбы за лучшее место «под солнцем» в компании;

культура правил формируется, когда уже необходимо упорядочить бизнес процессы и вести четкий регламент выполняемых функций:

культура успеха появляется в самый расцвет успешной компании, где замечают и поощрят личные достижения отдельного индивидуума, а не группы.

культура согласия достигается в умении найти компромисс.

культура синтеза представляет собой сочетания нескольких составляющих, а именно, к примеру, талант и командный дух.

Д.Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.^[12]

1.Бюрократическая организационная культура:

работники - пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации

основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию

организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

2.Органическая организационная культура:

работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3.Предпринимательская организационная культура:

решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

4.Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей;

люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Компани каждая в отдельности уникальна и не похожа на другие. Это проявляется как в истории становления и развития, наличия организационной структуры, внутренних коммуникаций и в том числе систем ценностей. Всё это дает в совокупности свою неповторимую корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Для поддержания атмосферы взаимопонимания и сотрудничества в коллективе руководство компании должно задумать о формировании сильной культуры. Только такая обстановка способствует свободному обмену мыслями, проявления нестандартного решения и открытости.

Организационная культура задает один тон в компании в таких областях, как контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Основные рычаги над людьми в коллективе – это социальная политика, а именно принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития. Это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.^[13]

В настоящее время корпоративная культура является главным рабочим инструментом по повышению эффективности работников. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

мотивацию сотрудников;

привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

производительность и эффективность трудовой деятельности;

качество работы сотрудников;

характер личностных и производственных отношений в организации;

отношения служащих к работе;

творческий потенциал служащих.

Высокая эффективность труда будет достигнута в компании не только за счет мотивационной части в финансовом эквиваленте, но и когда есть четкое понимание у сотрудников, ради чего они это всё делают. Так при совпадении ценностей компании с ценностями сотрудника наступает ситуация полной самоотдачи работе и его лояльности к компании. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

определение миссии организации;

определение основных базовых ценностей;

формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот свод образных правил полезен при адаптационном периоде сотрудника на новом месте, чтобы быстро и четко понять основные ориентиры в работе.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.^[14]

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Нет универсальных правил, они снова и снова обновляются, т.к. меняется жизнь и положение компании. В компании должна быть демократия, а именно, чтобы сотрудники могли сами свободно предлагать изменения в свод правил.

Но одно дело создать эффективный свод правил, а другое дело сформировать условия для их успешной реализации. Помимо этого нужен механизм контроля выполнения правил, чтобы выяснить их эффективность. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. При этом нужно четко следить за реальности выполнения этих правил.

Успешной реализацией корпоративной культуры является тот факт, что сотрудник отождествляет себя с целями и ценностями организации; желания быть частью организации и желания проявлять усилия от лица организации. Это всё компоненты приверженности^[15]

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника прикладывать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы:

Интеграция: брендинг, корпоративные СМИ и стандарты. Вовлеченность: обучение и развитие персонала. Лояльность: социальные программы, льготы и привилегия, корпоративные праздники, спорт, культура и благотворительность.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности.

Также важно не занижать требования по подбору персонала, т.к. можно в последствие столкнуться с невежеством сотрудников, которое будет явно мешать работе всего коллектива. Так на этапе собеседования кадровой службой целью должно стоять оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника. А именно его способность выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т.д.^[16]

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

утверждение или корректировку определенного стиля управления;

развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Если компании имеет успешный опыт реализации корпоративной культуры то, как правило, она более успешна финансово и имеет сильные отличительные особенности перед конкурентами

Для реализации поставленных целей в компании обычно используют 3 ресурса: природные, материальные и человеческие.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:^[17]

Люди при управлении ими всегда выражают те или иные эмоции, поэтому процесс взаимодействия компания и сотрудник является двусторонним.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников повышения эффективности деятельности любой организации.

Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер.

Люди приходят в компанию, чтобы реализовать свои цели, поэтому их удовлетворённость является важным критерием в формировании корпоративной культуры.

Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. После удовлетворения первичной потребности от работы – материальной – возникает следующий этап, а именно его положение в коллективе, ценности и нематериальная мотивация. И как раз здесь на первый план выход организационная культура.

Именно деятельность сотрудников формирует организацию и корпоративную культуру. Именно от восприятия отдельных людей компании и их отношения к ней формирует культуры. В основном ими являются лидеры, которые способствуют заложению фундамента в ценностях, которые воплощается впоследствии в миссию и цели.

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной культуры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, чтобы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные разногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.

