Корпоративная культура в организации («ДОМАШНИЙ ЭКСПЕРТ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема организационной культуры относительно нова и мало изучена в нашей стране и за рубежом. Даже в США изучение этой проблемы началось только в 80-90-е годы, а в России - даже позже. Поэтому пришло время серьезно изучить деятельность организации с точки зрения организационной культуры. Об интересе к данной проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.

Фирменная культура не является синонимом климата. Сама культура предполагает климат, ценности, стиль, отношения в данной организации. В его понятие входят: некоторые постоянно повторяющиеся характеристики человеческого поведения, например: ритуалы, формы почитания, поведения, нормы производственных групп; философия, определяющая политику организации в отношении сотрудников или клиентов; «Правила игры», которые необходимо соблюдать, чтобы добиться успеха в организации.

Российские фирмы и предприятия только недавно начали ясно осознавать, что проблемы настоящего и будущего уже не могут быть решены по рецептам прошлого. Ценности были в движении. В современной России на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллективность, раскрытие личности, творчество.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает фирма, в которой создана сплоченная команда, где сломаны иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, потому что его материальное благополучие зависит от этот. Самая быстрорастущая и развивающаяся компания - это та, в команде которой хорошо развита корпоративная культура.

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания и трансформации корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури внесли заметный вклад в изучение вопросов формирования корпоративной культуры. Существует множество теоретических исследований, посвященных формированию культуры организации в России. Такие авторы, как А.С. Сухоруков, А.Ф. Веселков, П.Н. Шихирев, Т. Орлова, О. Кучерова внесли значительный вклад в развитие теории организационной культуры, в частности, изучали элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры. и организационные изменения.

Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры в организации. В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

1. Анализ сущности корпоративной культуры, исследование основных элементов культуры.
2. Оценка современного состояния корпоративной культуры в экономически развитых странах, анализ технологий формирования культуры
3. Создание организационной культуры в организации, на примере сети магазинов «Домашний эксперт».

Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования организационной культуры

Цель и задачи исследования определили структуру курсовой работы. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура – это…

• система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[1].
• специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела^[2].
• система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.
• набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
• сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях (Т.Ю.Базаров).
• сложившийся психологический климат работы в компании и т.д.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и интерпретаций организационной культуры, у них есть общие точки.

Таким образом, в большинстве определений авторы ссылаются на шаблоны основных предположений, которых члены организации придерживаются в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группа, организация, общество, мир) и переменными, которые ею управляют (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Такое видение организации часто бывает трудно сформулировать.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться человек, являются второй общей категорией, которую авторы включают в определение корпоративной культуры. Ценности определяют, какое поведение следует считать приемлемым, а какое - неприемлемым. Например, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому не следует обвинять клиента в сбоях в работе членов организации. В других может быть наоборот. Однако в обоих случаях принятое значение помогает человеку понять, как ему следует действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третий общий атрибут концепции корпоративной культуры - «символизм», посредством которого ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные документы, предназначенные для всех, в которых подробно описываются их ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» рассказы, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, интерпретируют. В результате они иногда оказывают большее влияние на людей, чем ценности, изложенные в рекламных буклетах компании.

Термин «корпоративная культура» появился в 19 веке. Его сформулировал и применил немецкий фельдмаршал Мольтке, который применил его, характеризуя отношения в офицерской среде. В то время отношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями. Правила поведения, как письменные, так и неписаные, были сформированы в профессиональных сообществах еще в средневековых гильдиях, и нарушение этих правил могло привести к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие из «ключевых» вопросов, связанных с организационной культурой, сами по себе не новы. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь некоторая часть которых носит чисто научный характер. Кроме того, есть тематические исследования, практические руководства по анализу подхода к организационной культуре, отчетности по проектам «культурных изменений» и описанию более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пестрая смесь ранее довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана «под крышей» одного, достаточно емкого и универсального понятия «корпоративная культура».

Следует отметить, что в принципе исследования в области организационной культуры имеют довольно долгую историю.

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура» разные авторы имеют значительные расхождения в определениях и комментариях этого явления.

По мнению немецкого исследователя Л. Розенстиля, понятие «корпоративная культура» во многом отражает усвоенные нормы, определяющие поведение сотрудников данной фирмы. Под этим американские экономисты Р. Паскаль и Э. Этос понимают «высшие цели» и «духовные ценности», которые, например, в Японии уходят корнями в дзен-буддизм. Американец японского происхождения В. Оухи по образу знаменитых «теорий« X »и« Y », разработанных Макгрегором, создал« теорию «Z» ». Для Оухи культура состоит из набора символов, церемоний, и мифы, которые передают важные ценности и убеждения членам организации. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную культуру, как основу усвоенного поведения, которое группа людей с общим прошлым передает новым членам команда.

И, тем не менее, большинство авторов называют основные элементы корпоративной культуры: человеческий фактор, лояльность сотрудников к компании, совокупность традиций, призванных укрепить внутреннюю структуру организации.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как совокупность мнений, стандартов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, определяющих индивидуальность компании, разделяемых членами организации.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, которая соответствовала бы основным подходам к изучению феномена корпоративной культуры. Более того, такая схема никоим образом не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

В этом плане очень интересна схема из четырех типов корпоративной культуры.

1. Клановая культура. Очень дружелюбное место для работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи. Руководители или руководители организаций воспринимаются как опекуны и, возможно, даже как родители. Организацию объединяют преданность делу и традиции. Приверженность организации высока. Она подчеркивает долгосрочные преимущества личного совершенствования, подчеркивает высокую степень сплоченности команды и моральный климат.

Успех определяется чувством доброты к потребителям и заботой о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре различают два типа лидеров:

- соавтор - ориентирован на людей и процессы. Человек, который улаживает конфликты и занят поиском консенсуса. Его влияние основано на вовлечении людей в процесс принятия решений и решения проблем. Активно поощряются участие и открытость бизнеса.

