Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ФГБУЗ 72 ЦП МЧС РОССИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы отмечается рост внимания исследователей к проблеме эффективного использования нематериальных активов компаний, в том числе их корпоративной культуры. Необходимо отметить, что еще в 70-е гг. XX столетия возникло понимание корпоративной культуры как важнейшего фактора эффективности и успешности компаний. Так, исследователи (в бизнес-школах Гарварда, Стэнфорда и МТИ) и консультанты (прежде всего в компаниях McKinsey и MAC) пришли к выводу, что культура организации является мощной силой, формирующей многие аспекты поведения ее персонала. В дальнейшем различные аспекты корпоративной культуры и управления ею рассматривались в трудах таких известных авторов, как Т. Питере, Р. Уотермен, Дж. Коттер, Дж. Хескетт, Г. Даулинг и др.

Например, в книге Т. Питерса и Р. Уотермена в качестве одного из важнейших признаков успешных компаний было названо «ценностное руководство», означающее наличие в каждой из них определенной корпоративной культуры. В исследованиях Дж. Коттера и Дж. Хескетта была выявлена определенная связь между корпоративной культурой и долгосрочной прибыльностью компаний. Кроме того, они обнаружили, что компании, отличающиеся высокой рентабельностью, обладают корпоративной культурой, учитывающей интересы сотрудников, потребителей и акционеров.

Г. Даулинг в своем исследовании обращает внимание на воздействие корпоративной культуры на процессы формирования имиджа и репутации компании. Примечателен также вывод о том, что различные типы культур могут способствовать или препятствовать информационному обмену в рамках организации.

Различные аспекты формирования корпоративной культуры и ее влияния на результативность деятельности компаний и организаций получили отражение и в работах отечественньж специалистов, среди которых следует выделить труды В. А. Спивака, А. Л. Гапоненко, Т. М. Орловой, В. М. Попова, Т. Г. Мясоедовой, Н. И. Малышева и др.

Несмотря на активизацию теоретических исследований в указанной области, в отечественной управленческой практике отмечается недооценка влияния корпоративной культуры как на долгосрочную эффективность организации, так и на состояние ее ключевых маркетинговых активов (например, репутацию компании, лояльность персонала и потребителей).

Подобная ситуация имеет место и в сфере здравоохранения. Для многих лечебных заведений, в последние годы в значительной степени диверсифицировавших и коммерциализировавших свою деятельность, характерны относительная слабость и / или фрагментарность корпоративной культуры, чрезмерный акцент (de facto) на коммерческих принципах в ущерб социальным и академическим ценностям деятельности здравоохранения.

Цель курсовой работы - особенности формирования корпоративной культуры медицинских работников в организациях отрасли здравоохранения на примере ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Задачи курсовой работы:

- рассмотрение сущности и особенностей корпоративной культуры,

- изучение основных характеристик управления корпоративной культурой в сфере здравоохранения,

- изучение особенностей корпоративной культурой в сфере здравоохранения управления,

- провести анализ организационного управления ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России,

- проанализировать и усовершенствовать управление корпоративной культуры в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Объект курсовой работы - корпоративная культура в сфере здравоохранения.

Предмет курсовой работы - ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Методы исследования - в работе использованы методы анализа, обобщения, аналогии, систематизации и опрашивания.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В СФЕРЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

1.1 Сущность корпоративной культуры

Внутренняя культура каждой организации уникальна, имеет свою историю, традиции, ценности, нормы и правила поведения и др. Эдгар Шайн определил корпоративную культуру как «...совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [1].

Многообразие корпоративных культур обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности. Существует большое количество подходов к типологии корпоративных культур. Деление организационной культуры на те или иные типы в определенной степени условно, так как они в чистом виде практически не встречаются. Но существуют некие схожие свойства и характеристики такой сложной категории, как корпоративная культура, по которым можно провести классификацию. На практике важность идентификации различных типов корпоративных культур состоит в следующем:

1) знание типа корпоративной культуры, ее специфики дает возможность спрогнозировать поведение компании, реакцию персонала на управленческие решения менеджмента, внешние изменения;

2) знание сильных и слабых аспектов действующей корпоративной культуры, правил и норм поведения работников, организационных ценностей позволяет определить направления изменения и усовершенствования корпоративной культуры.

Классификация корпоративной культуры чаще всего проводится для выделения преимуществ и недостатков каждого типа.

Характерным признаком современности является переход к хозяйственной культуре, соответствующей информационному обществу. Это, в первую очередь, прогресс науки и техники, широкое внедрение информационных и телекоммуникационных технологий, стремительное изменение производства и его социокультурной среды. Информационное общество - это новый социально - экономический и информационный феномен, исторически особый тип человеческой цивилизации, основанной на знаниях, опыте и новых стандартах информационной культуры.

Страны, которые на современном этапе имеют преимущества в развитии информационной среды и большой потенциал информационного рынка, достигают радикальных изменений в экономических, политических, социальных отношениях. Закономерность современности такова, что информация превращается в важный экономический ресурс, который становится одним из главных факторов производства, основой эффективного использования других видов ресурсов и предпосылкой эффективности всех видов деятельности [2]. "В индустриальном обществе стратегическим ресурсом является капитал. В новом информационном обществе этим ключевым ресурсом становится информация, знания, творчество... " [51]. Американский ученый Э.Тоффлер также отмечает, что в индустриальном обществе главным натурально - вещественным элементом в структуре собственности была собственность на землю, сооружения, заводы, машины, средства промышленного производства, а в условиях перехода к информационному обществу основой собственности в США становится нематериальная субстанция - принципиально новая форма собственности [3].

То есть, формирование знаний можно определить как основную цель информационного общества. А средством накопления и распространения этих сформированных знаний и должны стать именно современные организации различных сфер.

В России с переходом к рыночным отношениям, расширением деятельности за пределами страны, информатизацией всех звеньев жизни наблюдается стремительный рост спроса на различную информацию, а также повышение требований к содержанию и форм его предоставления, что значительно повышает роль предприятий, работающих на информационных рынках. При этом проявляется недостаточная зрелость рыночных структур и медлительность их развития, что обуславливает неготовность многих объектов к восприятию информационных систем как составной рыночного механизма, недооценку роли и значения информации и отсутствие культуры работы с ней.

Но при этом есть и другая, положительная тенденция. Многие предприниматели, руководители высшего и среднего звена осознают, что успешное осуществление хозяйственной деятельности невозможно без постоянного анализа и учета потоков информации, знаний и активного использования информационных стандартов, оценки процессов, опосредующих актов купли -продажи информационных продуктов и услуг [2].

Единое информационное пространство Российской Федерации является не только необходимым условием гибкого и эффективного управления хозяйственной деятельностью на основе мобильного использования информационных ресурсов и целостной, демократически ориентированной системы социально - политического информирования населения страны - он является инструментом эффективного использования информации и знаний о развитии рыночных отношений и формирования новых рынков.

Основной формой обобществления информационного ресурса является рынок, ведь информационный продукт, как и любой другой товар, имеет потребительную стоимость, становится общественно признанным на основе соотношения спроса и предложения. При этом на информационный продукт и услуги распространяются механизмы и законы рынка и рыночной конкуренции, формирующих структуру информационного комплекса, влияющих на ценообразование, которые определяют основные тенденции в совершенствовании информационной техники и технологии [2].

Сегодня информационный рынок в России еще находится в состоянии становления. Россия теряет информационную независимость и нарушает безопасность, насыщая рынки информационными продуктами и услугами иностранных компаний. Это негативно влияет на конкурентоспособность многих отечественных предприятий и выливается в потерю рыночных ниш или целых рынков как в самой стране, так и за ее пределами.

Информационный рынок, его развитие и совершенствование - это стратегическое направление для всей России. Формирование и ускоренное развитие рыночных отношений требуют постоянного наблюдения, анализа и систематизации состояния и процессов. Все это требует умения предвидеть дальнейшее развитие в обществе ситуации и быть готовым к изменению или корректировке стратегии, стиля деятельности, принятию управленческих решений в системе сложных рисков для скорейшего приспособления к новым внешним и внутренним условиям хозяйствования [2]. Информационный рынок формирует совокупность условий и рычагов будущего оточественного информационного общества.

Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности. В мировой практике используют такие направления изменения деятельности организации: введение менеджмента всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организации и реинжиниринг. Однако масштабные исследования состояния организаций, работающих в различных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, по реализации приведенных выше направлений изменений оказываются в большинстве случаев безрезультатными. Анализ причин такого положения вещей показывает, что отсутствие результатов однозначно определяется отсутствием необходимых изменений в действующей корпоративной культуре [1].

В данном контексте наиболее основательным и корректным является определение культуры группы (организации) как паттерна коллективных базовых представлений, проявляющихся группой при решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции. Эффективность последнего оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы как правильную систему восприятия и рассмотрения названных проблем (паттерн - схема, образец, модель, пример, рамки) [4]. Хотя сущностью корпоративной культуры является система коллективных базовых представлений, которые считаются самоочевидными, культура проявляется прежде всего на уровне доступных для наблюдений артефактов (эмблемы, стиль одежды и др..) И на уровне принятых членами организации ценностей, норм и правил поведения.

Осложнения современного мира приводят к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных и гибких моделей. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности других способов воздействия на работников чем методы прямого материального стимулирования. Вклад влияния корпоративной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников иногда можно соотнести с влиянием материальных факторов. Хотя сущность и назначение формирования корпоративной культуры связаны с наличием многочисленных проблем. Это, в частности, проблема конкурентоспособности и обеспечения внутренней интеграции для достижения поставленных целей, ее решение не только обеспечивает высокий престиж организации, но и способствует повышению эффективности, улучшению качества продукции и услуг и, следовательно, увеличению прибыли.

Отечественная высшая школа, пройдя пик этапа выживания, пока еще в значительной степени находится в зоне действия линейной (чисто административной) модели управления. Однако необходимость расширения рынка информационных услуг, оживления промышленного производства и социально - экономической сферы, а также реформы, которые проходят и будут проходить в высшем образовании, актуализируют проблему повышения эффективности деятельности современные организаций различных сфер и тем самым возвращают их к необходимости диагностики собственной корпоративной культуры, осознанию необходимости мероприятий по ее изменению, адекватных развитию внешней среды.

Весь мир меняет систему управления организаций и ориентирует их на самостоятельное развитие, независимость, на стандарты социокультурного становления общества, в том числе и на создание университетских моделей корпоративной культуры, которые должны быть примером для предприятий и фундаментом хозяйственной культуры общества в целом.

Современный вуз имеет фундамент культурных стандартов специфический исторический тип хозяйственной культуры - социалистическую. Ценностное ядро социалистической культуры лежало за пределами собственно экономики и относилось к области коммунистической идеологии. Ценностная мотивация хозяйственной деятельности осуществлялась с помощью идеологических кампаний, жесткой системы воспитания и образования. Все четко направленные культурные нормы и стандарты подкреплялись репрессивными мерами.

Это так называемый мобилизационный тип хозяйственной культуры, который жестко обусловлен экстремальностью большинства стратегий и тактик экономического и социального развития страны. При этом следует отметить фактическое отсутствие серединного, повседневного уровня культуры. Это было обусловлено отсутствием законной конкуренции, преследованием личной заинтересованности, маргинализованностью индивидуальной трудовой деятельности. Образование не оценивалось по его реальным ценностным характеристикам. То есть - унижалась работа интеллектуальная, творческая, отсутствовала мотивация труда.

Отечественная высшая школа на современном этапе имеет широкий круг проблем. Это и экономические (финансовые) проблемы (отсутствие финансирования, не стимулирующая система налогообложения, отсутствие долгосрочных инвестиционных проектов развития, отсутствие мотивации оплаты труда), и социальные (снижение социальной защиты преподавателей, сокращение социальной сферы, отсутствие социальной программы защиты преподавателей и студентов), и информационные (отставание организаций от стандартов информатизации в обществе), и, главное, культурные. В кругу культурных проблем, во-первых, надо выделить отсутствие модели развития корпоративной культуры как для периода общественной трансформации, так и для будущей рыночной экономики.

Во-вторых, если структурировать корпоративную культуру современных организаций различных сфер, разделяя культуру персонала (преподавателей, административного персонала) и культуру руководителей, вырисовывается круг проблем для каждого элемента, а также при взаимодействии этих культур, в частности. Это - отсутствие сегмента плавного перехода от социальной к рыночной культуре.

Именно поэтому вопрос о внутренней корпоративной культуре в целом чрезвычайно злободневный. Необходимо четко понимать, что корпоративная культура присутствует в каждом учреждении, независимо от того, осознает это коллектив или нет. Но когда нет ее осознания, нет и четкой диагностики - процессы развиваются стихийно, а студенческая культурная среда всегда будет зеркальным отражением культурной среды преподавателей со всеми ее стихийно сложившимися формами поведения.

Развитие внешней среды обязывает современные организации различных сфер к разработке, апробации и применению современных методов управления своей деятельностью. А корпоративная культура является базовым элементом в системе трансформации отношений и внутренней среды, и обеспечения соответствия (а во многих случаях и опережения в формировании) стандартам культуры внешней среды, стандартам информационного общества.

Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности. Необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры, определять направления ее движения, анализировать факторы, имеющие на нее наибольшее влияние, осуществлять корректировки тех или иных элементов и параметров культуры.

Стоит отметить, что подобная работа пока еще не имеет широкой практики в отечественных организациях вообще и в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС Россиих здравоохранения в особенности. Поэтому любой опыт высшей школы в разработке стратегии и основных этапов этой работы, направленных на изменения корпоративной культуры, чрезвычайно полезен для российчкого сообщества.

Сегодня происходит много инновационных изменений в системе здравоохранения. Гуманистические тенденции изменили модель здоровья, интегрируя в нее ценности культуры, диалогический характер отношений участников лечебного процесса, обеспечивая целостное развитие личности каждого будущего специалиста.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, таких, которые отражают ее индивидуальность и восприятие себя и других в различных средах, проявляется в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [3].

Известно, что определяющим фактором успеха является формирование корпоративной культуры в организации, считаем, что создание соответствующей концепции и методов формирования в высших учебных заведениях является основой культуры и их устойчивого развития в будущем.

У многих работников управленческого аппарата понятие "корпоративная культура" ассоциируется с традициями, сложившимися в конкретной организации.. Но каждая организация должна формировать свою систему, чтобы достичь намеченной цели. Именно поэтому корпоративная культура, формируясь, становится своеобразной визитной карточкой ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Итак, она создает особую внутреннюю атмосферу, которая побуждает людей на выполнение порученных им задач и миссии: повышаются качество и интенсивность работы каждого работника.

Двойную роль в построении организационной культуры играет индивидуализм людей, обусловленный спецификой общественной жизни. Индивидуализм (который имеет прогрессивный исторический смысл как следствие стремления к свободе) приводит к самоизоляции, разрушению организационных форм, упорядочению общественного, к неумению создавать и удерживать власть, что сейчас является тормозящим фактором [7].

Корпоративная культура может быть действенным инструментом стратегии управления персоналом, который обеспечит рост производительности и высокого качества работы. Формирование и поддержание такой культуры будет способствовать повышению эффективности использования персонала и усилению конкурентоспособности ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России в условиях внешней среды. Управление ею должно постоянно находиться в центре внимания руководителей, подчиняться достижению максимальных результатов на основе приближения интересов администрации и наемных работников.

Большинство руководителей рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который ориентирует все подразделения на достижение общих целей.

Корпоративная культура ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России должна включать в себя собрание наиболее важных положений деятельности, которые определяются ее миссией и стратегией развития [6].

