Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( Понятие, основные элементы и типы корпоративной культуры организации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутриорганизационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. На сегодняшний день отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Главным вопросом в современном понятии «корпоративной культуры» является то, ради чего данная конкретная организация вообще существует. Необходимо сформулировать представление о будущем организации через год, через пять лет.

Говоря о степени изученности данной проблемы следует сказать, что в изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Есть разделы, посвященные данному вопросу в учебниках Э.А. Смирнова «Основы теории организации», О.С. Виханского «Менеджмент». Также необходимо отметить работы В.А. Спивака «Корпоративная культура» и В.В. Томилова «Культура предпринимательства». Актуальными являются статьи в периодических изданиях, например, в журналах «Управление персоналом», «Проблемы теории и практики управления», «Управление компанией» и других. Изучению корпоративной культуры, проблемам её формирования и изменения посвящены работы многих зарубежных авторов, таких как Эдгар Шейн «Организационная культура и лидерство», Коттер Т. и Хескетт Дж. «Корпоративная культура», Ким Камерон и Роберт Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры», а также исследования Питерса и Уотермана и других специалистов. Уделил внимание проблеме культуре управления в многонациональных предприятиях Йоахим Хентце в работе «Теория управления кадрами в рыночной экономике».

Целью исследования данной работы изучение теоретических и практических аспектов корпоративной культуры в организации.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие конкретные задачи:

– раскрыть понятие, основные элементы и типы корпоративной культуры;

– рассмотреть этапы формирования корпоративной культуры;

– изучить методы диагностики корпоративной культуры;

– дать организационно-экономическую характеристику организации;

– провести диагностику корпоративной культуры организации;

– разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры в организации.

Объект исследования – корпоративная культура организации.

Предмет исследования – принципы, методы, подходы к совершенствованию корпоративной культуры.

Методической основой исследования являются фундаментальные положения системного подхода, диалектического метода познания экономических процессов и явлений, логического анализа, общей теории экономики и менеджмента, принятия решений, экономического анализа, методов оптимизации, экспертных оценок, а также социологические методы (наблюдение, анкетирование).

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в области экономической теории, организации и управления персоналом, их применение к поставленным целям и задачам исследования.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования в практической деятельности организации.

Структура данной работы обусловлена целью и задачами. Работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя шесть параграфов, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, основные элементы и типы корпоративной культуры организации

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». [5, c. 46]

По одной из версий термин «корпоративная культура» впервые применил (в прошлом веке) немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. По другой версии понятие «организационная культура» было введено в двадцатые годы прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым. [2, c. 84]

Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры представлена в таблице 1.

Таблица 1

Эволюция зарубежных подходов к понятию корпоративной культуры
[6, c. 7]

Год	Автор	Определение корпоративной культуры
1952	Э. Жак	Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали "своими".
Год	Автор	Определение корпоративной культуры
1974	Л. Элдридж, А. Кромби	Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
1981	У. Оучи	Организационная культура - символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях.
Продолжение таблицы 1
1985	В. Сате	Культура представляет собой набор важных установок (часто не формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений.
1987	К. Шольц	Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.
1991	Г. Хофстеде	В широком смысле организационная культура - коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой.
1993	А. Мак-Лин, Ж. Маршалл	Организационная культура есть совокупность традиций, ценностей и установок.
1995	Э. Браун	Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации.
1998	Б. Карлофф	Культура корпорации - определенные позиции, точки зрения, манеры поведения, в которых воплощаются основные ценности, выражение этих ценностей претворено в организационной структуре и в кадровой политике.
2002	Д. Мацумото	Организационная культура - динамическая система правил, разделяемых членами организации. Такие правила включают в себя разнообразные психологические конструкты, например, отношения, ценности, убеждения, нормы и поведение. Это нечто большее, чем просто поведенческие практики, которые мы наблюдаем в повседневной производственной деятельности. Она имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Отечественные авторы приводят следующие определения корпоративной культуры: [13, c. 37]

1. По Виханскому, организационная культура – совокупность норм, условий, ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям.

2. По Глухову, организационная культура - это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

3. По А. Н. Занковскому: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».

4. По мнению Т. Ю. Базарова: «Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации».

5. Согласно Н. Николаевой, корпоративная культура – сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учётом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством его работников.

