Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Анализ существующей корпоративной культуры на примере ИП Лавриненко Н.В.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Еще буквально несколько лет назад понятие «корпоративная культура» практически никому не было известно, хотя она всегда существовала во всех компаниях.

Элементы корпоративной культуры зарубежных компаний имели свои аналоги еще в СССР: доски почета, значки отличившимся сотрудникам, почетные грамоты – все это является классическим выражением организационной культуры компании.

Сейчас корпоративная культура предприятия является одним из ключевых компонентов эффективности деятельности компании. Корпоративная культура так или иначе определяет место компании во внешней среде, а также является способом осмысления окружающей действительности в внутренних отношений в компании.

Организаций без корпоративной культуры не существует. Независимо от желания и умения руководства организаций создавать корпоративную культуру и управлять ею, она существует, развивается, и, несомненно, влияет и на работу организации в целом, и на всех её сотрудников.

Среди инструментов управления первостепенное значение приобретают методы, направленные на создание благоприятного имиджа организации среди потребителей, формирование стройной системы организационной культуры, создание и развитие которой влечет за собой увеличение количества потребителей.

При этом, не вызывает сомнений тот факт, что корпоративная культура компании позволяет:

Соотнести и идентифицировать работника с компанией, что будет способствовать формированию лояльности к компании.
Усилить чувство стабильности и безопасности у каждого работника, что будет способствовать росту его профессиональной квалификации и снижению текучести кадров.
Повысить чувство ответственности за результаты своего труда.
Сформировать положительные модели трудового поведения сотрудников.
Облегчить внутреннюю адаптацию каждого члена компании к структуре и возможным организационным изменениям.

Актуальность исследования организационной культуры связана также с тем, что знание особенностей организационной культуры на предприятии позволит оценить степень стабильности компании, ее конкурентоспособность, а также предположить возможные направления управленческих решений по ее совершенствованию и в целях достижения запланированных результатов.

Целью работы является разработка направлений совершенствования организационной культуры на примере ИП Лавриненко Н.В.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

Раскрыть понятие и сущность корпоративной культуры.
Определить особенности влияния организационной культуры на развитие организации.
Дать общую характеристику объекта исследования.
Осуществить диагностику корпоративной культуры на примере ИП Лавриненко Н.В.
Выявить проблемы в корпоративной культуре ИП Лавриненко Н.В.
Дать рекомендации по совершенствованию организационной культуры сотрудников ИП Лавриненко Н.В.

Объектом исследования выступает ИП Лавриненко Н.В.

Предметом исследования является сложившаяся в компании корпоративная культура.

1. Теоретические основы формирования и функционирования корпоративной культуры

1.1.Понятие и сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура предприятия является крайне необходимым компонентом в процессе установления эффективной системы коммуникации. При этом, успех компании будет определяться не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но в значительной степени нравственными принципами, по которым живет компания, ее общей культурой и духовным миром.

Понятие корпоративной культуры появилось относительно недавно. Корпоративная культура является системой общего мнения и ценностей, которые разделяют все члены организации[30, c. 48].

Корпоративная культура является основой жизненного потенциала организации: развитые организации имеют высокий уровень корпоративной культуры.

При этом, корпоративная культура компании находится под влиянием не только специфики деятельности самой организации, но и под влиянием общей культуры страны, региона, нации, что проявляется в языке, речи, манере поведения, основных ценностях, устойчивых нормах, принципах жизни и деятельности организации.

В настоящее время в научной литературе нет единого мнения относительно определения «Корпоративная культура». Наиболее распространенными определениями являются:

Культура организации представляет собой один из способов осуществления корпоративной деятельности посредством использования языка, традиций и иных средств передачи основных ценностей и убеждений, принятых в организации (Г. Морган) [23, c. 136].
Корпоративная культура представляет собой совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому и передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам (Э. Шейн) [32, c. 117].
Корпоративная культура – это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых (Т.Ю. Базаров) [3, c. 112].

Учитывая приведенные выше определения, становится очевидно, что они различны между собой, однако можно выделить следующие общие положения:

Основными элементами корпоративной культуры являются ценности, нормы, убеждения, традиции, ритуалы и т.д., принятые в компании.
Положения корпоративной культуры принимаются всеми членами организации.
Корпоративная культура задаёт идеальную модель поведения.
Корпоративная культура задаёт общие принципы взаимодействия внутри организации.
Корпоративная культура указывает как должны быть реализованы бизнес-процессы в организации [8, c. 46].

Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «корпоративной культуры» в большинстве случаев тождественны.

Данный подход опирается на предположение, оба понятия культуры определяются с использованием одной и той же терминологии (используются понятия философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами).

Однако, ряд ученых опровергают данный подход. Как правило, в данном контексте выделяют три основных положения:

Корпоративная и организационная культуры – это самостоятельные феномены, которые пересекаются лишь в таких элементах, как миссия, артефакты и условия труда в компании. Однако в корпоративной культуре уклон делается на ценности, а в корпоративной культуре – на фиксированные и регламентированные нормы.
В организационную культуру входит корпоративная культура. Однако, данная точка зрения не имеет сильного распространения [33, c. 35].
Различия корпоративной культуры и корпоративной культуры заключаются в способах их возникновения и формирования. Так, в организациях постепенно происходит проектирование, разработка и внедрение корпоративной культуры, а организационная культура, в свою очередь, складывается спонтанно по мере развития организации [4, c. 51].

Все элементы корпоративной культуры должны отражать взгляды руководства организации, ведь именно это обеспечивает её целостность. То, насколько верно руководитель определит основные черты формирования корпоративной культуры, будет залогом успеха или же обернётся против него.

