Корпоративная культура в организации АО «Боровичский комбинат огнеупоров»

Содержание:

Введение

В настоящее время в России наблюдается качественные изменения в организациях по различным направлениям. Создаются холдинги и корпоративные структуры, и ими надо эффективно управлять. Начинается управление уже не одной, а несколькими организациями, имеющими свои системообразующие факторы, разбросанными в пространстве иногда на тысячи километров, включающими многочисленный и разнородный персонал.

На сегодняшний день корпоративная культура является одним из действенных средств для решения проблем низкой мотивации сотрудников, а также для придания своей компании индивидуальности на рынке.

Идеальная корпоративная культура - это та культура, которая подходит определённой компании в определённый период времени.

Объект исследования — корпоративная культура организации.

Предмет исследования — влияние корпоративной культуры на развитие организации.

Цель курсовой работы – проанализировать корпоративную культуру в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и виды корпоративной культуры ;

- рассмотреть формирование и значение корпоративной культуры в системе управления

- показать особенности влияния корпоративной культуры на развитие организации;

- исследовать управление изменениями корпоративной культурыв оргнизации;

- проанализировать методы управления корпоративной культурой организации.

В числе авторов, внесших вклад в изучение корпоративной (организационной) культуры, необходимо назвать зарубежных и отечественных исследователей: Л.Я.Аверьянова, И.Ансоффа, Т.Ю.Базарова, П.Бергера, О.С.Виханского, Р.А.Гайнутдинова, И.В.Грошева, В.Н.Давыдова, Т.И.Дила, Е.С.Жеринова, А.Н.Занковского, Т.И.Заславскую, Г.П.Зинченко, С.В.Иванову, К,Камерона, A.А.Кеннеди, и других.

1. Общая характеристика корпоративной культуры в организации

1.1. Понятие и виды корпоративной культуры

Впервые понятие «корпоративная культура» появляется в употреблении германской армии XIX века, как свод гласных и негласных правил поведения офицерского состава. Авторство термина принадлежит германскому генерал-фельдмаршалу Х.К.Б. фон Мольтк.

Этот термин изначально происходил от лат. "corporatio" - сообщество, объединение, а не от «корпорации» (от лат. corpus - тело) как организационно-правового типа предприятия. И в силу происхождения термина считается, что предпосылкой к созданию корпоративной культуры послужили правила поведения в средневековых гильдиях, нарушение которых грозило исключением из сообщества.

Современное значение термин «корпоративная культура» приобретает в 70-80-х гг. XX века. Однако до сих пор единого понятия «корпоративной культуры» не существует.

Современная «корпоративная культура» явилась продуктом эволюции организации, который позволил удовлетворить потребность крупных корпораций в США в создании собственных совершенных культур управления персоналом и производством. Позднее опыт западных специалистов стал передаваться другим более мелким компаниям с различными способами организации. Так появляются два родственных понятия культуры в организациях: корпоративная и организационная культуры.

Являясь сторонниками западных коллег, мы не разграничиваем корпоративную и организационную культуры, а считаем их тождественными категориями. Корпоративная культура может изучаться и как часть организационной культуры, или, придерживаясь другой точки зрения, мы можем рассматривать организационную и корпоративную культуры как самостоятельные феномены.

Э. Шейн сформулировал следующее определение организационной культуры: «организационная культура - это система коллективных базовых представлений, приобретаемых группой при разрешении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали свою эффективность и поэтому рассматриваются как ценность и передаются новым членам группы в качестве правильной системы восприятия, мышления и чувствования в отношении названных проблем». Оно является наиболее часто употребляемым и распространенным в научной среде.

Доктор психологических наук, профессор Т.Ю. Базаров считает, что «организационная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации; она проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения, регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».

Социологи Э.А. Капитонов, Г.П. Зин-ченко, А.Э. Капитонов указывают на то, что «корпоративная культура является фактором инновационных преобразований, выводящих на первое место человеческий ресурс».

Сравнивая смысловую нагрузку перечисленных определений, мы не разделяем понятий корпоративной и организационной культур, поскольку речь идет о культуре организации.

По определению доктора филологических наук, профессора Ю.М. Лотмана, «культура - это сложная семиотическая система, ее функция - память, ее основная черта - накопление; культура есть нечто общее для какого-либо коллектива - группы людей, живущих одновременно и связанных определенной социальной организацией; культура есть форма общения между людьми».

Перечисленные в определениях характеристики корпоративной культуры строго соответствуют характеристикам «обычной» культуры: корпоративная культура в организации выполняет ее функцию памяти, и основной чертой корпоративной культуры является накопление.

Таким образом, корпоративная культура «впитывает» и «запоминает» эффективные навыки и практики, позволяющие организации упорядочить поведение людей для достижения цели.

Поскольку «корпоративная культура» появилась в экономической среде США, то мы можем изучить ее ценностные основания во взаимосвязи с ценностными приоритетами индустриального и постиндустриального общества. В конце XIX века происходит становление организации как базовой хозяйственной единицы производства. На этом этапе ремесленные лавки и продуктовые хозяйства теряют свою значимость, на их место постепенно приходят организации.

Развитие организации шло одновременно с наукой: сформировались школы научного менеджмента (Ф. Тейлор), административного управления (А. Файоль), появились теория рациональной бюрократии (М. Вебер) и школа человеческих отношений (Э. Мейо).

Именно в первой половине XX века произошло отделение организаторских функций от производственных. Господствует концепция идеального строения эффективной организации. Организации постепенно укрупняются, возникает потребность в различных видах организационных структур управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные).