Принципы корпоративной культуры можно определить следующим образом: [7, c. 138]

– научность - использование достижений научных дисциплин;

– системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

– гуманизм – признание наивысшей ценности личности;

– представление корпорации как части общества;

– профессионализм исследователя.

Функции корпоративной культуры:

– воспроизводство лучших элементов и ценностей культуры;

– оценочно-нормативная функция;

– регламентирование и регулирование поведения;

– познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника);

– смыслообразующая функция – влияние на мировоззрение работника;

– коммуникационная функция;

– функция общественной памяти;

– рекреативная функция - восстановление духовных сил работника в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации.

Задачи корпоративной культуры:

– создание ценностей;

– обучение и развитие персонала;

– укрепление командного духа коллектива;

– преодоление конфликтов;

– определение роли каждого члена команды в жизни коллектива;

– налаживание и баланс различных типов коммуникаций;

– согласование представления каждого члена управленческой команды о компании и тренинг личной эффективности;

– обеспечение положительного внешнего и внутреннего имиджа;

– создание правил и норм поведения.

Выделяют десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре: [13, c. 37]

1. Осознание себя и своего места в организации;

2. Коммуникационная система и язык общения;

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на них социально-демографических характеристик (пол, возраст, национальность и т.д.);

7. Ценности и нормы;

8. Мировоззрение: вера справедливость, успех, свои силы, руководство;

9. Развитие и самореализация работника;

10. Трудовая этика и мотивирование.

По характеру взаимоотношений различают следующие виды корпоративных культур: [27, c. 52]

1. «Культура власти». Значительную роль играет лидер, полностью распоряжающийся всеми ресурсами. Организация характеризуется жесткой иерархической структурой, набор и продвижение персонала осуществляются по критериям личной преданности.

2. «Ролевая культура». Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность, разделять работу и власть, разрешать конфликты. Основным источником власти являются положение в иерархической структуре.

3. «Культура задачи». Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный̆ момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации.

4.«Культура личности». Организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Этот тип культуры обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов.

Сравнительный анализ данных видов представлен в таблице 2.

Таблица 2

Виды корпоративных культур по характеру взаимоотношений [22, c. 131]

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, участки координируются звеном управления сверху	Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая
Продолжение таблицы 2
Основа системы власти	Сила ресурсов, сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением.	Силы специалиста. Командный дух, а не индивидуальный результат.	Сила личности, сила специалиста,
Процесс принятия решения	Решения принимаются быстро в результате баланса влияний	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются на групповом уровне	Формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам через контролеров	Контроль и координация осуществляются звеном сверху	Контроль по результатам высшим руководством.	Контроль и иерархия невозможны
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике, лично преданных	Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности	Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей
Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти	Культура роли	Культура задачи	Культура личности
Тип менеджера	Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения	Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп	Хорошая

Выбор корпоративной культуры компании зависит не только от личных пристрастий руководителя. Не менее важную роль играют конкретные условия деятельности предприятия и этап его развития. Выбор также во многом определяется сферой деятельности компании.

По степени интенсивности поддержания ценностей предприятия различают следующие виды корпоративных культур:

1. Сильная корпоративная культура. Характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, чётко определены и широко распространяются.

2. Слабая корпоративная культура. Присуща молодым организациям или организациям, характеризующимся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

«Сила» корпоративной культуры определяется тремя моментами: «глубиной»; той степенью, в какой её разделяют члены организации; ясностью приоритетов.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяется:

1. Позитивная корпоративная культура – стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная; нестабильная).

2. Негативная корпоративная культура – препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).

Таким образом, корпоративная культура – сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учётом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством его работников. Функции корпоративной культуры: воспроизводство лучших элементов и ценностей культуры; оценочно-нормативная функция; регламентирование и регулирование поведения; познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника); смыслообразующая функция – влияние на мировоззрение работника; коммуникационная функция; функция общественной памяти; рекреативная функция – восстановление духовных сил работника в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации.

1.2. Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный̆ цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

На формирование корпоративной культуры влияют факторы внешней адаптации и внутренней интеграции. [29, c. 53]

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

– миссия и стратегия);

– цели (установление и внутреннее принятие их работниками);

– средства (ресурсы, используемые для достижения целей);

– контроль (установление индивидуальных и групповых форм);

– корректировка поведения (система поощрения и наказания).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

– общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

– границы организации и критерии вхождения и выхода из нее;

– власть и статус;

– личностные отношения (формальные и неформальные);

– награждения и наказания (определение базовых);

– идеология и религия.