Каждый работник, в рамках такой культуры, должен: осознавать свою роль в общей системе отношений и ожиданий от своей работы; знать, что он получит, если будет должным образом выполнять свои обязанности; понимать, что когда нарушит "писаные" или "неписаные" нормы, то будет наказан, причем не обязательно руководством, но и коллегами по работе. Ведь, это - своеобразная закрытая мораль, призванная укреплять сплоченность социальной группы, направлять ее деятельность в нужное русло, что обеспечит успешное функционирование и развитие ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России [3].

Особенность корпоративной культуры любого высшего учебного заведения заключается в привлечении к ней студентов. Это естественно, поскольку без них учебный процесс, выполнение университетом своего назначения абсолютно невозможны. Следовательно, необходимость переосмысления взаимоотношений между лицом, которое учит, и тем, которое учится, обусловливают потребность изменений их отношений, которые все больше приобретают признаки партнерства ради общей цели: максимального раскрытия интеллектуально - креативного потенциала молодежи, трудоустройства выпускников после окончания ВУЗа, их профессиональной адаптации и дальнейшего карьерного или профессионального роста.

Корпоративная культура является обязательным элементом системы управления современных организаций различных сфер. Определенные составляющие корпоративной культуры тогда воспринимаются, поддерживаются членами организации, приобретают дальнейшее развитие, когда они не остаются только декларацией. Они приобретают мотивационную силу, которая непосредственно касается реальной жизни учебного заведения. В противном случае возникают противоречия, в результате которых рождается новое поколение лидеров, способных сформировать и последовательно культивировать оригинальные идеи, адекватные, с одной стороны, разработанной ими стратегии подъема организации, с другой - близкие и понятные его коллективу - главной движущей силе любых преобразований на эндогенном уровне.

Особенности корпоративной культуры периодически меняются. Сущностные и формальные (без выхолащивания положительной природы того или иного явления) трансформации необходимы, чтобы ценности и принципы, которые являются основными компетенциями творческих личностей, этико - психологические установки относительно профессиональной реальности, средства мотивационного воздействия не превратились в рутину и препятствие, которые затрудняют движение к повышению конкурентоспособности современных организаций различных сфер. Это возможно только на основе демократии и академического самоуправления, когда инновации этического характера возникают естественно, а их источником становится инициатива персонала, свободного от мелочной опеки и пристальной регламентации деятельности.

Поддержка инициативы «снизу», закрепление за сотрудниками прав вести себя удобным для них способом на основе академической свободы и придерживаясь демократических ценностей не освобождает руководителей учебного заведения от вмешательства в процесс корпоративного культурообразования для того, чтобы подчинять его интересам собственника, рациональному использованию потенциала организационных систем. Именно на руководителя возлагается ответственность за доминирование внутри организации таких ценностей и образцов поведения, как высокий профессионализм, компетентность, предпринимательская активность. Стремление к творческому росту, способность подчинить личные интересы интересам команды, не теряя при этом индивидуальности. Эти и аналогичные критерии должны закладываться в основу методик оценки кадров, их привлечения к работе в вузах, текущей служебной аттестации и продвижения на ключевые должности.

Итак, суммируя вышесказанное можно сказать, что, культура организации - это обобщающая характеристика всей организации в целом. Основными элементами культуры организации являются в наше время человеческие ценности и социальные установки, моральные принципы и деловая этика, методы поощрения и мотивации работников, адекватная организация труда и гуманные способы контроля работы персонала, пути решения конфликтов, способы принятия решений и коммуникации.

1.2 Особенности управления корпоративной культурой

Анализ состояния корпоративной культуры в России выявил довольно противоречивое ее состояние. Для формирования действительно сильной корпоративной культуры недостаточно банальных и общих принципов, они должны быть конкретными, значимыми и надежными для всех участников процесса. Принципы, ценности и нормы поведения, избранные в качестве основополагающих в современных организациях различных сфер, обязательно должны быть в той или иной степени формализованы (например, в виде единого корпоративного кодекса) и доведены не только до персонала вуза, но и его потребителей. Корпоративный кодекс дает возможность управлять процессом не на уровне жестких инструкций, а на основе этических норм, стандартов поведения и ценностных критериев. Этот момент особенно значим для современных организаций различных сфер, так как в более полной мере отвечает социально-психологическим особенностям персонала (как правило, имеющего высшее образование и значительную внутреннюю мотивацию). Подобный подход предоставляет возможность сотрудникам действовать быстро и гибко, но в то же время дает ориентиры для принятия оптимальных управленческих решений.

При управлении корпоративной культурой необходимо учитывать и грамотно координировать следующие три основных направления:

1) формирование корпоративной культуры (актуально для новых организаций, а также старых, кардинально меняющих свою культуру);

2) поддержание корпоративной культуры;

3) реформирование (или модернизация) корпоративной культуры (корректировка тех или иных принципов и норм поведения). Каждое из этих направлений имеет свои специфику и проблемы.

Формирование или модернизация корпоративной культуры требуют значительных времени и ресурсов и, главное, осознания их необходимости и активной поддержки со стороны как руководства, так и всего персонала. Причем речь, как правило, идет не просто о смене лозунгов или руководителей подразделений. По сути, формируется принципиально новый образ мышления и жизни организации. Поэтому успешность формирования корпоративной культуры зависит от двух факторов: личного примера руководителей и готовности (восприимчивости) персонала. Здесь важно понимать, что корпоративная культура - «это не то, что организация имеет, а то, чем она является». Неслучайно в последние годы вопросы корпоративной культуры стали ключевыми при анализе деятельности организации, ее менеджмента. Они помогают понять, что любая организация представляет собой социально выстроенную реальность, существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и отношения [3].

Проблема реформирования корпоративной культуры с целью ее адекватности современным требованиям в той или иной степени актуальна для многих отечественных организаций. Общее, что их объединяет, - это необходимость усиления маркетинговой ориентации в управлении организацией с обязательным присутствием этической составляющей. По мнению многих западных и отечественных специалистов, фундаментальной причиной общего кризиса стала безудержная гонка за прибылью «любой ценой», нарушение этических принципов в бизнесе (особенно в финансовом секторе) [10-11]. Не стала исключением в этом смысле и сфера здравоохранения. Именно игнорирование этики и социальной ответственности многими организациями стало, на наш взгляд, одной из причин перекосов на рынке услуг и глобального снижения их качества.

В случае реформирования корпоративной культуры необходимо, прежде всего, занять реалистическую и последовательную позицию по отношению к существующей культуре. До тех пор, пока руководство и сотрудники придерживаются неправильных (а иногда и прямо противоположных) представлений о взаимной лояльности, невозможны позитивные коррективы в этой области. В любом случае необходимы коллективные мероприятия, которые помогут корректно решить вопрос стратегической адекватности корпоративной культуры.

Полномасштабная и комплексная культурная реформа невозможна без механизмов, предполагающих определение ее основньж составляющих и инструментов воздействия на поведение сотрудников, их убеждения, социальные связи и способ принятия решений. К механизмам изменения корпоративной культуры обычно относятся ее формализация (подготовка измененного корпоративного кодекса и доведение его до всех сотрудников), формализация выбранной стратегии развития и информирование о ней персонала, внутренний аудит (позволяющий отслеживать и корректировать изменения), аттестация сотрудников (должна проводиться регулярно и последовательно с целью объективной оценки профессионализма сотрудников), обучение и тренинги (помогающие лучше понять необходимость и сущность изменений), мотивация и поощрение лучших сотрудников, ориентированных на изменения, с целью повышения эффективности и преемственности культуры) и т. п. [12].

К основным инструментам реализации указанных механизмов и мониторинга изменений корпоративной культуры можно отнести:

• показатели (как правило, отражают степень соответствия реального поведения сотрудников основным ценностям, принципам и нормам современных организацийразличных сфер). В данном случае представляют интерес такие показатели, как лояльность потребителей и персонала, критерии результативности работы сотрудников, результативность отдельньж мероприятий.