- Наставник - заботливый и поддерживающий. Человек, знающий о других и заботящийся о нуждах людей. Взаимное уважение и доверие лежат в основе его или ее влияния. Активно поощряются нравственность и целеустремленность.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое рабочее место. Люди готовы подставить шею и рисковать. Лидеры рассматриваются как новаторы и склонные к риску. Объединяющая сущность организации - это стремление к экспериментам и инновациям. Подчеркивается необходимость действий на передовой. В долгосрочной перспективе организация фокусируется на росте и приобретении новых ресурсов. Успех означает производство - предоставление уникальных и новых продуктов и / или услуг. Важно быть лидером на рынке продукта или услуги. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

В адхократической культуре лидер - это новатор, талантливый и творческий. Человек, который может предвидеть перемены. В основе его или ее влияния - предвидение лучшего будущего и подпитка надежд других. Настоятельно приветствуются инновации и адаптируемость. Или провидец - сосредоточенный на будущем. Человек, обеспокоенный тем, куда движется организация, сосредоточенный на возможностях и оценке вероятностей. Отличительной чертой этого стиля руководства является стратегическое направление и постоянное улучшение текущих показателей.

3. Иерархическая культура. Очень формальное и структурированное место работы. То, что делают люди, контролируется процедурами. Лидеры гордятся тем, что они рациональные координаторы и организаторы. Очень важно поддерживать бесперебойную работу организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочной задачей организации является обеспечение согласованности и бесперебойного выполнения рентабельных операций. Успех определяется надежностью поставок, четкими графиками и низкими затратами. Управление сотрудниками заботится о сохранности рабочих мест и долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической культуре:

- Инструктор - технический, хорошо осведомленный специалист. Человек, который следит за деталями и знает свое дело. В основе его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряется управление документацией и информацией.

- Координатор - заслуживающий доверия и надежный. Структура поддержки личности и рабочий процесс. В основе его или ее влияния лежит ситуационная инженерия, управление расписанием, распределение назначений, распределение ресурсов и т.д. Активно поощряются стабильность и контроль.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результат, главной задачей которой является достижение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соревнуются друг с другом. Лидеры - жесткие лидеры и жесткие конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Что объединяет организацию, так это стремление к победе. Репутация и успех - это общая забота. Основное внимание потенциального клиента настроено на конкурентные действия, решение проблем и достижение измеримых целей. Успех определяется с точки зрения проникновения на рынок и доли рынка. Важны конкурентоспособные цены и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер - боец, агрессивный и решительный. Человек, активно преследующий решение проблем и достижение целей, получающий заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - это главная цель, основное внимание уделяется внешним конкурентам и положению на рынке. Также возможен тип директора. Сосредоточен на решении проблем и принятии решений. Человек, добивающийся результатов упорным трудом. В основе его влияния лежит настойчивый и разумный аргумент в пользу того, чтобы все было сделано. Активно поощряется продуктивность.

Корпоративная культура включает:

- Объединяющие и разделяющие нормы - это то, что объединяет членов данного коллектива; по ним легко отличить «наших» от «других».

- Ориентирующие и руководящие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к «своим», «чужим», равным, низшим и высшим, ценностям, потребностям, целям и способам их достижения, комплексы знаний и навыков, необходимые для наличие данной команды, навыков, методов воздействия на людей, характерных для данной группы и т.д.

Культура организации может быть сознательно создана ее ведущими членами или сформирована произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры довольно абстрактна, однако, как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Важность корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, он придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповой взгляд на компанию и является важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым сотрудникам правильно интерпретировать события, происходящие в организации, определяя в них все самое важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура больше всего стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудника, выполняющего возложенные на него задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура определяет их как образцы для подражания (образцы для подражания).

Все существующие организации уникальны. У каждого есть своя история, организационная структура, типы коммуникаций, системы и процедуры для постановки целей в рамках организационных ритуалов и мифов, которые вместе образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически имели скорее имплицитный характер, но в последнее время наблюдается тенденция к признанию их влияния и роли.

1.2. Элементы корпоративной культуры

1.2.1. Система ценностей, стандарты поведения

Культура корпорации похожа на два организационных уровня. На верхнем уровне есть видимые факторы, такие как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая среда. Верхний уровень представляет элементы культуры, которые имеют внешнее видимое представление. На более глубоком уровне находятся ценности и нормы, которые определяют и регулируют поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (лозунгами, церемониями, стилем деловой одежды и т.д.), Они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и развиваются сотрудниками организации, каждый сотрудник компании должен разделять их или хотя бы демонстрировать свою лояльность принятым корпоративным ценностям.

Рисунок 1 - Уровни корпоративной культуры

Ценности организации являются стержнем организационной культуры, на основе которой вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, часто становятся ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, достижение цели организации обеспечиваются.

Из-за социального неравенства, которое существует как в обществе, так и в любой организации, ценности распределяются между людьми неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д.

Они подчеркивают ценности благополучия, под которыми понимаются те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает здоровье и безопасность), богатство (владение различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образование (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включая статус, престиж, известность и репутацию). В группу моральных ценностей входят доброта, справедливость, добродетель и другие моральные качества. Такая ценность, как власть, считается одной из самых универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности^[3].

• Корпоративные ценности и нормы с точки зрения консультантов по менеджменту и организационной культуре могут включать, например, следующее:
• - цель организации и ее «лицо» (высокий уровень технологий; высочайшее качество; лидерство в своей отрасли; приверженность духу своей профессии; инновации и др.);
• - старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);
• важность различных руководящих должностей и функций (важность руководящих должностей, ролей и полномочий отделов и служб);
• отношение к людям (забота о людях и их потребностях; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение личных прав; возможности обучения и профессионального развития; карьера; справедливая оплата; мотивация людей);
• критерии отбора на управленческие и руководящие должности (стаж или результаты работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация труда и дисциплина (добровольная или обязательная дисциплина; гибкость при смене ролей; использование новых форм организации труда и т.д.);
• стиль лидерства и управления (стили авторитарного, консультативного или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и адаптируемость);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем консультируются; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (осведомленность сотрудников; простота обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личного или письменного контакта; жесткость или гибкость в использовании установленных каналов официальной связи; важность, придаваемая формальным аспектам; возможность контакта с высшим руководством; использование встреч; кто приглашен и к каким собраниям; стандарты поведения во время собраний);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• способы разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и пойти на компромисс; предпочтение формальных или неофициальных способов; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты)^[4].

Вряд ли возможно дать какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда представляет собой оригинальную смесь ценностей, взглядов, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям может объединять людей в группы, создавая мощную силу для достижения целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, так как позволяет направлять деятельность людей на достижение целей.