С середины 50-х гг. XX века в теории организации уже доминирует ситуационный подход, согласно которому эффективность строения организации зависит от условий и характеристик ее существования; появляются новые типы организационных структур (проектные, матричные, комплексные организации, механическая структура, неоинституциональная теория управления, организационная экология). Поднимается качественно новый вопрос о границах организации.

По определению Ч. Барнарда, «организация - это все ее наемные работники».

По определению Г. Саймона, «организация - это все ее наемные работники, акционеры и инвесторы».

Проблема границ организации интересна нам тем, что анализ корпоративной культуры подразумевает измерение ряда показателей на основании ответов сотрудников компании и ее окружения (например, модель Денисона).

Приведем примеры неоднозначных границ организации:

- аутсорсинг;

- корпоративное управление, слияние и поглощение;

- интеграция с покупателями и поставщиками;

- торговые агенты со своей клиентской базой.

В таких случаях необходимо проводить тщательный анализ целых сегментов рынка.

Нам также интересны структурные особенности корпораций. Корпоративная культура может быть различной в головном офисе организации и ее подразделениях. Поэтому метод работы с разными уровнями иерархии должен быть универсальным (например, метод Денисона).

Описанные периоды генезиса и эволюции организации в обществе сводятся к совершенствованию управления человеческими ресурсами, накоплению знаний о построении эффективных коммуникаций для создания эффективных организаций и совершенных культур.

Исследователь Р. Дарендорф (1929-2009) отмечал, что в обществе индустриального производства решающую роль играет «человеческий фактор», который является «подлинно научным открытием».

Индустриальное общество, по его мнению, это страны Западной Европы, США и Россия. Здесь «наряду с экономико-технической индустриальное производство имеет также социальную реальность, где решающую роль играет «мотивация его носителей», а изучение этого общества способна обеспечить индустриальная социология.

Социология индустрии ориентирована на изучение социальных отношений, складывающихся в производственном процессе. При таком подходе у нас появляется возможность увидеть связь между производственными функциями («рабочий», «предприниматель» и т. д.) и позициями общества в целом. Производство и люди, задействованные в нем, теперь рассматриваются не только как исполнители определенных производственных позиций, но и как «личности вообще»; ведь и само производство шире, нежели уменьшенная модель общества.

Для личности важно то «самочувствие», в котором она пребывает в производственном коллективе, и какие условия труда будут окружать ее во время производственного процесса. Из этого складывается социальная жизнь трудящегося, гарантирующая его существование. Для личности важен общественный статус и престиж своей позиции в социальной структуре компании, и от этого зависит трудовой ритм, формы поведения и неформальные отношения с другими рабочими. Об этом известно из трудов Р. Дарен-дорфа и его соратников; они подвели итоги Хоторнского эксперимента спустя 15 лет после его завершения.

Так, автор теории «альтернативной социологии» Ф. Феррарорти (р. 1926) уже описывает процесс рационализации и стандартизации в индустриальном обществе. «На производстве растет число служащих, их функции становятся все более специализированы, а труд - все менее индивидуальным. Социальное положение служащего приближается к положению традиционных рабочих».

С появлением больших супермаркетов и магазинов с едиными ценами происходит обезличивание отношений между хозяином магазина, продавцом и клиентом. Происходят рационализация и стандартизация, в процессе которых торговые служащие занимаются не столько организацией торговли, а лишь распределительной деятельностью. Теперь это безликие агенты, хотя когда-то это были доверенные лица собственников магазинов, зависевшие только от них.

Организаторские функции, некогда служившие внешним посредником между снабжением, производством и распределением, постепенно становятся внутренним посредником в самом производстве, чего не было в начале XX века, когда зарождались новые теории, объединяющие ведущие научные доктрины в областях политики и экономики. В. Парето, Г. Моска и Р. Михельс намечают последующее развитие общества на целое столетие вперед. Хотя ценностные приоритеты общества того времени остались неизменны.

В. Парето (1848-1923) разработал теорию социального поведения и теорию элит, которые объясняют механизмы восприятия и понимания процессов общественной жизни.

Рассматривая человеческие действия, В. Парето исходит из того, что почти всегда сначала человек совершает действие и только затем придумывает ему рациональное обоснование.

В. Парето выделил 2 класса действий: логические и нелогические.

«Логические действия» логически правильны в достижении своей цели не только с точки зрения субъекта, совершающего действия, но и со стороны наблюдателя, обладающего более широкими познаниями.

На логических действиях основывается экономика и некоторые политические, военные отрасли, поэтому мы можем сказать, что они характерны для корпоративной культуры всякой зрелой организации.

Однако в корпоративной культуре присутствуют и нелогические действия, которые основаны на чувствах, а не на рассуждениях, свойственных логическим действиям. Конечно, рассуждение в нелогических действиях присутствует, но его роль состоит в рационализации, так как люди склонны к представлению своих нелогических действий в качестве логических.

Поведение человека, таким образом, можно понять с помощью разработанной В. Парето теории «осадков» и «производных».

«Осадки» - это неизменный элемент в «теориях», «логизирующих» нелогические человеческие действия.

Основное значение принадлежит первым двум классам:

- «инстинкт комбинаций»: воплощает тенденцию к социальному изменению;

- «настойчивость в сохранении агрегатов»: выражает консерватизм, тенденцию к неизменности социальных форм.