По мнению Г.С. Мочалова, формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, состоящий из четырёх этапов [14, c. 57]:

– определение миссии организации, её базовых ценностей;

– формулирование стандартов поведения членов организации;

– формирование традиций организации;

– разработка символики.

Все эти шаги и их предполагаемые результаты целесообразно описать в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный̆ сотрудник разделяет ценности организации.

Примерная работа по формированию корпоративной культуры на фирме может состоять из следующих последовательных этапов (таблица 3).

Таблица 3

Формирования корпоративной культуры [14, c. 58]

Наименование этапа	Содержание	Длительность
Семинарсовещание «Корпоративная культура»	Основные темы: сущность, цели, функции, виды, формы и разнообразие документов, составляющих корпоративный кодекс. Организационные формы внедрения в практику компании с целью формирования корпоративной культуры. Результат: общая стратегия, планы, программы и технологии работы по разработке документов корпоративного кодекса компании. Инструменты: Карточки с образами различных ситуаций по проблемам, связанным с корпоративной культурой фирмы. Участники совещания ставят эти проблемы и формируют средства и способы их решения с помощью политик, процедур, правил, табу, законов корпоративной культуры. В результате формируются требования к содержанию, методам и документам корпоративного кодекса и организационным формам её внедрения.	2 дня
Разработка корпоративного кодекса в виде комплекса документов	Подготовка перечня и пожеланий к набору документов корпоративной культуры; разработка документов по данному перечню; корректировка документов с учётом пожеланий работников. Результат этапа: корпоративный кодекс компании в виде пакета документов, отражающих ценности, философию, правила и табу компании.	2 - 4 недели
Двух-трехдневный семинар-совещание на тему: «Разработка организационных форм внедрения корпоративного кодекса компании в сознание сотрудников и практику деятельности».	Результаты семинара: программа внедрения корпоративной культуры в сознание сотрудников и практику повседневной деятельности: Виды и формы обучения сотрудников правилам, табу, ценностям, составляющим кодекс компании. Виды памяток, лозунгов, инструкций, плакатов, настольных тематических календарей, ежедневников и других носителей, отражающих ценности, правила и табу в кратком и наглядном, эмоционально возбуждающем виде, которые способны мотивировать сотрудников на неукоснительное выполнение.	2 -3 дня
Продолжение таблицы 3.
	Виды и формы периодического контроля за соблюдением разработанных правил корпоративной культуры. Виды и формы символов, атрибутов, ритуалов, номинаций для награждения и наказания по параметрам корпоративной культуры. Каналы и носители информации о корпоративных ценностях, корпоративной философии, миссии, видении как формах внутрикорпоративного PR.
Рабочий период по реализации разработанной программы силами компании	Ответственные: HR-отдел, маркетинг, PR-отдел, участники по усмотрению компании + линейные менеджеры компании.	1-4 месяца
Однодневные мотивирующие семинары для всех сотрудников компании	Цель семинара: мотивация всех сотрудников компании на осознанное стремление выполнять правила корпоративного кодекса, разделять его кредо, философию, миссию, видение, систему ценностей как средство и способы личной самореализации. Результат семинаров: работники, замотивированные на сознательное (а не по принуждению) выполнение ценностей корпоративной культуры как правил и табу, делающих личную жизнь и работу эффективнее и качественнее.	1 день

Конечно, на практике нет такого жесткого временного разделения по этапам.

Некоторые из них могут занимать существенно больший промежуток времени.

В.В. Изотов выделяет следующие организационные этапы формирования корпоративной культуры: [17, c. 105]

– написание корпоративного кодекса как свода правил и законов её жизнедеятельности (перечень задач и функций и требований к ним);

– обучение всех работников законам и правилам разработанного корпоративного кодекса;

– разработка и внедрение на рабочих местах и местах общего пользования памяток, инструкций, лозунгов, рекомендаций, законов и правил, отражающих постулаты корпоративного кодекса;

– периодический контроль за выполнением всех правил и табу с их обсуждением, поощрениями (за их соблюдение) и наказаниями (за их нарушение или игнорирование);

– проведение специальных ритуалов и мероприятий по закреплению правил корпоративного кодекса;

– личный пример по соблюдению всех законов и правил корпоративного кодекса всем менеджерским составом фирмы.