Эффектовность используемой системы показателей во многом зависит от их количества (их не должно быть чрезмерно много), качества (прежде всего актуальности и достоверности) и доступности (информация о деятельности организации должна быть доступной и понятной для всех сотрудников);

организационные процедуры (например, формируют новое отношение к организации и работе и таким образом способствуют укоренению новой культуры). К процедурам, способствующим интеграции новой культуры во все структурные подразделения, можно отнести еженедельные и ежемесячные совещания (как общеуниверситетские, так и в рамках отдельных структурных подразделений и служб), стратегическое операционное и ресурсное планирование с учетом кадровой политики (например, реализация программ поддержки новой культуры может быть успешной лишь при адекватном финансовом и профессиональном их обеспечении), регулярные контрольные мероприятия (например, контроль отдельных мероприятий, достижения установленных показателей) и т. п. Организационные процедуры позволяют проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника согласуется с общей системой факторов, направленных на становление новой корпоративной культуры;
программы поддержки (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства). К подобным программам относятся обучающие программы и тренинги (направленные на пропаганду новых корпоративных ценностей и принципов), программы стимулирования сотрудников, ориентированных на изменения (в том числе за внедрение управленческих инноваций);
организационные структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений). По мнению большинства специалистов, реформирование корпоративной культуры предполагает и изменения в организационной структуре. Характер и формы этих изменений зависят от глубины реформ корпоративной культуры, степени соответствия старой организационной структуры целям и задачам организации [19-20].

При реформировании корпоративной культуры сначала необходимо определить базовые ценности, лежащие в основе деятельности данной организации. При их определении важно участие представителей всех подразделений и служб, в том числе и маркетологов. Задача последних заключается в учете маркетинговой ориентации при оптимальном синтезе социальной и философской составляющих корпоративной культуры. Крайне важно не «ослабить» академические ценности, традиционно отличающие современные организации различных сфер от других субъектов национальной экономики. На основе этих ценностей разрабатываются корпоративные стандарты - правила и нормы поведения сотрудников в различных ситуациях.

В условиях растущего значения инноваций в достижении конкурентных преимуществ необходимо понимать связь инновационной активности сотрудников и корпоративной культуры. В этой связи следует учитывать два момента:

практика показывает, что руководство не всегда в достаточной степени информирует своих сотрудников об управленческих инновациях. Нельзя игнорировать тот факт, что большинство людей боятся или избегают инноваций, так как они влекут за собой перемены -другое мышление, другой подход к рискам, другие роли и обязанности. «Призывы к инновациям без изменения соответствующих ожиданий в сознании людей - это то же самое, что пытаться набрать добровольцев в пожарники» [13];
внедрение любых инноваций (особенно управленческих) требует больших усилий и затрат, а отдача от них, как правило, наступает не сразу и имеет долгосрочный характер. Усилия и затраты требуются для защиты и поддержки данной инновации, пока она не преодолела «барьера большинства». Затраты зачастую связаны с привлечением к реализации управленческих инноваций специалистов для обучения и лучшей адаптации персонала к новым «правилам игры» (через организацию популярных лекций, тренингов и т. п.). Например, внедрение маркетинговой концепции мышления на все уровни современных организаций различных сфер (от высшего руководства до его рядовых сотрудников) потребует длительного времени и значительных усилий. В этой связи рекомендуется, в частности, силами маркетологов провести ряд лекций и тренингов для сотрудников, и прежде всего для руководителей высшего и среднего звеньев всех подразделений [17-18].

Для совершенствования процедур, касающихся различных сторон корпоративной культуры, рекомендуется составление «карты» данных процедур. Содержание подобных «карт» зависит от специфики деятельности различных отделов и подразделений организации. Однако в любом случае они должны включать основные процедуры отдела / подразделения, их формализацию и мониторинг, оценку и корректировку. Например, к процедурам отдела маркетинга относятся мониторинг, оценка и разработка корректирующих рекомендаций относительно состояния его ключевых маркетинговых активов (включая репутацию, лояльность персонала и потребителей), а также соответствия политики образовательных услуг, ценовой, коммуникационной и распределительной политики стратегическим целям и корпоративной культуре современных организаций различных сфер. [14-16]

Актуальной задачей управления корпоративной культурой является также определение эффективности данного процесса. В силу сложности феномена корпоративной культуры некоторые исследователи ставят под сомнение возможность ее «измерения» в рамках сравнительного анализа. Кроме того, анализ зависимости между корпоративной культурой и эффективностью деятельности организации затруднен разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности. Тем не менее в связи с актуальностью проблемы специалисты пытаются найти адекватные методы ее решения.

Поэтому представляет интерес модель взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации, разработанная зарубежными специалистами и использованная для анализа деятельности группы иностранных компаний, работающих в России.

Предложенная ими модель включает четыре культурные составляющие эффективной организации: миссию (основанную на четком понимании своего предназначения и перспектив развития), вовлеченность (предполагающую делегирование полномочий, ориентацию на командную работу и развитие персонала), согласованность (обусловленную наличием «сильной», т. е. достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной корпоративной культурой) и адаптивность (предполагающая способность и возможность для генерирования изменений) [4].

Положив данную классификацию в основу исследования, Д. Денисон и К. Фей показали, что в России адаптивность и участие теснее всего коррелируют с индексом эффективности, общей результативностью, прибыльностью и модернизацией продукции, миссия -с рыночной долей, ростом объема продаж, степенью удовлетворенности персонала и качеством. Вовлеченность является самым важным измерением организационной культуры для компаний, первостепенной задачей которых было повышение степени удовлетворенности персонала и повышение общего индекса эффективности.

Учитывая, что такие элементы, как миссия, вовлеченность, согласованность и адаптация становятся актуальными для любого современного предприятия, данную модель можно использовать при оценке эффективности управления его корпоративной культурой.

Таким образом, подход к управлению корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом позволяет, на наш взгляд, решить две основные задачи системы управления предприятием: сформировать эффективный инструмент управления и повысить конкурентоспособность организации.

1.3 Особенности корпоративной культуры в организациях здравоохранения

Здравоохранение представляет собой особую сферу деятельности по обеспечению права граждан на охрану здоровья, являющегося достоянием нации, и в связи с этим остается приоритетным в политической, экономической и социальной жизни государства и общества.

Сегодня в условиях становления рынка медицинских услуг на фоне проводимых экономических реформ в России изменяются требования к системе управления в организациях здравоохранения. Реформирование отечественной системы здравоохранения вызвано трансформацией всего общественного уклада на новых ценностях.

Современная система здравоохранения ориентирована на внедрение рыночных механизмов хозяйствования и управления и предусматривает рациональное использование имеющихся ресурсов: финансовых, материально-технических, кадровых и информационных.

Оптимизация кадрового ресурса - путь повышения эффективности отрасли. При этом труд большинства работников этой сферы - один из наиболее сложных видов деятельности, а профессия медицинского работника требует высокого уровня подготовки и наличия специального образования.

Следовательно, успешное функционирование и конкурентоспособность медицинской организации зависят, прежде всего, от заинтересованности работников в активной, эффективной деятельности.

Врачебный персонал является самой ценной и наиболее значимой частью внутренних ресурсов лечебно-профилактических учреждений. Именно данная категория работников обеспечивает результативность деятельности медучреждений, которые сегодня четко ориентированы на повышение качества и эффективности медицинской помощи.

Это обуславливает необходимость создания условий, при которых будет обеспечена мотивация работников к высокопроизводительному труду, их сплоченность и лояльность, что возможно только при формировании действенной корпоративной культуры. Уникальная культура имеет особую ценность, так как обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

Однако в учреждениях отечественной системы здравоохранения корпоративная культура пока не соответствует стандартам передовых стран.

В результате многочисленных исследований российских организаций здравоохранения при оценке культуры, существующей на данный момент, по методике ОСА были выявлены некоторые особенности [2].

