Корпоративная культура в организации ( Теоретические основы корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Текущая конкуренция на мировых рынках переходит из области качества выпускаемой продукции и услуг и маркетинга в область корпоративного человеческого фактора и культуры.

Корпоративная культура является сложным комплексом правил и норм, корторые задают общие рамки поведения, которые принимаются значительной частью компании. Корпоративная культура проявляется в идеологии управления и философии, ценностных ориентациях, ожиданиях, установках, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение сотрудника и предоставляет возможность планировать его реакции в критических ситуациях.

Проблемой создания корпоративной культуры занимались многие авторы. Среди исследователей, которые разработали классические теории работы с сотрудниками, следует назвать Р. Марра, А. Маслоу, П.Э. Шлендера, Г. Шмидта. Среди современных созданий теории следует выделять труды российских и иностранных авторов: Ю.А. Дмитриева, Д.А. Ашировой, М. Кацай, Т.И. Костенко, А.Я. Кибанова, Э.И. Старобинского, А.Миграбяна, С.М. Санниковой.

«Когда мы начинаем бизнес с иной фирмой, первое, что мы представляем партнерам, не товары, а стиль менеджмента, миссия и философия нашей компании. Цель — заставить подумать о нас как о фирме, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» — так считал Коносукэ Мацусита, основатель одноименного электротехнического гиганта, который выпускает продукцию под маркой Panasonic. Данное высказывание отражает главный смысл корпоративной культуры как неосязаемой ценности, приносящей реальные доходы.

Между тем владельцам отечественных фирм на всеобщую преданность работников рассчитывать не приходится. В соответствии с исследованию социологической службы фирмой Taylor Nelson Sofres отечественный персонал занимает одно из последних мест в Европе по лояльности к фирмам-работодателям.

Поэтому тема исследования является очень актуальной.

Объектом исследования – корпоративная культура ООО «Импульс».

Предмет исследования является корпоративная культура ООО «Импульс», проблемы создания и совершенствования.

Цель исследования – рассмотреть влияние корпоративной культуры на эффективность организации.

Согласно поставленной цели определены нижеуказанные задачи работы:

- изучение теоретических основ создания корпоративной культуры компании;

- анализ главных организационно-экономических показателей деятельности ООО «Импульс»;

- анализ проблемы создания и совершенствования корпоративной культуры в ООО «Импульс»;

- определение предложений по развитию корпоративной культуры ООО «Импульс».

В процессе работы использовался комплекс специальных и общенаучных методов: аналитический; диалектический; статистический, социологический; анкетирование и опрос.

1. Теоретические основы корпоративной

1.1 Понятия, сущность и структура культуры

Для повышения конкурентоспособности производимой продукции и обеспечения стабильного роста современному предприятию нужна новая система управления, которая идет в ногу со временем и основывается на новых технологиях менеджмента. Одной из таких современных систем управления выступает корпоративная, или, иначе, организационная культура.

Для бизнеса, работающего в современных условиях, корпоративная культура стала одним из ключевых факторов успеха организации, она закладывает фундамент ее будущего роста, создает условия для роста эффективности [4,c.43].

Существуют различные подходы к оценке культуры предприятия. Как правило, они ориентированы именно на корпоративную культуру организации. К понятию корпоративной культуры, пониманию ее природы есть три подхода:

• в рамках первого подхода корпоративная культура является продуктом «естественного развития» организации, формирование корпоративной культуры развивается как процесс спонтанный, сопровождающий общение людей и их взаимодействие;
• в рамках второго подхода предлагается диаметрально противоположная трактовка, и здесь корпоративная культура предстает как «искусственное» изобретение, создавая ее, человек реализует свой рациональный выбор;
• в рамках третьего подхода корпоративная культура демонстрирует «смешанную» природу, выступает одновременно и как естественная, и как искусственная система. Здесь формально-рациональные процессы идут рука об руку с процессами спонтанно развивающимися.

Компанией MacKinsey and Company, работающей на американском рынке и специализирующейся на управлении, было проведено исследование среди высоко эффективных, с точки зрения производительности, организаций. Информация была собрана при проведении интервью, по результатам которых удалось «сочинить» истории, повествующие об исследуемых организациях. При этом повествование практически исключало какие-либо количественные сравнения [12,c.86].

Интегральным подходом в исследовании организаций предложили пользоваться ученые Г.Хофштеде и Д.Боллинже. Их разработка предполагает диагностику на основе четырех характеристик, свойственных корпоративной культуре. Предложенным Г.Хофштеде и Д.Боллинже методом сегодня пользуются для исследования корпоративной культуры в компаниях малого и среднего бизнеса [19,c.43].

По мнению В. Сате, влияние культуры на жизнь компании можно рассматривать через призму семи процессов: принятия решений, контроля, коммуникации, посвященности организации, восприятия организационной среды, оправдания своего поведения [9,c.86].

Из исследований Т. Питерса и Р. Уотермана становится видна связь между культурой организации и теми достижениями, которые сопутствуют ее деятельности. Авторам удалось описать управленческую практику успешных компаний и обнаружить те культурные верования и ценности, которые привели данные компании к успеху. Обобщить связь культуры и результатов деятельности компании удалось Т. Парсонсу, американскому социологу. Его модель берет за основу спецификацию определенных функций, выполнение которых для любой социальной системы на пути к успеху просто обязательно [28,c.40].

Р. Куинн и Дж. Рорбах смогли развить идеи Т. Парсонса, создав модель «Конкурирующих ценностей и организационной эффективности». В рамках этой модели было дано объяснение влияния определенных ценностей на организационную эффективность [26,c.31].

Как считают российские теоретики и практики менеджмента, среди которых фигурируют имена Т.Ю. Базарова и В.И. Маслова, в XXI столетии эффективное управление персоналом сможет обеспечить только стратегическое управление человеческими ресурсами, которое, в свою очередь, будет реализовано в условиях действенной корпоративной культуры предприятия.

По мнению В.И. Маслова, необходимо совместно рассматривать сразу три процесса, протекающие внутри организации: стратегическое управление организацией, стратегию управления персоналом и эффективную корпоративную культуру. Эти три составляющие оказываются взаимосвязаны, образуют основу для успешной работы компании [21,c.81].

Если опираться на определение стратегического управления персоналом, предложенное социологом Л.В. Ивановской, оно представляет собой «управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде». Автор высказывает уверенность, что именно благодаря стратегическому управлению персоналом предприятие способно не просто выживать на рынке, а следовать по пути развития и достижения долгосрочных целей.