Необходимо отметить, что существует достаточно большое количество подходов к выделению атрибутов, характеризующих корпоративную культуру на предприятии. К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

Осознание работником своего места в компании (группе).
Тип совместной деятельности.
Нормы поведения.
Тип управления.
Культура общения.
Система коммуникаций.
Деловой этикет.
Традиции компании.
Особенности трактовки полномочий и ответственности.
Трудовая этика [6, c. 6].

Многие исследователи пытаются структурировать корпоративную культуру, упорядочить её элементы. Одну из наиболее успешных попыток предпринял американский ученый Э. Шейн, который выделил три уровня корпоративной (корпоративной) культуры: поверхностный, внутренний и глубинный. Его модель является одной из самых распространенных и цитируемых в литературе (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1.Уровни корпоративной культуры (по Э. Шейну) [32, c. 99].

Выделение Э. Шейном этих уровней считается важным этапом в исследовании корпоративной культуры, т.к. ему не только удалось выявить качественно разные элементы, но и установить существующие отношения между группами данных элементов, определив их как иерархические. Данная модель применима к любым организациям.

Итак, корпоративная культура – сложное многоуровневое явление. Примером этому также может послужить большое количество классификаций видов культур [26, c. 125].

Типология корпоративной культуры К. Камерона и Р. Куинна предполагает выделение четырех видов культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая. (рисунок 1.2)

Адхократическая культура

Тип лидера: новатор, провидец

Критерии эффективности: творчество, рост, результат на передовом рубеже

Теория: новаторство вынашивает новые ресурсы

Рыночная культура

Тип лидера: соперник, производитель

Критерии эффективности: доля рынка, достижение цели, поражение конкурентов

Теория: конкуренция способствует продуктивности

Клановая культура

Тип лидера: воспитатель, родитель

Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов

Теория: участие укрепляет преданность делу

Иерархическая культура

Тип лидера: наставник, координатор

Критерии эффективности: рентабельность, своевременность

Теория: контроль способствует рентабельности

ГИБКОСТЬ И ИНДИВИДУАЛЬНОСТЬ

ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ И ИНТЕГРАЦИЯ

КОНТРОЛЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ

ВНЕШНЕЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕЕ И ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Рисунок 1.2. Типология Камерона-Куинна [11, c. 109]

Важно отметить, что ни в одной организации вы не увидите какой-либо из типов в чистом виде, обычно в компании присутствуют все четыре типа.

Резюмируя вышесказанное, необходимо отметить, что корпоративная культура предприятия является основой жизненного потенциала организации.

При этом, в научной литературе на сегодняшний день не существует единого мнения в отношении определения данного понятия, однако есть общие черты, относящиеся к данному понятию:

Ценности, нормы, убеждения, традиции и ритуалы – основные элементы корпоративной культуры.
Положения корпоративной культуры принимаются всеми членами компании без исключения.
Корпоративная культура задаёт идеальную модель поведения, а также общие принципы взаимодействия внутри организации [14, c. 121].

1.2. Влияние корпоративной культуры на развитие организации

Корпоративная культура компании, являясь составной частью организации оказывает на нее огромное влияние ввиду множества обстоятельств.

Так, корпоративная культура лежит в основе норм организационного поведения, принятых в компании. При этом, каждая компания имеет свой собственный набор правил и предписаний, которые управляют повседневным поведением сотрудников на рабочем месте.

Корпоративная культура предприятия позволяет поддержать устойчивые связи и отношения как внутри самой организации, так и ее отношения с внешней средой [7, c. 513].

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации также можно проследить в следующих аспектах:

Сотрудники компании идентифицируют свои цели с целями организации посредством принятия норм и ценностей данной организации.
В организации формируется комплексная стратегия развития организации.
Процесс реализации стратегии и эволюции корпоративной культуры характеризуется единством.
Происходит внутренняя интеграция членов организации, что проявляется в предсказуемости их поведения [13, c. 64].

Таким образом, корпоративная культура предприятия является важнейшим стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все структурные подразделения компании на общие организационные цели, мобилизовать инициативу сотрудников, а также облегчать общение между ними.

Влияние же корпоративной культуры на деятельность организации прослеживается в следующих моментах:

Сотрудники компании идентифицируют свои цели с целями организации посредством принятия норм и ценностей данной организации.
В организации формируется комплексная стратегия развития организации.
Процесс реализации стратегии и эволюции корпоративной культуры характеризуется единством.
Происходит внутренняя интеграция членов организации, что проявляется в предсказуемости их поведения [18, c. 191].

Помимо всего прочего развитие компании зависит и от производительности труда работников, которая является результатом эффективности управления персоналом в компании.

При этом, Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на рост производительности труда. Укрупненная схема влияния корпоративной культуры на производительность труда представлена на рисунке 3.

Корпоративная культура

Материальная культура

Культура организации труда и производства

Культура работников

Культура условий труда

Культура управления

Использование производственного потенциала

Качество рабочей силы

Внедрение новых технологий

Увеличение выпуска продукции

Сокращение затрат

Рост производительности труда

НОТ

Качество трудовой жизни

Планирование

Использование трудового потенциала личности работника

Рисунок 1.3. Схема влияния корпоративной культуры на производительность труда[15, c. 258]

Только два элемента корпоративной культуры – материальная культура и культура организации труда и производства - связаны с корпоративной составляющей деятельности предприятия, с такими базовыми условиями роста конкурентоспособности, как сокращение затрат, а, следовательно, снижение стоимости товара, увеличение производства и контролируемой доли рынка.

Однако отдельные составляющие корпоративной культуры – культура условий труда, культура управления и культура работников и межличностных отношений – связаны с мотивационной составляющей механизма функционирования предприятия. Их отдача с точки зрения роста конкурентоспособности более значительна по показателям как производительности труда, так и качества производимой продукции [9, c. 106].