Как показывают исследования, современные работники рассчитывают не только на финансовый успех, но и предпочитают чувствовать себя психологически комфортно в организации, культурные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям.

Система ценностей отражена в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Ясно изложенные, сформулированные и зафиксированные в документах компании, эти принципы и обязательства позволяют объединить сотрудников вокруг одних и тех же четко определенных целей и ценностей^[5].

Деловое кредо организации - это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании^[6].

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником как таковые, действительно становятся его личными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, отвечающим внутригрупповым социальным ожиданиям и требованиям.

Основные ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, историй, героев, девизов и церемоний. С помощью этих факторов можно объяснить культуру любой компании.

1.2.2. Девизы, лозунги, символы

Основные ценности и убеждения выражаются не только в программных документах, кодексах законов, кодексах чести, книгах по внутренним стандартам ведения бизнеса, но также в девизах и лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в лаконичной и лаконичной форме подчеркивают самые сильные, наиболее значимые стороны конкретной компании:

Samsung -«Хорошо там, где мы есть»;

Электролюкс - сделано с умом;

Tefal – «Мы думаем о Вас»;

Panasonic – «Ideas for life» (идеи для жизни);

Nokia – «Connecting people» (соединяя людей);

LG – «Life’s good» (жизнь хороша).

Следующий элемент корпоративной культуры - символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. В этой статье в качестве примера рассмотрим корпоративные ценности Samsung. Компания выбрала хиноки и сосны в качестве символов для выражения своей философской концепции. Величественные пирамидальные хиноки вырастают на 25 сантиметров в год и достигают высоты 30 метров за 120 лет. За это время древесина хиноки приобретает высшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска для хиноки может стоить 30 000 долларов. Samsung считает хиноки очень важным символом при планировании долгосрочного развития. Здесь нет спешки. Но компания не всегда может позволить себе долго ждать. Поэтому еще одним символом развития Samsung является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и не требует больших затрат. «Пока хиноки растут, сосны приносят доход»: так в символической форме понимается развитие на Востоке.

Социальный символ «Самсунг» - пятиконечная звезда, образованная людьми, взявшимися за руки. Он выражает пять программ: социальное обеспечение, культура и искусство, научная деятельность и образование, охрана природы и добровольная социальная деятельность сотрудников.

Всем известна трехконечная звезда Mercedes на кольце, но мало кто знает, что основатели компании Daimler Benz, которая сейчас производит автомобили, интерпретировали ее как «доминирующее положение в воздухе, на воде и на суше».

Таким образом, становится понятна огромная важность слоганов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской деловой практики характерны случаи неверно подобранных, «пустых» лозунгов, не содержащих никаких торговых марок. Создается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры в нашей стране сильно недооценивается.

1.2.3. Мифы, легенды, герои

Развитая корпоративная культура порождает довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в форме метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны передать ценности компании сотрудникам в наглядной, живой, образной форме.

Видное место в мифологии предприятия отводится «героям»: «прирожденные герои» давно влияют на предприятие. Это «отцы-основатели» компании, а также руководители и сотрудники, которые принесли ей наибольший успех. «Герои ситуации» - это сотрудники, добившиеся в тот или иной момент наибольших успехов. Эти «герои» предоставляют возможные модели поведения, они определяют тип, уровень достижений. В мифологии предприятия также могут встречаться «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой-всегда дающий компанию»^[7].

Героями могут быть успешные менеджеры, сотрудники, которые принесли компании наибольший успех, «героями ситуации» - сотрудники, которые в то или иное время добились впечатляющих результатов в своей деятельности. В мифологии предприятия могут существовать легенды о «героях-экспериментаторах», «героях-новаторах», «героях, которые дарят компании все время». Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что трудолюбие, труд, инициативность, находчивость могут привести обычного сотрудника к тому, чтобы стать руководителем группы; что в критических, экстремальных ситуациях «герой» не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - остается верным компании и ее ценностям; что вождь тоже человек и «ему ничего человеческого не чуждо». Легенды об истории компании и ее героях позволяют нам сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая их в заинтересованных союзников, приверженных общему делу^[8].

Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

1.2.4. Ритуалы, традиции, мероприятия

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: «Какие поставленные цели наиболее существенны?»; «Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?»^[9].

Ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций компании; они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которых ожидает от них компания.

Среди материалов, посвященных этой теме, интерес представляют публикации американского консультанта по менеджменту Нади Крыловой, работающей в России с 1981 года. Он выделил следующие группы ритуалов^[10].

«Ритуалы вознаграждения» предназначены для демонстрации одобрения компанией чьих-либо достижений или определенного стиля поведения, который вписывается в рамки корпоративных культурных ценностей. «Одобряя что-то в человеке или просто обращая на это внимание, мы приумножаем и развиваем эту черту». Это могут быть вечеринки за успешную реализацию проекта, традиционные ужины в честь отличившихся или долгую и продуктивную работу в компании.

«Ритуалы порицания» - сигнал неодобрения человека, который ведет себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальные ритуалы порицания - увольнение, понижение в должности, уменьшение заработка. Менее формальный ритуал такого рода может быть не приглашен на обычное мероприятие, на котором собирается вся команда. Ритуалы осуждения помогают сохранить целостность компании. Когда люди понимают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и что наказание применяется справедливо, они начинают уважать организацию в целом.

«Интеграционные ритуалы» - это те действия руководства, которые объединяют сотрудников и помогают им осознать, что у них общего. Это конференции, семинары, деловые игры и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, спорт.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, если истинный смысл предпринятых действий скрыт, они могут ослабить. В положительных случаях ритуалы представляют собой сценическое исполнение произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, которые играют важную роль в жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий имидж предприятия и его ценностную ориентацию.

В отрицательных случаях теряется связь между ритуалами и ценностными ориентациями. Тогда ритуалы превращаются в ненужную и примитивную формальность, с помощью которой пытаются «убить» время, уклоняться от принятия решений, избегать конфликтов и конфронтации.

Регулярное злоупотребление ритуалами начинается, когда они используются для сокрытия реального положения дел (например, встречи с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Обсуждение оказывается выражением одобрения, возражения никого не интересуют, так как решение принято давно. Делается попытка убедить присутствующих в том, что они принимали участие в принятии решения.

