Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Понятие и функции корпоративной культуры организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация сталкивается с необходимостью формирования собственного имиджа определения своих целей и ценностей, стратегии качества предоставляемых продуктов и услуг, цивилизованных правил поведения и моральных принципов сотрудников, поддержания высокой репутации компании в мире бизнеса. Все это, называемое корпоративной или деловой культурой, является задачей, без которой невозможно добиться эффективной работы компаний.

Это, прежде всего, список проблем, которые составляют основу убеждений и ценностей руководства организации. Корпоративная культура связана с широкой концептуальной основой, включающей убеждения людей, их отношения друг с другом и с внешней средой. Она опирается на психологию формирования практического опыта, представляя ценности этого опыта. В организации, для которой характерен благоприятный морально-психологический климат, сотрудники могут предполагать, что ее лидеры действительно доверяют людям, а успех организации заключается в их отношении к сотрудникам.

Такие ранее подтвержденные ценности, как жесткая дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация, результат любой ценой, уходят в прошлое. Их заменяют другие ценности, такие как самоопределение, участие, команда, ориентация на потребности клиентов, раскрытие личности, творческий подход, децентрализация, компетентность.

Несколько поколений назад было сложно получить работу, денег было мало, следовательно, безопасность работы и хорошая оплата труда были невероятно важны для рабочей силы. «Mиллениалы» (поколение людей рожденных во временной промежуток с 1980 по 2000 годы), напротив, выросли во времена финансового процветания и быстрого технического прогресса, поэтому стабильность работы для них стала менее важной, и все больше сотрудников оценивают, как они относятся к своим компаниям и соответствуют ли их ценности ценностям их работодателей.

Согласно исследованиям ученых, в настоящее время «миллениалы» составляют большую часть рабочей силы, чем любая другая возрастная группа, поэтому корпоративная культура становится одним из важнейших инструментов для набора и удержания персонала. Гибкие часы, свободное время и политика профессионального развития могут помочь сотрудникам почувствовать, что их ценят, что повышает удовлетворенность работой, мотивацию и, в конечном итоге, производительность труда.

Все вышеизложенное предопределяет актуальность темы исследования.

Целью работы является изучение корпоративной культуры в организации.

Для решения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы корпоративной культуры в организации;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО «Холлифуд»;

- разработать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Холлифуд».

Предметом работы является корпоративная культура ООО «Холлифуд».

Объектом работы является ООО «Холлифуд».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие и функции корпоративной культуры организации

На современном этапе, вопросам, связанным с корпоративной культурой и ее феноменом, уделяется много внимания в самых разных научных исследования. При этом, существует множество терминов, в той или иной сфере, связанных с понятием корпоративная культура, например, деловая культура, культура фирмы и т.п.

Если говорить про культуру в общем смысле, то это не что иное, как совокупность различных ценностей, норм и знаний, регулирующих жизнь конкретного общества с социальной точки зрения. Культуру можно условно разбить на подсистемы [5, с. 883].

Среди множества форм жизнедеятельности можно отдельно выделить экономическую. В свою очередь наличие такой формы позволяет сделать вывод о существовании полноценной экономической культуры. Под данным термином можно понимать то, как именно конкретный индивидуум функционирует в экономике, как отдельной страны, так и мира в целом [2, с. 114].

Также в научном сообществе под экономической культурой могут подразумевать определенные правила игры, которые должны беспрекословно выполняться всеми субъектами экономики. Далее, с точки зрения общности, следует деловая культура, которую можно определить как культуру получения и распределения прибыли. Деловая культура предлагает нормы и ценности обмена труда, обмена деятельностью, а также включает в себя конкретные формы и методы взаимодействия людей в решении бизнес-задач, которые включают стратегии и тактики для достижения производственных целей, способы убеждения и влияния [17, с. 106].

Деловая культура разделяется на корпоративные культуры компаний или культуры конкретных сообществ людей, которые организованы, то есть консолидированы в каком-то учреждении или социальном институте. Исходя из вышесказанного, мы можем сказать, что деловая культура состоит из норм, ценностей, догм и т.д.:

- общечеловеческих;

- цивилизационных (например, цивилизации Востока и Запада);

- определенных социокультурных регионов;

- профессиональных [17, с. 107].

Другими словами, рассматривая деловую культуру, которая характерна на текущем этапе развития для нашей страны, стоит понимать, что на нее оказывает воздействие множество различных факторов, начиная от исторических особенностей России, заканчивая влиянием других стран. Также стоит понимать, что, несмотря на наличие определенных ценностей, далеко не каждый человек всегда будем беспрекословно им следовать. Очевидно, что большое значение имеет конкретная ситуация, с которой сталкивается от или иной человек.

Если проецировать это на уровень компаний, то бывают случаи, когда принимаются такие решения, которые приносят выгоду, однако в долгосрочной перспективе имеют негативное влияние. Также нельзя не отметить, что все большее значение с каждым годом приобретают различные этические нормы. Важно, что данные нормы являются в целом идентичными во всем мире. Начиная с середины 1990-х предпринимаются активные шаги, чтобы объединить существующие основы предпринимательской деятельности и корпоративной культуры западных стран и восточных. Это особенно актуально, т.к. современный мир переживает сильнейшее воздействие глобализации во всех сферах, начиная от экономической, заканчивая культурной. По сути, только такой подход позволяет гарантировать перспективы и высокую эффективность деятельности в условиях изменчивого современного мира [9, с. 259].

Мораль (нравственность) — это совокупность норм, установок и предписаний, которые направляют людей в их поведении [7, с. 119]. Общие нормы морали выражаются в фиксированных представлениях о том, как действовать и что нельзя делать, что можно отнести к положительным и правильным поступкам, а что нет. Если говорить про этику, то под данным термином принято понимать комплекс различных правил, которым следует человек во время своей жизни и которые касаются его поведения. В качестве базового аспекта этики можно выделить доверие. Можно отметить три фактора, которые оказывают прямое воздействие на то, как в конкретной компании развивается доверие:

- уровень компетентности сотрудников;

- то, насколько много внимания со стороны руководителей уделяется проблемам своих сотрудников;

- то, насколько взятые на себя обязательства менеджерами и руководителями выполняются на практике [7, с. 119].

Очевидно, что культура активно формируется и передается благодаря вербальной связи. Если говорить про деловую культуру, то очевидно, что она зависит в том числе от того, как между различными сотрудниками в рамках организации налажено общение и взаимодействие. Причем стоит понимать, что в данном аспекте большую роль играют различные стереотипы, независимо от того, какие присутствуют различия. Часто это связано с тем, что универсальные нормы и ценности как бы преувеличены, а национальные, социальные и индивидуальные недооценены. [3, с. 38] Как отмечалось ранее, деловая культура состоит из корпоративных культур различных предприятий.

По сути, корпоративная культура — это совокупности различных норм и ценностей, которым следуют сотрудники конкретной компании во время выполнения своих профессиональных обязанностей. Важно отметить, что это могут быть, как официально закрепленные правила, в виде определенных документов, так и быть неофициально принятыми [2, с. 113]. Помимо этого, в любой компании персонал можно разделить на субкультуры, исходя из занимаемого положения и имеющихся обязанностей. К примеру, можно выделить субкультуру конечных исполнителей или руководителей. При этом каждая субкультура, несмотря на свою специфику и особенности подчиняется корпоративной культуре, принятой в компании в целом.