Проводником целенаправленного формирования корпоративной культуры становится, как правила, отдел управления персоналом. А основой для формирования корпоративной культуры служит реальное ежедневное поведение топ-менеджмента организации, базирующееся на ценностных установках руководителей (осознаваемых и неосознаваемых).

Таким образом, формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании.

1.3. Методы диагностики корпоративной культуры

Существуют десятки способов исследования корпоративной культуры конкретной организации. Рассмотрим основные.

1. Прямая диагностика: [18, c. 71]:

– количественные методы, модельный анализ (анкетирование, опросы, анализ статистических данных, построение графических профилей, разработка типологий). Можно использовать, например, анкеты Камерона-Куинна, Хаиди, Дэнисона, Хофштеде, вопросник организационных убеждений Сашкина (Organizational beliefs questionnaire by Sashkin), анкету корпоративной культуры Гласера (Corporate culture survey), вопросник организационной культуры Кука и Лафферти (Organizational culture inventory), анкету культурного разрыва Килмана и Сакстона (culture gap survey), методику ценностных ориентации Рокича и др.;

– социологические методы (фокус-группы, полуструктурированное и глубинное интервьюирование, тестирование). Наиболее информативны глубинные групповые интервью (фокус-группы) и индивидуальные интервью с первыми лицами компании. Лучше всего проводить интервью «по вертикали» - от топ-менеджмента до рядовых сотрудников, тогда удастся получить максимально объективную картину корпоративной культуры;

– «полевые» методы изучения ситуации путем реального погружения (имеется в виду глубокое погружение исследователя культуру и действие в ней как сопричастного наблюдателя, консультанта или даже члена коллектива): рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, семинары-обсуждения с ключевыми лицами организации, включенное наблюдение, хронометраж, ведение дневника, метод эмпирических наблюдений и, стоп-упражнения, опыт исповеди и т.д.

2. Косвенные методы:

– изучение образцов действующих нормативно-методических инструкций; документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации; процедур работы с персоналом, принятия решений, сложившейся практики управления;

– контент-анализ внутриорганизационной документации, отнчётости, а также особенности языка этих документов;

– изучение устного фольклора - баек и легенд, рассказов и мифов, анекдотов и шуток, стереотипов общения, сленга, гимнов и девизов компании;

– изучение сложившихся и организации правил, традиций, церемоний и ритуалов.

В идеальном варианте в основе корпоративной культуры – ценности создателей бизнеса, ценности бренда, которые оформлены таким образом, что понятны, прозрачны для сотрудников и донесены самым наглядным образом. Если говорить о содержании, то это общечеловеческие ценности, которые выражаются особым, уникальным для компании способом.

Корпоративная культура, понимаемая в её современном значении, действительно поможет решить многие HR-проблемы. Например, создать единое организационное пространство группы компаний, повысить внутреннюю мотивацию к выполнению поставленных задач, сформировать чувство гордости, сопричастности, лояльности персонала, удержать ключевых сотрудников, предотвратить возникновение конфликтов, сформировать бренд предпочтительного работодателя на внешнем рынке труда. Управление и формирование корпоративной культуры остро необходимо в случаях слияния или поглощения компаний, стремительного развития новых сфер бизнеса, создания и функционирования зарубежных фирм на российском рынке.

2. АНАЛИЗ корпоративной культуры организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Предприятие ООО «Игристые Вина» расположено по адресу: 142117, Московская область, город Подольск, деревня Северово, улица Кутузовская, 10. Управляющий - Архипов Олег Вячеславович. Основным видом экономической деятельности является «торговля оптовая напитками». Организация насчитывает филиалов. данной организации присвоен ИНН 5074116792, КПП 507401001, ОГРН 1115074005133, ОКПО 90147787.

На рисунке 1 представлена структура ООО «Игристые Вина». Как видно из данного рисунка в ООО «Игристые Вина» линейно-функциональная структура управления.

Рисунок 1 – Структура управления ООО «Игристые Вина»

Руководит ООО «Игристые Вина» генеральный директор, в обязанности которого входят представительские функции, т.е. заключает договора от имени ООО «Игристые Вина» и осуществляет общий контроль за деятельностью подчиненных. Прежде всего, это касается формулировки задания подчиненным и регламента их работы.