«Производные» происходят от «осадков», но не строго им соответствуют, а скорее выступают в качестве факторов, действующих на интенсивность «осадков», усиливая или ослабляя их. Главная задача «производных» - удовлетворение потребностей человека в логике своих нелогичных действий.

При рассмотрении «производных» можно увидеть следующую особенность: они достаточно автономны от «чувств» и «осадков» для того, чтобы порождать друг друга. Они могут также образовывать различные комбинации и даже влиять на сами «чувства» и «осадки». «Производные» выполняют функции как обнаруживающие «чувства» и «осадки», так и камуфлирующие их.

«Производные» обладают субъективной стороной силы убеждения: выявляют логические и псевдологические средства, используемые одними людьми для того, чтобы увлечь за собой других. Исходя из этого, В. Парето делил «производные» на четыре класса:

1) «простые уверения» («потому что так надо»);

2) рассуждения и аргументы, которые могут не являться логически ценными, но опираются на авторитет (обычаи, традиции, личность);

3) «производные», доказательство которых основано на апелляции к интересам (индивидуальным, коллективным), чувствам, юридическим принципам (право, справедливость), метафизическим сущностям (солидарность, гуманность, прогресс, демократия) или воле сверхъестественных существ;

4) убеждения, основанные на «использовании терминов с неопределенным смыслом и не согласующихся с реальностью».

Таким образом, мы рассмотрели логические и нелогические действия, которые присутствуют в поведении носителей корпоративной культуры.

Формирование организационной культуры происходит от глубинного уровня, через уровень средний к уровню символическому. Ее задача - создать интегрированную систему ценностей и предположений, разделяемых всеми сотрудниками. Тогда сотрудники будут ощущать комфорт при общении с людьми, разделяющими те же ценности; ошибки в восприятии можно будет обсудить и исправить. 

1.2. Формирование и значение корпоративной культуры в системе управления

Корпоративная культура является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Быстрее всех развиваются компании, имеющие хорошо развитую корпоративную культуру. Поэтому совокупность факторов, влияющих на развитие предпринимательских структур, необходимо дополнить фактором эффективной корпоративной культуры.

Слабая корпоративная культура может стать источником глубокого кризиса предпринимательской структуры. Это может произойти в случае слияния/поглощения компаний, смены собственников или руководства, смены поколений персонала, расширения, изменения стратегии компании (преобразования бизнес-процессов). Одной из основных причин возникновения кризиса является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

Уникальная сущность корпоративной культуры, сложность ее оценки создают определенные проблемы при управлении корпоративной культурой. Корпоративная культура дает возможность грамотно и эффективно управлять организацией, при этом является направлением, недостаточно изученным.

Проводимые реформы, направленные на изменения в отношениях собственности, требуют создания адекватного

организационно-экономического механизма управления корпоративными предприятиями с учетом современных тенденций концентрации и специализации агропромышленного производства, что будет способствовать быстрому внедрению результатов научно-технического прогресса и в итоге создаст условия для повышения экономической эффективности деятельности предприятий, качества и конкурентоспособности продукции агропромышленного комплекса.

Значение управления в интегрированных предприятиях для долгосрочной перспективы развития резко возросло в последние десятилетия, что обусловлено ускорением изменений в окружающей среде, появлением новых запросов потребителей и изменением их позиций, а также рядом других факторов. Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе. Она позволяет обеспечить высокую прибыльность организации посредством совершенствования управления, обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания отношения к организации как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и общим качественным улучшениям деятельности.

Корпоративная культура включает всю систему социально-трудовых отношений: социализированную стратегическую цель фирмы; эталоны поведения персонала; структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические); способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда и методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др. Выделяют следующие виды корпоративной культуры.

Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации документами, четкими правилами, процедурами; оценкой персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечении персонала к творчеству.

Партиципативная организационная культура ориентирует профессионалов на собственный профессиональный рост, овладение новыми знаниями, удовлетворение потребности в самораскрытии. Если в такой организации встает вопрос о сокращении персонала, то каждый должен оценить, с одной стороны, насколько организация в ее нынешнем состоянии способна помочь ему в профессиональном росте, с другой - чем он сам может быть полезен организации и коллегам. Главный механизм такого понимания - самоформирование целевых команд под проекты, что позволяет организации снизить бремя неэффективных затрат, переведя персонал на работу по проектам, имеющим финансирование. Кроме того, сотрудники получают возможность эффективно использовать собственное время.

Корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, поэтому она должна быть предметом самого пристального внимания руководства. Менеджмент призван не только соответствовать корпоративной культуре, так как сильно зависит от нее, но и, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие.

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру. Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Следует использовать следующее при построении новой культуры в существующей организации:

1. Измените или сформулируйте заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе;

2. Продемонстрируйте сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками.

3. Создайте условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, поощряйте сотрудников за совместное решение задач и не допускайте явной внутренней конкуренции.

4. Учитывайте особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников. Организациям, декларирующим клиен-тоориентированность, не стоит брать на работу конфликтных специалистов.

5. Поощряйте как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды. Формирование корпоративной культуры - бесконечный процесс. Если вы активно формируете культуру своей организации, то замечаете первые результаты спустя годы. Однако вряд ли вы когда-нибудь захотите остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии.

Корпоративная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема.

Критерии ее анализа следующие: «толщина» - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации культур; разделяемость взглядов - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентации, традиций и т. д., абсолютно принимаемых всеми членами организации; «широта» - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых эта культура доминирующая, к общему числу членов организации.