Большая роль в эффективности функционирования компании состоит в том, как налажено взаимодействие между разными субкультурами, а также как сотрудники воспринимают корпоративную культуру [5, с. 885]. По сути это является ключевой сложностью создания корпоративной культуры предприятия, которая во многом связана с этическими вопросами. Исходя из особенностей изучения корпоративной культуры можно сформулировать четыре ключевых ее объекта:

- люди, являющиеся сотрудниками организации и имеющие свои представления о том, как она должна развиваться, какое место они должны в ней занимать, каких целей необходимо добиться;

- прочие люди, начиная от конечных потребителей, заканчивая поставщиками ресурсов;

- общество в целом, исходя их своих социально-экономических особенностей оказывающее сильное влияние на функционирование организации;

- окружающая среда и то, как деятельность организации ее затрагивает [9, с. 16].

Исходя из того, как в организации принято относиться к обозначенным объектам можно сделать однозначный вывод о особенностях развития корпоративной культуры. При этом, очевидно, что каждый объект можно детализировать на меньшие элементы, чтобы более точно понять особенности развития компании [2, с. 115].

Традиционное понимание компонентов корпоративной культуры подразумевает пять элементов: стратегию организации, персонал, структуру, стиль управления, систему координации. Очевидно, что отношения между различными сотрудниками внутри организации можно назвать ключевым аспектом развития, как корпоративной культуры организации, так и всей компании в целом. В том случае, когда деятельность всех сотрудников организации, независимо от занимаемых постов и должностей соотносится с установленными ценностям в рамках корпоративной культуры, то можно говорить об эффективности ведения бизнеса. Как правило, стандарты, согласно которым происходит управление компанией, принимают форму различных политик и процедур, принятых руководством компании для обеспечения максимально эффективной деятельности [2, с. 117].

Данные политики охватывают все аспекты функционирования организации, в том числе такие вопросы, как взаимодействие между разными сотрудниками организации и взаимодействие на уровне различных подразделений. Важно отметить, что частью корпоративной культуры выступают различные ритуалы. Среди таких можно выделить такие корпоративные мероприятия, как празднование юбилея или дня рождения компании, совместное празднование крупных государственных праздников и т.п.

В некоторых фирмах в качестве таковых ритуалов может быть выборы работников месяца. Данные ритуалы, как правило нигде не закреплены на нормативном уровне, однако играют важную роль в развитии организации и формировании в ней эффективной корпоративной культуры. Также стоит отметить, что прямое воздействие на любую корпоративную культуру оказывает то общество, в котором находится компания. По сути, от особенностей исторического и экономического развития конкретных регионов может зависеть множество серьезных различий [5, с. 887].

При этом, бизнес имеет свои отличительные черты. К таковым относится система иерархического управления, когда достаточно четко можно выделить различные уровни с точки зрения иерархии.

И это несмотря на то, что в целом в обществе принято пропагандировать свободу и отсутствие какой-либо иерархической структуры по отношению к различным сферам [10, с. 48]. Если говорить про кадровую деятельность организации, то очевидным является тот факт, что требуется принимать в расчет особенности корпоративной культуры в организации и впишется ли в нее потенциальный работник. Главной задачей является нахождение грамотных и профессиональных специалистов, которые будут разделять принципы и нормы, принятые в компании. Предпринимательская сфера характеризуется достаточно активными изменениями в самых разных областях и сферах [2, с. 118].

Иногда, вносимые коррективы осуществляются на уровне руководства, в некоторых случаях происходят случайно под влиянием определенных факторов. Если происходит изменение корпоративной культуры, это может вызвать страх и недовольство у работников, уже привыкших к сложившемуся порядку. Для того, чтобы добиться эффективного и поступательного развития корпоративной культуры, необходимо знать функции, выполняемые ей. Они отмечены на рис. 1.

Формирование общего для всех сотрудников языка. В данном случае руководство организации стремится ликвидировать существующие сложности во взаимодействии между разными уровнями в организации. Формирование критериев, позволяющих определить своего и чужого. Благодаря данным критериям, которые, как правило, являются характеристиками людей личного характера, можно достаточно однозначно утверждать, является ли конкретный человек своим или чужим. Все это позволяет говорить о куда большей эффективности деятельности компании. [14, с. 54].

Большое значение играет создание стимулов и активная мотивация. Это особенно важно по той причине, что лояльность сотрудников сильно уменьшает вероятность ошибок и увеличивает эффективность. Говоря про лояльность стоит учитываться, что если будет грамотно проведена деятельность сотрудников кадрового отдела, то она будет соответственно расти, а эффективность организации будет в целом также увеличиваться [5, с. 889].

Рисунок 1 – Функции корпоративной культуры [15, с. 155]

Нельзя не отметить такую важную функцию, как распределение имеющихся полномочий и статусов. В данном случае большое значение играет то, как конкретный руководитель установит взаимодействие со своими подчиненными. Очевидно, что необходимо найти баланс между строгостью и мягкостью. Главное добиться всех поставленных перед компанией целей.

Помочь в этом может эффективное делегирование собственных полномочий подчиненным [14, с. 55]. Ну и наконец, нельзя не отметить выявление стандартов, принятых в компании в сфере взаимодействия между разными сотрудниками. В рамках данной функции подразумевается формирование таких задач, которые требуется достигнуть в процессе осуществления организацией своей профессиональной деятельностью [17, с. 109].

1.2. Типология корпоративных культур

Корпоративная культура является в целом ключевым фактором развития организации и во многом определяет поведение сотрудников. Инструментальная сущность этого фактора в процессе управления заключается в том, что корпоративная культура основана на выявлении типов культур и оценке их потенциала для различных видов предпринимательской деятельности. В настоящее время принято выделять множество разнообразных способов, позволяющих классифицировать корпоративную культуру.

Наиболее логичным подходом можно назвать разделение существующие культуры, исходя из их влияния на положительные, нейтральные, либо отрицательные [16, с. 294]. Рассмотрим, в чем состоят их особенности.

Говоря про положительные корпоративные культуры, нужно отметить, что в них работники компании воспринимаются со стороны руководства достаточно важной частью компании в целом. Оказывается, стимулирующее влияние на то, чтобы работники достигали поставленных целей. Важную роль играет взаимодействие между различными сотрудниками, подразделениями в рамках компании, что позволяет существенно увеличить эффективность. Если говорить про нейтральные корпоративные культуры, то для них характерным является отсутствие вмешательства со стороны руководства. Нет прямой поддержки той деятельности, которой занимаются сотрудники, но при этом, нет и никакого противодействия [2, с. 119].

Рассматривая отрицательные культуры, можно выделить тот факт, что в них сотрудники не могут ощущать себя комфортно. Им недостаточно той поддержки, которая оказывается со стороны руководства. Происходят постоянные изменения в разных аспектах, конфликтные ситуации не гасятся.

При описании типов корпоративной культуры наиболее проработанными являются классификации, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Эти подходы являются альтернативными в логике построения: первый «формализованный с помощью матрицы», второй «описательный», что не мешает использовать их вместе при описании корпоративной культуры конкретной организации. Группировка П.М. Сенге определяет три пары матриц, которые имеют понятную логику оппозиции. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации [5, с. 891]:

- демократия авторитаризм;

- креативность регулируется;

- открытость – закрытие [16, с. 295].

В отличие от формализованной типологии Сенге, типология Дж. Сонненфельда носит описательный характер и является общепринятой в классическом западном менеджменте. Дж. Сонненфельд утверждает, что хотя нет двух абсолютно одинаковых культур (нюансы слишком велики!), существуют определяющие характеристики, которые, как правило, помещают организационные культуры в одну из пяти категорий или типов (рис. 2).

Рисунок 2 – Типы корпоративных культур по Дж. Сонненфельду

Хотя ни одна культура не является лучшей или худшей из всех у каждой есть свои плюсы и минусы есть компании, которые попадают под одну из этих категорий [5, с. 893].