Бухгалтерский учёт ведёт главный бухгалтер. Закупочной деятельностью, в основном, занимается менеджеры по закупкам, которые непосредственно подчиняются начальнику коммерческого отдела. В функции начальника коммерческого отдела входят: изучение покупательского спроса; определение потребности в товарах; контроль за исполнением договоров. В обязанности заместителя генерального директора по развитию входит поиск новых рынков сбыта, подбор помещений для открытия новых магазинов, коммуникации со СМИ и местными органами власти.

Все вопросы, связанные с приемом и увольнением работников, поиском новых сотрудников и их адаптации, а также аттестации персонала делегированы генеральным директором ООО «Игристые Вина» заместителю по персоналу.

Все вопросы, связанные с организацией продаж в магазинах, курирует начальник отдела торговли.

В настоящее время в ООО «Игристые Вина» нет штатного маркетолога, поэтому вопросами стимулирования сбыта и принятием решений по рекламным акциям занимается заместитель генерального директора по развитию.

В ООО «Игристые Вина» работает квалифицированный кадровый состав, начиная от специалистов и заканчивая продавцами-консультантами. При поступлении на работу в магазины претенденты проходят психологическое тестирование.

Что касается организационной культуры, то нужно отметить, что в магазинах ООО «Игристые Вина» уделяется значительное внимание внешнему виду сотрудников, персонал строго следует трудовой этике, взаимоотношения в коллективе хорошие.

Динамика финансовых результатов ООО «Игристые Вина» представлена в таблице 4.

Таблица 4

Динамика финансовых результатов

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (2018 г. к 2016 г.)	Темп роста, процентов (2018 г. к 2016 г.)
Выручка от реализации	92480	115600	108380	+15900	117,2
Себестоимость реализованных товаров	58072	72590	64380	+6308	110,9
Валовая прибыль	34408	43010	44000	+9592	127,9
Коммерческие расходы	5676	7094	6932	+1256	122,1
Управленческие расходы	15070	18836	18728	+3658	124,3
Прибыль (убыток) от продаж	13662	17080	18340	+4678	134,2
Проценты к получению	176	220	400	+224	227,3
Проценты к уплате			100	+100	-
Доходы от участия в др. организациях	640	800	940	+300	146,9
Прочие доходы	1360	1700	1680	+320	123,5
Прочие расходы	880	1100	900	+20	102,3
Прибыль до налогообложения	14958	18700	20340	+5382	136,0
Чистая прибыль	9720	12160	13220	+3500	136,0

Наиболее удачным с точки зрения финансовых результатов был 2018 год, так как несмотря на некоторое снижение выручки от реализации, прибыл от продаж, прибыль до налогообложения и чистая прибыль были выше, чем в 2017 году и значительно выше, чем в 2016 году. Так, рост прибыли от продаж составил 4678 тысяч рублей или 34,2 процентов, рост прибыли до налогообложения соответственно 5382 тысяч рублей, или 36,0 процентов, а рост чистой прибыли – 3500 тысяч рублей или 36,0 процентов.

2.3. Диагностика корпоративной культуры организации

Диагностика корпоративной культуры ООО «Игристые Вина» проводилось по методике И.Д. Ладанова, но с учётом конструктивных элементов других методик. Были опрошены представители руководства организации, которые отметили, что:

– являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

– стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;

– в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в её отношениях с внешним миром;

– сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

– самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

– вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее; - дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

– не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

– не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

– редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

– никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства способствует созданию определенных трудностей внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление, оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

В ходе исследования лишь 47 процентов сотрудников указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73 процентов, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57 процентов), дисциплинированность (63 процентов) и жесткая регламентация работы (78 процентов). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47 процентов), взаимная ответственность (26 процентов), согласованность в действиях (42 процентов) и привязанность к организации (57 процентов).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63 процентов), большой объём работы (68 процентов), недостаток понимания со стороны коллег (57 процентов), излишняя критичность руководства (63 процентов) и коллег (68 процентов), постоянное наблюдение и контроль (84 процентов).