К критерию анализа следует отнести: конфликт - ситуацию, в которой определяющей становится не одна организационная культура, а две (несколько); следует учитывать, что конфликт организационных культур может быть не только негативным, но и позитивным в зависимости от стратегии организации: для нормально функционирующей, то есть финансово устойчивой организации, имеющей необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения.

Имеет значение критерий анализа: «сила» - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать по таким признакам, как отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как достичь успеха в определенном деле; беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями организации и др.).

Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменение в лучшую сторону. При ее анализе следует выделять три основных момента. Первый момент - это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в поведении и действиях. Они нередко связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества и т. д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т. д.).

Второй момент - это ценности (или ценностные ориентации), которых придерживается человек. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым. В некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому нельзя обвинять клиента за неудачу в работе. Ценности помогают работнику понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третий момент - это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Некоторые организации имеют специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации. Содержание и значение последних наиболее полно раскрывают «ходячие» истории, легенды и мифы. Они иногда оказывают большее влияние на людей, чем ценности, записанные в рекламном буклете компании.

При анализе организационной культуры могут быть выявлены стратегически важные критические ситуации, когда она не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития, стратегии организации. Каждая критическая ситуация требует индивидуального подхода, сложного ряда взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы: игнорируют культуру, препятствующую эффективному выполнению выбранной стратегии; систему управления подстраивают под существующую организационную культуру; подход основан на признании барьеров, создаваемых культурой, для проведения желаемой стратегии и выработке альтернатив по «обходу» этих барьеров без серьезных изменений в самой стратегии; пытаются изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегию подстраивают под существующую культуру.

Корпоративная культура закрепляется и поддерживается так называемой фирменной философией, отражающей нравственно-деловое кредо организации, фиксирующей ее ценности и цели деятельности в функционально-специализированных областях. Приобщение сотрудников к корпоративной культуре, воспитание в них готовности действовать в ее духе и демонстрировать соответствующие образцы организационного поведения считаются в современной науке и практике управления ключевым направлением работы менеджера. В корпоративной культуре проявляется и культура личности, в том числе культура мышления, речи, исполнения, законопослушность, соблюдение норм служебной этики.

Одна из важнейших задач ИЯ-менеджмента может быть сформулирована примерно следующим образом - определение и изучение национально-страновых особенностей корпоративной культуры с дальнейшим выведением рекомендаций для наиболее типичных ситуаций.

Использование модели Г. Хофстеде для общей оценки корпоративной культуры позволило определить следующие её особенности: авторитарный стиль управления и жёсткая централизация.

При этом иерархическая структура предприятий может быть довольно «размазанной» с концентрацией большей части властных полномочий в руках так называемого серого кардинала - промежуточное положение между индивидуализмом или коллективизмом. В то время как предприятия южных и западных регионов страны ориентированы на коллективизм, для северных и восточных областей, напротив, более характерна направленность на индивидуализм. Большинство руководителей принимает решения на основе рационального мышления, доминируют такие ценности, как возможность признания, успеха, карьерного роста, материального благополучия, реализации амбиций.

Рассматривая традиционные ценности предпринимательства в современном контексте, можно обнаружить их отражение в партнерской корпоративной культуре, основанной на принципах сотрудничества, справедливости и эффективности.

Компания, придерживающаяся партнерской корпоративной культуры, ориентируется на долгосрочные перспективы, а сотрудники представляют в ней основную ценность. Партнерская организация стремится раскрыть творческий потенциал каждого работника и создать все условия для появления трудового подъема. Восприятие справедливости как ценности в такой организации выражается в выполнении следующих базовых условий: хозяйственная деятельность в соответствии с законодательством, честные и открытые отношения; определенный уровень гарантии занятости; достойная оплата труда; внимательное и уважительное отношение к работникам со стороны руководства, выполнение данных им обещаний.

Понимание товарищества как ценности в партнерской культуре позволяет поддерживать здоровый организационный климат, способствует созданию позитивных межличностных отношений и командной работы как внутри отделов, так и между подразделениями компании.

Еще один элемент партнерской корпоративной культуры - демократический стиль управления (активный стиль лидерства, ориентированный на достижение заинтересованности работников в успешной деятельности организации).

Согласно известной модели определения влияния национального на корпоративную культуру, стиль управления и система контроля в организации основываются на представлениях о природе человека в обществе (варианты: человек изначально «плохой», «нейтральный» или «хороший»). Ориентация на «плохое» в природе человека служит основой авторитарного стиля управления и жесткой системы контроля.

Главная особенность партнерской корпоративной культуры состоит в ее назначении (миссии), что также соответствует национальным традициям отечественного хозяйствования.

2. Исследование корпоративной культуры АО «Боровичский комбинат огнеупоров»

2.1. Общая характеристика предприятия

Акционерное общество «Боровичский комбинат огнеупоров» – старейшее огнеупорное предприятие страны, родина отечественных огнеупоров. Общество создано на неограниченный срок деятельности, является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, расчетные и другие банковские счета.

Структура управления АО «БКО» относится к линейно – функциональному типу (Приложение 1). В ней нет административного подчинения нижней ступени высшей. На каждом уровне управления функциональный аппарат подчинен линейным руководителям.

Ассортимент продукции АО «БКО» включает более 46 наименования и более 3500 типоразмеров изделий для различных отраслей промышленности. Номенклатура выпускаемой продукции включает в себя производство формованных огнеупоров, неформованных огнеупорных материалов, керамических пропантов.