1. Командная корпоративная культура или «товарищ».

Компания с корпоративной культурой, ориентированной на команду, делает удовлетворенность сотрудников своим главным приоритетом. Частые ко мандные встречи, возможность обеспечить значимую обратную связь и гибкость, чтобы приспособить семейные жизни служащих, являются общими признаками культуры команды [2, с. 121].

Примером компании, обладающей корпоративной культурой команды является Zappos, которая славится своей культурой веселья и заботы, а также отличным обслуживанием клиентов. Как однажды сказал их генеральный директор: «Zappos это компания по обслуживанию клиентов, которая просто торгует обувью». И способ, благодаря которому сотрудники довольны своей работой, позволяет им не только выражать свои мысли, но ипредоставляя сотрудникам автономию, чтобы помочь клиентам так, как они считают нужным, а не следовать строгим указаниям и сценариям. Клиенты компании ценят прямолинейный, представительный сервис [16, с. 296]. Недостатком данного типа культуры является то, что чем больше компания, тем сложнее поддерживать такой тип культуры. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники компании дружат;

- команда регулярно общается вне работы;

- присутствует обратная связь от сотрудников по рабочим вопросам;

- люди гордятся своим рабочим местом.

2. Элитная корпоративная культура или «спортивная команда». Корпоративная культура элиты нанимает только лучших, потому что она всегда раздвигает границы и требует, чтобы сотрудники не просто не отставали, но и лидировали. Инновационные и иногда смелые компании с элитной культурой нанимают уверенных, способных и конкурентоспособных кандидатов. Результат быстрый рост и большие всплески на рынке.

Компании с элитными культурами часто пытаются изменить мир непроверенными средствами. Их клиентами часто являются другие компании, которым нужна их продукция, чтобы она оставалась актуальной и способной работать в новых условиях, что часто является результатом создания элитарной компании [2, с. 123].

SpaceX является ярким примером инновационной (и относительно молодой) компании, занимающейся крупными делами в аэрокосмическом производстве и космическом транспорте. Сотрудники сообщают, что они в восторге от вида деятельности компании, но ожидания чрезвычайно высоки, и 6070часовая рабочая неделя является нормой. Тем не менее, знание того, что они делают значимую, историческую работу, мотивирует большинство сотрудников [16, с. 297]. Недостатком данного типа культуры является то, что такая интенсивность может привести к жестокой конкуренции между сотрудниками. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники не боятся отмечатьаспекты деятельности компании, которые можно улучшить;

- сотрудники делают работу своим главным приоритетом, часто работая сверхурочно;

- у компании есть много высококвалифицированных соискателей на выбор [5, с. 895].

3. Горизонтальная корпоративная культура или «свободный дух». Горизонтальная корпоративная культура распространена среди стартапов, потому что она обеспечивает совместное, всепроникающее мышление. Этими, как правило, молодыми компаниями предлагается продукт или услуга, которые они стремятся предоставить, но они более гибкие и могут меняться на основе исследований рынка или отзывов клиентов. Хотя меньший размер команды может ограничить их возможности обслуживания клиентов, они делают все возможное, чтобы клиент был доволен от этого зависит их успех. Должности не имеют большого значения в горизонтальных культурах, где общение между генеральным директором и помощником по работе в офисе обычно происходит посредством разговоров друг с другом за рабочим столом, а не через электронную почту или заметки [2, с. 125].

Basecamp прекрасный пример успешной компании, которая поддерживает образ мышления, свойственный стартапам [16, с. 297].

Недостатком данного типа культуры является то, что горизонтальные культуры могут страдать от недостатка направленности и ответственности. Горизонтальная структура не должна означать отсутствие структуры. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если:

- сотрудники обсуждают новые идеи в комнате отдыха;

- каждый делает всего понемногу;

- генеральный директор общается со всеми сотрудниками напрямую.

4. Традиционная корпоративная культура. Традиционные компании имеют четко определенную иерархию, определенный дресскод, подход, ориентированный на цифры, и принятие решений, не склонных к риску. Недостатком данного типа культуры является то, что этот очень сложный подход оставляет мало места для вдохновения или экспериментов, что может привести к отсутствию эмоционального отзыва со стороны сотрудников по поводу микроуправления. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если [2, с. 127]:

- для большинства отделов и должностей существуют строгие правила;

- люди в разных отделах обычно не общаются;

- основные решения принимаются на усмотрение генерального директора.

5. Прогрессивная корпоративная культура или «кочевник». Слияния, поглощения или внезапные изменения на рынке могут способствовать прогрессивной культуре. Неопределенность является определяющей чертой прогрессивной культуры, потому что сотрудники часто не знают, чего ожидать дальше. Однако трансформация также может стать отличным шансом прояснить смещение целей или задач компании и ответить на самые насущные вопросы сотрудников. Управление ожиданиями и устранение слухов, возникающих благодаря постоянному общению, это лучшее, что может сделать компания, чтобы не дать сотрудникам уйти из компании.

Недостатком данного типа культуры является то, что прогрессивная культура может внушать страх сотрудникам по понятным причинам. Любые изменения в управлении или собственности даже если это хорошо для компании не всегда воспринимаются позитивно. Отнести компанию к данному типу культуры можно, если [5, с. 897]:

- сотрудники открыто говорят о конкуренции и возможных слияниях;

- компания имеет высокую скорость оборота;

- изменения на рынке влияют на доход.

Типология С.Ханди также довольно распространена и широко используется. Он выделил следующие виды корпоративной культуры организации.

- Культура власти. Центральным субъектом является лидер, в руках которого сосредоточены основные административные ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, которые нацелены на достижение высоких результатов, готовы рисковать, достигать цели и выживать в условиях жесткой конкуренции [5, с. 898].

- Культура роли. Организационная культура компаний основана на распределении ролей, а также на строгом своде правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархии и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и найма [2, с. 129].

- Культура задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности заключается в совместной работе группы и профессионализме каждого участника процесса.

- Культура личности. Инновационная организационная корпоративная культура, которая учитывает индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов работы компании [15, с. 57].

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980-х годов на основе результатов широкомасштабного исследования подразделений известной транснациональной корпорации IBM, расположенных на разных континентах и в разных странах (116 тысяч сотрудников были опрошены в 40 странах). Эта типология очень актуальна для российских менеджеров в свете проблем отечественного рынка труда, который характеризуется растущим наплывом низкоквалифицированной рабочей силы из-за рубежа, увеличением числа иностранных компаний, высокой текучестью кадров и низкой рабочей силой мотивация. Для отечественных компаний также важно выходить на международные рынки, где им придется сталкиваться с трудностями в преодолении культурных барьеров. Чтобы изучить корпоративную культуру как основной фактор организационного поведения, Хофстед предложил использовать следующие параметры [2, с. 131]:

- индивидуализм коллективизм;

- дистанция власти (степень участия в принятии решений относительно всех);

- приемлемость неопределенности;

- мужественность женственность (мужественность женственность);

- временной горизонт ориентации на будущее (короткий длинный) [9, с. 271].

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может повысить эффективность деятельности организации или замедлить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандируется руководством. Задача руководителя создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет проходить в нужном направлении с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО «Холлифуд»

2.1. Общая характеристика ООО «Холлифуд»

Объектом исследования в работе является компания ООО «Холлифуд».

Основной вид деятельности - торговля розничная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями в специализированных магазинах (47.2).