Единство корпоративной культуры достигается за счет естественного стремления сотрудниками к объединению. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:^[18]

1.выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

2.критерии распределения поощрений и вознаграждений;

3.намеренное создание образцов для подражания;

4.стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

5.критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм. А также формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Организационная культура с более ярко выраженными особенностями дает свой отпечаток, а именно в адаптации нового сотрудника обстановке.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.^[19]

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек – основное мерило корпоративной культуры. Рост человека по карьерной лестнице также во многом зависит от организационной культуры. Лояльность сотрудника к компании, влечет и лояльность рынка к компании. А это в свою очередь ведет к хорошим партнерским отношениям с внешними людьми: партнерами, заказчиками и поставщиками.

Есть прямая связь между корпоративной культурой и мотивацией сотрудника. В этом проявляется как материальная, так и нематериальная мотивация.

Помимо общего время при провождении и в компании, нельзя забывать и про личное время. Это также можно эффективно можно использовать для корпоративных мероприятиях также и в игровой форме. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.^[20]

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры. Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке. Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

2. Описание деятельности компании ООО «НАК МАШИНЕРИ»

2.1. Характеристика организации ООО «НАК МАШИНЕРИ»

ООО «НАК МАШИНЕРИ» компания-дистрибьютор дорожно-строительной техники, коммунальной спецтехники и складского оборудования. Помимо продажи техники организация осуществляет услуги сервиса, продажу запасных частей и навесного оборудования.

Компании была основана в 2008 году Килейниковым Сергеем Анатольевичем.

ООО «НАК МАШИНЕРИ», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- рост филиальной и дилерской сети;

- удержания лояльности клиентов;

- увеличения доли рынка.

Компания является мультибрендовой и имеет полный спектр услуг, что является ключевым на конкурентоспособном рынке. Данная ниша достаточно прибыльна и при этом не предсказуемая связанная с разными факторами влияниями.

Основанными клиентами компании за многие годы стали как мелкие предприниматели, так и крупные ритейлы и дорожно-строительные компании по всей Российской федерации.

С момента основания и до сегодняшнего дня компания претерпела ряд изменений в направлении и смене поставщиков, так долгое время занималась арендой спецтехники, но впоследствии произошел ребрендинг, коснувшийся и этого направления. Сейчас ориентир продажа техники.

Помимо изменения направления деятельности были изменены поставщики техники, так за последние годы приобретены дилерские соглашения с DISD и Yale.

Сегодня для укрепления позиций на рынке компания активно борется за эксклюзивные позиции по дилерским соглашениям на рынке. Данные амбиции поддерживаются ростом продаж на рынке, увеличением доли рынка и большим портфелем ключевых клиентов, таких как Автодор, РЖД, Роснефть, Газпром и т.д.

Помимо широкой рекламной компании в сети интернет, компания активно участвует в федеральных, так и местных выставочных мероприятиях, где помимо статических экспонатов, показывает технику в действии.

Из года в год компания поддерживает свои позиции за счет широкой дилерской сети, которая сейчас насчитывает 10 филиалов и 25 дилеров.

Количество персонала составляет 204 человека. Все имеют высокую квалификацию. Компании повышает уровень компетенции сотрудников за счет внутреннего обучения 1 раз в месяц или квартал в зависимости от направления компании.

В своем портфеле компания имеет бренды премиум класса высокого качества и имеющие особое одобрение среди клиентов на рынке, а также эконом-сегмент, что является ключевым конкурентоспособным отличием. Это всё позволяет закрыть потребность клиента любого уровня.

Так на сегодня по спецтехнике Bobcat компания имеет 80% рынка РФ на эксклюзивных условиях от производителя. Основные конкуренты компании «Мировая Техника», «ИСТК», «Лонмади», «МЕГА Машинери», «СКАТ», «ЮниРент», «Склад.ру» и другие.

Маркетинговой стратегией ООО «НАК МАШИНЕРИ» предоставление клиента техники при оптимальном соотношении цены и качества, а также постоянная поддержка высококвалифицированными сервисными инженерами отгруженной техники.

Информация о преимуществах компании и отличительных особенностях доноситься до клиентов через СМИ как печатные, так и электронные. Выездные тест-драйвы к клиентам, демо-шоу на выставках и частные при предприятии, а также экскурсии на заводы-производителей.

ООО «НАК МАШИНЕРИ» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе, так и по окладно-премиальной части для менеджеров по продажам и сервисных инженеров. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты для бэк офисных сотрудников имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. Окладно-премиальная часть сотрудников по продажам имеет мотивационную часть, т.к. при больших продажах или выполнении услуг сервиса, больше зарплатная премиальная часть. Это повышает производительность сотрудников.