При этом, мотивационное значение культуры компании трудно переоценить: нормы компаний воспринимаются работниками как специфические символы, мотивирующие к активной деятельности. Они воздействуют на такие элементы, как потребности, интересы и ценности работника. При грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации [22, c. 26].

В настоящее время, корпоративная система мотивации становится частью функционирования организации, которая оказывает стимулирующий эффект на сотрудников в соответствии с составляющими ее основу нормами и ценностями и, следовательно, формируется на основе существующей корпоративной культуры.

Данная модель предполагает, что корпоративная культура обладает мотивирующим воздействием на сотрудников, которое осуществляется с помощью определенных компонентов культуры. К таким элементам, побуждающим людей к активной трудовой деятельности, можно отнести гордость за свою компанию, ее миссия, ценности, безопасность трудовой деятельности, сплоченность коллектива, возможность должностного продвижения и карьерного роста и так далее [20, c. 20].

В связи с этим, по мнению исследователей, разработка корпоративной системы мотивации должна включать в себя следующие этапы:

Определение стратегии развития организации, в том числе формулирование стратегического и тактического плана мотивации персонала в соответствии со стратегией фирмы.
Формирование кадровой стратегии организации, включающей также мотивационный менеджмент.
Создание корпоративной культуры.
Построение корпоративной системы мотивации персонала на основе основных элементов корпоративной культуры [10, c. 41].

Таким образом, корпоративная культура – один из важнейших факторов мотивации работников к эффективной трудовой деятельности. Она позволяет сбалансировать интересы персонала и компании и выработать нормы, гласные и негласные правила поведения, обеспечивающие эффективную организацию труда в организации.

Подводя итог, можно сказать, что Корпоративная культура предприятия является важнейшим стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все структурные подразделения компании на общие организационные цели, мобилизовать инициативу сотрудников, а также облегчать общение между ними.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что успех реализации изменений корпоративной культуры всегда характеризуется умелым сочетанием методов и подходов претворения в жизнь изменений.

При этом, достижение успеха обуславливается использованием менеджерами подходов с учетом их преимуществ и недостатков, а также реалистичностью оценивания ситуаций.

2. Анализ существующей корпоративной культуры на примере ИП Лавриненко Н.В.

2.1.Организационно-экономическая характеристика ИП Лавриненко Н.В.

ИП Лавриненко Николай Викторович был поставлен на учет в качестве индивидуального предпринимателя в Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве.

Индивидуальный предприниматель Лавриненко Николай Викторович является физическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации. Индивидуальный предприниматель Лавриненко Николай Викторович осуществляет учет по единому налогу на вмененный доход, также имеет свою печать с полным наименованием, необходимые штампы.

Организационная структура компании ИП Лавриненко Н.В. отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

На сегодняшний день организационная структура ИП Лавриненко Н.В. построена по линейно-функциональному принципу.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Организационная структура ИП Лавриненко Н.В. представлена на рисунке 2.1..

Рисунок 2.1 - Организационная структура ИП Лавриненко Н.В.

При этом, необходимо отметить, что у ИП Лавриненко Н.В. должность бухгалтера переданы на аутсорсинг, что значительно сокращает затраты, т.к. их услугами ИП Лавриненко Н.В.пользуется только по мере необходимости.

Данная организационная структура наиболее полностью соответствует специфике деятельности компании и позволяет достаточно оперативно решать все возникающие вопросы. При этом такая структура обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев, при которой, в случае необходимости, имеется возможность привлечения консультантов и экспертов.

В таблице 2.1 представлен анализ основных экономических показателей деятельности ИП Лавриненко Н.В.

Таблица 2.1.

Результаты финансовой деятельности ИП Лавриненко Н.В.

Показатель	2016	2017	Отклонение
Показатель	2016	2017	+/-	%
Выручка	7064880	7518700	453820	106,4
Себестоимость	4042000	4713000	671000	116,6
Общие расходы	1587000	1941000	354000	122,3
Основные средства	25000	250000	0	100
Аренда	552000	648000	96000	117,4
Фонд оплаты труда	720000	900000	180000	125
Проценты за безнал	27751	11820	-15931	42,6
Транспортные расходы	48000	72000	24000	150
ЕНВД	96000	96000	0	100
Пенсионные взносы	20000	20000	0	100
Расходы на рекламу	60000	120000	60000	200
Расходы на хозяйственные нужды	26000	24000	-2000	92,3
Чистая прибыль	1587751	1941820	354069	122,3

Данные таблицы свидетельствуют о том, что выручка компании в 2017 году выросла на 453 820 рублей, а чистая прибыль – на 354 069 рублей.

Таким образом, данные таблицы свидетельствуют о положительной динамики ведения бизнеса ИП Лавриненко Н.В.

2.2.Анализ элементов корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Корпоративная культура является для ИП Лавриненко Н.В. одним из важных факторов достижения стратегических целей деятельности.

Формирование корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В. осуществляет в целях ориентации сотрудников на достижение высоких результатов деятельности.

Рассматривая особенности организационной культуры ИП Лавриненко Н.В., необходимо отметить, что у ИП Лавриненко Н.В. отсутствуют как таковые элементы организационной культуры, такие как: миссия, цели, философия и ценности.

Основными принципами функционирования ИП Лавриненко Н.В. провозглашает:

Повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки.
Расширение и диверсификация деятельности.
Соблюдение интересов всех сотрудников компании.
Совершенствование корпоративного управления.
Персональная ответственность руководителя за принятые ими управленческие решения [44].