В заключение можно сказать, что ритуалы занимают важное место в рамках корпоративной культуры. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли они передают ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Глава 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ СЕТИ МАГАЗИНОВ «ДОМАШНИЙ ЭКСПЕРТ»

2.1. Корпоративная культура организаций в России

Деловая этика - один из ключевых элементов корпоративной культуры российских организаций, активно влияющих на процессы полноценного вхождения России в мировую систему разделения труда.

Деловая этика, или деловая этика, относительно недавно заняла место в системе российского бизнес-образования. Но отечественных разработок и учебников по данной дисциплине мало, и они плохо отвечают требованиям практического характера. Преобладают декларативность и назидание, деловая этика представлена ​​в виде необходимых в бизнесе учений и моральных норм (доверие, честность, взаимное уважение), что является лишь частью его предмета - нормативной этики. Большое внимание уделяется этикету (как разговаривать по телефону, вести себя на переговорах, писать деловые письма, правильно одеваться и т.д.).

1. В исследованиях прикладного характера, например, по управлению персоналом, специфике моральных проблем и т.д. решения часто не отражаются. В результате получается, что деловая этика - это не инструмент руководителя, а свод заповедей. И вопрос в том, как их использовать в конкретных ситуациях.

В современной зарубежной литературе предмет деловой этики представлен иначе. Правила этикета изучаются отдельно, как самостоятельная дисциплина, и наряду с нормативной подробно рассматривается управленческая, прикладная этика. Мы говорим о моральных аспектах бизнес-функций, таких как маркетинг и реклама, использование интеллектуальной собственности, конфиденциальная информация, электронные коммуникации, инвестиции, управление человеческими ресурсами, слияния и поглощения, профессиональные услуги, охрана окружающей среды, деятельность транснациональных компаний, и т.п.

Научить российских предпринимателей и менеджеров применять деловую этику в конкретных ситуациях невозможно, если она представлена ​​только на нормативном уровне. Что касается этикета, то невозможно судить о том, соблюдает ли данный руководитель или организация нормы деловой морали, соблюдая их нормы. Этикет - это правило хорошего тона, которому достаточно легко усвоить, а этика предполагает выбор, а иногда и очень трудное, морально оправданное решение, не противоречащее целям бизнеса.

Деловая этика действует на трех подчиненных иерархических уровнях:

- Мировой уровень (гипернормы). Это нормы высшего уровня, основанные на универсальных ценностях и закрепленные в «Принципах международного бизнеса» - всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 году в Швейцарии представителями ведущих компаний и бизнес-консультантами из США, Западной Европы и Японии.

- Гипер-нормы преобладают по отношению к национальным, отраслевым и корпоративным кодексам и стандартам этики.

2. Национальные нормы (макроуровень, отраслевая или национальная экономика). Это гипернормы и близкие к ним этические постулаты, реализованные в отраслевых или национальных кодексах деловой этики (например, «Двенадцать принципов ведения бизнеса в России»). Главное здесь - уважение к частной собственности и рыночной конкуренции, достоверность информации, отсутствие несправедливой дискриминации на рынке труда.

3. Корпоративный уровень (микроуровень, в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов). Это принципы доверия и недискриминации в отношениях между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией, менеджерами и акционерами и т.д. Нарушение этих правил также влечет за собой различные убытки (рост накладных расходов, конфликты и конфликтные ситуации и т.д.) . На этом уровне также решаются частные этические проблемы, которые возникают буквально на каждом этапе, особенно в сфере управления людьми.

При формировании конкретного механизма принятия решений, учитывающего этический критерий, объективно возникают трудности, связанные с противоречиями межуровневых коммуникаций и различием характера самих норм. Эта ситуация подтверждается различиями во взглядах исследователей проблемы.

Обращает на себя внимание широкий разброс гипотез и выводов различных авторов и авторских коллективов по вопросам взаимодействия национального бизнеса и корпоративной (организационной) культуры в современном мире.

Таким образом, сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная компания способна сформировать собственную культуру корпоративного управления, включая такую ​​важную составляющую, как деловая этика. В то же время, хотя национальные различия следует учитывать при построении эффективной системы управления в разных странах, их роль не является решающей. В любом случае мы можем и должны стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также основные принципы ее управления были одинаковыми во всех частях мира.

Сторонники иной точки зрения утверждают, что когда подходы и ценности корпоративной и национальной бизнес-культур не совпадают, в конечном итоге доминирует национальная бизнес-культура. Более того, попытки искусственно ввести корпоративные правила и традиции, не совпадающие с национальной культурой, напоминают сизифов труд. Даже если сотрудники филиалов и дочерних обществ «принимают новые корпоративные ценности» и искренне стремятся сменить национальную парадигму поведения на корпоративную, в конце концов все возвращается «на круги своя».

Подтверждением доминирующей роли национальной культуры и традиций является неудачная попытка компании «Макдоналдс», ставшей учебником и неоднократно описываемой в зарубежной литературе, научить российских сотрудников радостно («по-американски») улыбаться посетителям. Как известно, в России (в отличие от США) не принято радостно («широко») улыбаться первому встретившемуся человеку. Внимание и доброжелательность традиционно выражаются другими признаками невербального общения (поворот к посетителю, наклон головы, дружелюбное выражение лица и т.д.). Поскольку улыбки продавцов оказались «натянутыми» и неестественными (по мнению российских покупателей), руководство компании решило не настаивать на их «реализации» в будущем. Признак гостеприимства McDonald's, известный во всем мире, не прижился на почве русской культуры.

Основной подход к формированию деловой культуры на корпоративном уровне в условиях глобализации основан на следующих положениях:

1. Деловая этика - одна из основ глобализации экономических процессов. Овладение этическими нормами ведения бизнеса устраняет «культурные» барьеры на пути создания технологических цепочек между компаниями из разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперативную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов принятия решений, завышенных таможенных барьеров) или дискриминационных правил взаимодействия между фирмы из разных стран по отношению к России, которые пытается создать ВТО.

2. Механизм формирования национальной деловой культуры (рис. 2) следует рассматривать как приспособление реально существующих моделей и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последний рассматривается как набор абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт управления, а не его национальные модели.