Интерес к данной теме, тем не менее, не позволил сформулировать эталонное определение для феномена корпоративной культуры. Представления об этом явлении отличаются субъективностью восприятия. Акцентируем внимание на том факте, что для многих авторов понятия «организационной культуры», «культуры организации» и «корпоративной культуры» являются синонимами и могут применяться в исследованиях как тождественные. Аналогичной позиции будем придерживаться и мы.

Следует привести несколько определений корпоративной культуры. Их анализ позволит проникнуть в суть данного явления.

«Корпоративная культура — это междисциплинарное направление исследований на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Многодисциплинарность данной концепции с одной стороны, создает при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой — дает возможность грамотно и эффективно управлять предприятием» [9,c.75].

«Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».

«Корпоративная культура — специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела».

Хаммером М., Харрисоном В. и Чампи Дж. феномен корпоративной культуры трактуется как общая психология компании, обладающая своей уникальностью [17,c.45].

По определению Барри Фегана, корпоративная культура является историей, которая представлена в настоящем.

В соответствии с другим определением, корпоративная культура существует как набор допущений, убеждений, ценностей и норм. Эти ценности разделяют все члены данной организации.

Корпоративная культура — это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.

Корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения.

Определения не вобрали в себя все основные принципы, в рамках которых развивается и существует культура организации. Рассмотрим более детально те аспекты понятия «корпоративная культура», которые не нашли в определениях своего отражения.

Следует рассматривать корпоративную культуру как систему постулатов, оберегаемых членами организации. Они носят культурно-этический, моральный и иной характер и не обязательно являются формализованными. Взяв за основу эти постулаты, предприятие выстраивает свои внутрифирменные взаимоотношения, на них же базируется взаимодействие с окружением предприятия, в которое входят его партнеры, клиенты, конкуренты, государственные и негосударственные институты и пр. Культивируемые и декларируемые ценности организации, ее традиции, ритуалы и стандарты также основываются на данных постулатах [24,c.73].

Такое явление, как корпоративная культура, существует в любой фирме или организации, вне зависимости от ее размеров и рода деятельности. И члены этой организации рассматривают ее культуру как совершенно естественную и даже единственно возможную. Коллектив организации разделяет эти представления о нормах и запретах, традициях и ожиданиях, воспринимая сознательно или подсознательно.

Отличительными чертами эффективной корпоративной культуры можно назвать:

• слаженность, командный дух, умение взаимодействовать;
• удовлетворенность работой, чувство гордости за достигнутый результат;
• преданность компании, готовность соответствовать существующим в ее стенах высоким стандартам;
• предъявление высоких требований к качеству выполняемой работы;
• готовность принять перемены, продиктованные требованиями конкурентной борьбы и прогресса, даже если их реализация сопряжена с трудностями.

Влияние корпоративной культуры на сотрудников компании крайне велико. Сильная корпоративная культура сильно снижает текучесть кадров, поскольку персонал разделяет цели организации и сплочается, демонстрируя преданность компании и нежелание покидать ее стены [22,c.49].

Из элементов культуры организации формируется ее имидж, который уникален и позволяет выделить компанию из десятков других организаций на рынке. При этом корпоративная культура не выступает как данность. Она постоянно претерпевает изменения, меняясь по ходу развития организации.

1.2 Механизм формирования и развития корпоративной культуры

Развитие корпоративной культуры сходно с развитием любой другой системы. Она также развивается в рамках своего жизненного цикла. В его рамках культура организации эволюционирует от одного этапа к другому, первый из которых – ее зарождение, последний – ликвидация.

Момент зарождения культуры организации, как правило, совпадает с моментом возникновения данной организации. В этот момент культура организации воспринимается через призму снисхождения или может вызывать даже отрицательное отношение, осуждение окружающих. Тем не менее, новая культура всегда превращается в основу, которая будет способствовать дальнейшему развитию общества.

О стабилизации организационной культуры можно говорить тогда, когда ей готово следовать большинство. В этом случае культура превращается в ту органичную среду, в которой общество может существовать и развиваться. И это касается не только бытовых аспектов культуры, но и ее духовной составляющей, которая формирует мировоззрение человека, его мотивацию и т.д.

Постепенно развиваясь, корпоративная культура поднимается на уровень классики. Здесь происходит обобщение основных элементов корпоративной культуры, они дополняются некими легендами. Данный уровень – это стартовая площадка для последующего развития. Причем развитие здесь подразумевается в самом широком смысле, поскольку культура уже выходит за пределы корпоративной, постепенно становясь культурой межкорпоративной, а затем и бизнеса в целом [14,c.93].

Нередко оказывается, что компания не обладает достаточными ресурсами, чтобы воплотить в жизнь крупный проект. В такой ситуации менеджмент компании, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие, должен перейти на уровень культуры межкорпоративной. Это подразумевает быструю корректировку системы ценностей и коммуникации и символизирует переход от конкурентных отношений к партнерским.

Новой, более высокой стадией развития культуры организации, становится культура бизнеса. Интегрированным структурам, образцом которых являются холдинговые компании, требуются ресурсы, обнаружить и получить которые возможно лишь пределами одной компании. Развивается проектный менеджмент, успех которого уже не определяется исключительно договорным характером отношений. Ему необходима интеграция ценностей. Культура бизнеса – это инструмент, с помощью которого управленческие технологии трансформируются в технологии, обеспечивающие системную организацию деятельности корпорации. Оказавшись на данном уровне, компании получают больше возможностей для собственного развития, поскольку здесь:

• формируются новые возможности для развития бизнеса;
• формируется новая культурная среда, в рамках которой у общества возникают новые потребности, а у бизнеса – возможность развивать новые его виды.

Как считает Г.С. Мочалов, процесс формирования корпоративной культуры занимает длительное время и проходит через четыре этапа:

• на первом этапе компания должна определиться со своей миссией и основными ценностями;
• на втором этапе она формулирует стандарты, которым должно соответствовать поведение сотрудников данной компании;
• на третьем этапе складываются традиции компании;
• на четвертом этапе компания разрабатывает свою символику.

Как полагают Г.И. Софронюк и Е.В. Ямщикова, этапы работы по формированию корпоративной культуры фирмы или предприятия могут быть следующими (таблица 1).

