Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации. ( Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации )

Содержание:

Введение

Актуальность темы работы определяется, прежде всего, тем, что в условиях кризиса экономики для каждого предприятия важным становится не только получение прибыли, но и иногда просто выживание самой организации, что, несомненно, влечет за собой мобилизацию не только всех финансовых ресурсов предприятия, но в первую очередь мобилизацию человеческих ресурсов. Корпоративная культура предприятия, являясь частью социально-экономических отношений, определяет и устанавливает как само содержание, так и направленность социально-экономических процессов, оказывающих влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Хотя в России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века, на сегодняшний день уже многие управляющие стали задумываться о важности этой важной составляющей жизни организации, не смотря на слабые представления о сущности корпоративной культуры. Как отмечают специалисты, «без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века»^[1].

Каждая организация, желающая оставаться конкурентоспособной длительное время, стремится к формированию собственной корпоративной культуры. Чем выше корпоративная культура, тем больше возможностей для поддержания должного уровня производительности труда и качества продукции или услуг. К сожалению, в России до сих пор данный инструмент управления персоналом в полном объеме не востребован, а там, где его преимущества все же пытаются использовать, делается это не всегда грамотно.

Цель работы – проведение анализа корпоративной культуры предприятия на и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на примере группы компаний «Автомагистраль».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации;
провести анализ корпоративной культуры предприятия;
разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Объект исследования – группа компаний «Автомагистраль».

Предмет исследования – корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль».

Методологическая основа исследования. В процессе исследования применялись такие методы научного познания, как диалектический, формально-логический, сравнительно-правовой, статистический, системно-структурный и другие частные научные методы исследования социально-экономических явлений. В частности такие методы исследования, как наблюдение, опрос, тестирование, а также традиционные статистические методы: сравнения, группировки, классификации.

Теоретическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура имеется в любой организации, она является своеобразным фундаментом, соединяющим интересы сотрудников и руководства в единое целое.

Единого определения для корпоративной (организационной) культуры нет. В разное время разные исследователи давали свои определения данному социальному явлению. Приведем лишь некоторые из них.

Э. Шейн определил корпоративную культуру, как «комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный»^[2].

О.Н. Шинкаренко отмечает: «Корпоративная (внутренняя или организационная) культура — система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и таким образом подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем нематериальным активом, который обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители её подразделений. Корпоративная культура начинает давать положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия»^[3].

В свою очередь А.Н. Крылов определяет организационную культуру, как «совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами»^[4].

Не смотря на множество существующих определений организационной (корпоративной) культуры, под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Организационная культура влияет на большинство аспектов жизнедеятельности компании, таких как стиль принятия решений, кто их принимает, система распределения вознаграждений, механизм продвижения персонала, отношения к персоналу, реакция компании на внешнюю среду. В широком смысле организационная культура – это характер компании, что довольно близко к аналогичному термину в приложении к индивидууму^[5].

Организационная культура по своей сути является комплексом максимально стабильно и длительно существующих характеристик организации, объединяющим в себе ценности и нормы, свойственные для конкретной организации, ее стили процесса управления, характерные для конкретной организации концепции технологического социального развития.

Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решения на каждом уровне управления, возможности рационального использования ресурсов организации, определяет ответственность, дает направление развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации работников с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных работников.

Организационная культура оказывает существенное влияние на эффективность деятельности организации^[6].

Основные параметры организационной культуры^[7]:

акцент на внешних (обслуживание клиентов, ориентация на потребности потребителя) или внутренних задачах. Организации ориентированы на удовлетворение потребностей потребителя, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, отличается конкурентоспособностью;
направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты функционирования организации;
меры готовности к риску и внедрению нововведений;
степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решения, то есть с коллективом или индивидуально;
степень подчиненности деятельности заранее составленным планам;
выраженное сотрудничество или соперничество между отдельными членами и группами в организации;
степень простоты или сложности организационных процедур;
мера лояльности работников в организации;
степень информированности работников о их роли в достижении цели в организации.

Свойства организационной культуры:

1. совместная работа формирует у коллектива представления об организационных ценностях и способах следования этим ценностям;

2. общность означает, что все знания, ценности, установки, обычаи используются группой или трудовым коллективом для удовлетворения;

3. иерархичность и приоритетность, любая культура представляет ранжирование ценностей, часто главными для коллектива считаются абсолютные ценности общества;

4. системность, организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое^[8].