Компания является торговой сетью продуктовых магазинов и развивается по следующим направлениям:

- круглосуточные минимаркеты «Продукты 24» (магазины «на дому») в настоящее время таких магазинов насчитывается 43 во всех районах города Омска;

- склады-магазины «Низкоцен» предлагают жителям Омской, Тюменской, Новосибирской областей и Алтайского края широкий ассортимент продуктов питания и товаров повседневного спроса, в настоящее время насчитывается 55 магазинов этого формата, компания планирует дальнейшее увеличение площадей представительства;

- в 2015 году было открыто новое транснациональное направление развития компании развитие рынка Северо-Казахстанской области (1 склад-магазин уже открыт). В настоящее время компания ООО «Холлифуд» по масштабам своей деятельности относится к крупным торговым организациям.

По товарной специализации организацию можно отнести к комбинированной, которая объединяет несколько групп товаров, связанных с общественным спросом и удовлетворяющих определенный диапазон потребностей (торговля продуктами питания).

Организация индивидуально работает с каждым клиентом, расширяет ассортимент продукции, своевременно обновляет транспортный парк, эффективно контролирует состояние основных средств, систематически проводит обучение и повышение квалификации персонала все это является критерием успешной работы в будущем.

В рамках данной работы анализ будет проводиться на примере одного из филиалов ООО «Холлифуд» гипермаркете «Низкоцен», расположенном в городе Славгород Алтайского края. Магазин работает на основании регламента, утвержденного ООО «Холлифуд».

Организационная структура управления является линейно-функциональной (рис. 3).

Рисунок 3 - Организационная структура управления гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд»

Организационная структура гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» характеризуется линейным управлением с функциональными службами, которые обслуживают и влияют на работу. Директору подчиняются все руководители отделов, каждому руководителю среднего звена, подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное руководство хозяйственной деятельностью и выполняют функции подготовки и реализации управленческих решений. Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом.

Проведем анализ финансовых результатов деятельности организации в 2017-2019 гг. (таблица 2).

Таблица 1

Горизонтальный анализ отчета о прибылях и убытках гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» за 2017-2019 гг., тыс. руб.

Показатель	2017	2018	2019	Отклонение, +/		Темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018/ 2017	2019/2018	2018/ 2017	2019/2018
Чистая выручка от реализации товаров и услуг	475542	558568	755435	83026	196867	117,5	135,2
Стоимость реализованных товаров и услуг	314041	382532	506009	68491	123477	121,8	132,3
Валовая прибыль	161501	176036	249426	14535	73390	109,0	141,7
Общефирменные, коммерческие и управленческие расходы	102326	102831	132661	505	29830	100,5	129,0
Операционная прибыль	59175	73205	116765	14030	43560	123,7	159,5
Прочие внереализационные доходы (расходы)	7290	88050	10587	95340	77463	1207,8	12,0
Прибыль до вычета налогов	51885	161255	127352	109370	33903	310,8	79,0
Чистая прибыль	43261	128413	101833	85152	26580	296,8	79,3

По данным таблицы 1 можно сказать следующее. В исследуемом периоде наблюдался рост деловой активности организации, о чем свидетельствует рост выручки от реализации и всех показателей прибыльности гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд». Негативным моментом в деятельности можно назвать убыточность внереализационной деятельности в 2018, 2019 гг.

2.2. Оценка действующей корпоративной культуры в ООО «Холлифуд»

Для анализа и оценки корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» будут использованы следующие методы:

- метод поэлементной качественной оценки;

- определение типа культуры с использованием классификации С. Ханди;

- характеристика организации с использованием аспектов, выделенных Гертом Хофстедом.

Начнем анализ корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд», используя метод поэлементной качественной оценки.

История развития и достижения. ООО «Холлифуд», оператор розничной сети «Низкоцен» и сети магазинов у дома, было создано в 2007 году как структурное подразделение в Омской торговой организации «Торговый дом Шкуренко».

На сегодняшний день ООО «Холлифуд» является независимым розничным оператором с динамическими показателями развития в региональных центрах Омской, Тюменской, Новосибирской областей и Алтайского края. Ассортимент магазинов сети «Низкоцен» адаптирован для покупателей региональных центров. Финансовые показатели и развитие сети за свой счет обеспечивают стабильность и устойчивость организации, что является залогом надежности при работе с поставщиками и производителями товаров народного потребления. Приоритетными стратегическими направлениями торговой сети «Низкоцен» являются:

- развитие сети в областных центрах, в том числе в отдаленных районах;

- доступ к рынкам новых субъектов Российской Федерации;

- адаптация ассортимента под потребности клиентов;

- регулярное массовое проведение различных акций;

- поддержка местных производителей;

- снижение наценки за счет оптимизации логистических затрат, паллетного хранения запасов в торговых залах и оптимизации численности персонала во всех магазинах сети.

Торговая сеть «Низкоцен» представлена в 2 федеральных округах (ЗападноСибирский и Уральский), в том числе в 4 субъектах Российской Федерации: Омской, Тюменской и Новосибирской областях, а также в Алтайском крае. В 2015 году розничная сеть «Низкоцен» открыла свой первый магазин в Республике Казахстан. Сегодня розничная сеть это: 56 компактных гипермаркетов «Низкоцен»: 1 гипермаркет в Омске, 28 гипермаркетов в Омской области, 12 гипермаркетов в Тюменской области, 12 гипермаркетов в Новосибирской области, 2 гипермаркета в Алтайском крае, 1 гипермаркет в Северном Казахстане; 42 магазина формата «у дома» в городе Омске. Ассортиментный ряд товаров в сети насчитывает более 15 000 позиций:

- продукты питания,

- собственное производство в сети магазинов (выпечка),

- широкий ассортимент фруктов и овощей,

- сопутствующие товары, бытовая химия, косметика и средства личной гигиены,

- большой выбор товаров для дома,

- мелкая бытовая техника,

- блюда,

- автомобильные товары и многое другое.

Каждый месяц в сети магазинов «Низкоцен» проводятся акции предоставляются скидки на более 1000 различных товаров. Эффективность проводимых в сети кампаний обеспечивается массовой рекламной поддержкой:

- распространение бесплатной рекламной газеты тиражом более 400 000 экземпляров;

- размещение рекламных роликов на более чем 10 федеральных и местных телеканалах;

- информирование покупателей об акциях на внешних баннерах в магазинах сети.

Гипермаркет «Низкоцен», расположенный в городе Славгород Алтайского края, был открыт в июле 2014 года и за прошедший период стал достойным представителем сети в своем регионе.

Задачи гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд»:

- создание потребителя (потребителя, который предпочитает покупать товары в одной компании) и обеспечение его товарами, максимально удовлетворяющими его потребности;

- создание системы и условий труда в организации для максимального развития и удовлетворения потребностей работников в «духовном», профессиональном и материальном смысле;

- увеличение общей доли рынка;

- увеличение нормы прибыли.

Логотип представлен на рисунке 4.

Девиз организации. Гипермаркет «Низкоцен» ООО «Холлифуд» это компания, живущая по принципу стабильности, надежности и качества.

Ценности и принципы организации:

- ориентация на клиента,

- развитие персонала,

- сосредоточенность на результатах,

- команда и сотрудничество без границ,

- честность и доверие,

- профессионализм.

Рисунок 4 – Логотип гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд»

В организации действует кодекс этики и правила поведения для сотрудников. Основополагающим принципом работы является принцип: «уважать друг друга». Все сотрудники обязаны в любой ситуации вести себя корректно, с соблюдением всех этических норм и требований законодательства, независимо от места и характера работы. Соблюдение этических норм имеет особое значение для организации.