Таблица 1

Этапы формирования корпоративной культуры

Содержание

Наименование этапа	Длительность
Семинар-совещание «Корпоративная культура»	Основные темы: сущность, цели, функции, виды, формы и разнообразие документов, составляющих корпоративный кодекс. Организационные формы внедрения в практику компании с целью формирования корпоративной культуры. Результат: общая стратегия, планы, программы и технологии работы по разработке документов корпоративного кодекса компании. Инструменты: Карточки с образами различных ситуаций по проблемам, связанным с корпоративной культурой фирмы. Участники находят способы решения данных проблем, прибегнув к политике и процедурам корпоративной культуры. Результатом работы является набор требований к содержанию, документам, методам создания корпоративного кодекса, организационным формам его внедрения.	2 дня
Разработка корпоративного кодекса в виде комплекса документов	Подготовка перечня и пожеланий к набору документов корпоративной культуры; разработка документов по данному перечню; внесение правок, основанных на пожеланиях сотрудников. Результат этапа: создание корпоративного кодекса компании в виде пакета документов, в котором обобщены ценности компании, ее философия.	2 - 4 недели
Двух-трехдневный семинар-совещание на тему: «Разработка организационных форм внедрения корпоративного кодекса компании в сознание сотрудников и практику деятельности».	Результаты семинара: программа внедрения корпоративной культуры в сознание сотрудников и практику повседневной деятельности: Виды и формы обучения сотрудников правилам, табу, ценностям, обозначенным в кодексе компании. Виды памяток, лозунгов, инструкций, плакатов, настольных тематических календарей, ежедневников и других носителей, отражающих ценности, правила и табу в кратком и наглядном, эмоционально-возбуждающем виде, способном мотивировать сотрудников на неукоснительное выполнение. Виды и формы периодического контроля за соблюдением разработанных правил корпоративной культуры. Виды и формы символов, атрибутов, ритуалов, номинаций для награждения и наказания по параметрам корпоративной культуры. Каналы и носители информации о корпоративных ценностях как форма внутрикорпоративного PR.	2 -3 дня

Продолжение таблицы 1

Рабочий период по реализации разработанной программы силами компании	Ответственные: HR-отдел, маркетинг, PR-отдел, участники по усмотрению компании + линейные менеджеры компании.	1-4 месяца
Однодневные мотивирующие семинары для всех сотрудников компании	Цель семинара: мотивация всех сотрудников компании на осознанное стремление выполнять правила корпоративного кодекса, разделять его кредо, философию, систему ценностей как средство и способ личной самореализации. Результат семинаров: сознательная, а не принуждающая мотивация работников следовать корпоративным ценностям, выполнять корпоративные правила, соблюдать табу ради эффективной и качественной работы.	1 день

Реализация данного плана работ в реальных условиях вряд ли возможна в жестких временных рамках. Отдельные этапы, возможно, потребуют уделить им больше времени.

Подводя итог сказанному выше, можно констатировать, что процесс формирования корпоративной культуры длителен и сложен. Он проходит через несколько этапов, при этом длительность этих этапов, их содержание зависят от условий, сложившихся внутри отдельно взятой компании.

2. Особенности и корпоративной в «Импульс»

2.1 Краткая ООО «Импульс»

ООО «Импульс» – это самостоятельный хозяйствующий субъект, который создан для выполнения работ, производства продукции и оказания услуг для удовлетворения общественных потребностей и приобретения прибыли.

Ассортимент продукции ООО «Импульс» значителен, так как хозтовары и продукция бытовой химии пользуется значительным спросом у людей:

- мыло, шампуни, щетки и зубные пасты;

- отбеливатели, стиральные порошки, кондиционеры для белья;

- косметические товары по уходу за кожей;

- чистящие средства для всего дома;

- товары из пластмассы, электролампочки и прочие хозтовары.

Специальный отдел формирует план по ассортименту представленных товаров, в связи с этим в продаже существует около 1000 наименований.

Ценовая политика компании имеет своей целью приобретение наибольшей прибыли с помощью повышения сбыта продукции, развитие сегмента рынка. В связи с этим цены на ходовые товары бытовой химии определяются на уровне мелкооптовых, т. е. немного меньше, чем у конкурирующих компаний.

Кроме того, на менее ходовые товары определяются скидки, которые действуют в течение установленного периода. Цены на мелкооптовые партии со склада определяются немного меньше среднерыночных, в целом они равны соответствующим оптовым ценам. Из приобретенной прибыли на счетах компании формируется конкретный резервный запас прибыли, чтобы при необходимости осуществить тактику ценовой дискриминации в конкурентной борьбе за сохранение своей части рынка.

Эффективная деятельность кажой компании во многом определяется корректной оценкой внешней среды, в которой она действует. Внешняя среда – это система экономических связей, во-первых, между клиентами и производителями, во-вторых, внутри группы производителей, которые являются конкурентами.

Так как компания намерена и дальше совершенствовать свою производственную деятельность, необходимо провести комплексный анализ внешней среды компании.

Проведем анализ клиентов фирмы. Клиенты ООО «Импульс» — это компании и индивиды, которые приобретают продукцию фирмы.

Рынок хозяйственных товаров региона существенный. Это сотни тысяч потенциальных и реальных клиентов, которые различаются по полу, возрасту, уровню доходов, социальному положению, по своим пристрастиям и привычкам; каждый обладает собственной гаммой предпочтений, которые следует учесть. Но исследование потребностей отдельного клиента является очень дорогим и технически сложным мероприятием. В связи с этим необходимо упростить потребительский рынок, детализировав его на сегменты.

Объекты сегментации рынка – это клиенты хозяйственной продукции. Главные признаки, по которым производится сегментация – это демографические, географические, социально-экономические.

Главный клиент хозяйственной продукции – это общество г. Санкт-Петербург. В то же время компаний реализует товары в иные города и населенные пункты.

На сегодняшний день среди населения следует определить главные группы клиентов, готовых предъявить платежеспособный спрос на хозяйственные товары компании.

1. Группа потребителей с значительным уровнем доходности, которые приобретают хозяйственную продукцию оптом, существенными партиями (29%). Этот сегмент удовлетворяет свою потребность в качественных товарах с наименьшими затратами времени.

2. Группа потребителей с значительным уровнем доходности, которые совершают периодические покупки (35%). Покупатели данного сегмента лояльно настроены по отношению к компании и его торговой марке.

3. Группа потребителей со средним уровнем доходности, которые делают покупки по мере необходимости, экономя денежные средства и время (23%).

4. Группа потребителей со средним уровнем доходности, которые делают покупки по мере необходимости. Основной критерий – это качество (11%).

5. Группа потребителей с низким уровнем доходности, которые приобретают товары только строго согласно своим текущим потребностям (2%), которая может только частично удовлетворить свою потребность за счет товаров иных компаний.