К. С. Камерон и Р. Э. Куин указывали в свое время на то, что влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в идентификации сотрудниками собственных целей с целями организации через принятие ее норм и ценностей; в реализации норм предписывающих стремление к достижению цели; формировании стратегии развития организации; в единстве процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием внешней среды (меняется структура, следовательно, меняется организационная культура)^[9].

1.2. Классификация корпоративной культуры

На сегодняшний день существует множество классификаций организационных культур. Наиболее краткий и точный вариант классификации организационных культур принадлежит американскому исследователю Уильяму Оучи, который выделил три их основных вида:

1) рыночная культура, где господствуют стоимостные отношения и ориентация на прибыль, а источник власти в рамках такой культуры это собственность на ресурсы;

2) бюрократическая культура, основанная на господстве регламентов, правил и процедур. Источник власти в такой организации - должность членов организации;

3) клановая культура, дополняющая предыдущие, основой которой являются внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источник власти - традиции^[10].

Одна из самых популярных типологий организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном, представляет четырех элементную структуру (табл. 1), в основу которой положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: 1) гибкость и дискретность; 2) стабильность и контроль; 3) внутренний фокус и интеграция; 4)внешний фокус и дифференциация.

Каждая организация представляет собой комбинацию нескольких видов организационных культур: культура с ориентацией на силу; культура с ориентацией на роль; культура с ориентацией на достижение; культура с ориентацией на поддержку^[11]. Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника». Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в середине 80-х - 90-х гг. ХХ века, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Для того, чтобы пробиться в новой сфере, представители зарождающегося поколения новых российских предпринимателей привлекали в свои фирмы друзей и близких. В своей коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Таблица 1

Типы организационных культур по К.Камерону и Р.Куинну^[12]

Тип организационной культуры

Климат

Лидеры

Связи

Акценты

Успех

Поощрения

Клановая организационная культура

2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде». Также в этом году предприятие стало членом саморегулируемой организации НП «Объединение изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи.

Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели или родители.

Организация держится вместе благодаря преданности, традиции и высокому уровню обязательности.

Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. 2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде». Также в этом году предприятие стало членом саморегулируемой организации НП «Объединение нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой образования компании считается 11.08.2010 г.

Поощряется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие. 2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде». Также в этом году предприятие стало членом саморегулируемой организации НП «Объединение нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой образования компании считается 11.08.2010 г.

В 2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc - "по случаю")

Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск.

Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. организации НП «Объединение нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой образования компании считается 11.08.2010 г.

В 2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде». группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.

В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Успех означает производство предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг.

Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Продолжение таблицы 1

Тип организационной культуры

Климат

Лидеры

Связи

Акценты

Успех

Поощрения

Иерархическая организационная культура

(бюрократический тип)

Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры.

Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Долгосрочная и стабильная деятельность.

Ценится поддержание главного хода деятельности организации.

Рыночная культура.

организации НП «Объединение нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой образования компании считается 11.08.2010 г.

В 2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и асфальтобетонного покрытия совмещённого моста через реку Ока в Нижнем Новгороде». Также в этом году предприятие стало членом саморегулируемой организации НП «Объединение нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой2009 г. Группа компаний «Автомагистраль» сдала два знаковых объекта: «Мост через реку Ока с обходом города Муром» и «Устройство подходов и рпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

рпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль». изучить теоретические основы формирования корпоративной культуры организации; провести анализ корпоративной культуры предприятия; разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль».

Тип О.К., доминирующий в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой

Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения.

Стремление к победе

нижегородских строителей». А в 2010 г. группа компаний «Автомагистраль» прошла перерегистрацию, в связи с чем датой

Высокая конкурентоспособность организации на рынке

Жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет, что в конечном счете приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует сложившийся столетиями в России страх перед начальником (руководителем). Одновременно при этом все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

1.3. Методы формирования организационной культуры

Процесс формирования культуры в некотором смысле идентичен процессу создания самой группы, поскольку «сущность» группы, характерные для её участников мысли, взгляды, чувства и ценности, являющиеся следствием коллективного опыта и коллективного обучения, выражаются в системе принятых группой представлений, называемых культурой. Многочисленные исследования показывают, что только 20% российских компаний целенаправленно работают над созданием собственной корпоративной культуры^[13].