Рисунок 2 - Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Настоящая российская бизнес-культура - это постоянное совершенствование национальной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения набора обобщенных правил управления в экономической деятельности. С одной стороны, это рационализация внутренних процессов в России, с другой - практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ, с третьей - опыт экономических отношений с зарубежными партнерами из стран с развитой экономикой. рыночные отношения, в-четвертых, практический опыт управления, отражающий эволюцию практики управления с советского периода, а также изменения в подходах и методах управления, произошедшие за последние десятилетия.

При этом условия глобализации экономики определяют творческое наполнение национальных норм корпоративной культуры российской экономики в условиях постоянного снижения барьеров международных экономических отношений, а также их современные организационные формы: от самоорганизации технологических цепочек производства и продаж на международных рынках до транснациональных компаний. Структуру процессов формирования национальных норм корпоративной культуры в рассматриваемом направлении можно представить в виде рис.3.

Рисунок 3 - Структура процессов формирования национальных норм корпоративной культуры

Реализация рассмотренных принципов в деятельности менеджеров сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, которые привыкли к количественным критериям эффективности и ограничены во времени, этические решения часто обременительны и неопределенны, и они хотят их игнорировать. Им также очень трудно оперировать с разным уровнем этических норм. Гипер-нормы иногда вступают в противоречие с нормами микроуровня и другими конкретными бизнес-целями. Здесь могут помочь стандартные приемы (хотя и в ограниченной степени) и некоторые новые рекомендации американских специалистов по внедрению этических решений в практику управления.

Идеальных управленческих решений, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон, практически не существует. Овладение такими же стандартными приемами позволяет руководителю объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а последним - оценить качество моральных аргументов.

Содержание наиболее распространенных в новом веке принципов построения этической аргументации сводится к следующему. Согласно принципу утилитаризма, действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычитается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущерба, то выбирается «наименьшее зло». Согласно принципу нравственного императива, моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих^[11].

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, интересы которых могут быть затронуты решением, просчитать все последствия и, самое главное, определить, от чьих интересов отказаться, может быть трудоемкой, если не невозможной задачей. Таким образом, кредитная экспансия выгодна для потребителей, но может уменьшить поток прибыли, нанести вред компании и акционерам. Успешная забастовка важна для работников предприятия, но она приносит убытки работодателям и клиентам и страдает для потребителей. Невозможно решить, какое зло «наименьшее», одним методом вычитания. Хотя современная деловая этика применяет (изменяет) принципы утилитаризма и морального императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

Если возникает конфликт между этическими нормами разного уровня, рекомендуется разрешать его в приоритетном порядке. Такой конфликт возможен, когда филиалы компании расположены в странах или регионах с культурой, отличной от культуры центрального подразделения. Хотя гипернормы и макронормы должны преобладать, с микронормами тоже нужно считаться. Например, если компания из развитой страны открывает бизнес в отсталой стране, она обеспечивает соблюдение правил техники безопасности в стране происхождения материнской компании, запрещает несправедливую дискриминацию при приеме на работу и детский труд. Считается, что эти сверхнормы отвечают интересам как отсталой страны, так и ее развитых партнеров. Однако заработная плата должна соответствовать местным стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и поддерживать справедливость для других предприятий.

Современная деловая этика ставит во главу угла те местные нормы, которые четко сформулированы. Противоречивые или неясные нормы трудно использовать для принятия решений. Например, неоднозначен вопрос об использовании женщинами физического труда. В некоторых странах они используются для тяжелых работ, что не принято в развитых странах, и возникает конфликт норм. Если такой вопрос решается на основе местных обычаев, не следует полностью игнорировать моральные соображения. Вы можете, например, ввести специальные программы для облегчения условий труда или систему компенсации. Важно, насколько это возможно, гарантировать, что нормы «адаптированы» и логически взаимосвязаны.

Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы как минимум два условия - высокая организационная культура и внимание руководителей к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высокий уровень корпоративной культуры, где менеджеры являются настоящими лидерами, где позицию «этичный бизнес - хороший бизнес» разделяют все, стратегия и тактика подчинены потребностям основного бизнеса. участников, и был разработан гибкий механизм адаптации к изменяющейся внешней среде. Эти компании убеждены, что этика является необходимым, хотя и недостаточным условием для хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культуру на должном уровне, что помогает укрепить бизнес.

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений менеджеры, которые их принимают, действуют следующим образом:

1. Соберите информацию для всестороннего обоснования решения. Если решение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры прогнозируют степень положительного и отрицательного влияния.

2. Выберите соответствующие этические сверхнормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритета: первые доминируют, а вторые предпочтение отдается тем, которые согласуются с первым, выстраиваются с ними в логический ряд и сформулированы четко и ясно. Например, некоторые компании уважают конфиденциальность переписки сотрудников через их электронную почту, ссылаясь на неприкосновенность сообщений, в то время как другие контролируют ее, ссылаясь на свое право собственности на компьютеры и сохранение конфиденциальной информации. Этическое решение - это недвусмысленное, ясное и ясное заявление компании о ее политике в отношении использования ее компьютеров сотрудниками (независимо от конкретного содержания такого заявления).

3. Устранение неприемлемых решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательного и минимально приемлемого.

4. Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этического обоснования в желаемое. Это связано с внешним давлением или производственной необходимостью. Например, на предприятии существует конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье сотрудников. Последнее обеспечивается правилами техники безопасности. В этом учреждении эти правила требуют от сотрудников тестирования на употребление наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсолютно необходимы, они этичны, а конфиденциальность отходит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за целостность тестирования, чтобы гарантировать отсутствие увольнения из-за неправильного анализа.

5. В случае недостаточного этического обоснования принятого решения следует руководствоваться другими обоснованиями - экономическими, технологическими, социальными или политическими. Например, сокращение персонала в ходе реконверсии или модернизации производства сложно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно продиктовано производственной необходимостью или политическим давлением. Чистая прибыль от таких сокращений (экономических, технологических, политических) превышает моральные соображения, направленные на сохранение рабочих мест. Можно уволить недисциплинированных сотрудников, не соблюдающих моральные нормы только по этическим соображениям.