Итак, первые четыре сегмента рынка вероятно являются наиболее перспективными для этой компании при условии определения приемлемых цен на товары высокого качества.

Основной целевой группой являются жильцы окрестных домов, сотрудники близлежащих компаний, фирм и учреждений. Под основным контингентом покупателей понимаются домохозяйки, пенсионеры, сотрудники учреждений. Взаимодействие с данными клиентами в конечном результате определяет эффективность деятельности ООО «Импульс».

Главный контингент клиентов — молодежь, студенты, пенсионеры, родители с детьми, работающие женщины, домохозяйки.

Конкурентная среда является компаниями, функционирующими в той же сфере бизнеса и предлагающие свои услуги и продукцию таким же группам потребителей нашей компании.

Уровень конкуренции на рынке хозтоваров и бытовой продукции значительный. Имеется стабильно высокая рентабельность вложения капиталов и, так как эта продукция пользуется устойчивым, регулярным спросом, это привлекает в указанную отрасль многих конкурирующих компаний. Среди них выделяются фирмы «Мойдодыр», «Фея», «Стимул», «Орион», «Астра-Плюс» и др.

Итоги оценки продавцов товаров бытовой химии на региональном рынке указаны в таблице 2. Организации, которая занимает максимальную долю рынка, присваивается первый ранг и т.д.

Таблица 2

Структура товаров химии

Наименование	Уд. вес предприятий на рынке, %	Ранг предприятия
ООО «Фея»	16	3
ООО «Импульс»	18	2
«Орион»	14	4
ООО «»	21	1
ООО «Стимул»	6	6
«Астра-Плюс»	7	5
	18	-
Итого предприятий: 6 (учета прочих)	100	-

В соответствии с данными таблицы, ООО «Импульс» — это один из основных продавцов продукци бытовой химии и компания уверенно удерживает свои ведущие позиции. Доля рынка — 18-20%.

Главные конкуренты – это ООО «Мойдодыр» и ООО «Фея». В основном ассортимент продукции у всех торговых компаний аналогичен, все они являются главными конкурентами. Но почти все эти компании реализуют только товары бытовой химии, в то время как ООО «Импульс» занимается также реализацией хозяйственных товаров.

Проведем балльный сравнительный анализ показателей основных конкурентов с собственной деятельностью компании (таблица 3).

Таблица 3

Таблица оценки и ее конкурентов

Факторы	«»	«Мойдодыр»	«Фея»
1. Продукт
	9	6	9
Разнообразие ассортимента	9	5	7
условий и сроков	7	5	6
Упаковка	8	7	8
Сумма	33	23	30
Средний балл	8,3	5,7	7,5
2.

Продолжение таблицы 3

Процент скидки с	7	5	6
Ценовая политика	6	6	6
финансирования в случае покупок	5	5	5
Сумма	18	16	17
Средний балл	6	5	5,7
3. сбыта
Степень рынка	9	5	9
Система	8	5	8
Форма сбыта	21	11	20
— доставка	9	5	9
— торговые	7	3	6
— оптовые посреди.	5	3	5
баллов	38	21	37
Средний	7,6	3,5	7,4
4. Продвижение товаров на
Реклама	9	4	7
Индивидуальная	8	6	8
Продвижение продуктов по торговли	7	5	6
Упоминание в	7	3	5
Сумма баллов	31	18	26
балл	7,8	4,5	6,5
ИТОГО баллов	120	78

Основной территориальный конкурент – это ООО «Фея».

2.2 формирования и развития культуры в ООО «Импульс»

Оценка корпоративной культуры ООО «Импульс» будет проводиться по типологии, которую предложили К. С. Камерон и Р. Э. Куинн. Согласно данной классификации необходимо сказать, что в этой компании преобладает рыночная культура.

Данным типом культуры обладает компания, которая ориентирована на итоги, ее основная забота – это выполнение установленной задачи. Сотрудники в ней целеустремленные и соперничают друг с другом.

В компании формируется акцент на комплексное управление качеством. ООО «Импульс» отказывается от манипулятивных отношений с потребителями и договаривается с ними, с целью достичь взаимовыгодного компромисса.

Существенные требования к сотрудникам в личностном и профессиональном плане вынуждает компании нести значительные затраты на обучение сотрудников. Востребованы творческие личности, через которых компания пытается придать фирме новые качества. Отношения внутри компании формируются на самодисциплине, взаимном доверии, ответственности за свою работу перед компанией и сотрудниками.

По типологии культур Харрисона этот тип организации следует охарактеризовать как ролевую. Ее главная особенность основана на наличии ярко определенной позиции для отдельного работника. При этом в роль входит и уровень властных полномочий, выявление места в организационной иерархии. Культура ориентирована на исполнение правил и процедур. Сотрудник ценится за способность следовать установленной роли, этим выявляется его профессионализм.

Необходимо сказать, что в этих экономических обстоятельствах данная культура для ООО «Импульс» является чрезвычайно успешной. Задача управленческого аппарата является организация вероятно более точное следование правилам и процедурам, формирование и поддержка системы контроля за тем, как они исполняются. Ролевая культура довольно положительно относится к внешним инновациям. Быстрота реакции выявляется временем, требуемое для формирования новых инструкций, правил, техники контроля, способов мотивации сотрудников на исполнение новой задачи.

Затем было проведено анкетирование сотрудников компании для определения степени удовлетворенности своей работой. Беседы и анкетирование с сотрудниками при разработке и созданию концепции корпоративной культуры необходимо для определения их личных целей, восприятия ими своей работы и руководства.

Итоговые данные, которые были получены при анкетировании путем применения данной методики, указаны в таблице 4.

Итак, итоги тестирования следующие:

- 10-20 баллов (низкая степень) — 3 чел. или 15% опрошенных;

- 21-30 баллов (средняя степень) — 4 чел. или 20% опрошенных;

- 31-40 баллов (высокая степень) — 7 чел. или 35% опрошенных;

- 41-50 баллов (очень высокая степень) — 6 чел. или 30%.