Имидж компании, как правило, формируется стихийно или целенаправленно. У руководителей очень часто не хватает времени, или знаний, или специалистов для того, чтобы отслеживать процесс «вызревания» образа своего коллектива. Так как первоочередной задачей большинства руководителей является наращивание производственного потенциала предприятия. В подобных ситуациях обычно и складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные оценочные мнения. Как показывает практика, начинать работу по формированию имиджа коллектива следует одновременно с созданием предприятия.

Как отмечает В.А. Таймазов, для формирования корпоративной культуры на российских предприятиях руководство прибегает к одному из следующих способов:

Усиление контроля над сотрудниками, введение штрафов за несоблюдение корпоративной культуры и другие административные меры.
Создание специальных отделов и назначение лиц, ответственных за корпоративную культуру. В данном случае принципы корпоративной культуры подробно прописываются во внутренних документах организации.
Приглашение внешних специалистов для формирования корпоративной культуры^{^[14]}.

Однако, прежде чем формировать корпоративную культуру в уже действующей организации, следует изучить то, что уже сложилось на момент начала реформирования.

Диагностика организационной культуры и управления культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, когда какие-то ее части превращаются во внешние структуры или, когда целые организации поглощаются более крупными объединениями). Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения^[15]. Точно так же как индивиды, оказавшись перед лицом угрозы неопределенности или двусмысленности, склонны энергично переоценивать привычное поведение^[16], учреждения начинают активно реагировать на вызовы среды и переоценивать стержневые ценности своей культуры. Таким образом, по мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура и ее акценты становятся очевидными. Это происходит по той причине, что организационная культура одновременно обеспечивает, как бы парадоксально это ни звучало, и стабильность организации, и ее приспособляемость. Культура создает стабильность, играя роль связующего раствора, который не позволяет организации раздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей. Культура одновременно усиливает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов, которыми руководствуются при выработке стратегий преодоления новых непредвиденных обстоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов компетентности и четкое определение стратегических намерений являются главными предпосылками организационной приспособляемости, благодаря которой уникальная культура сможет прочно опираться на обе ноги^[17].

Выводы.

Под организационной культурой принято понимать совокупность убеждений, ценностей, традиций, мифов и настроений, которые разделяются членами коллектива компании, и которая оказывает влияние на поведение всех членов коллектива и групп, присутствующих в организации. Изучение теоретических и методологических основ, анализ литературы и практики реализации теоретических рекомендаций по формированию корпоративной культуры позволил сделать вывод о том, что, не смотря на отсутствие единого определения корпоративной (организационной) культуры, она имеется во всех организациях не зависимо от того, контролируется ли она руководством организации или живет по стихийным законам.

При этом корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации, определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль»

2.1. Краткая характеристика группы компаний «Автомагистраль»

Группа компаний «Автомагистраль», начиная свою деятельность в 2007 г. с работ по благоустройству Автозаводского района Нижнего Новгорода, вскоре расширила географию своей деятельности до всей Нижегородской области. У истоков рождения предприятия стоял небольшой коллектив, имеющий в своем распоряжении скромное количество специальной техники. Но с самого начала руководством компании был сделан упор на качество работ и строгое соблюдение сроков выполнения заказа, что позволило предприятию уверенно обойти конкурентов и придать новый импульс собственному развитию.

За время существования группы компаний «Автомагистраль» изменился не только количественный состав заказчиков, но и качественный состав: от небольших коммерческих контрактов компания перешла к заключению договоров с администрацией Нижнего Новгорода, правительством Нижегородской области и крупными организациями областного, федерального и международного уровня. Среди них можно упомянуть ООО «Жилстрой-НН», ОАО «Военно-Страховая компания», «Главное управление строительства автомобильных дорог Нижегородской области», строительную компанию «Ренессанс констракшн», концерн «Liebherr», ООО «Алтекс-строй», ГК «Декор», ГК «Столица Нижний», ООО «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «СКМ Девелопмент» и других.

Кроме того, у компании появились партнеры по поставке материалов: ЗАО «ГОТХ», ООО «Терминал», «ЛУКОЙЛ-Волганефтепродукт», ООО «Вертикаль».

Надо сказать, что сфера деятельности компании за прошедшие годы с момента организации значительно расширилась, и предприятие вышло на новый уровень своего развития. В настоящее время Группа компаний «Автомагистраль» занимается содержанием, ремонтом и строительством автомобильных дорог, благоустройством территорий Нижегородской области и соседних регионов.