Традиции организации. В гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд» обязательно отмечаются такие праздники, как Новый год, 23 февраля, 8 марта, День рождения компании. Ежегодно проводится «Фестиваль лидерства», где отмечаются лучшие работники, отмечаются достижения, вручаются награды, вручаются благодарственные письма, подарки. Обязательно отмечается День молодежи.

Организация уделяет особое внимание здоровому образу жизни. Это массовое посещение спортивных и развлекательных мероприятий. Сотрудники могут приобрести скидки на посещение спортивного комплекса и бассейна.

Кадровая политика. Стратегическая цель кадровой политики гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» заключается в обеспечении оптимального соотношения процентов обновления и сохранении численности и качества персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда. Основным требованием к работникам является высокий уровень профессионализма, поддерживаемый наличием специализированного образования.

Система мотивации. Для стимулирования труда сотрудников руководство гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» использует экономические, социальные и административные методы мотивации. Однако наиболее развитой и проработанной является экономическая мотивация через заработную плату. При организации оплаты труда в гипермаркете Низкоцен, а также во всей сети ООО «Холлифуд» соблюдаются следующие принципы:

- принцип дифференциации заработной платы, основанный на разной квалификации работников, разной сложности выполняемых ими функций;

- принцип материальной заинтересованности работников, то есть построение системы оплаты труда, при которой размер заработной платы должен стимулировать работников к качественному выполнению своих обязанностей и достижению высоких конечных результатов;

- принцип простоты и ясности организации оплаты труда, т.е. условия выплаты заработной платы ифакторы, которые могут повлечь за собой изменение суммы платежа, оговариваются заранее с работниками.

В области оплаты труда в ООО «Холлифуд» предусмотрено:

- периодическое повышение уровня заработной платы;

- порядок расчета заработной платы работникам;

- методы оценки и учета трудового вклада работника в общие результаты работы.

Оценка должностей и формирование квалификационных групп в организации осуществляется на основе использования грейдовойсистемы начисления заработной платы.

Грейдирование это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала, система оценки, которая позволяет определять уровни вознаграждения, приемлемые для всех сотрудников, на основе сравнения относительной ценности для организации различных сфер деятельности (должностей).

На основе грейдирования, ООО «Холлифуд» разработала корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволяет оптимизировать расходы на персонал и упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования. Для сотрудника организации система позволяет:

- осознать свое место в существующей иерархии позиций, и оценить его роль для организации;

- получать справедливое вознаграждение за работу в зависимости от уровня сложности, ответственности и т.д.;

- оценить перспективы профессионального и карьерного роста;

- получить возможность «горизонтального» развития карьеры (продвижение по ступеням мастерства в пределах одной должности за счет усложнения заданий, расширения круга ответственности и авторитета);

- постоянно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Чтобы упорядочить должности в соответствии с их внутриорганизационной ценностью, ООО «Холлифуд» применяет факторный метод в сочетании с методом подсчета баллов, который позволяет количественно оценить значимость позиций по ряду факторов и сравнить их друг с другом на основе методологии, разработанной американской консалтинговой компанией HeyGroup.

Есть три группы факторов: знания и навыки; решение проблем; ответственность. Каждый фактор включает в себя несколько субфакторов (например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень общения). Каждый субфактор имеет разное количество уровней оценки. Каждому уровню оценки присваивается определенное количество баллов, отражающих важность фактора. Вес каждого фактора определяется суммой баллов.

Эта система оценивает каждого нового сотрудника. В зависимости от количества набранных баллов сотруднику может быть назначена определенная оценка, которая, по сути, представляет собой диапазон баллов, в которых сотрудники считаются эквивалентными и равноценными для организации и имеют одинаковый диапазон заработной платы. Диапазоны устанавливают верхнюю и нижнюю границу оплаты труда.

Также в ООО «Холлифуд» сотрудникам оказывается материальная помощь:

˗ к профессиональным, государственным праздникам и юбилейным датам организации;

˗ при рождении ребенка матери, работающей в организации;

˗ при достижении 50-ти летнего и пенсионного возраста;

˗ в случае смерти близких родственников;

˗ в случае смерти работника организации оказывается материальная помощь семье, а также компенсируются расходы на погребение.

ООО «Холлифуд» заключает договоры с поликлиниками на оказание медицинских услуг работникам, проведение медосмотров и дополнительное медицинское обслуживание. Для лечения пациентов диспансерного отделения и инвалидов лекарства закупаются за счет средств организации.

Социально-психологические методы управления в ООО «Холлифуд» применяются на трех основных этапах работы с персоналом: при приеме на работу, непосредственно, когда работник выполняет свои обязанности, когда сотрудники увольняются.

Наиболее распространенный метод отбора персонала в организации это собеседование с персоналом (интервью), так как это наиболее универсальный метод оценки.

Собеседование с претендентами на административные и управленческие должности проводится непосредственно директором, с претендентами на рабочие места руководителем отдела кадров.

Собеседование проходит в офисе гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» или на рабочем месте в будущем. В зависимости от ситуации и количества заявителей собеседования могут проводиться один на один или с группой заявителей. Групповое интервью дает более объективную оценку, поэтому оно чаще всего используется в организации. Собеседование включает заполнение анкеты и непосредственное общение с заявителем. Анкета содержит общие вопросы биографического характера, вопросы, касающиеся будущей специальности, и другие вопросы, позволяющие узнать потенциального сотрудника.

Затем следует разговор с заявителем, в ходе которого задается ряд вопросов, требующих более полных ответов. Вопросы задаются примерно в следующей последовательности: личностные характеристики, детали образования, квалификации, обучения, планы и стремления, причины желания получить эту должность, возможность совмещения работы и личной жизни, сильные и слабые стороны, размер заработной платы, карьерные цели на 510 лет, причины ухода с предыдущей работы, планы действий на случай вступления в должность.

Заявителю также предлагается задать свои вопросы. Помимо ответов на вопросы, выбор учитывает: поведение, соответствие внешнему виду и стилю одежды той позиции, на которую претендует человек, опрятность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора, такие как наличие самообладания, уважение и в то же время дозированная самокритика, отсутствие поспешности в ответах.

Окончательное решение о приеме на работу кандидата принимается после ознакомления со всеми соискателями путем систематического удаления из списка наименее подходящих из них.

Кандидаты, не прошедшие собеседование, получают официальный отказ, а причины отказа не разглашаются.

Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных отношений в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд». Стиль управления в организации демократичный. Каждый сотрудник имеет право высказать свое мнение. В общении с подчиненными менеджерами прослеживается конструктивный разговор. Сотрудники имеют право на ошибки, считается, что это противоположный шаг к развитию.

Система адаптации персонала. После зачисления в штат гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» сотрудник отправляется на вакантное место, где он задействован. Первым этапом вовлечения является введение в должность, представляющий собой набор процедур, которые помогают ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помогают наладить контакты с другими. Менеджер представляет нового сотрудника в команде, представляет рабочее место, подробно излагает требования, в том числе неписаные, сообщает о трудностях, с которыми можно столкнуться, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, кто имеет сложный характер и на которого вы всегда можете положиться, спросить совета. В результате новичок узнает:

- общие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, процедуры подачи жалоб;

- действия в случае задержки или болезни, когда необходимо взять перерыв, попросить отпуск;

- как одеваться, какое поведение считается недопустимым и так далее.

Руководитель проводит инструктаж, следит за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его обучения, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

Далее мы определяем тип корпоративной культуры в организации. В соответствии с классификацией С. Ханди корпоративная культура гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» относится к типу «Культура задач», поскольку в основе системы власти лежит сила специалиста, эксперта, важнее командный дух и командная работа, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на уровне группы, сотрудники и отделы объединяются, инициатива поощряется.