Таблица 4

Данные работников «Импульс» с выявления удовлетворенности

№ респондента	работы в ООО «»	Должность	Количество	Результат
1.	8	зам. Магазинами	48	оч.
2.	5	гл. бухгалтер	43	оч. высокий
3.	6	зав.	39	высокий
4.	3	нач. отдела	41	оч. высокий
5.	4	зав. Гаражом	34
6.	9	зав. Складом	42	оч. высокий
7.	2	торгового зала	28
8.	4	менеджер торгового	33	высокий
9.	5	менеджер зала	19	низкий
10.	3	торгового зала	28
11.	6	продавец-консультант	33
12.	3	продавец-консультант	37
13.	1	продавец-консультант	16
14.	8	продавец-консультант	41	оч.
15.	5	продавец-консультант	46	оч.
16.	4	продавец-консультант	37
17.	3	Кассир	21	средний
18.	7		18	низкий
19.	4	Кассир	31
20.	2	Кассир	22	средний

Согласно итогам из указанной таблицы, максимальная степень удовлетворенности своей работой замечается среди руководителей компании, и некоторых консультантов и менеджеров. Наименее удовлетворены своей работой рядовые продавцы и кассиры.

При формировании и проведении финансовой политики ООО «Импульс», которая ориентирована на улучшение кадрового потенциала и результативность его труда, руководители стремятся так регулировать финансовые потоки, чтобы они обеспечивали:

- социальную защищенность сотрудников;

- оптимальные условия быта и труда;

- повышение доходов сотрудников в прямой зависимости от достигнутого финансового итога для материального стимулирования сотрудников в улучшении финансовых итогов (в экономии, производительности труда, увеличении качества продаж и обслуживания);

- экономию трудовых усилий отдельного сотрудника при достижении установленной цели компании (увеличение эффективности трудовых усилий).

Также для улучшения материальной заинтересованности сотрудников в итогах труда в компании сформировано положение о ежемесячном премировании сотрудников, в котором указано что премирование вводится для увеличения заинтересованности персонала в повышении выпуска товаров, оказания услуг, уменьшения издержек производства и потерь рабочего времени.

Начисление премии сотрудникам ООО «Импульс» делается в зависимости от трудового вклада. Магазинам, которые не выполнили план по доходам, премия не вылачивается. Но в 2016 году сотрудники получали премию только дважды. Вряд ли это положение сможет стимулировать сотрудников.

Также основную роль в трудовой мотивации сотрудников играет удовлетворенность социальной политикой компании. Анализ социального обеспечения сотрудников компании проводится, учитывая следующие моменты:

- социальная защищенность работников трудового коллектива;

- укрепление здоровья и улучшение условий труда сотрудников.

В соответствии с трудовым договором, руководители ООО «Импульс» взяли на себя нижеуказанные обязательства по социальной защите сотрудников:

- формировать условия для профессионального роста сотрудников, повышения их заработной платы и иных доходов, обеспечивать бытовые нужды сотрудников, которые связаны с выполнением ими трудовых обязанностей;

- обеспечивать безопасные условия труда, которые отвечают требованиям гигиены и охраны труда, реализовывать мероприятия, которые направлены на улучшение производственного быта и условий труда;

- проводить профессиональную переподготовку, подготовку, рост квалификации сотрудников, обучение их вторым профессиям за счет прибыли компрании, если это необходимо.

Так, в компании приняты меры для обязательного страхования от смерти и травм в итоге несчастного случая сотрудников нижеуказанных профессий: кассир, заведующий магазином, начальник отдела безопасности, продавец, сотрудники охраны, водители, которые перевозят товары.

Наиболее типичное направление социальной защиты, которое определяется коллективным договором, -- это выдача пособий на лечение, оказание материальной помощи, единовременных пособий при уходе на пенсию, приобретение путевок, пособий к свадьбе, к юбилейным датам, отпуску и т.п.

В ООО «Импульс», в соответствии с трудовым договором, производится выплата материальной помощи сотрудникам в нижеуказанных случаях (таблица 5).

Таблица 5

предоставления помощи ООО «Импульс»

выплат	Сумма, руб.
1. В случае рождения	5000
2. По случаю свадьбы	7500
3. выходе в очередной	30% оклада (тарифной )

Продолжение таблицы 5

4. В юбилейных дат: 20 лет 25 лет 30 лет 35 лет 40 лет 45 лет 50 лет мужчинам 55 лет 60 лет

2000 2500 3500 4000 5000 5500

Однако в компании ничего не делается для обеспечения сотрудников жильем или принятия мер по оказанию помощи в получении жилья.

Не предусмотрены жилищные ссуды, или компенсация сотрудникам, которые вынуждены снимать жилье. На текущий момент жилищный вопрос в России стоит довольно остро, и забота со стороны руководителей о бытовой стороне жизни сотрудников стимулировала бы их на более качественный труд. В связи с этим в целом уровень обеспечения социальной защищенности сотрудников следует оценивать как средний.

Оценим иные элементы корпоративной культуры компании.

В некоторых компаниях основа для создания особой культуры организационного воспитания и поведения в этом духе кадров – это кредо компании. В ООО «Импульс» имеется свое кредо. Оно состоит из следующих установок:

1. ООО «Импульс» регулярно стремится к уменьшению расходов, чтобы поддерживать необходимый уровень цен.

2. Согласно потребностям клиента в ООО «Импульс» обеспечиваются значительные стандарты качества в сервисе.

3. ООО «Импульс» обеспечивает компетентное управление отделами, при этом действия руководства должны быть этичными и справедливыми.

4. Работники должны чувствовать, что они могут свободно выступать с замечаниями и предложениями.

ООО «Импульс» позиционирует себя как развивающуюся, перспективную компанию, действия которой направлены на:

1. Поддержку и защиту своих сотрудников через систему социального страхования;

2. Налаживание сотрудничества с партнерами компании, общественными организациями, органами управления, иными субъектами, которые входят в сферу окружения ООО «Импульс»;

3. Повышение качества, объемов и ассортимента товаров, которые продаются в магазинах компании клиентам.

4. Горизонтальное совершенствование своей компании с помощью увеличения филиальной сети в Поволжском регионе.

В ООО «Импульс» приняты обязательные для всех сотрудников принципы работы с потребителями:

- каждый клиент, который обратился в магазин, должен найти продуцкцию по своей платежеспособности и вкусу, а также получить полную информацию о продукции;

- при облуживании клиентов сотрудник должен быть терпеливым, доброжелательным, корректным, вежливым, уметь помочь в определении продукции, уметь работать с конфликтным потребителями;

- интересы клиента имеют приоритет над всеми иными интересами;

- каждый клиент должен быть уверен в качестве предлагаемой продукции;

- при реализации профессиональной деятельности каждый работник компании обязан неукоснительно соблюдать требования федеральных законов, других нормативных правовых актов Российской Федерации, а также должен способствовать всеми возможными, разумными и законными способами соблюдению своими клиентами федеральных законов и других нормативных правовых актов РФ.