АО «БКО» в 2017 году по производству огнеупорных изделий занимает вторую позицию, уступая Комбинату «Магнезит». По производству неформованной продукции АО «БКО» на 4 позиции.

Рыночная доля АО «БКО» по производству огнеупоров и неформованных материалов сохранилась на уровне прошлых лет и составила в 2017 году 13%.

Наибольшая доля сбыта продукции сосредоточена в трех регионах РФ: Северо-западном, Центральном, Приволжском. В совокупном объеме данные регионы формируют 64,6% от общей реализации огнеупорной продукции.

Проанализируем финансово - экономические показатели деятельности АО «БКО» (таблица 1).

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей АО «БКО»

Показатели	2015	2016	2017	Отклонения
				2016 г. от 2015 г.		2017 г. от 2016 г.
				абсол.	темп прироста, %	абсол.	темп прироста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	9105653	10214069	11217958	1108416	12,17	1003889	9,83
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.	6304952	6997902	7697915	692950	10,99	700013	10,00
Валовая прибыль, тыс.руб.	2800701	3216167	3520043	415466	14,83	303876	9,45
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1207564	1349123	1529677	141559	11,72	180554	13,38
Чистая прибыль, тыс.руб.	602955	942695	1117391	339740	56,35	174696	18,53
Затраты на руб. реализованной продукции, руб./руб.	0,692	0,685	0,686	-0,007	-1,01	0,001	0,15
Среднесписочная численность персонала, чел.	4675	4577	4422	-98	-2,10	-155	-3,39
Производительность труда, тыс.руб. / чел.	1948	2232	2537	284	14,58	305	13,66
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	3225307	3375741	3435589	150434	4,66	59848	1,77
Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	8609062	9560700	10639364	951638	11,05	1078664	11,28
Фондоотдача, руб./руб.	2,82	3,03	3,27	0,21	7,45	0,24	7,92
Рентабельность активов, %	7,00	9,86	10,50	2,86	40,86	0,64	6,49
Рентабельность продаж, %	30,76	31,49	31,38	0,73	2,37	-0,11	-0,35

Анализируя основные технико - экономические показатели АО «БКО», можно сделать выводы, что выручка от реализации продукции на протяжении 2015-2017 годов возрастала – за 2016 год ее рост составил 1108416 тыс.руб. или 12,17%, а за 2017 год 1003889 тыс.руб. или 9,83%.

Затраты на производство продукции являются высокими, что связано с увеличением цен на материалы, комплектующие изделия, повышением платы за электроэнергию, отопление и т.д. В 2016 году затраты на производство продукции увеличились по сравнению с 2015 годом на 692950 тыс.руб. или 10,99%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом – на 700013 тыс.руб. или 10%.

Таким образом, рост выручки сопровождается адекватным ростом затрат на производство продукции, то есть рост затрат является оправданным.

В период 2015 – 2017 годов АО «БКО» получало валовую прибыль: в 2016 году она увеличилась по сравнению с 2015 годом на 415466 тыс.руб. или 14,83%, в 2017 году по сравнению с 2016 годом еще на 303876 тыс.руб. или 9,45%. Прибыль от продаж также выросла в 2016 году на 141559 тыс.руб. или 11,72%, в 2017 году на 180554 тыс.руб. или 13,38%. Это повлекло увеличение чистой прибыли в 2016 году на 339740 тыс.руб. или 56,35%, в 2017 году на 174696 тыс.руб. или 18,53%.

Затраты на один рубль товарной продукции в 2016 году снизились на 0,006 руб. или 0,9%, а в 2017 году остались практически на уровне 2016 года, что положительно характеризует результаты деятельности АО «БКО».

Среднесписочная численность работников предприятия в 2016 году снизилась на 98 человек или 2,10%. В 2017 году произошел дальнейший рост численности персонала на 155 человек или 3,39%. Рост объемов производства и снижение численности работников, а также совершенствование оборудования и внедрение новых технологий привели к росту производительности труда в 2016 году на 284 тыс.руб. или 14,58%, в 2017 году на 305 тыс.руб. или 13,66%, что является положительным фактором.

Среднегодовая стоимость основных фондов увеличивается (в 2016 году на 150434 тыс.руб. или 4,66%, в 2017 году на 59848 тыс.руб. или 1,77%), что связано с приобретением и обновлением основных средств.

Стоимость имущества АО «БКО» за 2015-2017 годы также возросла (в 2016 году на 951638 тыс.руб., в 2017 году на 1078664 тыс.руб.).

Показатель фондоотдачи увеличился в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,21 руб./руб. или 7,45%, в 2017 году на 0,24 руб./руб. или 7,92%.

АО «БКО» характеризуется высокими показателями прибыльности основной деятельности.

Рентабельность продаж свидетельствует о том, что с каждого рубля выручки от реализации продукции АО «БКО» получило 30,76 копеек валовой прибыли в 2015 году, 31,49 копеек в 2016 году, 31,38 копеек в 2017 году. Данные свидетельствуют о повышении рентабельность продаж, что является следствием увеличения прибыли предприятия.

Рентабельность активов показывает величину чистой прибыли, приходящейся на рубль вложенного в предприятие капитала. Данный показатель за 2016 и 2017 год увеличился и составлял в 2015 году 7%, в 2016 году 9,86%, в 2017 году 10,5%.

Таким образом, основные технико-экономические показатели деятельности АО «БКО» в 2015-2017 годах характеризуются положительными моментами: ростом выручки от реализации продукции, прибыли, ростом производительности труда, основных фондов, имущества предприятия, показателей рентабельности.