В группу компаний «Автомагистраль» входят следующие организации: ООО «Автомагистраль-ДК»; ООО «Автомагистраль-НН»; ООО «ТОнар»; ООО «ТК Автомагистраль»; ООО «Автоцентр Стригино».

В настоящее время на предприятии работает около 220 человек. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

На данном этапе своего развития группа компаний «Автомагистраль» является активно развивающимся предприятием и выбирает стратегию усиления позиции на рынке строительства автомобильных дорог и благоустройства территорий, то есть стремится завоевать лучшие позиции, усиливает контроль над своими конкурентами. При данной стратегии перед компанией ставятся следующие цели: завоевание доверия клиентов; получение прибыли; рост организации; завоевание определенной доли рынка.

2.2. Оценка корпоративной культуры предприятия

Для выявления организационной культуры в данной организации были проведено тестирование административного персонала по тестам: «Уровень корпоративной культуры» и «Выявление преобладающего типа организационной культуры».

ООО «Автомагистраль-НН» (Центральный офис)

Отдел реализации

Отдел капитального строительства

Юридический отдел

Служба организации труда и кадрового обеспечения

Секретариат

ООО «ТК Автомагистраль»

Отдел логистики

Отдел продаж

Техническая служба

Транспортный отдел

Лаборатория

Отдел снабжения

Дорожный участок №1

Дорожный участок №2

Дорожный участок №3

ООО «ТОнар»

Генеральный директор

ООО «Автомагистраль-ДК»

ООО «Автоцентр Стригино»

Рисунок 1 - Организационная структура группы компаний «Автомагистраль»^[18]

В ходе изучения уровня культуры выяснилось, что общий балл ответов составил – 125, что в целом соответствует среднему уровню организационной культуры, но данный показатель близок к нижней границы средней области. При 115 баллах уже становятся явными признаки деградации организации. Состояние персонала администрации группы компаний «Автомагистраль» можно оценить как мажорное (6 баллов).

Было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль».

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, который соответствует индивидуальным склонностям персонала. Это связано с целесообразностью приема в организацию сотрудников с соответствующими организационной культуре ценностными ориентирами и установками.

Результаты теста показали склонность членов коллектива административного персонала группы компаний «Автомагистраль» считать корпоративную культуру своей организации, культурой авторитарного типа, которая ориентируется на сильную структуризацию кадров. Однако в ходе тестирования выявлено, что одна половина коллектива более склонна к такой организационной культуре, а другая – менее. Это видно по количеству набранных баллов, так как одна половина, состоящая из 13 человек, набрала 6-10 баллов, а другая (12 человек) – от 2 до 3 баллов.

Отрицательное количество баллов не набрано, что свидетельствует об отсутствии четко выраженной склонности у данного коллектива к работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, где только руководитель оказывает на нее свое влияние.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста «Выявление преобладающего типа организационной культуры», можно сделать вывод, что о преобладании в организации элементов авторитарной организационной культуры, которая совпадает со стилем управления руководителя.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру данного предприятия можно определить, как:

1. Нестабильная — отсутствуют заданные и утвержденные нормы поведения и понятия об адекватном поведении административного персонала.

2. Дезинтегративная — отсутствует единое общественное мнение и имеется повышенный уровень конфликтности в среде административного персонала компании.

3. Функционально-ориентированная — трудовая деятельность и модели поведения формируются, исходя из статуса работника. Можно отметить, что каждый сотрудник административного персонала группы компаний «Автомагистраль» в своей деятельности исходит из личных представлений о том, как следует себя вести в организации — по причине отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

4. Негативная — отсутствие конкретно прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры.

В ходе изучения имеющейся корпоративной культуры в группе компаний «Автомагистраль», работники администрации в интервью признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководители среднего звена часто отмечали, не соответствующую требованиям должностей квалификацию некоторых сотрудников. Некоторые сотрудники также высказывались о некомпетентности части руководителей в отдельных вопросах, из-за чего им приходится втайне от выше стоящих руководителей менять решение той или иной проблемы. Таким образом, в компании наблюдается ситуация противостояния руководства и сотрудников. В коллективе наметились две разные команды с несогласованностью в своих действиях, приводящей иногда к низкой эффективности взаимодействия.