Имеет место преобладание клановых ценностей. Типичными характеристиками кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения работников и корпоративные обязательства перед ними. Клановая культура, по оценке ОСА, характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Для внутренней среды характерна управленческая жесткость контроля, ориентация на результаты, конкуренцию, т.е. для внутренней среды характерен иерархический тип управления. Данный тип предполагает формализованное и структурированное место работы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

3. Отсутствие согласованности ценностных ориентации между руководством организации и ее сотрудниками.

4. Формирование субкультур в рамках одной организации.

Таким образом, в современных условиях основными факторами успешной деятельности организаций являются, наряду с их конкурентоспособностью и рентабельностью, гибкость, адаптивность и готовность к постоянному развитию. Корпоративная культура и корпоративная среда являются той неотъемлемой частью инновационного потенциала, которая создает разного рода предпосылки для осуществления инновационной деятельности.

Формирование корпоративной культуры требует учета последовательности (эволюционного характера) ее развития. Начинать нужно постепенно, с создания символических фигур и образцов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации. Затем необходимо сформировать новые организационные ценности и нормы, а также знаки, их выражающие. Далее уже нужно переходить к изменению поведения сотрудников. Следует также отметить значение обмена информацией для формирования корпоративной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование ее членов о политике и целях организации.

Современная парадигма менеджмента рассматривает корпоративную культуру как важнейший стратегический инструмент, позволяющий мотивировать весь персонал на общие цели компании. Поэтому для успешной деятельности объекта здравоохранения необходимо непрерывное совершенствование корпоративной культуры.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ФГБУЗ 72 ЦП МЧС РОССИИ

2.1 Общая характеристика организационного управления ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

Федеральное государственное бюджетное учереждение здравоохранения «72 Центральная поликлиника Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий» (далее - ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России), ранее именовавшееся - государственное ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России «72 Центральная поликлиника Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий», является некоммерческой организацией в форме федерального государственного бюджетного ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России здравоохранения.

ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России создано как 72 Центральная поликлиника в соответствии с директивой Генерального Штаба Вооруженных Сил СССР от 5 февраля 1980 г. № 314/1/00170 и передано Государственному комитету при Президенте РСФСР по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий согласно Указу Президента РСФСР от 18 декабря 1991 г. № 305. ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России вошло в перечень федеральных специализированных медицинских учреждений в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2004 г. № 872 (Собрание законодательства Российской Федерации, 2005, № 1 (ч. II), ст. 117; 2006, № 48, ст. 5030; 2008, № 3, ст. 196, № 33, ст. 3858).

Функции и полномочия учредителя ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России осуществляет Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (далее - МЧС России).

Полномочия собственника имущества ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России осуществляют МЧС России и Федеральное агентство по управлению государственным имуществом.

Место нахождения ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России: Российская Федерация, 121357, г. Москва, ул. Ватутина, д. 1.

В своей деятельности ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативными правовыми актами МЧС России, других федеральных органов исполнительной власти в части, касающейся установленных видов деятельности, и настоящим Уставом. Деятельность ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России также регламентируется локальными актами ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России, в том числе: приказами, распоряжениями, правилами, положениями, инструкциями.

2.2 Диагностика корпоративной культуры ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Для анализа организационной культуры в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России применялся опросник, представленный в Приложении.

В процессе исследования организационной культуры было опрошено 36 работников ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Результаты исследования организационной культуры представлены в табл. 2.1

Таблица 2.1 - Результаты исследования организационной культуры ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

№ респондента

№ Вопроса

Результаты подсчета знаний по табл. 2.1 представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Результаты подсчета знаний

№ вопроса	А	В	С	D
1	17	8	6	5
2	6	8	6	16
3	10	10	12	4
4	6	9	8	13
5	9	10	10	7
6	10	8	12	6
7	7	10	10	9
8	10	10	9	7
9	7	10	10	9
10	10	8	12	6
11	7	10	10	9
12	8	10	11	7

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (табл. 2.3)

Таблица 2.3 – Наиболее выраженные типы организационной культуры

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого	5	5	8	5

Из табл. 2.3 видно, что в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Бюрократический тип организационной культуры имеет свои положительные черты, и в некоторых случаях оправдан (например, при необходимости установления более жесткого контроля, упорядочения деятельности организации, при недостаточно высоко квалифицированном персонале, в крупных организациях с линейно-функциональной организационной структурой и т.д.).

В то же время, бюрократической организационной культуре присущи многие недостатки, ибо ему свойственно игнорирование человеческих потребностей и ценностей. Работники организаций с данной культурой — безличные, неодушевленные квадраты на схеме, такие же взаимозаменяемые, как и те машины, которые он обслуживают. Бюрократия не понимает мотивации труда, свойственной работающим людям, например, таких мотиваторов, как потребность в профессиональном росте, в самоактуализации и в участии в принятии решений.

Люди, работающие в организации, которой присущ бюрократический стиль, лишены индивидуальности и не могут контролировать ни свою работу, ни организационную политику, влияющую на качество их рабочей жизни. С точки зрения бюрократии, идеальные работники – послушные, пассивные, зависимые и инфантильные люди. Они не способны сами принимать решения, а поэтому все решения за них ради их собственного блага должны принимать другие.

Сотрудники ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России вынуждены общаться с руководством через своих непосредственных руководителей; они изолированы от топ-менеджмента и лишены возможности довести до его сведения свое мнение о действиях компании, влияющих на их работу и благополучие. Нет ничего удивительного в том, что работающие в таких условиях люди и не очень удовлетворены своей работой, и не испытывают особой приверженности организации.

Бюрократический стиль руководства ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России можно критиковать не только за его негативное влияние на персонал, но и за не менее негативное влияние на организацию. Бюрократы мешают организационному росту и развитию точно так же, как они мешают профессиональному росту и развитию своих работников. Отчасти это происходит из-за тех барьеров, которые они возводят на пути информации, идущей снизу. Бюрократы озабочены сохранением стабильности и неизменности; они с трудом и плохо адаптируются к социальным переменам и к технологическим новациям, характерным для сегодняшних производств. Упорядоченная бюрократическая структура была создана для сохранения существующего порядка вещей, и все новое воспринималось ею как угроза. А это значит, что, несмотря на весь свой изначальный революционный потенциал и гуманистические намерения, бюрократический организационный стиль не преуспел в том, что касается удовлетворения человеческих потребностей и требований изменяющейся жизни.

Основными проблемами организационной культуры в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России можно назвать:

отсутствие взаимосвязи между сотрудниками подразделений;

достаточно высокий уровень текучести кадров;

низкий уровень заработной платы у сотрудников ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России;

система «местничества»;

низкую закрепляемость молодежи в организации, значительную долю персонала предпенсионного возраста;

отсутствие продвижения сотрудников по карьерной лестнице;

бюрократический стиль управления, который сильно влияет на общую атмосферу в организации.

2.3 Анализ эффективности работы руководства ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России по управлению корпоративной культурой.

Для анализа эффективности работы руководства ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России по управлению организационной культурой проведем оценку внутрифирменных коммуникаций в организации. Структуру организации и процесс принятия решений обслуживает система внутренних коммуникаций (СВК). Анализ коммуникаций необходим, так как отношения между работниками различных рангов оказывают непосредственное и ощутимое воздействие на работу организации в целом, влияя и на мотивацию, и на системы ценностей, и позиции групп и отдельных работников. Кроме того, полностью охватить внутрифирменные отношения невозможно без изучения каналов распространения информации. Система внутренней информации рассматривалась с двух позиций: чисто информационная система; управленческая система. Основные каналы распространения информации в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 – Основные каналы распространения информации в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

Информационные	Аналитические	Коммуникативные	Организационные
Корпоративные СМИ, рассылка сообщений	Анкетирование, опрос	Корпоративные мероприятия, соревнование по профессии, тренинги	Выступления руководства, совещания, собрания

Из табл. 2.4 видно, что в качестве средств информирования работников в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России применяется весь спектр средств информации: информационные, аналитические, коммуникативные, организационные.