Основные стратегические цели АО «БКО» следующие: 

- разработка и внедрение новой огнеупорной продукции, ориентируясь на изменения, происходящие у потребителей, основные тенденции развития науки и производства;

- обеспечение комплексного подхода в удовлетворении потребностей клиентов, включающее проектирование тепловых агрегатов, поставку огнеупорной продукции, контроль и обслуживание в процессе эксплуатации;

- последовательная кадровая политика, направленная на обучение и воспитание квалифицированных специалистов для нужд АО «БКО», сохранение традиций, укрепление коллектива предприятия;

- целенаправленная социальная политика, направленная на гармоничное сочетание общественных, корпоративных и личных интересов сотрудников компании, активное участие в общественно-политической жизни региона. 

2.2. Оценка корпоративной культуры предприятия

На АО «Боровичский комбинат огнеупоров» принята следующая миссия: 

- Сохранение и увеличение доли АО «БКО» на рынках огнеупорной продукции и услуг России и стран СНГ;

- Рост социальной ответственности и общественной значимости АО «БКО».

На АО «БКО» соблюдаются следующие нормы и правила делового этикета:

- уважительно относятся друг к другу;

- принимаются меры по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов;

- принимаются меры по предупреждению коррупции;

- в рабочее время запрещено заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

- не переносятся дружеские отношения в рабочую обстановку.

В правилах делового этикета АО «БКО» закреплены следующие положения:

Помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;

Хвалить коллег за хорошо выполненную работу;

Обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;

Пресекать интриги, слухи, сплетни;

Не обсуждать личные и профессиональные качества коллег в их отсутствие;

Не допускать дискриминации по признакам пола, возраста, национальности, вероисповедания, убеждений, социального положения, образования, трудового стажа.

На предприятии разработаны правила поведения в конфликтных ситуациях. При возникновении конфликтных ситуаций сотрудники должны принять исчерпывающие меры по их устранению, при необходимости привлечь к разрешению конфликта руководителя. Участники конфликтной ситуации должны быть готовы к тому, что при неспособности найти взаимопонимание, в том числе с привлечением коллег или/и руководителя, ответственность нести будут обе стороны.

Внешний вид сотрудников является одной из составляющих имиджа АО «БКО» и должен способствовать созданию деловой атмосферы. В АО «БКО» общепринятым является деловой стиль одежды.

Основой делового стиля во внешнем облике сотрудников АО «БКО» являются следующие принципы:

- сдержанность, опрятность, официальность, элегантность;

- чувство меры, вкус, целесообразность;

- чистота, аккуратность, соответствие стандартам делового стиля одежды.

Сотрудникам АО «БКО» рекомендуется:

- в офисных помещениях, на рабочем месте не носить спортивную и пляжную одежду, исключение составляют нерабочие дни;

- не носить шорты, бриджи, мини-юбки, брюки и юбки из джинсовой ткани и кожи, одежду из прозрачных и кружевных тканей;

- воздержаться от использования в деловой одежде ярких, вызывающих цветовых сочетаний;

- не носить броские украшения и одежду, открывающую спину, живот, плечи, с глубоким декольте.

Сотрудникам АО «БКО» запрещается во внешнем виде:

- открытая демонстрация татуировок и пирсинга на частях тела;

- нетрадиционные прически.

Рабочая униформа используется сотрудниками рабочих специальностей. Форма выдаётся данной категории сотрудников на время их работы в компании.

Таким образом, на АО «БКО» установлены требования к стилю одежды.

На АО «БКО» сложились следующие корпоративные традиции.

Во-первых, ежегодно с целью развития профессионального мастерства в рамках  соревнования среди работников подразделений производственной площадки проводится конкурс профессионального мастерства «Профессионал».

Конкурс повышает престиж рабочих профессий, позволяет выявить сотрудников, которые стремятся к совершенствованию своих профессиональных качеств и готовы решать сложные производственные задачи. Победители и призеры конкурса награждаются дипломами и денежными премиями.

Во-вторых, в иерархии корпоративных мероприятий особое место занимает ежегодно отмечаемый профессиональный праздник - День металлурга. На этом празднике ежегодно открывается Доска почета с тридцатью лучшими работниками предприятия, проводится награждение почетными грамотами лучших сотрудников. Лучшие сотрудники получают Почетные грамоты и Благодарности министерства промышленности и торговли РФ, губернатора и Правительства Новгородской области, администрации района, Федерации независимых профсоюзов России, Новгородской областной Федерации профсоюзов и центрального Совета горно – металлургического профсоюза России. Также работникам вручается удостоверение «Ветеран труда АО «БКО».

По традиции металлурги проходят шествием от здания завода до стадиона «Металлург», где проходит праздничная программа с участием творческих коллективов города. Праздник завершается фейерверком. На следующий день в рамках праздника проходят различные спортивные соревнования.

В-третьих, ежегодно на предприятии проводятся спортивные мероприятия. Это круглогодичная межцеховая спартакиада, в рамках которой спортсмены из 19 подразделений предприятия принимают участие в различных видах соревнований. Также работники АО «БКО» ежегодно принимают участие в городской спартакиаде взрослого населения города Боровичи. В 2018 году в спартакиаде принимало участие 14 команд.

В-четвертых, на предприятии сложилась ежегодная традиция чествования молодых специалистов, окончивших высшие учебные заведения. В теплой дружеской обстановке выпускников поздравляют руководители АО «БКО», им вручаются премии. Далее обычно следует развлекательная программа.