Административным персоналом группы компаний «Автомагистраль» была отмечена жесткая иерархия, на которой строятся взаимоотношения в компании. Имеются сложности в обращении к руководству за советом и рекомендациями, считается необходимым соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Выводы.

Группа компаний «Автомагистраль» находится в стадии активного роста,

В ходе выявления преобладающего типа корпоративной культуры было протестировано 25 человек, которые составляют административный персонал группы компаний «Автомагистраль. Анализ тестирования показал, что в организации существует авторитарная организационная культура, которая совпадает со стилем управления руководителя. В связи с произошедшими изменениями в организационной культуре возникли противоречия, связанные с культурой организации и подходом к работе. Таким образом, существует необходимость в формировании обновленной организационной культуры.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию

корпоративной культуры в группе компаний

«Автомагистраль

Выработка стратегии компании связана со специализацией в производстве дорог и услуг по благоустройству территории. Данный тип стратегии предполагает наличие высоко квалифицированных инженеров, рабочих и даже дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему контроля. В кадровой стратегии центральным направлением становится не только подбор высококвалифицированных специалистов, но и обучение и сохранение тех специалистов, которые уже работают в компании. Цели данной стратегии: сохранение квалифицированных работников; сохранение ядро трудового коллектива. Данная стратегия должна реализоваться, чтобы произвести изменения в культуре организации, повлияв на поведение людей, климат в коллективе.

В результате предстоящих изменений в корпоративной культуре группы компаний «Автомагистраль» в последствии:

изменится структура организации;
появятся новые знания, навыки, произойдет самореализация кадров;
изменится внешний и внутренний дизайн в оформлении помещений, в которых располагается группа компаний «Автомагистраль».

Таким образом, под воздействием принятой стратегии активного роста компании в организации происходит изменение поведения и культуры в следствие того, что увеличивается объем выпуска продукции; применяется коллективный подход к работе. Происходящие изменения в компании должны отразиться и на корпоративной культуре организации. В идеале в данной отрасли корпоративная культура группы компаний «Автомагистраль» должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и бюрократическая культуры. Менее всего должна быть выражена адхократическая составляющая культуры. На основании проведенного исследования можно перечислить необходимые изменения:

1) следует создать миссию и определить задачи организации;

2) следует провести децентрализацию управления — делегировать большие полномочия руководителям отделов;

3) следует ввести систему бонусовой премии для работников;

4) необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала;

5) необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Для формирования корпоративной культуры группы компаний «Автомагистраль» руководству следует:

утвердить философию организации, способствующую удовлетворению духовных потребностей сотрудников;
разработать и утвердить Положение о персонале, которое регламентирует его деятельность;
регулярно проводить социологические и психологические исследования в коллективе организации, для выявления индивидуальных целей работников и степени их удовлетворенности работой в группе компаний «Автомагистраль»;
разработать кадровую и социальную политику организации, в которой больше внимания уделить вопросам мотивации сотрудников и повышению качества трудовой жизни.

Очень важной составляющей корпоративной культуры является социальная политика управления персоналом, которая отсутствует в группе компаний «Автомагистраль». Социальная стратегия - это конкретные управленческие решения руководства направленные на выполнение социальных функций организацией по отношению к обществу в целом и различным группам, заинтересованных в ее существовании, в частности к собственному персоналу компании, мы должны определить миссию и цели организации. Социальную стратегию предприятия можно считать частью мотивационного механизма предприятия^[19].

В процессе формирования корпоративной культуры следует определить следующие направления в области социальной деятельности группы компаний «Автомагистраль»:

1. Разработка эффективной мотивационной программы для сотрудников предприятия.

2. Коррекция существующей системы оплаты труда в сторону повышения эффективности.

3. Улучшение охраны труда и техники безопасности сотрудников.

4. Разработка программы повышения профессиональной квалификации.

5. Разработка социально-культурной программы развития предприятия.

В социальный пакет работника клиники должны войти следующие пункты: оплата отпусков, больничных листов, учебных отпусков (по медицинским специальностям), отпусков по беременности и родам; организация и оплата питания в рабочее время; оплата транспорта к месту работы; оплата мобильной связи по корпоративному тарифу; оплата клубных карт в спортивные клубы.

Необходимо внести в программу социально-культурного развития персонала группы компаний «Автомагистраль» такие мероприятия, как коллективные посещения музеев, театров, концертов. Возможна организация семейных культурно-развлекательных мероприятий, например туристических поездок в пределах Нижегородской области или, например, по соседним областям региона. Так же следует разработать программу проведения корпоративных праздников и выездов на природу. Так же возможно осуществить издание корпоративной газеты, если не в печатном виде, то хотя бы в электронном варианте с рассылкой по внутренней сети Интранет.