Анализ практики принятия основных видов решений в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России » дает основание утверждать, что руководство использует в своей работе два подхода к выработке и принятию решений: чисто авторитарный; с элементами коллегиальности. Сами по себе оба этих подхода имеют «право на жизнь», но при условии соблюдения принципа целесообразности и применения только в интересах дела (бизнеса). Однако в деятельности руководителей ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России зачастую присутствует явный субъективизм.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ФГБУЗ 72 ЦП МЧС РОССИИ

Исследование корпоративной культуры в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России позволило детально изучить проблемы и особенности культуры конкретного учреждения здравоохранения.

Диагностика корпоративной культуры ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России была проведена согласно следующему алгоритму.

Рис. 3.1 - Алгоритм диагностики корпоративной культуры

Главной целью мониторинга корпоративной культуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих и стратегических задач, а также для прогнозирования потенциала организации в ситуации изменений. Руководство учреждения четко осознает, что сильная корпоративная культура является уже сама по себе чем-то ценным для каждого работника, удовлетворяющим его потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве и сотрудничестве, обеспечивающим внутреннее вознаграждение сотрудников.

Диагностика корпоративной культуры базируется на положениях методик К). Д. Красовского РОИ (рыночные ориентации персонала) и КРАБ (ключевая разработка - аттестационный барометр). Суть методики заключается в том, что оценка корпоративной культуры организации производится в зависимости от того, к какому типу в наибольшей степени приближены нормы, ценности и образцы поведения сотрудников данной организации. Данная методика разработана на основе модели Камерона - Куина, но является более уточненной.

Методика построена на основе принципа конкурирующих ценностей, в соответствии с которым оценка корпоративной культуры производится в зависимости от того, к какому типу в наибольшей степени приближены нормы, ценности и образцы поведения сотрудников данной организации. Соответственно определяется преимущественный тип корпоративной культуры: автократический-демократический; бюрократический - инновационный; технократический - гуманистический (табл. 1). В опросе участвовали руководители медицинских и немедицинских структурных подразделений ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России, а также несколько специалистов. Всего опрошено 32 человека, из них 20 - руководители подразделений. Структура выборки отражает структуру генеральной совокупности работников диагностического центра, поэтому полученные результаты можно считать репрезентативными. Методом исследования корпоративной культуры был выбран анкетный опрос, в рамках которого автором использовался унифицированный инструментарий, обеспечивший широкий охват респондентов. Анкетирование проводилось по специальным оценочным таблицам. Оценка производилась по показателям, сведенным в два раздела: в первом разделе дается оценка наличия того или иного признака, а во втором разделе оценивается интенсивность проявления признака во времени. Также одновременно для каждого признака (типа организационной культуры) предлагается по 10-балльной шкале оценить, насколько такая ситуация помогает или мешает эффективной работе сотрудников и организации в целом.

Рис. 3.2 - Характеристики типов корпоративной культуры [3]

По итогам анкетирования ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России были получены следующие результаты (табл. 2.5).

Таблица 2 - Результаты диагностики корпоративной культуры ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

Преимущественный тип корпоративной культуры	Средняя оценка выраженности типа КК	Полезность КК для работы	Негативное влияние КК на работу
Автократический	0,60	5,9	4,0
Демократический	0,61	6,2	3,4
Бюрократический	0,64	6,1	4,2
Инновационный	0,53	6,8	2,9
Технократический	0.60	5.8	4.0
Гуманистический	0.52	7.1	3.2

На основании анализа полученных результатов нами были сделаны следующие выводы:

1) во-первых, отсутствует ярко выраженный профиль корпоративной культуры, при этом показатели средние, следовательно, сотрудники не могут дать точную оценку культуры; причины этого могут заключаться в следующем: учитывая масштабы организации, необходимо иметь в виду наличие большого количества субкультур (в рамках подразделений), которые взаимосвязаны сложной системой отношений; в тех или иных ситуациях проявляются характеристики различных типов культур, поэтому сложно дать общую оценку;

Рис.3.3 - Результаты диагностики корпоративной культуры ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

3) в-третьих, по мнению персонала, наиболее полезна культура гуманистического типа (7,1), а негативно влияет на эффективность работы бюрократическая культура.

Целевая аудитория внутрикорпоративного блога – персонал ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Цели и задачи внутрикорпоративного блога:

1. Формирование корпоративного духа у персонала;

2. Распространение этических стандартов, развитие корпоративной культуры;

3. Инструмент оперативного распространения внутренней информации, средство коммуникации сотрудников компании;

4. Инструмент формирования доверия между руководством и сотрудниками.

Внутренний корпоративный блог – важное средство коммуникации, особенно в крупных компаниях. Чаще всего каждый сотрудник может оставить комментарий к любому посту. Круг авторов блога определяется политикой ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России, часто написать пост может любой сотрудник. Внутренний блог – альтернатива или дополнение к корпоративным собраниям, совещаниям. Сотрудники крупных компаний часто не имеют возможность проводить совещания (например, из-за дальности расстояний между подразделениями ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России или занятости сотрудников).

Сегодня практически каждая крупная компания обладает web-сайтом, который помогает продвигать ее услуги и товары для потребителей. Однако компанию также необходимо «продвигать» и в глазах собственных сотрудников.

В ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России также предлагается внедрение корпоративного портала. Одним из таких порталов является продукт «1С-Битрикс: Корпоративный портал» - система управления внутренним информационным ресурсом компании для коллективной работы над задачами, проектами и документами, для эффективных внутренних коммуникаций.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Цели проекта:

Создание прямого канала общения между сотрудниками ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.
Повышение лояльности сотрудников в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.
Развитие корпоративной культуры ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.
Повышение эффективности и производительности сотрудников ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

В основные функции портала входит:

- управление задачами и проектами;

- таймменеджмент 2.0;

- CRM (Customer Relationship Management);

- управление документами;

- интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple;

- автоматизация бизнес-процессов;

- производительность и безопасность;

- мобильные веб-приложения.

На рис. 2.4 показана обобщенная архитектура предлагаемого корпоративного портала. Выделяются две большие категории пользователей – пользователи внутренней корпоративной сети и пользователи внешней сети (Интернет-пользователи). В зависимости от масштаба корпоративной сети пользователи первой категории могут быть сотрудниками одного подразделения. В последнем случае, хотя входом в информационное пространство может стать любой сайт организации, выделяется единый, центральный вход – фокусная точка доступа ко всем базам данным, корпоративным ресурсам и сервисам.

Рис. 3.4– Обобщенная архитектура корпоративного портала ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

Корпоративный портал ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России имеет следующие функции:

1. Внутренние коммуникации

- организация обсуждений в рабочих группах с общими календарями, задачами, отчетами, библиотеками файлов документов;

- встроенный сервис для обмена мгновенными сообщениями между сотрудниками;

-видеоконференции и видеозвонки для совещаний с сотрудниками удаленных офисов и переговоров;

- технология Send&Save - переписка сотрудников по электронной почте дублируется на портале, архивируется по темам и индексируется внутренней системой поиска;

- официальная лента новостей, видеообращения руководства, блоги сотрудников;

- система обучения и тестирования персонала;

- списки сотрудников, визуальная структура ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

На рис. 3.5 представлена схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала.

Рис. 3.5 – Схема проведения видеоконференции между сотрудниками посредством корпоративного портала

В рамках корпоративного портала работает сервис организации конференции, включая удаленную регистрацию участников, прием материалов с возможностью анализа состава участников менеджерами конференции. С портала осуществляется доступ к корпоративным материалам (документам, приказам, положениям, инструкциям), а также вход в интранет-портал для удаленных пользователей. В целях управления содержимым, обеспечения функционирования портала разработана система управления контентом, которая позволяет обеспечить менеджерам портала (они могут являться представителями различных подразделений ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России) авторизованный доступ к «своим разделам, создавать новые подразделы и информационные страницы, публиковать новости и анонсы.