Современное применение деловой этики гибко, недогматично и разнообразно. Это позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с другими факторами. Когда возникает проблема, важно определить, в какой области (экономической, технологической, политической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, чтобы рассмотреть возможность усиления эффекта минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития является усвоение этических норм и методов использования. Быстрый успех, который несколько лет назад был возможен только из-за отсутствия конкуренции, отмывания денег, получения льгот, обмана вкладчиков, уклонения от уплаты налогов - все это достижения вчерашнего дня. В настоящее время управление предприятием в условиях обострения конкуренции, увеличения числа участников бизнеса предполагает разработку законодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса будут становиться все более актуальными. Факторы принятия этических решений будут качественно развиваться от признания необходимости их учета до конкретных методологий и способов включения этических требований в стандартный процесс принятия бизнес-решений.

2.2. Анализ корпоративной культуры в организации «Домашний Эксперт»

В настоящее время, когда неопределенность внешней среды достаточно велика, в условиях мирового финансово-экономического кризиса многие российские организации и иностранные компании, работающие на российском рынке, новые и уже давно работают на рынке товаров и услуг. время, очень трудно создать и укрепить свои позиции на рынке. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Недопустимо подходить к новым явлениям экономической деятельности со старыми стандартами. Нужна новая концепция управления, адекватно отражающая изменения в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление организацией.

Несмотря на то, что концепция стратегического управления существует давно, и многие зарубежные и российские авторы обращались к этому вопросу, большинство российских организаций еще не осознают важность стратегического управления для долгосрочного функционирования организаций в условиях конкуренции. Окружающая среда.

Стратегическое управление чрезвычайно важно для фирм, которые сталкиваются с трудностями при реализации принципиально новых стратегий своего развития. Перед лицом жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только сосредоточиться на внутреннем состоянии дел, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им идти в ногу с изменениями во внешней среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменение позиций потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных деловых возможностей, открываемых достижениями науки и технологий, развитие информационных сетей, которые позволяют быстро распространять и получать информацию, широкая доступность современных технологий, меняющаяся роль человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Нет единой стратегии для всех компаний, как нет единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна по-своему, поэтому процесс разработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, поскольку зависит от положения фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов. характеристики производимых товаров или предоставляемых услуг, состояние экономики, культурной среды и многие другие факторы. Основой стратегического планирования является формирование четкой корпоративной культуры.

Работа по формированию корпоративной культуры в сети магазинов «Домашний эксперт» проводилась в несколько этапов:

- сбор данных о наличии корпоративной культуры в организации (интервью, анкетирование);

- анализ собранных данных;

- оценка реального состояния корпоративной культуры.

Сеть магазинов «Домашний эксперт» - относительно молодая организация. Она занимается продажей товаров для дома (бытовая химия, посуда, банные принадлежности, текстиль). На рынке города Кунгура она существует около 3-х лет. Построение корпоративной культуры осуществлялось с момента создания организации. Изначально закладывались организационные ценности, нормы поведения, регламентация различных ситуаций.

Итак, как уже было сказано выше, в первую очередь интервью проводились с продавцами магазинов и операторами 1с, анкетирование напрямую с директором предприятия и менеджерами магазинов. За основу были взяты уже существующие анкеты по корпоративной культуре, из которых были выбраны вопросы, применимые непосредственно к исследуемой организации.

Общие вопросы

1. Есть ли в компании корпоративная культура?

2. Можно ли сказать, что корпоративная культура компании едина или состоит из разных культур?

3. Равномерно ли распределено влияние корпоративной культуры в компании?

4. Как корпоративная культура влияет на повседневную жизнь сотрудников?

5. Что происходит, когда кто-то нарушает нормы корпоративной культуры?

Система ценностей, стандарты поведения

6. Какова цель компании (ее миссия)?

7. Есть ли у компании стратегия?

8. На какой срок рассчитана стратегия компании?

9. Каковы ценности в компании?

10. Есть ли в компании кодекс этики и профессиональной практики?

11. Какие из вышеперечисленных элементов корпоративной культуры задокументированы?

12. Насколько хорошо сотрудники компании осведомлены о содержании перечисленных элементов корпоративной культуры?

13. Знакомы ли вы с элементами корпоративной культуры за пределами компании?

Девизы, слоганы, символы

14. Есть ли у компании девизы или слоганы?

15. Выражают ли девизы / слоганы ценности (цели, задачи, философию, миссию) компании?

16. Есть ли у компании товарный знак (символ)?На каких носителях информации используются символы (знаки) и девизы (лозунги) компании:

• Рекламные носители
• Документация
• Подарки, сувениры
• Церемонии
• Средства массовой информации
• Другие

17. Насколько тщательно продуман фирменный стиль компании, есть ли специальный документ, описывающий фирменный стиль?

18. Ритуалы, традиции, события.

19. Как в компании отмечают национальные праздники?

20. Как в компании отмечают личные праздники сотрудников?

21. Есть ли у компании свои праздники?

22. Отмечаются ли успехи и достижения компании и отдельных ее сотрудников (подразделений)?

23. Какие традиции и ритуалы существуют в компании?

24. Все ли традиции и ритуалы поддерживаются руководством компании?

25. Насколько демократичны традиции и ритуалы компании (все ли причастны к мероприятиям и т.д.).

26. Есть ли какие-то особые традиции, ритуалы или события, характерные для вашей компании?

27. Мероприятия компании формальные, неформальные или смешанные?

28. Стиль управления, иерархия, структура компании.

29. Стиль управления компании ближе к демократическому или жесткому (авторитарному)?

30. Есть ли в компании должностная инструкция для каждого сотрудника?

31. Может ли каждый сотрудник компании четко указать место другого сотрудника в иерархической структуре?

32. Каков идеальный имидж руководителя компании?

33. Каков идеальный имидж подчиненного в компании?

34. Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?

35. На каком уровне обычно преодолеваются конфликты между сотрудниками (самими сотрудниками, командой, руководством)?

36. За результаты в компании отвечают только руководители или же ответственность распределяется между сотрудниками равномерно?

37. Является ли наказание и награда следствием воли лидера или следствием заранее установленных «правил игры»?

38. Практикует ли компания общее собрание коллектива (представительская конференция)?

Корпоративную культуру организации можно охарактеризовать как иерархическую. В организации четко просматривается иерархическая структура.