Основными ценностями ИП Лавриненко Н.В. считает:

Профессионализм сотрудников, а именно наличие глубоких знаний своей специальности, а также своевременное и качественное выполнение поставленных задач.
Инициативность, или активность и самостоятельность сотрудников в оптимизации производственного процесса.
Бережливость, суть которой сводится к ответственному и рациональному использованию активов компании, своего рабочего времени и времени остальных работников.
Взаимное уважение, заключающееся в формировании и укреплении командного духа в работе, доверии, доброжелательности и сотрудничестве в процессе решения поставленных задач.
Открытость к диалогу, а именно обеспечение открытости и честного обмена информацией, а также готовность сторон совместно выбирать оптимальное решение.
Преемственность, смысл которого сводится к обеспечению уважения со стороны сотрудников к труду и опыту старшего поколения, организация общения новых сотрудников с ветеранами, организация постоянного профессионального обучения и наставничества.

ИП Лавриненко Н.В. реализуя существующую организационную культуру компании культивирует развитие в своих сотрудниках следующих качеств:

Компетентность:
Глубокие всесторонние знания по специальности.
Высокий профессионализм.
Умение строить отношения с партнерами и коллегами.
Владение смежными профессиями и знаниями в смежных областях.
Инициативность:
Способность генерировать новые идеи и подходы.
Стремление к самосовершенствованию.
Способность и готовность самостоятельно повышать свою квалификацию.
Творческий подход к работе.
Активность и самостоятельность мышления.
Готовность брать на себя ответственность.
Личностные качества:
Честность, порядочность и искренность.
Дружелюбность.
Высокая внутренняя культура и самодисциплина.
Умение сохранять конфиденциальность информации.
Корпоративное поведение:
Преданность и лояльность к компании.
Содействие формированию духа сплоченной команды.
Готовность оказать поддержку и прийти на помощь.

Помимо вышеперечисленного, в компании отсутствуют остальные проявления корпоративной культуры.

Рассматривая типологию корпоративных культур по методике К. Камерона и Р. Куинна., можно сказать, что у ИП Лавриненко Н.В. присутствует определенная сбалансированность в сочетании признаков разных культур с преобладанием бюрократической культуры.

Если сравнивать полученные данные с усредненными профилями культур для различных отраслей, то можно отметить схожесть с профилями организаций транспорта, связи, медицинских организаций.

При этом, основными характеристиками являются:

Компания направляется сильным руководством.
Решение проблем осуществляется только после ясного и сосредоточенного продумывания.
Лидерство в компании основывается на власти и положении.
Функции предписаны в должностных инструкциях.

Таким образом, все вышесказанное свидетельствует о том, что сформированная у ИП Лавриненко Н.В. организационная культура задекларирована только на словах, документационное оформление отсутствует.

2.3. Анализ проблем корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Проведенный анализ корпоративной культуры показал, что она, учитывая малый масштаб, в той или иной мере присутствует у ИП Лавриненко Н.В.

Однако, для того, чтобы определить действительно ли так обстоит дело на практике было принято решение провести диагностику организационной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Объектом, в рамках данного исследования, является персонал ИП Лавриненко Н.В.

Предмет исследования корпоративная культура предприятия.

Исследование организационной культуры будет основана на проведении анонимного анкетирования касаемо двух аспектов:

Выявления существующей в компании организационной культуры.
Выявления особенностей групповой сплоченности

Этапы исследования:

1 этап. Анкетирование. Проводится анонимно.

2 этап. Анализ результатов.

3 этап. Оценка ситуации. Диагностика не дает ответов, - она дает возможность найти правильные вопросы.

Так, было проведено анкетирование на выявление индекса групповой сплоченности Сишора (Приложение 1).

Групповая сплоченность – чрезвычайно важный параметр, показывающий степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое, – можно определить не только путем расчета соответствующих социометрических индексов. Значительно проще сделать это с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими вариантами ответов на каждый. Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Проведем анализ полученных результатов.

Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?» представлены в диаграмме на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?»

Из рисунка 2.2. видно, что продавец занимается деятельностью узкой направленности, не желая помогать и вникать во что-то новое.

Результаты ответов на вопрос: «Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?»
показали, что продавец не желает переходить на другую работу.

Результаты ответов на вопрос: «Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?» представлены в диаграмме на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Результаты ответов на вопрос: «Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?»

Из рисунка 2.3. видно, что большинство сотрудников считают, что их группа самая лучшая.

При выявлении отношений с руководством выяснилось, что почти каждый сотрудник считает отношения с руководством в их группе самые лучшие.

Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора показаны в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Обработка результатов и интерпретация ответов по индексу Сишора

% вопроса	Число баллов
1	3
2	3
3	2

Продолжение таблицы

4	2
5	2
Итого*:	12

*Примечание. Уровни групповой сплоченности определяются следующим образом:

 15,1 баллов и выше – высокая;

 11,6 – 15 балла – выше средней;

 7- 11,5 – средняя;

 4 – 6,9 – ниже средней;

 4 и ниже – низкая.

Вывод: Каждый участник опроса (руководитель и продавец) предпочитает заниматься своими делами, при этом, иногда присутствует непонимание между ними.

В конце исследования, сотрудникам ИП Лавриненко Н.В. было предложено оценить сплоченность коллектива по 5-ти балльной шкале:

1 – «это не коллектив»

2 – «сплоченность не проявляется ни при каких обстоятельствах»

3 – «сплоченность в коллективе проявляется иногда»

4 – «в проблемных ситуациях в коллективе чувствуется сплоченность»

5 – «мы – очень сплоченный коллектив.

Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ИП Лавриненко Н.В. показаны на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4. Результаты оценки сплоченности в коллективе сотрудниками ИП Лавриненко Н.В.

Таким образом, из рисунка 2.4 видно, что руководитель оценивает сплоченность коллектива на «5», а продавец – на «4». Данное обстоятельство подтверждает наличие определенной степени недопонимания в коллективе.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что в ИП Лавриненко Н.В. уделяется незначительное внимание организационной культуре и поддержанию норм организационного поведения.

Данное обстоятельство чревато снижением групповой сплоченности в целом и возникновением большого числа конфликтных ситуаций.