В компании работают молодые и амбициозные сотрудники, а также опытные сотрудники в данной отрасли. Всё это дает перспективы для роста и увеличения компании.

2.2. Корпоративная культура на ООО «НАК МАШИНЕРИ» и ее роль в управление персоналом

ООО «НАК МАШИНЕРИ» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «НАК МАШИНЕРИ» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Компания имеет достаточно разветвлённую структуру. Все подчинение идет централизовано генеральному директору. Имеется дирекция по экономике и финансам, департамент послепродажного обслуживания, коммерческая дирекция, административно-хозяйственный отдел, отдел IT технологий, отдел ВЭД и логистики, отдел маркетинга, отдел персонала, юридический отдел и служба безопасности.

Компания имеет свой логотип, который имеет отражение в корпоративных канцелярских принадлежностях, которые выдаются новым сотрудниках при принятии на работу. Набор включает в себя блокнот, ручку и кружку. Логотип компании также имеет свое отражение в корпоративной одежде сервисной службы и сотрудников склада. Символика используется на внешнем брендировании офиса: вывеска, флаг и стелы, так и во внутренней: постеры, таблички на дверях офиса, навигационные указатели.

В компании существует корпоративная доска, а также интернет-портал, где сотрудники узнают внутренние и внешние новости компании, всегда есть цитата дня на весь предстоящий рабочий день. Сотрудник может узнать у кого из сотрудников, когда день рождения, актуальную информацию по контактам, о отпуске сотрудника и кто замещает его. Помимо этого на портале есть все уставные документы, правила, регламенты и маркетинговые материалы. Помимо этого об изменениях в компании или регламентах делается рассылка со ссылкой на портал, где размещена более детальная информация.

В компании принято поздравлять сотрудников с днем рождения, рождения ребенка и свадьбой, корпоративной открыткой и брендированными подарками.

Но поощрения сотрудников происходит не только по таким мероприятиям. Есть также элемент нематериального поощрения, это объявления ежемесячно лучших менеджеров по продажам – 3-х человек по каждому направлению в компании. Сотрудники отмечаются особыми знаками отличия на корпоративном портале, раз в квартал футболками с оригинальными принтами от компании и в конце года награждаются кубками победители.

В компании проходят регулярно корпоративные мероприятия, и профессиональные праздники отмечаются также вместе. Не забывают и про детей сотрудников, обычно дарятся подарки на Новый год, а также в течение года проводятся конкурсы среди работ детей с подарками всем участвующим от компании. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги. Обычно их проводят как сотрудники самой компании, так и приглашенные докладчики, в том числе со стороны производителя техники с завода (с Польши, Японии, Голландии и т.д.). Также для повышения уровня владения иностранным языком, для сотрудников проводятся 2 раза в неделю уроки английского языка.

Также для лучших сотрудников организовываются поездки на завод в страну, где производиться техника. Программа включается в себя как обучающую часть, так и культурную – экскурсия по достопримечательностям города. Обычно они проходят осенью в Польшу и Германию.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Всегда на шаг впереди».

Стратегическими задачами были названы

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. Завоевание большей доли рынка

5. Открытия новых направлений в компании

Как уже отмечалось ранее, корпоративная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедших к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий сотрудник не имеет права отказать в информации интересующемуся коллеге.

Каждый сотрудник проходит несколько этап собеседований и тестирования, которое позволяет понять каждой стороне заинтересованности в развитии и желании работать именно в этой компании

Так первый этап - это общение с HR-специалистом, который выявляет соответствие сотрудника требованиям должности. Следующий этап проходит с начальником отдела, который уже определяет квалификацию сотрудника и его личностные качества, и ценности, соответствуют ли они корпоративным. После успешного собеседования сотруднику предлагаются пройти тестовые задания в соответствии с требованием к должности. После успешных этих этапов последний этап собеседовании с генеральным директором.

На менеджера возлагались следующие полномочия:

- организация эффективных продаж;

- ведение существующей клиентской базы;

- привлечение новых клиентов;

- проведение встреч, переговоров;

- заключение договоров на продажу техники.

Исходя из требований, предъявляемым к работникам в данной организации, можно сделать вывод, что руководитель ставит на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходят личные качества человека.

В процессе было выявлено, что руководитель обладает авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

жесткий контроль со стороны руководителя;
вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносится руководителю;
решения принимаются руководителем;
все заказы, в большей степени, принимаются самим руководителем.