У ООО «Импульс» имеется и такое средство создания имиджа и элемент корпоративной культуры , как специально сформированный фирменный стиль — совокупность цветовых и графических приемов, обеспечивающих единство всех отделов компании и ее рекламных мероприятий, улучшают восприятие и запоминаемость компании потребителями, партнерами, а также позволяют отличать ее деятельность от деятельности иных фирм.

Фирменный стиль ООО «Импульс» предполагает применение единых принципов оформления, цветовых образов и сочетаний для всех форм рекламы (на радио, в печати, телевидении), деловых бумаг, технической и иных видов документации, офиса и др.

Носители фирменного стиля ООО «Импульс»:

1. Фирменные цвета (цвета, которые используются компанией и создают ее образ): голубой, синий, серый.

2. Логотип, который выполнен в конкретной графической манере.

3. Слоган (девиз компании, короткая фраза): ООО «Импульс» — 15 лет на рынке!»

4. Все формы рекламы: реклама в прессе; теле- и радиореклама; баннеры, выставочные стенды.

5. Атрибуты деловой деятельности компании: фирменный бланк письма; печать; почтовый конверт; фирменные бланки разных видов документов; визитные карточки (индивидуальная и корпоративная).

6. Атрибуты PR-компаний, презентаций: буклеты; информационные прайс-листы; презентационные папки; календари; сувениры.Нет своего веб сайта

7. Средства ориентации, идентификации: указатели местоположения магазинов; таблички с расписанием режима работы возле дверей офиса и магазинов; большие привлекательные вывески, которые выполнены в едином стиле.

Работники ООО «Импульс» обязаны применять фирменный стиль или его элементы при подготовке деловых бумаг и иных видов документации, при оформлении стендов на конференциях, выставках, подготовке пресс-пакетов для СМИ, подготовке пресс-релизов, пригласительных и рекламных писем и т.п.

Среди иных элементов корпоративной культуры следует отметить, что для того, чтобы подчеркнуть единую политику и единый стиль компании, во всех магазинах ООО «Импульс» введена определенная форменная одежда для продавцов и иных сотрудников магазинов — сине-белые халаты. Также все продавцы обязаны носить бэйджи с указанием своей фамилии и должности.

Тем не менее, при проведении анализа корпоративной культуры следует отметить нижеуказанные отрицательные моменты:

1. Руководство компании строит управление не на коллегиальной основе, оно дает понять, что предпочитает систему «приказ — подчинение».

2. В фирме существуют некоторые элементы корпоративной культуры, но организационная культура в целом отсутствует, нет сформированной и документально оформленной стратегии создания корпоративной культуры.

3. В то же время сотрудники пытаются придти к более демократическому управления, хотят знать, куда идет компания.

4. В компании зачастую ищут виновных, если происходят неудачи, срывы, нарушения.

5. Рядовые сотрудники не осознают, что недобросовестная работа и потеря времени угрожает интересам компании и их собственным.

6. Сотрудник редко узнает, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями; сотрудники также не знают, по каким критериям проводится оценка их труда.

7. Многих сотрудников мучает мысль о невозможности осуществления своего потенциала.

Все указанные проявления характеризуют не совсем благополучную ситуацию с корпоративной культурой, которая складывается в компании.

3. Совершенствование корпоративной культуры в ООО «Импульс»

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию культуры в ООО «Импульс»

Для преодоления отрицательных тенденций предлогается комплекс мер по созданию корпоративной культуры ООО «Импульс».

Представлен алгоритм формирования успешной корпоративной культуры торговой компании:

1. Анализ и оценка имеющейся корпоративной культуры;

2. Проектирование элементов новой корпоративной культуры;

3. Осуществление данных элементов;

4. Оценка эффективности указанных элементов.

В первую очерель необходимо провести анализ имеющихся элементов культуры предприятия: принятая система лидерства; определение профиля компании; существующая система коммуникации; стили разрешения конфликтов; принятая символика: организационные табу, лозунги, ритуалы; положение индивида в компании;.

После работа по созданию успешной организационной культуры продолжается с помощью определения общих и нужных ценностей и целей и подбором сотрудников.

На этом этапе для создания корпоративной культуры руководители высшего звена должны сформировать определенную рабочую группу, куда будут входить директор, начальники отделов, менеджер по персоналу и, вероятно, рядовые сотрудники. Данная группа описывает и внедряет систему ценностей фирмы, принципы ее работы, проводит анализ сложившейся в компании среды, формирует нормы поведения.

Необходимо подробнее рассмотреть главные этапы формирования корпоративной культуры торговой организации.

1 этап — выявление миссии фирмы: внутренняя философия и мораль, ценностные ориентации, выявление основных базовых ценностей. К этому этапу относятся реальные и декларируемые ценности.

На текущий момент большая часть крупных отечественных торговых сетей свои ценности и миссию определило, к примеру: Сеть магазинов «Высшая Лига»: «Трудолюбие, стремление к лидерству, новаторство, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении», ТД «Комус» — «Мы вместе, чтобы быть первыми!».

На этом этапе необходимо донести до работников фирмы, что именно они – это носители данной культуры. Для этого большая часть торговых компаний практикуют тактику «погружения» работников в корпоративную культуру фирмы.

2 этап. На втором этапе, основываясь на базовых ценностей, создаются стандарты поведения сотрудников фирмы. К ним следует относить: деловая этика при общении между работниками и с клиентами, установление норм, которые регулируют неформальные отношения внутри компании, и выработка оценок, которые устанавливают, что в поведении желательно, а что нет.

В основном, на данном этапе создается отношение руководителя к атмосфере в коллективе, к примеру, решается, как будут обращаться друг к другу сотрудники — на «вы» или на «ты», выявляется политика внесений предложений.

Представители отечественных ритейлеров говорят о своей демократичности, открытости, которая царит в коллективе. В торговой сети «Спортмастере» все работники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи между работниками и руководителем имеются конкретные «ящики идей». Складывается впечатление, что основные участники торгового рынка участвуют в конкурсе «Самая демократичная компания».

3 этап. На последнем этапе происходит создание традиций предприятия и ее символики, которые отражают все вышеуказанное . Традиции, которые приняты в организации, часто становятся поводом для проведения корпоративных вечеринок и праздников. Во многих отечественных сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов («Азбука вкуса», «Спортмастер»). Данные мероприятия создают лояльность сотрудников к фирме и способствуют сплоченности в коллективе и укреплению командного духа.