Следовательно, анализ организационной культуры, сформированной у ИП Лавриненко Н.В. показал наличие ряда недостатков, которые по своей сути не являются отрицательными аспектами в силу того, что он не ведут сразу и прямо на снижение эффективности деятельности сотрудников, но они могут повлиять на их поведение в дальнейшем.

Так, в число недостатков организационной культуры ИП Лавриненко Н.В., помимо отсутствия групповой сплоченности, можно включить следующие:

Наличие авторитарного стиля управления.
Отсутствие у работников возможности самостоятельно принимать решения.
Низкая приспособляемость к новым ситуациям.
Низкая эффективность сформированной системы мотивации труда персонала.
Отсутствие собственных ритуалов фирмы.

Авторитарный стиль лидерства, характеризующийся тем что руководитель сам принимает решения не совещавшись с работниками. При этом, необходимо отметить, что авторитарный стиль лидерства имеет как достоинства, так и недостатки. Их анализ представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Особенности авторитарного стиля руководства ИП Лавриненко Н.В.

Условия применения	Достоинства	Недостатки
Эффективен на стадии развития	Позволяет выполнить больший объем работ	Снижение общей эффективности выполнения работы
Эффективен при низкой трудовой активности	Руководитель может лично выбирать цели и средства достижения результатов	Снижение инициативности работников
Применим в экстремальных условиях ведения бизнеса		Неудовлетворительный социально-психологический климат
		Снижение мотивации труда
		Высокая текучесть кадров

К сожалению, у ИП Лавриненко Н.В. применение авторитарного стиля руководства проявляется в недостатках данного стиля.

Так, в связи с низкой заинтересованностью интересами сотрудников снизилась мотивация персонала, регулярный контроль и завышение требований к персоналу, операторам, привели к снижению качества работы и инициативности.

Таким образом, авторитарный стиль лидерства мешает работникам проявить себя, показать интерес к работе и к организации.

Помимо прочего, данный стиль управления формализует отношения между работником и руководителем, а чрезмерная авторитарность может способствовать формированию напряженной обстановке в коллективе и негативно влиять на социально-психологический климат в коллективе, ухудшая тем самым состояние организационной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Отсутствие права самому принимать решение не дает возможности работнику развиваться как личность, стать более самостоятельным научиться правильно реагировать на сложившуюся ситуацию. Всеми этими качествами должен обладать лидер, а если работник сам, на практике, не проходит через трудности принятия решений, то он не сможет руководить и подняться в должности. Это может привести к понижению самооценки и отсутствию мотивации.

Опять же, когда действия работников зависят от приказов начальства, это мешает организации быстро приспособляться к новым ситуациям и решать вопросы сразу. Работники должны оповещать руководителей о возникших проблемах и ждать их приказов. Все это занимает много времени, а проблемы могут расти и повлечь за собой новые трудности.

Не менее важной проблемой организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. является отсутствие ритуалов. Несомненно, у ИП Лавриненко Н.В. существуют определенные правила общения друг с другом.

Однако, этого недостаточно для того, чтобы сформировать крепкую организационную культуру и сформировать сплоченный коллектив, тогда как именно ритуалы и традиции позволяют поддерживать корпоративный дух организации и сформировать действительно эффективную организационную культуру.

Все перечисленные проблемы свидетельствуют о необходимости выработке политики в области совершенствования организационной культуры и организационного поведения, которая позволила бы минимизировать риски возникновения проблем.

Подводя итоги данной главы, можно сказать, что корпоративная культура ИП Лавриненко Н.В. является стихийно сформированной, так как по сути, декларируемые принципы корпоративной культуры на деле никак не поддерживаются и не развиваются.

Отсутствие внимания к проблеме формирования и поддержания корпоративной культуры порождают большое количество проблем, связанных с управлением персоналом.

Следовательно, целесообразно рассмотреть необходимость совершенствования организационной культуры и определить направления ее развития.

3. Совершенствование корпоративной культуры на примере ИП Лавриненко Н.В.

3.1. Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Эффективная корпоративная культура оказывает прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу организации.

Такая культура - один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей.

Эффективная корпоративная культура является «эмоциональным топливом» организации.

При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации.

Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболееважным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, их развитие личных ипрофессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителемкоторых является персонал, его начальство и опытные работники.

Если руководство решило заняться целенаправленным формированием организационной культуры, то в первую очередь придется решить вопросы стратегии, то есть решить, в каком направлении будет двигаться организация, какие задачи решать и при помощи каких средств.

Только после этого можно более или менее определенно формулировать те ценности, которые будут отвечать целям организации и которые будут положены в основу культуры фирмы.

По результатам исследования корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В. было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими корпоративной культуры.

Также было выяснено, что у ИП Лавриненко Н.В. преобладает организационная культура, ориентированная на «задачу», нет норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей деятельности ИП.

Работникам ИП Лавриненко Н.В. хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована на «человека», то есть работники предпочитают экономическую и социально-психологическую формы горизонтальной организационной культуры.

В ходе анализа основных проблем организационной культуры выяснено что большинство затруднений на пути к ее совершенствованию вызываетавторитарный стиль управления, поэтому руководству следует внести элементыдемократического стиля и позволить продавцам стать более самостоятельными,самим решать возникшие проблемы.

Конечно, в первое время руководствулучше контролировать этот процесс, но позволять подчиненным самим прийти к решению.

Это поможет ИП Лавриненко Н.В. не только быстро решать возникающие впроцессе работы вопросы, но и воспитать в простых работникахпрофессионалов и лидеров, которые придут на смену существующим сейчасспециалистам.

Также, это поможет самореализоваться, прийти к душевному равновесию. Все это поддержит корпоративный дух.