При оценке социально-психологического климата в ООО «Игристые Вина», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

– в коллективе выделяются «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

– 47 процентов работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

– 57 процентов сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

– в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

– доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

– 52 процентов работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

– 42 процентов сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

– 15 процентов заметили, что успешность в работе - редкость.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Таким образом, согласно классификации, предложенной С.Г. Абрамовой и И.А. Костенчук, корпоративную культуру ООО «Игристые Вина» можно определить, как:

– нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников;

– дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников;

– функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации - в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения;

– негативная - по причине отсутствия чётко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

– только 31 процентов сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

– анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели - недостаток поддержки руководителя (68 процентов) и понимания со стороны коллег (57 процентов), медленный карьерный рост (52 процентов), низкие стандарты качества (47 процентов), отсутствие ритмичности в работе (57 процентов);

– не слишком высокий уровень дисциплинированности (63 процентов); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26 процентов.

Таким образом, из проанализированного нами материала можно сделать вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры ООО «Игристые Вина» – «удовлетворительная» («слабая»). Данная оценка определена исходя из следующих оснований:

– нет чётко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

– не существует чётко сформированной миссии, стратегии и базовых ценностей, которые бы поддерживались сотрудниками;

– не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

– не существует чётко налаженной периодической отчётности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

– официально не поддерживающийся комплекс коллективных мероприятий (празднование дней рождений и других событий, совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

Можно сделать следующие выводы:

– необходимы мероприятия по совершенствованию отдельных составляющих системы управления персоналом: в частности, повышение стимулирования мотивации персонала путем разработки набора социальных пакетов для сотрудников организации;

– необходимо создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, которая поможет решить проблемы плохого отношения с непосредственным руководителем;

– в результате проведенных исследований было выявлено отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников, следствием этого является низкий уровень удовлетворенности работников отношениями с новыми сотрудниками;

– для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный̆ опыт, а также конструктивные подходы и принципы.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в организации

Итак, в качестве рекомендаций руководству ООО «Игристые Вина» следует отработать процедуру адаптации новых сотрудников, разработав программу адаптации, которая устанавливает общие правила и представляет собой комплекс необходимых действий. Пример разработанного плана адаптации для новых сотрудников ООО «Игристые Вина» приведен в таблице 5.

Таблица 5

Примерный план адаптации сотрудников

Мероприятия	Исполнитель	Форма	Сроки
Составление характеристики по результатам собеседования	Заместитель руководителя	Письменная характеристика	До поступления на работу
Оформление документов (заявление, трудовая книжка, договор)	Секретарь	Письменно	В течение 5 дней
Ознакомление новичка с политикой компании (миссией, целями, внутрикорпоративной культурой, традициями, условиями труда, формой оплаты и т.д.)	Непосредственный руководитель	Беседа	На предварительном собеседовании
Объяснение основных задач деятельности и непосредственных обязанностей	Непосредственный руководитель	Беседа	На предварительном собеседовании
Подготовка рабочего места	Секретарь		1-й день работы
Ритуал вхождения: представление коллегам по работе; помещение информации о сотруднике на стенд; присутствие на совещании; совместное чаепитие	Руководитель	На совещании	1-я неделя работы
Продолжение таблицы 5
Назначение наставника	Руководитель	Устно	На первом совещании
Ознакомление с видами отчётности (бланки, формы, порядок ведения); ответы на вопросы	Наставник	Пакет документов, беседа	1-я неделя работы
Правила работы с оргтехникой	Секретарь	Практическая демонстрация	1-я неделя работы
Знакомство с компьютерной базой данных	Секретарь	Практическая демонстрация	1-я неделя работы
Введение в рабочую группу, привлечение в участии в проектах	Непосредственный руководитель	На совещании	По мере необходимости
Периодический контроль качества и эффективности деятельности	Наставник	На совещании, личный контакт	По мере необходимости
Проведение промежуточного собеседования по вопросам адаптации, выявление возникающих трудностей	Наставник	Личный контакт	Через 1-1,5 месяца
Проведение предатистационной беседы (планирование карьеры)	Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу	Личный контакт	Через полгода
Составление плана-отчёта к аттестации	Новый сотрудник (с помощью наставника)	Письменно
Проведение аттестации	Руководство		Через год

В ООО «Игристые Вина» налицо значительный̆ разрыв информационности между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры недостаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия её философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания).