В-пятых, в АО «БКО» создан и действует корпоративный музей, история которого насчитывает не один десяток лет. В нем собраны уникальные исторические экспонаты, но использовать музей только для хранения коллекций не эффективно. В музее проводятся уроки по технике безопасности, экскурсии для молодежи, тренинги и собрания.

Кроме того, музей служит подспорьем для HR-работы, усиливает эффективность инструментов, применяемых службой персонала. Например, в музей приводят новичков и рассказывают об истории компании, ее стандартах, поэтому начинающие работники быстрее адаптируются.

Поскольку в силу специфики производственного процесса на АО «БКО» имеется значительное количество рабочих мест с тяжёлыми и вредными условиями труда, поэтому проблема сохранения здоровья сотрудников имеет особую актуальность. Сфера медицинского обслуживания АО «БКО» создает все условия для сохранения и укрепления здоровья работников предприятия, восстановления их работоспособности, уменьшения трудопотерь по болезни, позволяет непосредственно на месте получать высококвалифицированную медицинскую помощь, проводить профилактику и диагностику заболеваний, оказывать амбулаторную и стационарную помощь. Проводятся ежегодные медицинские осмотры.

Санаторий-профилакторий АО «БКО» расположен на берегу реки Мста. Это два комфортабельных корпуса, соединенных галереей: 4-х этажный спальный корпус, оборудованный одно- и двухместными благоустроенными комнатами и лечебный корпус.

Предприятие также содержит медико-санитарную часть, прием в которой ведут врачи различных направлений. Имеется стационар.

Ежегодно руководством комбината принимается решение подарить сертификаты на посещение физкультурно-оздоровительного комплекса «Олимп» всем работникам предприятия к праздникам – Дню защитника Отечества и 8 Марта. Каждый обладатель сертификата вправе по своему желанию получить понравившиеся услуги на сумму 1200 рублей. Это может быть посещение аквапарка, фитнес-залов, аквааэробики, инфракрасной сауны или гидромассажа, боулинга или бильярда, тира и игровых автоматов.  Перечень услуг указывается на самом сертификате. Подарочной картой можно воспользоваться в течение месяца.

На базе Дома культуры АО «БКО» проводятся всевозможные конкурсные программы, раскрывающие новые дарования и таланты у работников предприятия:

- КВН;

- различные конкурсные выставки.

Для инженерно-технических работников организовано питание в столовой, которую руководство предприятия дотирует из бюджета предприятия.

АО «БКО» поддерживает своих ветеранов. На предприятии действует совет ветеранов. Забота о старшем поколении строится на основе договора с Советом ветеранов, где предусматривается материальная поддержка пенсионеров и организация различных мероприятий.

С целью содействия сохранению уровня жизни работников предприятия, выходящих на пенсию, АО «БКО»:

- выплачивает единовременное пособие выходящему на пенсию работнику;

- предоставляет регулярную материальную помощь неработающим пенсионерам;

- ежегодно к Дню металлурга вручаются продуктовые наборы, проходят вечера встречи с ветеранами. Ветеранов поздравляют с юбилейными датами и вручают ценные подарки.

Предприятие гарантирует своим работникам ежемесячную оплату труда, а также осуществление всех необходимых выплат, пособий и компенсаций, предусмотренных законодательством РФ.

АО «БКО» осуществляет материальную поддержку инвалидов, получивших инвалидность во время работы на предприятии и оставивших трудовую деятельность:

- выплата компенсации за потерю трудоспособности;

- предоставление путевок на санаторно-курортное лечение с частичной компенсацией их стоимости.

Содействуя развитию и поддержанию здорового образа жизни, АО «БКО»:

- разрабатывает и реализует комплексные программы по оздоровлению и вовлечению в занятия физкультурой и спортом работников и членов их семей;

- проводит физкультурно-оздоровительную работу и развивает массовые виды спорта среди работников и членов их семей, обеспечивая им доступ к спортивной инфраструктуре, организуя тренировки и соревнования;

- содействует в организации летнего отдыха детей работников, осуществляя частичную компенсацию стоимости путевок и/или проезда;

- организует досуг работников и их семей на корпоративном уровне.

Основными недостатками корпоративной культуры АО «БКО» являются: отсутствие долгосрочного планирования социальных инвестиций и контроля социальных, экономических эффектов от их реализации. Преимущества заключаются, главным образом, в разнообразии направлений социальных программ, разработанный логотип, наличие традиций на предприятии.

Таким образом, корпоративная культура АО «БКО» сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

2.3. Совершенствование корпоративной культуры предприятия

К мероприятиям по совершенствованию корпоративной культуры АО «БКО» следует отнести следующие.

Первое – принять Корпоративный кодекс АО «БКО». В настоящее время отдельные положения корпоративной культуры АО «БКО» закреплены в разных документах: коллективном договоре, Положении «О корпоративном стандарте одежды работников АО «БКО», Положении «О деловой этике сотрудников АО «БКО». Необходимо все эти нормативные документы объединить в один свод Корпоративных стандартов, подтверждающих приверженность АО «БКО» принципам и правилам, которые этичны, законны и позволяют вести успешный бизнес. Корпоративный кодекс АО «БКО» будет являться сводом этических и нравственных норм и правил поведения, принимаемых и разделяемых каждым сотрудником предприятия. Основная цель Кодекса – определение и закрепление стандартов деятельности компании и поведения её сотрудников, направленных на повышение прибыльности, успешности и эффективности компании, а также на повышение уровня внутрикорпоративной жизни сотрудников.