Символика организации часто подразумевает введение дресс-кода для работников. Фирменная одежда для линейных работников розничных сетей — практика, которая принята абсолютным большинством отечественных ритейлеров. Но дресс-код для работников центрального офиса остается на усмотрение руководства. К примеру, в компании «Комус» отмечают, что сотрудника в джинсах и свитере в корпоративном центре их фирмы представить трудно.

На практике основную роль в создании корпоративной культуры практически всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Зачастую он является руководителем всего процесса — от формировании идей до получения обратной связи с рядовыми работниками.

Задача руководителя — четко выявить причину реализации и цель деятельности, отыскать изюминку своей торговой компании. Идея-миссия выявляет статус компании и стратегические ориентиры ее совершенствования.

Также среди основных элементов создания корпоративной культуры организации торговли следует выделять:

- совершенствование ответственности сотрудников за свою работу с клиентами;

- утверждение или корректировку соответствующего стиля управления;

- формирование и внедрение регламентов, процедур торговли, норм, решение иных технических вопросов.

После того, как определены базовые ценности, которые способствуют совершенствованию торгового бизнеса и в значительнй степени соответствующие интересам работников и окружению предприятия (потребителям, конкурентам, партнерам, иным компаниям, с которыми взаимодействует фирма, от которых зависит, на которых влияет), приступают к окончательной стадии создания организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.

Документ называется по-разному: Идеология компании, Кодекс корпоративного поведения, Декларация о ценностях и т. д. В нем необходимо перечислить аналогичные ценности, предоставить объяснение, почему именно они разделяемы сотрудникам и оберегаемы ими. Также кратко создаются главные принципы взаимоотношений с окружением, которые выработаны на основе данных ценностей. При этом необходимо не допускать дублирования внутренних документов компании (инструкции, положения, распоряжения и т. п.).

Итак, Кодекс профессионального поведения работника и Декларация о деятельности Компании – это пропаганда для товаропродвижения. Декларация провозглашает правила игры вне и внутри компании, взаимоотношения с работниками, клиентами. Деятельность компании должна соответствовать принципам Декларации, а деятельность работников — Кодексу профессионального поведения.

Каждая компания как формирует, так определяет свой набор предписаний и прави, которые управляют повседневным поведением работников на своем рабочем месте, реализуя свою деятельность согласно тем ценностям, и потребностям которые имеют большое значение для ее работников. Формируя организационные культуры, следует учитывать культурные традиции и общественные идеалы государства.

Кроме этого, для более глубокого понимания и усвоения ценностей работниками компании, необходимо обеспечить разное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Постепенное принятие данных ценностей сотрудниками компании позволит добиваться стабильности и значительных успехов в совершенствовании фирмы. Соблюдение их поощряется руководством продвижениями по службе или определенными вознаграждениями.

Для того, чтобы корректно оценить вклад и оплатить работу отдельного сотрудника ООО «Импульс», следует рекомендовать проводить периодическую аттестацию работников.

Аттестация сотрудников является комплексной оценкой слабых и сильных сторон работников, его соответствия требованиям должности. Аттестационная оценка включает в себя элемент мотивации и является предпосылкой корректировки поведения сотрудника. Каждый сотрудник должен пройти обязательную аттестацию один раз в 3 года.

Цель аттестации является выявление сильных и слабых сторон в действиях сотрудника. Слабые стороны необходимо усиливать, а сильные поддерживать путем рекомендаций аттестационной комиссии. Аттестация помогает определить сильные стороны сотрудника, возможности его карьерного повышения и выявить недостатки в его работе.

Процедура аттестации для всех сотрудников часто аналогична и состоит из несколикх этапов:

- формирование пакета документов по аттестуемым сотрудникам;

- проведение аттестации;

- применение итогов аттестации.

Уровень профессиональной компетентности и подготовки специалистов проверяется путем специально созданного теста, который включает в себя как вопросы, которые отражают содержание работы персонала, так и вопросы, которые проверяют общий уровень интеллекта, образования, нестандартность мышления, быстроту реакции.

Аттестационная комиссия проводит личную аттестационную беседу со всеми сотрудниками, в рамках которой обсуждаются: исполнение сотрудником обязанностей, общие результаты его деятельности в период между аттестациями, пути развития работы, необходимость роста квалификации, приобретения дополнительного образования, планы на будущее.

Кроме того, проводится тестирование сотрудника путем специально сформированной анкеты «Аттестация», являющейся основным документом аттестационной комиссии и включает 25 различных вопросов (качеств).

В заключении комиссия определяет оценку сотруднику, которую сопровождает письменными рекомендациями, которые заносятся в оценочный лист.

По итогам проведения аттестации комиссия определяет решение о соответствии сотрудника его заработной плате и должности.

Исходя из качественных оценок, предоставляются рекомендации о передвижении работников:

- отлично – достоин роста;

- хорошо – оставит в должности или перевести на аналогичную;

- удовлетворительно – понизить в должности или провести обучение;

- неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Так можно рекомендуется применение следующих методов мотивации:

1. планировать карьеру работников;

2. привлекать работников к обсуждению особых вопросов;

3. ввести в арсенал начальника следующие средства мотивации: благодарность, похвала, признание

4. каждый год проводить корпоративные мероприятия, на которых отмечать заслуги работника перед компанией;

5. выносить благодарность в письменной форме.

В магазинах ООО «Импульс» продавцы носят специальную фирменную одежду (т.н. дресс-код). Но за соблюдением данного правила следят только формально.

Кроме этого, продавцы на рабочих местах должны носить комфортную, удобную обувь, особенно в осенне-зимний период, чтобы легко перемещаться по помещению, при этом выполняь свои обязанности. Присутствие сменной обуви на рабочих местах обязательно.

В связи с этим рекомендуется обязать заведующих магазинами принимать меры к соблюдению данных норм корпоративной культуры и ввести наказание за нарушение правила: если продавец не соблюдает правила ношения второй обуви или спецодежды, заведующий магазином объявляет ему выговор, в случае неоднократного нарушения – штраф, и т.п.

Во многих компаниях руководители вводит запрет на курение на рабочих местах, проявляя заботу как о престиже компании и о здоровье клиентов и работников.

Особенно актуален данный вопрос в компаниях торговли, где работа с клиентами ведется почти все время, продавцы обслуживают покупателей, и дорога каждая минута.

Данного запрета в ООО «Импульс» нет, но рекомендуется ввести ограничение на курение в помещениях компании для продавцов и людей, которые работают с клиентами, и ограничить курение для иных работников. За несоблюдение правила ввести санкции в виде выговора, предупреждения, а в случае злостных нарушений — лишение части премии, ввести штрафы.