Опрос руководителя организации выявил, что он видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

По мнению персонала, корпоративная культура включает в себя:

1. Профессионализм сотрудников

2. Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

По опросу сотрудников, они воспринимают корпоративную культуру как:

1. Дружеские взаимоотношения с коллегами

2. Возможность профессионального роста

3. Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и регулярно поздравляют с днем рождения или профессиональным праздником.

Затем в ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (Приложение 1). В ходе тестирования выяснилось, что общий балл ответов составил – 179. Это соответствует высокому уровню организационной культуры.

Затем для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: Выявление преобладающего типа организационной культуры (Приложение 2).

Было протестировано 50 человек.

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, которая соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам проведенного теста можно сделать вывод, что члены коллектива склонны считать, что в организации сложился авторитарный тип корпоративной культуры, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров, культурой. Но следует отметить, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, т.к. одна половина, состоящая из 26 человек, набрала 6-10 баллов, а другая – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Какой вид организации культуры вам более всего подходит», можно сделать вывод, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Мудрый руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По мнению автора, нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей.

Но даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и этапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Возможно ООО «НАК МАШИНЕРИ» для большего усиления корпоративной культуры следует:

разработать нормативные документы не только по взаимоотношениям внутри коллектива, но и с партнерами и конкурентами;

внедрить программу по материальной заинтересованности и мотивации сотрудников, а именно медицинское обслуживание, корпоративные машины менеджерам, корпоративная связь для сотрудников не только отделов продаж, но и бухгалтерии, логистики и т.д., корпоративный абонемент со скидкой в фитнес клуб.

Итак, компании уже имеет сильную корпоративную культуры выраженную как в мелочах, так и отождествлении сотрудников себя с компанией. Если же руководство и дальше будет идти по дороге развития культуры и внедрения новых предложения, тогда сможет и дальше поддерживать достигнутых результатов и быть сильным конкурентом на рынке. Всегда нужно уделять должное внимание этому, т.к. стоя на месте, мы по инерции скатываемся вниз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура имеет два пути развития: путь хауса или подконтрольный. Источником корпоративной культуры являются сотрудники организации. Для достижения сильной корпоративной культуры, которой можно управлять, необходимо предпринять усилия со стороны управляющего звена (топ-менеджеров). Также ключевую роль в этом играют лидеры, которые задают тон и формируют миссию, а уже другие представители компании проецируют ее в деталях.

Сила корпоративной культуры будет проявляться в том случае, если коллектив будет иметь приверженность к компании, которая будет проявлять как во внутренней гармонии взаимоотношений между сотрудниками, так и их желанием работать и развиваться в компании. Это возможно достичь за счет того, если сотрудники согласны с ценностями и традициями, которые старается навязать им компания. Когда есть гармония внутреннего состояния человека с согласием принятия принципов компании, тогда царит плодотворная рабочая атмосфера внутри коллектива и способны сопротивляться внешним факторам.

Ряд формальных сводов правил, а также неформальных, позволяют сотрудникам иметь четкие представления о повседневных взаимодействиях и своей роли в этом механизме. Это напрямую влияет на продуктивность работы сотрудников, движению согласно миссии компании, а также достижения поставленных целей.

Если руководство компании изначально позаботилось о создание организационной культуры, создала плодотворную почву для этого, тогда впоследствии будет иметь мощный рычаг управления. Данный инструмент позволит задавать тон работе, изменять направление компании, ставить и достигать больших вершин.

В связи, с чем можно сделать вывод, что важно понимать механизм создание, формирования и совершенствования корпоративной культуры. Когда она станет четким дополнением компании, внутренней составляющей каждого сотрудника, тогда работа процессы в организации будут работать как часы и отстройка от других подобных компаний будет явной, что позволит усилить мощь и статус сильного конкурента.

На примере компании ООО «НАК МАШИНЕРИ» видно, что сильная корпоративная культура дает сильный результат по успешным достижениям целей. Но как увидели, есть над чем работать и какие стороны организационной культуры нужно укреплять для достижения больших результатов.