Директор

Заведующие магазинами

Операторы 1с Продавцы

Рисунок 4 - Иерархическая структура сети магазинов «Домашний эксперт»

Лидер выступает в роли координатора. Он управляет календарным расписанием, работает с поставщиками и крупными оптовыми покупателями, а также контролирует выполнение планов продаж.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные задачи организации - получение стабильной прибыли и увеличение продаж. Также организация стремится максимально удовлетворить постоянно меняющиеся потребности клиентов за счет расширения ассортимента предлагаемой продукции.

Каждый новый сотрудник проходит собеседование, чтобы объяснить заявленные ценности организации. Таким образом, менеджмент поддерживает единую культуру сети магазинов «Домашний эксперт». Каждый новый сотрудник проходит адаптационный период, который длится около месяца. На этот раз новичку разъясняют тонкости обслуживания корпоративных клиентов магазинов «Домашний эксперт»:

- стандартный по внешнему виду. В торговой зоне магазина требуется быть только в форме - футболка оранжевого цвета, чистая, отглаженная, ухоженная. Минимальная длина юбки - 10см выше колена, возможны классические брюки. Требуется бейдж с указанием названия компании, имени (крупным шрифтом), фамилии (мелким шрифтом) и должности. Волосы должны быть аккуратно подстрижены, а прическа должна соответствовать стилю униформы. умеренный дневной макияж.

- стандарт рабочего места. Размещение на витринах должно соответствовать стандартам мерчандайзинга и фирменному стилю торговой точки. Витрины должны быть чистыми. Наличие ценников с достоверной информацией обязательно под каждым товаром. Товар должен быть обращен к покупателю.

- стандарт поведения персонала в торговом зале, общение с покупателем. Продавцу запрещается покидать торговую зону магазина без согласия менеджера. Желательно равномерно распределить по торговому залу, чтобы клиент всегда мог связаться с ближайшим продавцом. Всегда используйте вежливые слова и формы при общении с клиентом. К клиенту необходимо всегда проявлять внимание, независимо от того, принял он предложение о помощи или отказался от нее.

В организации действует система поощрений за качественное выполнение своих обязанностей. Это, прежде всего, словесная похвала. Возможность приобрести товары со скидкой до 50% также считается стимулом. Также лучшие сотрудники получают денежную премию в конце месяца. Его размер зависит от того, насколько хорошо сотрудник выполнял свою работу в течение месяца.

Однако, несмотря на то, что в организации разработана и существует система штрафных санкций, она применяется редко. Только при регулярном нарушении определенных норм. Главное наказание - словесный выговор с головы. Этого вполне достаточно, чтобы сотрудник понял свои ошибки и не совершал их в будущем.

Теперь обратимся к системе ценностей организации. Формирование системы ценностей началось с определения миссии организации и ее стратегических целей. В настоящее время в глобальной финансовой и экономической среде для любой организации жизненно важно иметь четко сформулированную миссию и стратегические цели.

Миссия организации задает основное направление развития организации. Поэтому очень важным и, возможно, самым важным решением в стратегическом управлении является разработка миссии.

Миссия сети магазинов «Домашний Эксперт» - предоставить покупателям самый широкий ассортимент качественных товаров для дома по оптимальным ценам и создать максимально комфортные условия для обслуживания покупателей.

Стратегические цели организации:

1. Получение стабильной прибыли

2. Качественное обслуживание клиентов.

3. Постоянное расширение ассортимента предлагаемых товарных групп.

4. Создание новых рабочих мест за счет открытия новых магазинов.

Реализация миссии и стратегии организации воплощается в символах организации. В процессе коллективного обсуждения сотрудников организации был выбран девиз: «Самый тщательный отбор». Самый тщательный отбор проводится не только в отношении продукта и поставщиков, но и при приеме на работу новых сотрудников в организацию.

Затем был разработан логотип организации. Это было увеличительное стекло, символизирующее самый тщательный отбор.

Оранжевый стал корпоративным цветом. Продавцы в оранжевых футболках. Карты выполнены в оранжевом цвете, чтобы предоставлять скидки постоянным клиентам. Все рекламные буклеты и информационные буклеты оранжевого цвета.

Корпоративная культура начинается с разработки целей, задач и принципов работы менеджмента организации. Эти концепции объединены в общую философию, на основе которой строится организационная структура компании. В задачи менеджмента входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

Формирование философии происходило в несколько этапов. На первом этапе были сформированы принципы организации.

1. Организация - коммерческое предприятие, основной целью которого является удовлетворение потребности жителей города Кунгура в хозяйственных товарах и получение стабильной прибыли.

2. Каждый клиент, который к нам приходит, должен получить квалифицированную помощь в выборе товара.

3. Товар, предлагаемый магазином, должен быть качественным и соответствовать всем стандартам.

Жесткость в постановке целей привела к необходимости формирования дисциплинарных правил для сотрудников магазинов «Домашний эксперт». Итак, сотрудникам магазина запрещено:

1. Ненормативная лексика;

2. Объединяйтесь в группы по несколько человек;

3. Слишком громкие разговоры или смех в торговом зале;

4. Выносить неоплаченный товар за пределы проходов магазина;

5. Общайтесь в торговом зале по мобильному телефону.

Также в организации хорошо развита внутренняя корпоративная культура. В организации официально закреплено несколько праздников.

Во-первых, день открытия сети магазинов «Домашний эксперт» был объявлен выходным. Ежегодно за месяц до праздника всем покупателям предоставляется скидка 5% на весь ассортимент товаров, а покупатели, собравшие товар на определенную сумму, получают лотерейный билет. Лотерея проводится ежегодно 5 июня, в день рождения сети.

Не остался без внимания и День торговли. Отмечается отъездом всей команды на природу. Корпоративные вечера также организуются на Новый год, 8 марта и 23 февраля.

В магазинах отмечают дни рождения сотрудников. Руководство организации дарит имениннику подарок из ассортимента магазина.

Задокументированы некоторые элементы корпоративной культуры.

Наша корпоративная культура основана на следующих принципах:

Принципы управления:

Принципы управления:

- Эффективное взаимодействие руководителя и сотрудников.

- Совместная разработка целей и их достижение.

- Мониторинг и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

- Консультирование и поддержка сотрудников в выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчиненных, их потенциальных возможностей и пределов их возможностей для организации эффективной работы).

- Прививать сотрудникам ценности организации.