В соответствии с аспектами, отмеченными ГертомХофстедом, корпоративную культуру можно охарактеризовать следующим образом (таблица 2).

Таблица 2

Характеристика корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» (по Г. Хофстеду)

Аспект	Характеристика
Непринятие неопределеенности	Существует высокая степень непринятия неопределенности. Это связано с желанием персонала работать в четкой и понятной организационной структуре. Соперничество не приветствуется. Руководители являются экспертами в области менеджмента.
Мужественность – женственность	Наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса
Дистанция власти	Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый работник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»;одни и те же правила для всех. Высшее руководство доступно
Индивидуализм – коллективизм	В этой организации в основном наблюдается коллективизм. Это отражается в принятии групповых решений, организация сопоставима с семьей. Продвижение только внутри организации в соответствии с опытом. У сотрудников прослеживается чувство долга и верности. Лидерство использует традиционные методы мотивации Команда чувствует себя сплоченной

Таким образом, гипермаркетом «Низкоцен» ООО «Холлифуд» уделяется достаточно внимания корпоративной культуре.

Для более полного анализа корпоративной культуры необходимо проанализировать ее эффективность в организации. Для этой оценки мы используем данные опроса, проведенного руководством среди сотрудников гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд». Опрос проводился на основе опросного листа, где сотрудников просили дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно корпоративной культуры компании.

Всего опрашивалось 25 работников организации, что составляет практически половину (45%) от общего количества занятых в организации.

В анкете содержался вопрос, касающийся истории компании. Более чем три четверти опрашиваемых заявили, что знакомы с ней (76%). Недостаточно хорошо историю своей компании знают лишь 15%. Это позволяет сделать вывод о том, что работники компании заинтересованы в том, чтобы изучать историю появления компании и то, как она развивается. Данный факт в свою очередь позволяет сделать вывод о том, что место, где они осуществляют свою профессиональную деятельность для них, имеет большую важность.

При этом, на вопрос, сколько по времени они трудоустроены в компании, 27% заявили что срок этот составляет более 12 месяцев, еще 25% работают в диапазоне от 2 до 3 лет. Оставшиеся 48% заняты в компании после того, как открылся магазин. Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что команда в организации достаточно неопытная и в связи с этим, могут наблюдаться проблемы со стабильностью.

На вопрос, насколько сотрудники знакомы с миссией компании, ответы неудовлетворительны. 15% от опрошенных совершенно не имеют никакого понятия о миссии организации, для практически половины (47%) миссия представляется достаточно размытой, и только лишь 38% полностью владеют всей необходимой информацией. Понятие о стратегии также недостаточное для крупной фирмы, всего 58% от опрошенных она знакома.

Под термином корпоративная культура многие сотрудники понимают совместные отмечания праздников (так сказали 9%), еще 25% заявили, что это помощь в компании с социальной точки зрения. Более подходящие ответы дали те, кто считает, что это совокупность различных традиций, характерных для компании (26%) и существование конкретных знаков, позволяющих выделить фирму среди остальных (28%).

Большей части сотрудников (79% против 21%) известна информация о том, где содержатся правила, касающиеся поведения работников во время осуществления своих профессиональных обязанностей.

Опрос показал, что большинство опрошенных сотрудников организации получили информацию о целях ее деятельности из интервью с менеджером 35% и 32% из документов. Это свидетельствует о том, что беседы о целях организации с сотрудниками проводятся. Тем не менее, 17% не имеют такой информации.

Для большей части людей, которые проходили опрос, важной в той или иной степени работать с людьми, хорошо взаимодействующими между собой. Всего 24% заявили, что для них это не требуется.

Основной ценностью сотрудников гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» является размер заработной платы, об этом свидетельствуют 36% ответов, а также оценка труда 28%. Стабильность рабочего места указали только 17%, возможность участия в принятии решений 14%. И только 5% важна интересная работа.

Для большинства работников наиболее важными формами материального стимулирования являются различные доплаты, премии, бонусы 55%, наименее важными являются доплаты за стаж работы 10%.

Наиболее значимыми формами нематериального стимулирования являются моральное вознаграждение 27%, корпоративные праздники 20% и социальное обеспечение 53%.

Для 53% опрошенных сотрудников очень важно иметь хорошие возможности для карьерного роста, соответственно, 47% не очень важны.

Проанализировав результаты ответов, можно сказать, что в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд» повышение квалификации персонала проводится достаточно хорошо, потому что так считают большинство опрошенных сотрудников 88%.

Большинство сотрудников компании хотят долгое время работать в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд» 73%, соответственно 27% респондентов планируют работать в организации непродолжительное время. То есть почти треть сотрудников планируют искать другую работу, что должно насторожить руководство.

66% сотрудников удовлетворены существующей корпоративной культурой, что составляет почти две трети опрошенных. Однако есть работники, которые либо не удовлетворены существующей культурой (12%), либо частично удовлетворены ею (22%).

Соответственно, возникла необходимость определить степень удовлетворенности различными составляющими культуры компании. Поэтому респондентам был задан еще один вопрос, направленный на выявление удовлетворенности сотрудников существующей корпоративной культурой.

Каждый из этих вопросов подразумевает ответ в виде балльной шкалы от 0 до 10. Чем выше средний балл среди всех сотрудников, тем выше удовлетворенность этим элементом. Средние баллы ответов на этот вопрос представлены в таблице 3.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что работники компании не очень довольны той атмосферой, которая сложилась в команде. Недовольство также вызывает недостаток нерабочих отношений.

Таблица 3

Средние баллы, полученные в результате анкетирования

Довольны ли вы:	Средний балл
Атмосферой (климатом), сложившейся в коллективе	4,3
Политикой организации и руководства	7,6
Стилем руководства	8
Содержанием работы	7,8
Возможностями профессионального роста	9,1
Атмосфера теплоты и поддержки	4,7

Оценить эффективность корпоративной культуры также можно по средствам анализа эффективности использования трудового потенциала. Для этого рассчитаем показатели производительности труда (таблица 4).

Таблица 4

Показатели производительности труда персонала гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Отклонение
Показатели	2017	2018	2019	2018/2017	2019/2018
Объем реализации на одного сотрудника, тыс. руб.	9510,8	10741,7	13489,9	1230,9	2748,2
Объем прибыли на одного сотрудника, тыс. руб.	865,2	2469,5	1818,4	1604,3	651,0

По данным таблицы 4 видно, что уровень производительности труда в организации в исследуемом периоде вырос, что может свидетельствовать о росте эффективности использования кадрового потенциала. Далее целесообразно оценить уровень издержек на рабочую силу в организации (таблица 5).

Несмотря на то, что абсолютная сумма издержек на рабочую силу и объем издержек на одного сотрудника в организации увеличились, можно говорить о росте эффективности затрат на рабочую силу так как доля издержек на рабочую силу в объеме реализации снизилась на 1,8%. Данные показатели косвенно свидетельствуют о росте эффективности корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд».

Таблица 5

Динамика издержек на рабочую силу гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» в 2017-2019 гг.

Показатели	2017	2018	2019	Отклонение
Показатели	2017	2018	2019	2018/2017	2019/2018
Объем издержек на рабочую силу, тыс. руб.	138650	155802	201181	17151	45380
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации (в %)	33,3	32,1	31,5	1,2	0,6
Объем издержек на одного сотрудника, тыс. руб.	2773,0	2996,2	3592,5	343,0	872,7

На основании данных второй главы можно сделать следующие выводы. Объектом исследования в работе является ООО «Холлифуд» торговая сеть продуктовых магазинов. В настоящее время ООО «Холлифуд» по масштабам своей деятельности относится к крупным торговым организациям. По товарной специализации организацию можно отнести к комбинированной, которая объединяет несколько групп товаров, связанных с общественным спросом и удовлетворяющих определенный диапазон потребностей (торговля продуктами питания).