При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объёме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа информации по возможностям продвижений в ООО «Игристые Вина» должна включать в себя следующие услуги:

– давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

– указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

– оказывать помощь работникам в установлении цели карьеры;

– поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В ООО «Игристые Вина» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

– сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

– информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

– правила избрания открыты и обязательны для всех;

– стандарты отбора и инструкции формулируются чётко и ясно; - каждый имеет возможность попробовать свои силы:

– работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Далее следует обратить внимание руководства ООО «Игристые Вина» на политику обучения в компании, а точнее на её отсутствие, и как следствие этого низкий индекс удовлетворенности персонала таким фактором рабочей ситуации как повышение квалификации.

Отсутствие сформулированной политики обучения приводит к тому, что каждое учебное мероприятие руководству приходится рассматривать отдельно. Реализация политики обучения должно осуществляться путем определения конкретной цели обучения и точно сформулированных задач. Обучение, проводимое с неизвестными или не чётко сформулированными задачами, не приносит пользу предприятию, может привести к негативным последствиям, вплоть до снижения эффективности деятельности ООО «Игристые Вина».

В процессе исследования этой проблемы, было разработано положение по обучению и повышению квалификации персонала, которые были изучены руководством ООО «Игристые Вина» и утверждены для исполнения на 2020 год.

Предполагается, что в случае официального одобрения программы организация заключает со своим работником контракт. Контракт предусматривает, с одной стороны, что работник будет добросовестно, без академических задолженностей учиться и по окончании полного курса обучения останется работать как минимум еще на два года.

Для достижения качества подготовки работники, прошедшие курс обучения, проходят анкетирование на удовлетворенность подготовкой.

В рамках совершенствования системы мотивации предложена разработка социальных пакетов для сотрудников.

Руководство ООО «Игристые Вина» решило разработать для своих сотрудников три социальных пакета.

В первый пакет входит:

– добровольное медицинское страхование – работнику предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 рублей в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

– компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 рублей в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

– оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

– оплата посещения фитнес-клуба – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 рублей в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

– оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 рублей один раз в месяц.

В третий пакет входит:

– оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 рублей, либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

– оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

– оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный̆ или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под №1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

В таблице 6 представлен план-график мероприятий по разработке социальных пакетов для сотрудников ООО «Игристые Вина»

Таблица 6

План-график мероприятий по разработке социальных пакетов для сотрудников ООО «Игристые Вина»

Наименование мероприятия	Описание мероприятия	Участники, исполнители	Сроки
Анализ действующей системы мотивации оценка её эффективности	Обсуждение достоинств и недостатков существующей системы мотивации	Руководитель коммерческой службой	19.01.2020
Проведение общественного обсуждения новой системы мотивации	Выработка и широкое общественное обсуждение предложений по разработке социальных пакетов	Директор	21.01.2020
Наименование мероприятия	Описание мероприятия	Участники / исполнители	Сроки
Анализ предполагаемых рисков при внедрении социальных пакетов	Выработка мер по снижению рисков при внедрении социальных пакетов	рук. отдела персонала	23.02.2020
Утверждение положения о внедрении социальных пакетов	Подписание документа	Директор	24.02.2020
Разработка расчётного файла		Зам. по финансам, рук. отдела персонала	26.02.2020
Поэтапное введение социальных пакетов	Параллельная работа по внедрению новой системы мотивации	Рук. отдела персонала	28.02.2020
Доведение до базового и административного персонала порядка работы в соответствии с разработанным положением о внедрении социальных пакетов	Обобщение обсуждений, доработка проблемных вопросов, внесение необходимых поправок	-	28.02.2020-4.03.2020
Начало действия положения о материальной мотивации персонала	Рассылка по почте	Служба персонала	5.03.2020
Подведение предварительных итогов и анализ по результатам	Подведение итогов работы по внедрению социальных пакетов	Директор	5.04.2020

Совершенствование корпоративной системы ООО «Игристые Вина» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Заключение

На основе проведённого исследования можно сделать следующие выводы.

Корпоративная культура - сложная, нелинейная, открытая, самоорганизующаяся система, обеспечивающая мотивацию персонала и регулирование деятельности предприятия с учётом норм, ценностей, правил и методов управления, разделяемых и применяемых большинством его работников».

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный̆ процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании.

Объект исследования – ООО «Игристые Вина», основным видом деятельности которого является розничная торговля премиальными винами. Анализ финансово-экономических показателей показал, что ООО «Игристые Вина» в 2018 году добилось лучших финансовых результатов по сравнению с 2017 годом. Так, рост прибыли от продаж составил 4 678 тысяч рублей или 34,2 процентов, рост прибыли до налогообложения соответственно 5 382 тысяч рублей, или 36,0 процентов, а рост чистой прибыли – 3 500 тысяч рублей или 36,0 процентов.