- Создание благоприятных условий труда, чтобы труд и усилия сотрудников приносили наибольший эффект.

Принципы взаимодействия:

- Постоянный и систематический обмен информацией.

- Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Принципы работы с клиентами:

- Сотрудники организации обязаны вести себя с каждым покупателем вежливо, дружелюбно и тактично, независимо от того, покупает он товар или просто заинтересован.

- В общении с клиентом необходимо взять на себя роль, которая немного ниже по статусу или равна клиенту, чтобы уменьшить степень его неуверенности.

- Всегда нужно предлагать свою помощь клиенту: отдать товар, поставить на место, сложить.

- при отсутствии товара, который нужен клиенту, предложить ему аналогичный по качеству и цене.

Важная роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. В нашей организации довольно авторитарный стиль управления. Все решения принимает руководитель.

К сожалению, мифология и ритуал в организации еще не сложились, в основном из-за небольшого фактического возраста организации.

В то же время корпоративные мероприятия приносят пользу культуре организации. Перечислю лишь несколько. Каждого нового специалиста необходимо знакомить со всеми сотрудниками. Каждому специалисту выдается буклет об организации компании - ее особенностях, приоритетах, а также фиксированных стандартах обслуживания корпоративных клиентов сети «Домашний Эксперт». Это краткое руководство предназначено для того, чтобы новичок почувствовал себя причастным к работе организации и научился обращаться с клиентами.

Сотрудников постоянно информируют об акциях, проводимых в магазинах. Обмен информацией между магазинами происходит постоянно по электронной почте.

Ежемесячно проводятся различные мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: тренинги, тренинги. Правила делового общения рассылаются по электронной почте. Продавцы сдают экзамен на одобрение или повышение квалификации каждый год. Это дает возможность поддерживать высококвалифицированное обслуживание клиентов.

В заключение отметим, что в третьей главе была предпринята попытка на основе имеющихся теоретических знаний сформировать, описать и проанализировать корпоративную культуру сети магазинов «Домашний эксперт». Учтены установленные элементы, но при этом следует добавить, что описываемая система не является жесткой, монолитной. Она постоянно меняется, кристаллизируется, тем самым находясь в постоянном поиске оптимума для организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема вхождения России в мировую экономику многогранна. С одной стороны, это соблюдение формальных требований, признание России страной с рыночной экономикой, что дает возможность снять ряд ограничений на экспорт российских товаров в страны с развитой экономикой на мировой рынок в целом. С другой стороны, содержание бизнеса, его организация и набор критериев, используемых в процессе принятия решений, и реальная корпоративная культура. Но, к сожалению, отечественных разработок и учебников по данной дисциплине недостаточно, и они плохо отвечают требованиям практического характера, поэтому данная работа имеет очень большое практическое значение. В процессе подготовки данной работы было изучено 15 источников информации, выбранных в соответствии с целями и задачами исследования. Информация обобщена по принципу выделения наиболее значимых с практической точки зрения элементов корпоративной культуры, снабжена примерами из практики российских и зарубежных компаний, подтверждена мнениями ведущих экспертов. На основе изученного материала разработаны элементы корпоративной культуры в сети магазинов «Домашний эксперт», позволяющие получить практическую информацию о корпоративной культуре организации.

Все практики подчеркивают важность корпоративной культуры как эффективного инструмента управления компанией; Исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают стабильную связь между успехом компаний и степенью развития их корпоративных культур.

Из всего многообразия явлений корпоративной культуры практики особое внимание уделяют ее основным элементам.

На основе полученных теоретических данных была разработана организационная культура сети магазинов «Домашний эксперт». Элементы культуры, а также технология ее формирования изложены в главе 3 данной курсовой работы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Богатов, Д. Легко ли быть менеджером? / Д. Богатов // Управление персоналом. – 2013. - № 10. – С. 28
2. Варданян, И. С. Исследования системы управления мотивацией персонала / И. С. Вардарян // Управление персоналом. – 2015. - № 15. – С. 58 – 63.
3. Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. для ВУЗов / О. С. Виханский. – М. : Гардарики, 2011. -528 с.
4. Волкогонова, О. Д. Управленческая психология : учеб. / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М. : «Форум»: ИНФРА-М, 2017. – 352 с.
5. Драчева, Е. Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. – 2-е изд., стер. - М. : Издательский центр «Академия». Мастерство, 2012. – 308 с.
6. Жданкин, Н. А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал / Н. А. Жданкин // Управление персоналом. – 2018. - № 3. – С. 32-39
7. Матвеев, А. Особенности национального бизнеса / А. Матвеев // Экономика и жизнь. – 2011. - № 48. – С. 28
8. Позднякова, Е. Чаще смотрите в глаза людям / Е. Позднякова // Управление персоналом. – 2017. - № 7 – С. 9-15
9. Рыжкова, А. Руководитель обязан создать драйв успеха и верить в него / А. Рыжкова // Управление персоналом. – 2016. - № 19. – С. 9-17
10. Уткин, Э. А. Курс менеджмента : учеб. для ВУЗов / Э. А. Уткин. – М. : Зеркало, 2015. – 448 с.
11. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.cfin.ru
12. Портал iTeam [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.iteam.ru
13. Психология А.Я. [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.azps.ru
14. Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.marketing.spb.ru
15. Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru

1. Волкогонова, О. Д. Управленческая психология : учеб. / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. – М. : «Форум»: ИНФРА-М, 2017. – 352 с. ↑

2. Уткин, Э. А. Курс менеджмента : учеб. для ВУЗов / Э. А. Уткин. – М. : Зеркало, 2015. – 448 с. ↑

3. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – режим доступа : http // www.cfin.ru ↑

4. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – режим доступа : http // www.cfin.ru ↑

5. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – режим доступа : http // www.cfin.ru ↑

6. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – режим доступа : http // www.cfin.ru ↑

7. Уткин, Э. А. Курс менеджмента : учеб. для ВУЗов / Э. А. Уткин. – М. : Зеркало, 2015. – 448 с. ↑

8. Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru ↑

9. Рыжкова, А. Руководитель обязан создать драйв успеха и верить в него / А. Рыжкова // Управление персоналом. – 2016. - № 19. – С. 9-17 ↑

10. Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru ↑

11. Quality.eup.ru [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http // www.quality.eup.ru ↑