Для создания продуктивной рабочей обстановки следует применить такие методы, как:

Формирование рабочих групп, в которых активно проявляются сильные стороны работников и компенсируются слабые.
Создание открытых коммуникационных каналов, стимулирующих свободный поток информации внутри организации.
Гибкость в предсказуемых пределах, открывающих дорогу инновациям.
Повышение качества трудовой жизни и согласование интересов организации со стремлением ее работников.

Обогащение труда - это совокупность методов организации трудового процесса, направленная на совершенствование и гуманизацию условий работы, чтобы свести к минимуму отрицательные последствия монотонности труда, повысить удовлетворенность людей своей работой и обеспечить рост эффективности труда ^[20].

Базовыми стратегиями обогащения труда являются мотивация к профессиональной деятельности, обеспечение удовлетворенностью работой, улучшение социально-экономического содержания труда, повышение личной заинтересованности сотрудников в выполнении работы, реализация их социальных потребностей.

Выводы.

Таким образом, можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры:

Утвердить и внедрить в практику Положение «О системе стимулирования персонала».
Утвердить и внедрить в практику организации Положение «О деловой оценке».
Внедрить в практику организации процедуру оценки критериев.
Разработать и утвердить новое Положение об оплате труда и премировании работников.
Создать на предприятии внутрифирменную газету.

Заключение

Группа компаний «Автомагистраль» находится в стадии активного роста,

Организацию системы управления в группе компаний «Автомагистраль» нельзя назвать высоко эффективной по ряду причин, главной из которой является отсутствие стратегического подхода к формированию корпоративной культуры. Следует организовать данную сферу управления таким образом, чтобы степень привлечения работников к становлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей — повысились.

Можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры:

Утвердить и внедрить в практику Положение «О системе стимулирования персонала».
Утвердить и внедрить в практику организации Положение «О деловой оценке».
Внедрить в практику организации процедуру оценки критериев.
Разработать и утвердить новое Положение об оплате труда и премировании работников.
Создать на предприятии внутрифирменную газету.

Список литературы

Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент. - М., 2014.

Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2012.

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011.

Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57.

Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика.– М.: Изд-во «Альфа-Пресс». 2009.

Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. — М., 2015.

Организационное поведение / Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург) [Электронный документ] - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm062.html.

Савтюгин А. Диагностика организационной (корпоративной) культуры на этапе анализа внутреннего состояния при стратегическом планировании. 2002-03-15 - http://www.aksionbkg.com/library/112/strategy/?i_37515=9534

Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u

Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2010.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия, 2011. - № 9.- С. 33.

Ouchi, William G. and Johnson J. (1978) Types of organizational control and their relationship to emotional weii-being. Administrative Science Quarterly, 23: 293-317.

Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57. ↑
Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. – С. 42. ↑
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия, 2011. - № 9.- С. 33. ↑
Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. — М., 2015. — С. 104. ↑
Организационное поведение / Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург) [Электронный документ] - Режим доступа: http://www.management.com.ua/hrm/hrm062.html; Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика.– М.: Изд-во «Альфа-Пресс». 2009. – С. 44. ↑
Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М,2012. - С.121. ↑
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2011. – С.71. ↑
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М,2012. - С.121. ↑
Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. – С. 63-67. ↑
Ouchi, William G. and Johnson J. (1978) Types of organizational control and their relationship to emotional weii-being. Administrative Science Quarterly, 23: 293-317. ↑
Савтюгин А. Диагностика организационной (корпоративной) культуры на этапе анализа внутреннего состояния при стратегическом планировании. 2002-03-15 - http://www.aksionbkg.com/library/112/strategy/?i_37515=9534 ↑
Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. – С. 63-67. ↑
Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u ↑
Таймазов В.А. Корпоративная культура по-русски [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.webcitation.org/65QXVAw0u ↑
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. С.200. ↑
Там же. ↑
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. - С.201. ↑
Составлено на основе Положений о структурных подразделениях предприятия и штатного расписания. ↑
Афонин Ю.А., Жабин А.П. Социальный менеджмент.- М., 2014.С.176. ↑
Хэкман Дж. Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. — М.: Вершина, 2010. ↑