Общая оценка корпоративной культуры ООО «Игристые Вина» – «удовлетворительная» («слабая»). Данная оценка определена исходя из следующих оснований:

– официально не поддерживающийся комплекс коллективных мероприятий (празднование дней рождений и др. событий, совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

Для совершенствования корпоративной культуры ООО «Игристые Вина»:

В результате проведенных исследований было выявлено отсутствие отлаженного процесса адаптации сотрудников, следствием этого является низкий уровень удовлетворенности работников отношениями с новыми сотрудниками. Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также конструктивные подходы и принципы.

Список использованной литературы

Артюхина Л.В. Культура общения в корпоративной среде // Актуальные проблемы современной науки. – 2016. – № 6. – С.150-153.
Артюхина Л.В. Организационная и корпоративная культура - трудности определения // Аспирант и соискатель. – 2015. – № 5. – С. 84-87.
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов – 2-е изд., пер. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с.
Барков С.А. Воспитание корпоративного патриотизма как задача современного менеджмента / С.А. Барков, Т.А. Люботурова // Вестник Московского университета. Сер.18. Социология и политология. – 2017. – № 2. – С.119-132.
Беляева М.И. Корпоративная культура как ресурс организационного развития // Alma mater = Вестн. высш. школы. – 2014. – № 4. – С.45-48.
Бердинская И.В. Корпоративная культура: коммуникационные парадигмы // Вестник Московского университета. Сер.10. Журналистика. – 2018. – № 4. – С.6-8.
Быков В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений / В. Быков, Н. Пичко // Общество и экономика. – 2015. – № 3. – С. 136-144.
Васильева Е. Хвали при всех // Деловое совершенство. – 2017. – № 7. – С.52-55.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 412 с.
Емельянов Ю. Информационная и коммуникационная культура в компании // Проблемы теории и практики управления. – 2017. – № 10. – С.8-18.
Емельянов Ю. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 1. – С. 23-33.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управлении персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 2014. – 254 с.
Клоков Ю. Корпоративная культура предпринимательских структур России // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 11. – С. 37-48.
Кондратьев Э. Организационная культура: понятие, механизмы и методы управления // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 11. – С. 56-64.
Коростылева И. Законы всеобщего торжества // Финансы. – 2017. – № 47. – С. 90-93.
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Кремнева Н.Ю. // Социологические исследования. – 2014. – № 7. – С. 52-59.
Ляпина С.Ю. Корпоративная культура и инновации в компании / С.Ю. Ляпина, Е.Е. Первакова, Е.В. Снесарева // Инновации. – 2015. – № 12. – С. 102-106.
Макеев В. Корпоративная культура в организации // Власть. – 2015. - № 4. – C. 70-73.
Макеев В. Национальные особенности корпоративных культур // Власть. – 2015. – № 8. – С. 74-77.
Макеев В. Этика и мораль в корпоративных отношениях // Власть. - 2015. - № 1. - С.59-62.
Матвеев А.Б. О понятии «корпоративная культура» и условиях еѐ развития в России // Филос. науки. – 2014. – № 12. - С. 66-85.
Моргунова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. – 2015. – № 4. – C. 130-136.
Мордовин С.Л. Управление персоналом: современная российская практика. – СПб.: Питер, 2015. – 296 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – 278 с.
Силина Н.Б. Творческая программа как средство формирования корпоративной культуры // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2014. – № 9. – С. 59-70.
Смирнова В. Корпоративная культура - ключевой фактор в управлении знаниями / В. Смирнова, Ю. Воскресенская // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 2. – C. 102-107.
Томкив Е.Л. Способы и факторы управления процессами развития корпоративной культуры // Актуальные проблемы современной науки. - 2015. – № 5. – С. 51-57.
Филхо С.К. Создание и сохранение внутрифирменной культуры // Стандарты и качество. – 2014. – № 6. – С. 80-83.
Халина А.А. Корпоративная культура как фактор эффективности работы команды // Аспирант и соискатель. – 2014. – № 6. – С.53-55.
Шумейко М. Особенности корпоративной культуры в постсоветском российском обществе // Власть. – 2015. – № 12. – С. 11-14.