Список литературы

Асаул, А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул. — СПБ.: Гуманистика, 2006 – 203 с.
Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник. / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – 392 с
Е.Л. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 560 с.
Иванов И.Н. Менеджмент корпорации / И.Н. Иванов. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 368 с.
Корсакова А. А. , Захарова Т. И. Организационная культура: Учеб. пособие. / А. А. Корсакова. - М: Евразийский открытый институт, 2008. – 190 с.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д. Коул. - М.: Вершина, 2004. — 352 с.
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент / Б.Т. Кузнецов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 623 с.
Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: учeчебник для вузов / Г. Р. Латфуллин. СПБ: Питер. – 465 с.
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для вузов. / Е.Л. Маслова - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 333 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М., «Дело», 1992.- 704 с
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник для вузов./ - П.А. Михненко. - М.: Университет Университет, 2018. – 520 с.
Орехова С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие. / С.А. Орехова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 440 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2002. – 224 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие. / – Э.А. Смирнов. - М.:Аудит, Юнити, 1998. — 375 с.
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. / Э.Г. Шейн. - СПБ.: Питер, 2013. - 351 с.

Приложение

Приложение 1

Характеристика организационной культуры

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

Продолжение приложения 1

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа- 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25;

Коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11,15, 19, 23, 26, 28;

Мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

Продолжение приложения 1

290—261 — очень высокий;

260— 175 — высокий;

174— 115 — средний;

ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Приложение 2

Выявление преобладающего типа организационной культуры

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.

1. Основное дело руководства — это ...

А. Организация производства и поиск рынков сбыта

Б. Направлять работу и повышать эффективность

В. Делегирование ответственности и координация работы подразделений

Г. Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми

2. Коммуникации в нашей организации в основном:

А. Формальные и безличные

Б. Редкие, в письменной форме

В. Личные

Г. Частные и неформальные

3. Контроль в основном основан на:

А. Планах и формальных процедурах

Б. Достижении целей, выработанных подчиненным вместе с руководителем

В. Показателях сбыта продукции

Г. Бухгалтерских системах, бюджетах и нормативах

4. Мотивация чаще основана на:

Продолжение приложения

А. Чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

Продолжение приложения 2

Б. Надежде на повышение

В. Личных оценках

Г. Повышении статуса

5. Организационная структура в основном:

А. Неформальная

Б. Централизованная, функциональная

В. Децентрализованная и линейно-штабная

Г. Кроссфункциональная, ориентированная на проблему

6. Основные ценности:

А. Доминирование и подавление сопротивления

Б. Рациональность и поддержание порядка

В. Защита интересов членов организации

Г. Достижение целей подразделения

7. Люди работают в основном, чтобы:

А. Соответствовать представлениям о «правильном» поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

В. Решать проблемы и вносить вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

А. Взаимных интересах и общности

Б. Сотрудничестве

В. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

А. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

В. Должностной позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

Продолжение приложения

Продолжение приложения 2

10. Людей поощряют в основном за:

А. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

В. Помощь другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

Решение

При подведении итога для каждого вопроса обведите те буквы, которые вы отметили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитайте число баллов (обведенных букв).

Вопрос	Авторитарная культура	Бюрократическая культура	Культура, ориентированная на задачу	Культура, ориентированная на человека
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
Итого:

Колонка, получившая наибольшее количество баллов, будет соответствовать той культуре, которая доминирует в вашей организации.

Орехова С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие. / С.А. Орехова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - С. 209. ↑
Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник для вузов./ - П.А. Михненко. - М.: Университет Университет, 2018. – С. 450. ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: учебник для вузов. / Е.Л. Маслова - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – С. 226 ↑
Смирнов Э.А. Основы теории организации: учеб. пособие. / – Э.А. Смирнов. - М.:Аудит, Юнити, 1998. — С 300. ↑
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. / Э.Г. Шейн. - СПБ.: Питер, 2013. - С. 35-42 ↑
Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. / Э.Г. Шейн. СПБ.: Питер, 2013, - С. 43 ↑
Орехова С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие. / С.А. Орехова. - М.. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. – С 213. ↑
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2002. – С 53 ↑
Корсакова А. А. , Захарова Т. И. Организационная культура: Учеб. пособие. / А. А. Корсакова. - М: Евразийский открытый институт, 2008. – С. 98 ↑
Е.Л. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Малиновский, Н.М. Малиновская. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С.223 ↑
Асаул, А. Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул. — СПБ.: Гуманистика, 2006 – С. 57 ↑
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях / Д. Коул. - М.: Вершина, 2004. — С. 56 ↑
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент / Б.Т. Кузнецов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С 222. ↑
Иванов И.Н. Менеджмент корпорации / И.Н. Иванов. – М.: ИНФРА-М, 2004. – С. 91 ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - С. 132 ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. - С. 169 ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М., «Дело», 1992.- С. 233 ↑
Герчикова И.Н., Менеджмент: учебник. / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С. 301 ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – С 205 ↑
Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: учeчебник для вузов / Г. Р. Латфуллин. СПБ: Питер. - С. 234 ↑