Пользователи внутренней сети обладают всеми возможностями Интернет-пользователей, но имеют дополнительный доступ к информационным корпоративным материалам, размещенным на портале и доступ к файлам ftp-сервисов.

Данный корпоративный портал позволяет организовать коллективную работу сотрудников ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России. Портал содержит: календари с совместным доступом для планирования встреч и мероприятий; управление задачами и поручениями; библиотека общих файлов и документов; совместная работа с документами на портале с помощью Microsoft Office и Open Office; бронирование переговорных; график отсутствий сотрудников; поиск по всему порталу и по рабочим группам; взаимодействие с партнерами, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними пользователями через Экстранет.

На рис. 2.6 представлены возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала.

Рису. 3.6 - Возможности планировщика рабочего времени сотрудников посредством корпоративного портала ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала представлены на рис. 3.7.

Рис. 3.7 - Возможности автоматизации бизнес-процессов посредством корпоративного портала ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

Корпоративный портал позволяет запуск самых разных процессов через портал: оформление командировки, отпуска, утверждение и оплата счетов, публикация документов и т.п.; встроенные шаблоны типовых бизнес-процессов; простой визуальный редактор для проектирования собственных бизнес-процессов с поддержкой функции drag&drop; корректировку бизнес-процесса даже после его запуска (например, запрос дополнительной информации у участников бизнес-процесса); автоматизация оформления пропусков, заказа канцелярии, курьеров и т.п.

Корпоративный портал позволяет осуществлять поиск сотрудника, наглядно видеть загрузку сотрудников и динамику кадровых изменений (рис. 3.8).

Рис. 3.8 – График отсутствий сотрудников ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России

В разделе документы могут быть загружены Положения о подразделениях, должностные инструкции персонала.

В разделе «Сервисы» представлены специальные услуги, сервисы и полезная информация для сотрудников ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России. Оформление заявок и запросов на услуги выполняется на странице Электронные заявки. Для оформления заявки необходимо выбрать вид заявки, а затем заполнить специальную форму.

На странице Вопросы и Ответы содержится список наиболее часто задаваемых вопросов по той или иной проблеме. Здесь вы можете быстро найти ответ на интересующий вас вопрос.

Заявка в IT-службу выполняется на странице Техническая поддержка, на которой сначала описывается возникшая проблема, а в дальнейшем ведется обсуждение и поиск решения проблемы совместно с сотрудником IT-службы.

Раздел Обучение содержит обучающие курсы по различным направлениям. Каждый учебный курс состоит из цикла уроков, некоторые уроки могут быть объединены в главы. В курс также могут быть включены тесты для самопроверки и итоговые сертификационные тесты. Результаты вашего тестирования и полученные сертификаты можно просмотреть на страницах Журнал обучения и Мои сертификаты соответственно.

Опросы позволяют узнать мнение сотрудников по различным вопросам. Просмотр опросов и их результатов выполняется на странице Опросы. Сотрудник может проголосовать по любому активному опросу.

Список необходимых и часто используемых сотрудниками ресурсов представлен на странице Каталог ссылок.

Управление подпиской на рассылки с сайта выполняется на странице Подписка. Сотрудник можете выбрать рубрики и указать e-mail сотрудника, на который нужно получать рассылки портала.

Фактором реализации корпоративной политики ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России является оформление уже имеющейся информации с привлечением определенных визуальных образов и графических приемов на основе фирменного стиля ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России (имя (полное имя плюс аббревиатура), логотип, фирменная цветовая гамма, фирменные модули, слоган).

По опыту других предприятий, внедривших корпоративный коммуникационный портал, производительность труда персонала увеличивается минимум на 1% в год.

Таким образом, в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Исследование корпоративной культуры в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России позволило детально изучить проблемы и особенности культуры конкретного учреждения здравоохранения.

На основании анализа полученных результатов нами были сделаны следующие выводы:

2) во-вторых, в большей степени в диагностическом центре проявляются черты «бюрократической» культуры (0,64), а также автократической, технократической и демократической; инновационный и гуманистический тип выражен в меньшей степени - 0,53 и 0,52 соответственноТаким образом, современные тенденции социально-экономического развития создают потребность в изменении культуры диагностического центра, а именно в формировании культуры инновационного типа. При этом в условиях роста текучести кадров, снижения удовлетворенности персонала становится востребована культура гуманистического типа. Исходя из этого, руководству ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России было предложено развивать в целом в организации культуру инновационного типа, параллельно формируя на уровне подразделений (субкультура) корпоративную культуру гуманистического типа.

Для совершенствования управления организационной культурой в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России предлагается создание системы внутренних коммуникаций, которая должна включать в себя как корпоративные СМИ (корпоративную газету, Интернет-портал), так и местные СМИ (ежемесячный Вестник, еженедельный бюллетень, информационные стенды и электронную рассылку). В ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России также предлагается внедрение корпоративного портала. Одним из таких порталов является продукт «1С-Битрикс: Корпоративный портал» - система управления внутренним информационным ресурсом компании для коллективной работы над задачами, проектами и документами, для эффективных внутренних коммуникаций. Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях основными факторами успешной деятельности организаций являются, наряду с их конкурентоспособностью и рентабельностью, гибкость, адаптивность и готовность к постоянному развитию. Корпоративная культура и корпоративная среда являются той неотъемлемой частью инновационного потенциала, которая создает разного рода предпосылки для осуществления инновационной деятельности.

Необходимость в оценке корпоративной культуры и корпоративной среды современных организаций различных сфер значительно возросло в условиях ужесточения конкуренции среди университетов. Такая конкуренция первостепенно важна для государственных организаций, которые получают субсидирование государственного бюджета.

Корпоративная культура, влияя на социокультурную среду, мобилизирует работников на достижение стоящих перед ними стратегических целей организации, что входит составной частью в стратегическое управление. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Эффективность организации требует, чтобы корпоративная культура, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие.

Подход к управлению корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом позволяет, на наш взгляд, решить две основные задачи системы управления вузом: сформировать эффективный инструмент управления и повысить конкурентоспособность организации.

Федеральное государственное бюджетное ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России здравоохранения «72 Центральная поликлиника Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий» (далее - ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России), ранее именовавшееся - государственное ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России «72 Центральная поликлиника Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий», является некоммерческой организацией в форме федерального государственного бюджетного ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России здравоохранения.

В ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Исследование корпоративной культуры в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России позволило детально изучить проблемы и особенности культуры конкретного учреждения здравоохранения. В опросе участвовали руководители медицинских и немедицинских структурных подразделений ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России, а также несколько специалистов. Всего опрошено 32 человека, из них 20 - руководители подразделений. Структура выборки отражает структуру генеральной совокупности работников диагностического центра, поэтому полученные результаты можно считать репрезентативными. Методом исследования корпоративной культуры был выбран анкетный опрос, в рамках которого автором использовался унифицированный инструментарий, обеспечивший широкий охват респондентов. Анкетирование проводилось по специальным оценочным таблицам. Оценка производилась по показателям, сведенным в два раздела: в первом разделе дается оценка наличия того или иного признака, а во втором разделе оценивается интенсивность проявления признака во времени. Также одновременно для каждого признака (типа организационной культуры) предлагается по 10-балльной шкале оценить, насколько такая ситуация помогает или мешает эффективной работе сотрудников и организации в целом. На основании анализа полученных результатов нами были сделаны следующие выводы:

Целевая аудитория внутрикорпоративного блога – персонал ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Цели и задачи внутрикорпоративного блога:

1. Формирование корпоративного духа у персонала;

2. Распространение этических стандартов, развитие корпоративной культуры;

4. Инструмент формирования доверия между руководством и сотрудниками.

Целевая аудитория корпоративного портала – сотрудники ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

Цели проекта:

Создание прямого канала общения между сотрудниками ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.
Повышение лояльности сотрудников в ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.
Развитие корпоративной культуры ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.
Повышение эффективности и производительности сотрудников ФГБУЗ 72 ЦП МЧС России.