Необходимо отметить, что любой руководитель, который заботится о своей компании строит работу в организации таким образом, чтобы сотрудники работали сами собой и достигали высоких результатов в работе, так как такая стратегия организации работы позволяет развиваться бизнесу стремительными темпами.

Именно поэтому предлагается ввести поощрение за труд работников в виде премий. Если организация не хочет каждый месяц премировать своих работников, тогдастоит внедрить тринадцатую зарплату. Это может стать новой традициейорганизации, которая будет стимулировать работников работать эффективней.

Так же можно ввести другие способы мотивирования, например оплата спортивного зала или другого увлечения сотрудника, оплата учебы работников-студентов.

Повышение лояльности сотрудников к ИП Лавриненко Н.В. является одним из важнейших направлений в совершенствовании системы мотивации труда, и организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. в частности.

В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что если лояльность работника увеличивается на единицу, то лояльность клиентов увеличивается на 1,25. А если лояльность клиента выросла на 1%, то прибыль уже в следующем квартале вырастет на 0,885%.

Лояльность персонала позволяет избежать таких проблем, как протесты сотрудников и «текучесть» кадров, и, как следствие, помогает добиться большей эффективности их работы.

Для лояльных сотрудников работа является значимой ценностью, они думают о ней непрерывно, и, кажется, процветание фирмы заботит их больше, чем собственное благополучие.

Лояльные сотрудники «экономически выгодны» компании: они хорошо работают за небольшие деньги, не ожидая за это премии, в отличие от нелояльных, которые нуждаются в постоянном контроле, стимуляции, мотивации и т. п.

Таким образом, повышение лояльности сотрудников действительно является необходимым процессом при совершенствовании системы мотивации.

Повышение лояльности сотрудников прежде всего необходимо начать с последовательного построения политики компании в отношении к своим сотрудникам, клиентам и партнерам и включает в себя следующие направления:

Построение четкой и прозрачной системы управления, что дает сотрудникам ощущение стабильности и уверенности.
Создание честных и открытых взаимоотношений между работником и работодателем.
Предоставление сотрудникам возможности быть замеченным и услышанным.
Удовлетворение потребностей работников в профессиональном и личностном росте.
Создание достойных условий труда (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)

Только когда специалисты действительно вовлечены в работу, а не изображают бурную деятельность на рабочем месте, компания моет развиваться и достигать успеха.

У лояльных сотрудников возрастает ответственность за результаты своего труда, появляется инициатива, и в любой конфликтной ситуации они становятся «адвокатами» компании.

По мнению ряда специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют - «заражение верой».

Приверженность сотрудников порождает приверженность клиентов, которые рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Увеличение лояльности сотрудников в конечном итоге будет удерживать работников в организации и они будут стараться повышать качество и производительность своего труда.

Совершенствование системы мотивации труда уИП Лавриненко Н.В. целесообразно осуществить за счет внедрения методов нематериальной мотивации труда, особенно по тем направлениям, которые должны применять как руководитель организации, так и руководители структурных подразделений относительно своих подчиненных. К ним относятся следующие действия:

Приветствовать сотрудников во время встречи.
Называть сотрудников по имени.
Оставить отличившемуся сотруднику записку на рабочем месте со словами благодарности.
Предоставить отличившемуся сотруднику дополнительный выходной день или разрешить ему уйти с работы пораньше.
Демонстрировать работникам динамику развития компании.
Разработать систему поощрения для сотрудников, чья работа, как правило, незаметна.
Еженедельно или ежемесячно встречаться с работниками, у которых нет возможности непосредственно общаться с руководством.
Информировать работников о какой-либо важной проблеме, и просьба о помощи в разработке вариантов решения и т.д.

Так же, в результате исследования было определено, что у ИП Лавриненко Н.В. нет своихритуалов, хотя это очень важный признак организационной культуры.

Следовательно, ИП Лавриненко Н.В. необходимо придумать и согласовать со всеми работниками ритуалы и новые традиции.

При этом, возможные варианты формирования ритуалов и традиций в компании следующие:

1) Празднования дней рождения фирмы;

2) Празднования дней рождения членов организации;

3) Поздравления и подарки друг другу на государственные праздники;

4) Совместные обеды или обеды за счет организации;

5) Совместные выезды на природу и походы в развлекательные места;

6) Назначение лучшего работника месяца;

7) Введение собственной формы;

8) Подарки с собственной символикой (кружки, футболки, ручки).

Все эти примеры смогут повысить корпоративную культуру, даже если ИП Лавриненко Н.В. примет только часть из них. В любом случае, традиции и ритуалы не должны навязываться руководителем, а быть интересны абсолютно всемработникам. Будет хорошо если новые сотрудники принесут какие-то новыеидеи, понравившиеся другим членам организации.

Помимо всего прочего, для совершенствования корпоративной культуры у ИП Лавриненко Н.В. предлагается использование следующего алгоритма:

Прежде всего нужно понять и определить, что именно ИП Лавриненко Н.В. хочет получить в результате изменения корпоративной культуры.
Определить какая корпоративная культура нужна в соответствии со стратегией функционирования и развития ИП Лавриненко Н.В.
Определить систему правил, норм и моральных ценностей корпоративной культуры.
Привести все системы управления компанией (финансовую, мотивационную и т.д.) в соответствие с новой корпоративной культурой.
Следовать во всех своих действиях «новой» корпоративнойкультуре.
Поощрять сотрудников, когда они следуют «новой» корпоративной культуре.

Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию существующей у ИП Лавриненко Н.В. организационной культуры позволит достичь следующих результатов:

Обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.).
Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников способствует профессиональному росту персонала.
Повышение степени лояльности персонала, и как следствие повышение производительности труда и степени удовлетворенности трудом

Сметная документация - это один из важнейших элементов при совершенствовании функционирования организации, в частности, совершенствования корпоративной культуры компании.