Корпоративный Кодекс АО «БКО» будет определять:

- порядок взаимоотношений руководителей и подчиненных;

- деловую этику;

- рабочее время и его использование;

- равность возможностей для всего персонала предприятия;

- внешний вид персонала;

- подарки и вознаграждения;

- конфликт интересов;

- сохранность имущества предприятия;

- взаимоотношения со СМИ.

В отдельной главе следует привести краткий исторический очерк АО «БКО», чтобы каждый вновь принимаемый на работу сотрудник смог ознакомиться с историей предприятия.

При принятии нового сотрудника на работу он должен быть ознакомлен с Корпоративным кодексом АО «БКО», о чем должна быть сделана запись в специальном журнале.

Второе - проводить мониторинг условий труда и здоровья работников для оценки профессиональных рисков здоровья. По результатам ежегодных медицинских осмотров и анализа заболеваемости разрабатывать долгосрочные и ежегодные краткосрочные программы по профилактике общей заболеваемости и оздоровлению работников, включая профилактическую вакцинацию, проводить пропаганду здорового образа жизни. Для этого нужно особо выделить участки и подразделения с неблагоприятными условиями труда, для которых необходимо предусмотреть меры по оздоровлению производственной среды, по замене оборудования, являющегося источником повышения вредности и опасности, или по надежной изоляции такого оборудования. Предусмотреть также мероприятия по соблюдению санитарно-технических норм, стандартов безопасности труда, по организации на предприятии пунктов приема пищи.

Таким образом, мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры АО «БКО» можно представить на рис. 1:

Принять Корпоративный кодекс АО «БКО»

Основные направления совершенствования корпоративной культуры АО "БКО"

Проводить мониторинг условий труда и здоровья работников для оценки профессиональных рисков здоровья

Рис. 1. Основные направления совершенствования корпоративной культуры АО «БКО»

Результатом совершенствования корпоративной культуры АО «БКО» являются взаимные изменения, как человека, так и организации, организационная эффективность, удовлетворенность трудом и качество жизни, рост производительности труда работников. Благодаря повышению эффективности корпоративной культуры за счет воздействия культурных преобразований возможно достижение и более высоких экономических результатов работы на рынке.

В целом, работа по оптимизации корпоративной культуры АО «БКО» весьма трудоемка, многоаспектна, длительна и требует постоянного внимания со стороны руководства.

Заключение

Роль корпоративной культуры чрезвычайно важна и многоаспектна. Она участвует во всех жизненно важных процессах компании: инновационных, инжениринговых, экономических, политических, технологических, социальных и т.п. Корпоративная культура - это мощный фактор, объединяющий людей вокруг общих целей организации, ее ценностных установок, обеспечивающих преданность общему делу, делающих коллектив сплоченным. Корпоративная культура формирует внешний образ компании, создает ее имидж, играет заметную роль в решении задач, связанных с социальным управлением, основанном на сотрудничестве, определяет динамизм производственных и социальных процессов и адаптивность к нововведениям, стимулирует процессы позитивной самоорганизации общности.

В заключение следует еще раз подчеркнуть тот факт, что хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, то есть именно человеческий фактор в развитии предприятия -это важный шаг на пути к успеху организации, ее эффективной деятельности и конкурентоспособности. Необходимость глубокого убеждения всех сотрудников в том, что соблюдение и выполнение требований необходимо для достижения общей цели организации делает корпоративную культуру таким важным элементом. 

 

Список использованных источников

1. Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. - 2014. - Т.12, №3. - С. 142-143. 

2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. М.: «ПРИОР», 2013. 288 с.

3. Вапюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. - 2017. - № 16. -С. 43-45. 

4. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. -2018. - № 8 (054). - С. 45-48.

5. Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. - 2015. - №2. - С. 66-70. 

6. Костин К. Б. Анализ опыта развития предпринимательства на российском рынке современной гостиничной индустрии // Вестник ИНЖЭКОНа. 2017. № 2 (53). С. 244-248. 

7. Коротков Э. М. Исследование систем управления — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 226 с. (Issledovanie system ypravlenia / Korotkov A. M. - 3ie izdanie., pererab. i dop. - M.: Izdatelstvo Uraight, 2015. - 226 s.) 

8. Костин К.Б. Особенности развития стран Северной Европы // Российское предпринимательство. 2018. Том 19. № 1.

9. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. 2-е изд. М. : ЛЕНАНД, 2015. 248 с.

10. Оксинойд К.Э. Национальная культура и организационное поведение: методика Хофстеда. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/organizacionnaja-kultura-hofsted-povedenie-vlast-mas-kulinnost-neopredelennost-individualizm (дата обращения 12.02.2018).

11. Реалии и перспективы российской холодильной промышленности [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://exposfera.com/news/realn-i-perspektivy-rossiyskoy-kholodilnoy-promyshlennosti/

12. Рынок холодильного оборудования. Текущая ситуация и прогноз 2014-2018 гг. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://alto-group.ru/ otehot/marketing/335-rynok-xolodilnogo-obomdovaniya-tekushhaya-situatiya-i-prognoz-2014-2018-gg.html

13. Савченко Л. С. Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами компаний // Экономика и управление. 2018. № 1. С. 95-98.

14. Связь степени развития организационной культуры и экономической эффективности организации / А. Б. Тукачёва [и др.] // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2014. - № 31. - С. 102-103. 

15. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://rggusf.ru/organizatsionnoe/faktori-vliyayus.html (дата обращения 14.02.2018).