Кроме того, рекомендуется компании разработать и разместить в Интернете свой корпоративный web-сайт, оформленный в едином стиле компании и на котором покупатели смогут приобрести необходимую информацию о деятельности и продукции компании.

Итак, задача, которая стоит перед менеджерами основана на том, чтобы целенаправленно и сознательно создать и поддерживать корпоративную культуру на основе великой отечественной культуры, применяя все лучшее, что накоплено в иностранном и отечественном практическом и научном пыте и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками компании.

Заключение

Корпоративная культура занимает большое пространство в управлении текущим бизнесом. Обычно люди, которые ответственны за формирование и внедрение корпоративной культуры, зачастую имеют о ней ограниченное представление. Корпоративная культура является широким и гибким понятием. Она отличается взаимозависимостью и сложностью элементов, относительной ценностью прогнозов.

На текущий момент тема корпоративной культуры — основной вопрос многих семинаров, изучений и конференций. Неуклонно увеличивается ее роль в общей стратегии совершенствования компаний. Но, по информации Ассоциации менеджеров, 23% отечественных фирм имеют определенные департаменты, которые занимаются созданием и внедрением корпоративных ценностей. Перед другими компаниями открывается значительное поле развития. Им еще предстоит осознать значение корпоративной культуры, называемую нематериальной основой совершенствования и успеха любой компании.

Имеется значительное число подходов к проведению оценки культурной составляющей компаний, которые затрагивают разные аспекты в данной области менеджмента. Все они, в основном, ориентированы на организационную культуру компаний.

Корпоративная культура – это свод наиболее основных положений деятельности компании, которые определяются ее стратегией и миссией совершенствования и находится выражение в комплексе социальных ценностей и норм, которые разделены большинством сотрудников.

Имеется комплекс типологий корпоративных культур. Одной из самых известных – это типология, которая предложена Р.Э. Куинном и К.С. Камероном, а также Харрисоном.

Алгоритм формирования успешной корпоративной культуры компании состоит из:

1. Анализа и оценки имеющейся корпоративной культуры;

2. Проектирования элементов новой культуры;

3. Осуществления элементов;

4. Оценки эффективности элементов корпоративной культуры.

ООО «Импульс» совершенствуется быстрыми темпами, имеет экономические стабильные итоги, повышает объемы реализации, совершенствуется горизонтально и вертикально.

Рассмотренная оценка организационной культуры ООО «Импульс» указала, что в этой компании преобладает рыночная культура. Таким типом культуры обладает компания, которая ориентирована на итоги, основной заботой которой является исполнение установленной задачи.

Компания, которая имеет этот профиль организационной культуры, в равной степени заинтересована и в достижении итогов, и в формировании долгосрочных позитивных отношений с покупателями.

Также было проведено анкетирование сотрудников компании для определения степени удовлетворенности своей работой. Итоговая информация свидетельствуют, что максимальная степень удовлетворенности своей работой отмечается среди руководителей компании, и некоторых консультантов и менеджеров. Наименее удовлетворены своей работой рядовые продавцы и кассиры.

На основании данных выводов были предложены проекты Кодекса профессионального поведения работников и Декларации о деятельности компании для ООО «Импульс».

Список используемой литературы

1. Базаров Т.Ю., Маслов В.И. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и биржи, 2015. — 309 с.
2. Вергинин А.П. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 456 с.
3. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: стратегия, человек, организация, процесс. — М.: Инфра-М, 2015. — 467 с.
4. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления фирмами//Менеджмент в России и за рубежом. — 2015. — №3. — С. 5-10.
5. Генкин Б.М. Социология и экономика в теории организации. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 431 с.
6. Диал T.E., Кеннеди A.A. Корпоративная культура. — М.: КноРус, 2015. — 562 с.
7. Ивановская Л.В. Корпоративная культура и организационные изменения //Кадровый вестник. — 2016. — №12. — С.21-28.
8. Изотов В.В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования //Работа и зарплата. — 2015. — №4. — С. 34-41.
9. Ильина О.С. Комплексная диагностика корпоративной культуры современной организации //Менеджмент в России и за рубежом. — 2015. — №3. — С.34-37.
10. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2014. — 452 с.
11. Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. — Изд. 2-е. — М.: ООО «Журнал Эксперт», 2015. — 176 с.
12. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2016. — 421 с.
13. Кузнецов Р.И. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации //Управление персоналом. — 2017. — №11. — С.56-67.
14. Липатова Л. Корпоративная культура на российских предприятиях //Экономист. — 2015. — №3. — С. 72-77.
15. Материалы Конференции «Значение корпоративной культуры как инструмента стратегического развития компании в XXI веке». 15-16 апреля 2014 года. — М.: Олдис, 2014. — 112 с.
16. Мочалов Г.С. Корпоративная культура как инструмент стратегического планирования в организации //Корпоративная культура. — 2016. — №2. — С.113-148.
17. Новиков В. Прибавка к премии и праздники для сотрудников стали неотъемлемым элементом корпоративной культуры //Эксперт Северо-Запад. — 2017. — №12. — С.11-14.
18. Организационная культура как стратегический инструмент управления компанией: Издание Института корпоративной культуры /Под ред. А.С.Мокрицкого. — М.: Деловая книга, 2015 — 230 с.
19. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2014. — 187 с.
20. Софронюк Г.И., Ямщикова Е.В. Реформирование организационной структуры предприятия //ЭКО. — 2016. — №2. — С. 114-118.
21. Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2015. — 78 с.
22. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2016. — 290 с.
23. Стадник А. Интеграция корпоративных культур //Управление компанией. — 2014. — №3. — С.45-61.
24. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры //Маркетинг. — 2015. — №4. — С. 45-48.
25. Теория организации: Учебник для вузов /Под ред. П.И. Максимцова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. — 343 с.
26. Утюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом. — М.: Спектр-М, 2015. — 462 с.
27. Ушаков К. Культурные различия и системы управления: взаимозависимость и взаимовлияние //Эффективный менеджмент. — 2014. — №3. — С.17-25.
28. Ушаков К. Организационная культура: понятие и типология //Эффективный менеджмент. — 2015. — №1. — С.13-19.
29. Филиппов А.В. Управление кадрами на предприятии. — М.: Знание, 2014. — 164 с.
30. Хаммер М., Харрисон В., Чампи Дж. Типы организаций и структура управления: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2015. — 562 с.
31. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. — М.: Издательский Дом «Альпина», 2016. — 128 с.