Смета – документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям. Грамотно составленная смета на реализацию предложений по совершенствованию корпоративной культуры позволит максимально достоверно оценить возможности организации для внедрения предстоящих изменений, а также подобрать наиболее приемлемый вариант проведения работ.

Смета расходов на совершенствование организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.4. Смета расходов ИП Лавриненко на совершенствование организационной культуры

№ п/п	Статья расходов	Сумма
1	Повышение лояльности персонала	25 000
2	Мотивация сотрудников	25 000
3	Расходы, связанные с формированием традиций	55 000
Итого		105 000

Как видно из данных таблицы, общие затраты на совершенствование организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. составляют 105 000 рублей.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Оценка социально-экономической эффективности от реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. является важнейшим этапом в оценке деятельности в области управления персоналом.

Необходимо отметить, что ни один проект не ограничивается только лишь экономической составляющей эффективности, следовательно, в той или иной мере каждый проект имеет различную социальную составляющую.

Сложность анализа социальной эффективности заключается в том, что он очень часто бывает скрытым, но в долгосрочной перспективе социальный эффект может оказать влияние, в десятки раз превышающее полезный экономический эффект проекта.

В число основных факторов социально-экономической эффективности реализуемого проекта входят:

Увеличение доли интеллектуального труда.
Повышение привлекательности и интереса к работе.
Появление новых целей в работе.
Совершенствование технического, культурного, образовательного уровня работников.
Улучшение условий труда.

Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. проявляется в следующих позитивных изменениях:

Повышение содержательности труда.
Наиболее полное использование потенциала сотрудников.
Обеспечение стабильности персонала.
Формирование организационной культуры.
Повышение лояльности персонала к компании.
Формирование благоприятного имиджа компании.

При этом, социальная эффективность проекта выражается и в предотвращении негативных изменений, таких как интеллектуальные и физические перегрузки или недогрузки, а также различного рода стрессовых ситуаций.

Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

(1)

где Э - экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

(2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле, при этом принимая во внимание, что выручка от реализации за последний период составила 7 518 700руб., затраты на реализацию предложенных мероприятий составляет 105 000 руб., а планируемый прирост выручки составит 2%:

Пв = (7 518 700 + (7 518 700 *(2/100))) =7 669 074 руб.

Рассчитаем экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала (формула 1):

Э = (7 669 074 –105 000) – 7 518 700 = 45 374 руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 105 000руб. увеличили товарооборот на 45 374 руб.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по производится по следующей формуле:

(3)

где Э - экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала в организации, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в организации по формуле (формула 3):

Р = (45 374/ 105 000) * 100% = 43 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

(4)

где Ток - время окупаемости затрат на за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в организации, руб.;

Э - экономический эффект по совершенствованию корпоративной культуры в организации, руб.;

Ток = 105 000 / 45 374 = 2,3 года

Следовательно, затраты намероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Лавриненко Н.В. в организации окупаются за период немного более двух лет.

Таким образом, реализация мероприятий по совершенствованию организационной культуры сотрудников ИП Лавриненко Н.В. являются рентабельными и рекомендованными к реализации на практике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги данной работы, можно отметить, что рассмотрение организации, как объединения людей, имеющих общее понимание своих целей, ценностей, норм и поведения вызвало к жизни понятие организационной культуры, под воздействием которой организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество предлагаемой продукции или услуги.

Корпоративная культура – это миссия, ценности, видение, выделяющие предприятие в конкурентной среде, а также комплекс правил, обеспечивающих реализацию миссии, ценностей и самого видения.

До недавнего прошлого, менеджер создавал структуры, координировал и контролировал деятельность подчиненных, разрабатывал мотивационные схемы.

Теперь он начинает создавать корпоративную действительность и влиять на нее через язык, фольклор, церемонии, т.е. через корпоративную культуру.

Корпоративная культура компании представляет своего рода «клей», который удерживает сотрудников вместе. При этом, в сложившихся обстоятельствах, основным важнейшим качеством руководителя любой современной компанией является способность создать культуру организации и управлять ею.

Рассматривая корпоративную культуру, сформированную у ИП Лавриненко Н.В., необходимо отметить, что для малого бизнеса она достаточно хорошо организована.

Однако, для определения действительного состояния организационной культуры у ИП Лавриненко Н.В. было проведено социологическое исследование по определению состояния организационной культуры и сплоченности коллектива как ключевого критерия эффективности корпоративной культуры.

Целью исследования выступала диагностика организационной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Объектом, в рамках данного исследования, выступили сотрудники ИП Лавриненко Н.В.

Предмет исследования организационная культура предприятия.

В результате исследования были определены следующие недостатки корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В.

Отсутствие групповой сплоченности.
Наличие авторитарного стиля управления.
Отсутствие у работников возможности самостоятельно принимать решения.
Низкая приспособляемость к новым ситуациям.
Низкая эффективность сформированной системы мотивации труда персонала.
Отсутствие собственных ритуалов фирмы.

Для совершенствования корпоративной культуры ИП Лавриненко Н.В. предлагается осуществить следующие мероприятия:

Изменение стиля лидерства ИП Лавриненко.
Повышение лояльности персонала за счет реализации следующих направлений:
Поддержание четкости и прозрачности системы управления.
Создание честных и открытых взаимоотношений между работниками и руководством.
Предоставление сотрудникам возможности быть замеченным и услышанным.
Создание прозрачной системы продвижения по карьерной лестнице.
Поддержание на достойном уровне условий труда сотрудников (создание комфортных условий труда, минимизация стрессовых ситуаций в работе, работа, направленная на формирование благоприятного социально-психологического климата и т.д.)
Совершенствование системы мотивации труда на основе расширения инструментов нематериального стимулирования, транслируемых высшим и непосредственным руководством:
Приветствовать сотрудников во время встречи и называть их по имени.
Оставлять записки со словами благодарности за выполненную работу, предоставлять дополнительный выходной день.
Разработать систему поощрений для тех категорий работников, чья работа незаметна для остальных.
Организовать систематические встречи с работниками и демонстрировать динамику развития компании.
Информировать работников о каких-либо важных проблемах и принимать помощь в разработке вариантов решения от работников.

Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию существующей у ИП Лавриненко Н.В. корпоративной культуры позволит достичь следующих результатов:

Обеспечить транслирование заботы со стороны руководства о рядовых сотрудниках (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.).
Повысить степень лояльности персонала, и как следствие повышение производительности труда и степени удовлетворенности трудом.

При этом, экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий составляет 45 374руб., а период окупаемости проекта составляет чуть более двух лет.

Следовательно, предлагаемые мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры являются рентабельными и рекомендованными к реализации на практике.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Андусенко Т. Корпоративная культура // Корпоративные системы. – 2012. - № 5. – С. 15-18.
Анфилатов B.C. Системный анализ в управлении: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 299 с.
Балашов А.П. Теория организации/ А.П. Балашов, М.: ИНФРА-М, 2013. – 208 с.
Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации / О.В. Ветчанова // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2012. - №11. – С. 49-62.
Глумаков В.Н. Организационное поведение. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2013. – 315 с.
Грошева Е. Корпоративная культура коллектива // Психолог. – 2012. - № 14. – С. 5-7.
Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов/ Р.Л. Дафт. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 736 с.
Ермолов Ю.А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала / Ю.А. Ермолов // Социально-экономические явления и процессы. – 2013. - №8. –С. 45 - 48
Есипова О.В. Место организационной культуры в системе управления предприятием/ О.В. Есипова // Вестник оренбургского государственного университета. – 2013. - № 5. – С. 105 - 109
Ефремова Е. Корпоративная культура и система мотивации / Е. Ефресова // Менеджер по персоналу. – 2012. – №1. – С. 32-51.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер. - 2011. - 320 с.
Киселева М.М. организационное поведение персонала – ключ к повышению эффективности работы предприятия (организации) / М.М. Киселева // Проблемы современной экономики. – 2015. - № 4(56). – С. 113-115.
Конакова О.В. К вопросу влияния организационной культуры на деятельность компании / О.В. Конакова // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. - №1. –С. 62 - 67
Левкин Н.В. Организационная культура: взгляд с позиций системного подхода /Н.В. Левкин. - Петрозаводск: Издательство ПетрГУ, 2011. - 266 с.
Литовка А.М. Влияние корпоративной культуры на управление организационным поведением персонала / А.М. Литовка // Инновационная наука. – 2015. - №11. – С. 257-259.
Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом, 2011. - № 1. - С. 24-29.
Мешков А.Ю. Группы методов формирования корпоративной культуры/ А.Ю. Мешков // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Образование. Педагогические науки. – 2014. - №4(6). –С. 92-102.
Назаренко М.А. Организационная культура в системе управления персоналом/ М.А. Назаренко, С.Ф. Дзюба, А.Ю. Котенцов // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2013. - №7. – С. 191-192.
Николаев В.Е. Личность и организация // Психология управления. – 2015. - №9. – С. 19-22.
Николаева Е. Корпоративная культура и управление изменениями// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 7. – С. 19-22
Ницак Н.Н. Влияние организационной культуры на эффективное функционирование предприятий /Н.Н. Ницак // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. – 2014. - №33. –С. 115-121
Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Психология управления. – 2013. - №6. – С. 25-29.
Пак В.Д. Основные определения организационной культуры/ В.Д. Пак // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. - №9. –С.135 – 136.
Пак В.Д. Основные типологии организационной культуры / В.Д. Пак, Н.И. Нужина // Международный научно-исследовательский журнал. – 2014. - №8. – С.50-53
Первакова Е. Методы количественной диагностики эффективной корпоративной культуры / Е. Первакова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2012. - №2. – С. 45-52.
Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп.— М.: ИНФРА-М, 2011. — 460 с.
Семенов Б.Д. Менеджмент – Мн.: ФУАинформ, 2012. – 251 с.
Титова С. В., Организационная культура фирмы: современный взгляд: учебное пособие / С. В. Титова Л. М. Хисамова. - СПб. : Инфо-да. - 2013. - 180 с.
Топорова А.В. Формирование и развитие организационной культуры / А.В. Топорова // Инновационная наука. – 2015. - №7. – С. 171-173
Хмельницкая Н.И. Анализ понятия «организационная культура» как подход к разработке ее содержания / Н.И. Хмельницкая // Вестник Челябинского государственного университета. – 2012. - № 3. – С. 47-54.
Цаплина Е. Управление корпоративной культурой организации // Директор-инфо. – 2013. - №7. – С. 32-36.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура: мифы и реальность / О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. – 2011. – №9. – С. 31-39.

Приложение 1

Тест на определение индекса групповой сплоченности Сишора

Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?
1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5).
2. Участвую в большинстве видов деятельности (4).
3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).
4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2).
5. Живу и существую отдельно от нее (1).
6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1).
Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?
1. Да, очень хотел бы перейти (1).
2. Скорее перешел бы, чем остался (2).
3. Не вижу никакой разницы (3).
4. Скорее всего остался бы в своей группе (4).
5. Очень хотел бы остаться в своей группе (5).
6. Не знаю, трудно сказать (1).
Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?
1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
4. Не знаю, трудно сказать (1).
Каковы у вас взаимоотношения с руководством?
1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
4. Не знаю. (1)
Каково отношение к делу в вашем коллективе?
1. Лучше, чем в большинстве коллективов (3).
2. Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2).
3. Хуже, чем в большинстве коллективов (1).
4. Не знаю (1)