В связи с недостаточностью информации о деятельности и развитии корпоративной культуры во всей сети, в рамках данной работы исследование проводилось на примере одного из филиалов ООО «Холлифуд» гипермаркета «Низкоцен», расположенного в городе Славгород Алтайского края. Списочная численность работающих в магазине «Низкоцен» ООО «Холлифуд» по состоянию на 01.01.2020 года составила 56 человек. Организационная структура управления линейно-функциональная.

В 2017-2019 гг. организация была прибыльной, рентабельной, платежеспособной, финансовоустойчивой, эффективно использовало имеющиеся в ее распоряжении ресурсы для достижения стратегических целей развития.

Анализ корпоративной культуры организации показал, что с точки зрения особенностей взаимоотношений она ориентируется на достижение необходимого результата, при этом активно используется командная работа различных сотрудников, чей профессионализм находится на значительном уровне. Если анализировать культуру, исходя из степени общности, то ее однозначно можно отнести к доминирующей.

С точки зрения воздействия на эффективность осуществляемой в организации деятельности культура является однозначно положительной. Анализ показал, что корпоративная культура не достаточно эффективна. Несмотря на то, что в организации наблюдается высокий уровень производительности труда и сравнительно не высокий уровень издержек на рабочую силу и наблюдается положительная динамика по данным показателям, многие работники не имеют представления о корпоративной культуре, не удовлетворены социально-психологическим климатом в коллективе и не собираются долго работать в организации.

К основным негативным моментам в формировании корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» можно отнести следующее: управление корпоративной культурой не носит регулярный характер, оно формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по выполнению служебных обязанностей; фундаментальные ценности корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и события) слабо выражены.

2.3. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры в ООО «Холлифуд»

Для повышения эффективности работы организации необходимо четко управлять формированием и развитием корпоративной культуры на всех уровнях управления. Для этого периодически, например, раз в 25 лет, необходимо разрабатывать и документировать «Проект развития корпоративной культуры».

Процесс создания данного документа осуществляется за несколько этапов (рис. 5).

В первую очередь осуществляется анализ, еще до создания проекта. Именно на данном этапе осуществляется постановка конкретных целей, которые требуется достичь, анализируются условия, как внешней среды, так и те, которые возникают внутри организации, также производится тщательный анализ существующей в организации корпоративной культуры.

После этого, производится разработка проекта, по дальнейшему развитию сложившейся в организации системы корпоративной культуры.

Следующим шагом является разбиение проекта на ряд методов, которые разрабатываются для того, чтобы добиться эффективного развития корпоративной культуры.

На завершающем этапе ставятся эксперименты, по результатам которых проект может быть скорректирован. Также данный этап характеризуется подготовкой работников к планируемым изменениям, их обучение. Очень важно на данном этапе добиться такой ситуации, чтобы со стороны сотрудников не было желания сопротивляться эволюции корпоративной культуры.

Специфика означенного выше алгоритма проявляется в том, что деятельность, направленная на развитие корпоративной культуры, по сути является циклом. Нельзя не отметить важность обратной связи, которая позволяет получить отклик от сотрудников и в случае необходимости внести коррективы.

Рисунок 5 - Этапы работ по развитию корпоративной культуры

В качестве мер по улучшению корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» на современном этапе мы можем рекомендовать следующее. Разработка и использование корпоративных девизов и лозунгов, включая миссию и цели организации, правила и принципы последней. Для исследуемой организации возможны следующие лозунги:

- каждый сотрудник является лицом организации, внешний вид является частью деловой репутации;

- мы ценим свободу, но оцениваем ее по результату;

- сосредоточиться на лучшем;

- пусть все увидят, что мы на высоте, пусть все ваши друзья и знакомые знают, что вы работаете в лучшей организации.

Кроме того, необходимо разместить информационные стенды с декларацией миссии, целей, принципов в офисе организации.

Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры и поддержания существующего уровня ее развития гипермаркету «Низкоцен» ООО «Холлифуд» необходимо разработать соответствующие символы и мифы, отражающие ценности организации. Символы и мифы должны демонстрировать динамизм бизнес-среды, свободный дух молодых специалистов, блестящие перспективы организации в будущем, принцип работы в команде и т.д.

После создания символов они должны распространяться в организации, у каждого из сотрудников (в виде календарей, фирменных медалей, визиток) и, возможно, в рекламных кампаниях организации. Мифы, в свою очередь, должны передаваться из уст в уста, закрепляя ценности организации на подсознательном уровне работников.

Совершенствование процесса адаптации новых сотрудников: показ вступительной презентации об организации: история создания, цель, миссия, принципы, традиции, нормы поведения, ознакомительный тур по подразделениям.

Количественно определить адаптируемость работника к условиям работы в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд» можно с использованием шкалы удовлетворенности факторами окружающей среды.

Сотрудники кадрового отдела, у которых в обязанности также входит адаптация, должны тщательно и всесторонне подходить к этому процессу, начиная от проведения публичных лекций, заканчивая индивидуальными занятиями.

Если говорить про конкретные меры, которые позволят доработать и развить стандарты поведения в компании, то к ним относятся:

- разработка и внедрение на практике продуманной нормативной основной корпоративной культуры компании. Как правило это осуществляется в виде разнообразных кодексов, каждый из которых охватывает определенную сферу деятельности;

- формирование единообразного и унифицированного стиля, состоящего из множества аспектов, начиная от дресскода, заканчивая единым подходом к управлению в рамках всей компании;

- разработка и внедрение эффективного стандарта, который позволит информировать сотрудников организации и предоставлять им всю необходимую информацию.

Все это позволит существенно улучшить взаимодействие сотрудников в организации, сделает управление более грамотным и продуманным. В результате, эффективность деятельности организации, безусловно, вырастет. Помимо этого, очень важной задачей является формирование современной системы, позволяющей управлять знаниями сотрудников. С этой целью необходимо осуществлять целый ряд различных мероприятий:

- в первую очередь это проведение масштабных семинаров, которые посвящены тематике увеличения качественных показателей обслуживания в компании;

- большую роль также играют так называемые круглые столы. Благодаря им появляется возможность обмениваться опытом, причем, как внутри организации, так и с различными другими компаниями, занятыми в данной сфере;

- необходимо активно стимулировать сотрудников к самообучению.

По результатам исследования можно сделать вывод, что в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд» действует система мотивации персонала, основными составляющими которой являются: система оплаты труда, условия труда, формирование благоприятных отношений в коллективе. Анализ экономических методов мотивации персонала в организации показал, что здесь используется прогрессивная система материального стимулирования, основанная на использовании грейдовой системы начисления заработной платы. Однако она не работает достаточно эффективно из-за того, что:

- система в первую очередь направлена на увеличение размера вознаграждения в зависимости от квалификации специалиста, при этом результаты его работы учитываются в меньшей степени,

- нет четких критериев, которые определяли бы необходимость перевода из одного грейда в другой.

Чтобы исправить эти недостатки компании, мы можем порекомендовать следующее.

Разработать систему премирования работников организации, позволяющую повысить уровень оплаты труда при сохранении позиции работника в системе грейдов.

Например, премия может быть предусмотрена за превышение целевых показателей по объемам продаж, так как в настоящее время сотрудники гипермаркета даже при значительном увеличении объемов продаж, не получают никаких дополнительных выплат.