В основные функции портала входит:

- управление задачами и проектами;

- таймменеджмент 2.0;

- CRM (Customer Relationship Management);

- управление документами;

- интеграция с 1С, Microsoft, Google, Apple;

- автоматизация бизнес-процессов;

- производительность и безопасность;

- мобильные веб-приложения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. М: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИФРА-М, 2003. XXVI, 368 с.
Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986. 423 с.
Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. 400 с.
Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. № 4. С. 58-74.
Руст Р., Эмблер Т., Карпентер Г., Кумар В., Сривастава Р. Измерение результативности маркетинга: современные знания и будущие направления // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5, № 2. С. 63-90.
Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегия. СПб.: Питер, 2007. 544 с.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с.
Попов В. М., Ляпунов С. К, Муртузалиева С. Ю. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. М.: Финансы и статистика, 2001.384с.
Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352 с.
Гэд Г. Мир не останавливается во времена кризиса // Marketing PRO. 2009. № 1 (51). С. 34-38.
Короткова Т. Л. Маркетинговая доктрина и кризис мировой экономики // Практический маркетинг. 2008. № 10 (140). С. 11-12.
Чаран Р. Путь реформ // Harvard Business Review Россия. 2007. Янв.-февр. С. 39-49.
Мировой разум. Цели инноваций должны быть прозрачны для всех // Marketing PRO. 2009. № 1 (51). С. 8.
Орбан - Лембрик Л.Е. Психология управления: Руководство. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.
Корпоративная культура: Учеб. пособие / Хает Г.Л., Еськов А.Л., Ковалевский С.В. и др..; Общ. ред. Г.Л.Хаетва. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 403 с.
Воронкова А. Э., Бабяк М. М., Коренев Е.Н., Мажура И. В. Корпорации управления и культура: Монография / Под ред. А. Е. Воронковой. - Дрогобыч: Измерение, 2006. - 376 с.
Гришнова А. А., Голышом А. М. Корпоративная культура и стратегия предприятия: взаимосвязь и взаимообусловленность / / Формирование рыночной экономики: Сб. наук. пр. - Т. 2. - Ч. И. - М.: Финансы, 2007. - С. 186.
Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. К. Савельева. - М: Агентство " ФАИР ", 1997. - 272 с.
Скуратовский А. Правовая культура в контексте особенностей развития социального бытия украинского общества и национального характера украинского / / Вестник УАДУ при Президенте Украины. - 2002. - № 1.-С. 255-261.
Камерон К.С., Куин Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И.В.Андреевой. - СПб.: Питер, 2001. - 320 с.
Дудин М. Н. Совершенствование организации работы ЛПУ путем развития корпоративной культуры / М. Н. Дудин. – М. : Руководителю ЛПУ, 2010. – Т. 1. – 98 с.
Воронкова А. Э., Бабяк М. М., Коренев Е.Н., Мажура И. В. Корпорации управления и культура: Монография/Под ред. А. Е. Воронковой. – Дрогобыч: Измерение, 2006. - 376 с.
Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008. 400 с.
Гришнова А. А., Голышом А. М. Корпоративная культура и стратегия предприятия: взаимосвязь и взаимообусловленность / / Формирование рыночной экономики: Сб. науч. тр. - Т. 2. - Ч. И. - М.: Финансы, 2007. - С. 186.
Гэд Г. Мир не останавливается во времена кризиса // Marketing PRO. 2009. № 1 (51). С. 34-38.
Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ. М: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИФРА-М, 2003. XXVI, 368 с.
Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегия. СПб.: Питер, 2007. 544 с.
Камерон К.С., Куин Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.; Под ред. И.В.Андреевой. - СПб.: Питер, 2001.- 320 с.
Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. – М. : ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д : Издательский центр «МарТ», 2003. – 416 с.
Короткова Т. Л. Маркетинговая доктрина и кризис мировой экономики // Практический маркетинг. 2008. № 10 (140). С. 11-12.
Корпоративная культура: Учеб. пособие / Хает Г.Л., Еськов А.Л., Ковалевский С.В. и др..; Общ. ред. Г.Л.Хаетва. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 403 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Опросник на определение склонности к типу организационной культуры

Выберите для каждого утверждения один из 4-х вариантов продолжения, которое с Вашей точки зрения является наиболее правильным (по принципу «это мне подходит»). В случае затруднения (например, подходит несколько вариантов ответа) выбирайте тот вариант, который бы Вы отметили в первую очередь.

1. Жизнь организации должна направляться

a. сильным руководством

b. постоянными согласованиями и обсуждениями всех членов организации

c. инициативой каждого отдельного сотрудника

d. коллективной работой на основе общей идеи

2. Настоящий руководитель (лидер) в первую очередь должен

a. обладать различными ресурсами (имидж, деньги, связи и т.д.) и пользоваться признанием у подчиненных

b. внушать безусловное доверие и восхищение, являться для остальных «папой»

c. быть «путеводной звездой», инициатором процесса творчества

d. обладать властью и соответствующим положением

3. Повседневная работа должна

a. быть понятной и осуществляться по привычному плану без особых изменений

b. постоянно совершенствоваться

c. зависеть от того, что скажет руководство

d. выполняться и изменяться каждым сотрудником по-своему, исходя из конечной цели

4. Желания и интересы отдельных сотрудников

a. должны согласовываться с интересами организации через договоренности

b. индивидуальны и должны учитываться организацией, если она хочет достичь своих целей

c. должны совпадать с интересами организации

d. должны быть подчинены интересам организации

5. Основная задача руководства

a. задать общую цель и разъяснить как ее достичь

b. четко структурировать бизнес-процессы, создавать инструкции, положения, нормативы и с их помощью работать с подчиненными

c. задавать общий контекст движения и взаимодействия команды, предоставлять сотрудникам возможности развития

d. дать сотрудникам возможность делать так, как они считают нужным и спрашивать только результат

6. Разногласия и конфликты между сотрудниками - это

a. угроза стабильности организации, мешают работе

b. тревожный факт, означающий расхождение с общими целями и задачами

c. продуктивное выражение индивидуальных мнений и различий во взглядах

d. необходимость для эффективного решения проблем

7. Общение между сотрудниками должно строиться на основе

a. деловых интересов

b. эмоциональной взаимоподдержки, «семейного» отношения друг к другу

c. открытости, всестороннего обсуждения рабочих вопросов

d. формальных правил, принятых в организации

8. Рабочая информация и данные

a. это совместное знание, которое не нужно выносить вовне

b. должны контролироваться и доступ к ним должен быть ограниченным

c. оцениваются и распределяются открыто

d. личное достояние каждого, поэтому должно использоваться для индивидуальных достижений

9. Решения в организации должны приниматься на основе

a. обсуждения за круглым столом переговоров, позволяющего увидеть проблему с разных сторон

b. принятых традиций, исходя из прошлого опыта компании

c. потенциальной выгоды (прибыли) и рисков

d. нормативных документов (инструкций, регламентов и т.д.) и стандартов качества

10. Предпочтительно делать что-либо

a. ориентируясь на выгоду для себя и организации

b. в соответствии с общими целями задачами и исходя из традиций организации

c. с оригинальностью и изобретательностью

d. придерживаясь норм и инструкций

11. Рабочая обстановка должна быть

a. соревновательна, конкурентна и ориентирована на получение конкретного результата

b. возбуждающа, изменчива и с творческими возможностями

c. стабильна, знакома и безопасна

d. гармонична, комфортабельна и нравиться людям

12. Основным принципом организации должно быть:

a. мы одна семья

b. выживает сильнейший

c. без порядка и сильная рать погибает

d. нет предела совершенству

Ключи к опроснику №1 на определение склонности к типу организационной культуры

По таблице нужно определить преобладающий тип культуры (к какому типу относится наибольшее число ответов). Чистый тип встречается редко, часто возможно равное тяготение корпоративной культуры к двум типам.

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D

ООК - органическая организационная культура

ПрОК - предпринимательская организационная культура

БОК - бюрократическая организационная культура

ПОК - партиципативная организационная культура