Регулярно проводить переаттестацию сотрудников. Например, один раз в год в течение недели организовать возможность пройти переаттестацию работников по рекомендации руководителей подразделений, а также по личной инициативе работника.

Разработать систему материальных неденежных стимулов, которая в настоящее время практически отсутствует в гипермаркете «Низкоцен» ООО «Холлифуд».

Например, можно разработать для сотрудников три типа дополнительных социальных пакетов.

Первый пакет может включать в себя:

- добровольное медицинское страхование работник, проработавший в организации более 3 лет, получает полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму;

- полная или частичная компенсация проезда к месту работы;

- введение выходных, которые утверждаются руководством, их разрешается использовать в любой день один раз в месяц, когда работник болеет или плохо себя чувствует и не может ходить на работу.

Во второй пакет вы можете включить:

- оплата посещения фитнес-клуба;

- оплата питания.

Третий пакет может включать в себя:

- оплата обучения, дополнительное образование работников, проработавших в организации два года, как полная оплата обучения за счет работодателя, так и частичная в установленном размере;

- оплата за больничное время организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год из-за болезни, не предоставляя больничного листа работодателю с сохранением зарплаты.

Стоимость пакетов не должна сильно отличаться друг от друга, и каждый сотрудник организации должен иметь возможность выбрать один из трех подходящих ему социальных пакетов.

Эти мотивационные мероприятия будут эффективными, потому что социальные гарантии часто имеют фундаментальное значение при выборе работы. Дополнительный социальный пакет обеспечит конкурентоспособность организации на рынке труда и даст возможность удержать ценных сотрудников от перехода в другую организацию, стимулируя их к долгосрочному сотрудничеству.

Также можно предложить ООО «Холлифуд» предоставлять кредиты на строительство жилья для особо ценных сотрудников, проработавших в организации более трех лет, по процентным ставкам, значительно ниже, чем те, что предлагаются банками, при условии, что они будут продолжать работать здесь на весь срок кредита. Поскольку более 60% сотрудников организации моложе 40 лет, эта мера будет эффективно способствовать сохранению ценных кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура это набор характеристик, которые определяют бизнес. Корпоративная культура относится к убеждениям и поведению, которые определяют, как сотрудники и руководство компании взаимодействуют и обрабатывают внешние бизнес-операции. Часто корпоративная культура не имеет четкого определения и со временем органически развивается из совокупных черт людей, которых нанимает организация. Культура организации отражается в ее дресскоде, рабочих часах, оформлении офиса, вознаграждениях работникам, текучести кадров, решениях о найме, обращении с клиентами, удовлетворенности клиентов и во всех других аспектах деятельности.

К функциям корпоративной культуры относятся: создание общего языка, создание границ и критериев «свой-чужой», мотивация по ценностям конкретного человека и обеспечение приверженности, распределение полномочий и статусов, определение внутрикорпоративных стандартов поведения и построения отношений, подходов к выполнению работ.

В настоящее время принято выделять множество разнообразных способов, позволяющих классифицировать корпоративную культуру. Наиболее логичным подходом можно назвать разделение существующие культуры, исходя из их влияния на положительные, нейтральные, либо отрицательные

Система управления корпоративной культуры формируется из целого ряда определенных элементов. К таковым относится анализ сложившейся в организации культуры, формирование ключевых целей его дальнейшего развития, регулярное улучшение конкретных механизмов и процедур, связанных с управлением корпоративной культурой, увеличение уровня профессионализма руководителей в социально-психологическом аспекте, формирование документа, который бы объединял все нормы этического толка, принятые в организации, разработка и дальнейшее внедрение на практике механизмов, позволяющих добиться адаптации, как новых сотрудников к организации в целом, так и старых к происходящим изменениям.

Объектом исследования в работе является ООО «Холлифуд» торговая сеть продуктовых магазинов, которая в настоящее время по масштабам своей деятельности относится к крупным торговым организациям. По товарной специализации организацию можно отнести к комбинированной, которая объединяет несколько групп товаров, связанных с общественным спросом и удовлетворяющих определенный диапазон потребностей (торговля продуктами питания).

Списочная численность работающих в магазине «Низкоцен» ООО «Холлифуд» по состоянию на 01.01.2020 года составила 56 человек. Организационная структура управления линейно-функциональная.

Также можно отметить следующие негативные моменты в формировании корпоративной культуры гипермаркета «Низкоцен»:

- управление корпоративной культурой не носит регулярный характер, оно формируется стихийно в результате неформального взаимодействия сотрудников и коммуникаций по выполнению служебных обязанностей;

- фундаментальные ценности корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, организационные церемонии и события) слабо выражены.

Анализ показал, что существующая корпоративная культура гипермаркета «Низкоцен» ООО «Холлифуд» недостаточно эффективна. В связи с этим предложены рекомендации по формированию актуализированной корпоративной культуры. Управление формированием и развитием корпоративной культуры осуществлять с помощью средств:

- регулярное развитие «Проекта по развитию корпоративной культуры»;

- разработка и внедрение на практике продуманной нормативной основной корпоративной культуры компании. Как правило, это осуществляется в виде разнообразных кодексов, каждый из которых охватывает определенную сферу деятельности;

- разработка и внедрение эффективного стандарта, который позволит информировать сотрудников организации и предоставлять им всю необходимую информацию;

- улучшение процесс адаптации новых сотрудников;

- совершенствование системы мотивации персонала на основе:

1. разработки системы премирования работников организации, которая позволяет повысить уровень оплаты труда при сохранении позиции работника в системе грейдов; регулярной переаттестации работников;

2. разработки неденежной системы стимулирования, которая в настоящее время практически отсутствует.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ахвледиани З. Дж. Единая типология деловой культуры как инструмент совершенствования управления фирмой // Российское предпринимательство. - 2018. - Т. 17. - № 14. - С. 1605-1617.
Бочкарев А.В. Механизм формирования организационной культуры: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 312 с.
Долгая А. А. Сила организационной культуры как фактор формирования модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2018. - № 5. - С. 38.
Дьякова Д. Организационная культура: опыт формирования. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 240 с.
Зябриков В. В. Единая типология деловой культуры и процесс формирования культуры фирмы // Креативная экономика. - 2016. - Т. 10. - № 8. - С. 883-904.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2018. – 320 с.
Кузнецов И.А. Организационная культура: учеб. - М.: Книжный дом, 2018. – 459 с.
Логан Д. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры / пер. с англ. С. Кировой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 300 с.
Магура М.И. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 350 с.
Машницкая Г. В. Как повысить эффективность корпоративной культуры и сделать ее инструментом достижения целой компании // Менеджмент сегодня. - 2018. - № 1. - С. 48-52.
Морозов В. А. Культура организаций источник их совместимости и взаимодействия // Креативная экономика. - 2018. - Т. 10. - № 7. - С. 849-868.
Морозова Л. Б. Проектирование корпоративной культуры // Менеджмент сегодня. - 2017. - № 3. - С. 162-169.
Пономарева М.А. Управление человеческими ресурсами: пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. - 113 с.
Семенов Ю.Г. Организационная культура: учеб.– М.: Логос, 2018. – 256 с.
Тележников В.И. Менеджмент: учебник. – Мн.: БГЭУ, 2016. - 507 с.
Тренев Н. Ценности, корпоративная культура и экономика // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2018. - № 1. - С. 294297.
Хачатурян А. Организация управления человеческим капиталом компании // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 5. - С. 106-116.
Шапиро С. А. Проблемы управления организационным поведением в компании // Управление развитием персонала. - 2018. - № 3 (51). - С. 216-225