Корпоративная культура в организации (Элементы и проявления корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Термин «корпоративная (организационная)» культура (КК) интуитивно понятен многим: прежде всего, это сфера, охватывающая отношения внутри рабочего коллектива, вопросы фактического лидерства в нем, принятие значимых решений, психологический микроклимат. Вместе с тем четко сформулировать, какая именно корпоративная культура имеет место в той или иной организации, определить ее составляющие, вид, бывает не так просто. Необходимость этого обусловлена тем, что корпоративная культура влияет на производительность труда в организации, в конечном итоге оказывая влияние на экономические показатели. Руководитель, способный анализировать уровень корпоративной культуры, ненавязчиво корректировать ее, при необходимости совершенствовать и направлять, всегда оказывается в выигрыше.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры». Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды^[1]1.

Корпоративная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела^[2]2.

Корпоративная культура — это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому^[3].

Обобщая, можно сказать, что корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

-принятая система лидерства;

-стили разрешения конфликтов;

-действующая система коммуникации;

-положение индивида в организации;

-особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;

-принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

К сожалению, Российские фирмы и предприятия, еще недостаточно ясно осознают того, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. Тогда как многие западные предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры, ее влияние на конкурентоспособность.

В ходе исследования были сформулированы и рассмотрены следующие задачи:

1) раскрытие сущности корпоративной культуры, исследование основных элементов культуры;

2) анализ корпоративной культуры в организации, на примере ПАО «Северсталь»;

3) разработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры;

4) анализ влияния корпоративной культуры на экономическую эффективность.

Тема корпоративной культуры становится все актуальней. Ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры. Культура организации проявляется во всех видах деятельности. Собственно, как мы видим из введения, назвать это понятие новым было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой - может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Таким образом, появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом российских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

Для меня данная тема также актуальна, так как, являясь работником промышленного предприятия, я являюсь частью системы, на которую также большое влияние оказывает корпоративная система.

При подготовке данной курсовой работы были использованы источники по истории корпоративной культуры, которых оказалось не так уж и мало.

При подготовке блока про корпоративную культуру Северсталь были использованы:

- официальный интернет-сайт компании;

- ежеквартальная отчетность компании за последние два квартала, предшествующие моменту присвоения рейтинговой оценки;

- годовой отчет компании;

- ленты новостей информационных агентств;

- другие открытые источники информации, в том числе публикации в СМИ, презентации представителей компании и пр.

Полученные результаты были систематизированы и представлены в данной работе.

Глава 1. АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА СОВРЕМЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Элементы и проявления корпоративной культуры

Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить на составляющие. Основные элементы корпоративной культуры, это:

- преставления сотрудников о роли организации в общественных процессах, ее назначении, глобальных целях, стоящих перед ней;

- моральные и этические ценности, допустимые и запретные действия, понятия;

- поведение в стандартных рабочих и форс-мажорных ситуациях;

- стиль руководства, принятый в организации (как принимаются важные решения, каков механизм делегирования полномочий, обратная связь с сотрудниками и др)^[4];

- информационный обмен (между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников между собой и руководителей с подчиненными, формы такого общения);

- механизмы контроля;

- особенности делового этикета (не только в коллективе, но и с клиентами, прессой, властными структурами, общественными представителями);

- механизм разрешения конфликтных ситуаций различного уровня;

- традиции (совместные развлечения во внерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.);

- внешняя символика фирмы (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);

- мотивирующая мифология фирмы (истории успешных карьерных взлетов сотрудников).

Корпоративная культура существует, как явление неформальное, в любом коллективе, однако в последнее время многие крупные фирмы закрепляют элементы корпоративной культуры в локальных актах.

Элементы культуры организации, сочетаясь между собой, образуют ее различные типы.

1.2. Типы корпоративной культуры

Единой типологии рассматриваемого нами явления в настоящее время не существует. Рассмотрим наиболее известные структуры, принятые современными специалистами.

Типы культур по Дж. Зонненфельду:

1. «Бейсбольная команда». Согласно принципам такой КК решения, нередко рискованные, принимаются быстро. Работники поощряются за умение быстро находить выход из положения, личные таланты, инициативность. Велико разделение между ключевыми успешными сотрудниками и теми, кто не способен показывать высокие результаты в короткие сроки^[5].
2. «Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему делу, лояльность фирме, пользуются уважением те, кто постепенно и упорно добивается карьерных высот, ценится их опыт. Для стороннего наблюдателя такие организации кажутся забюрократизированными, чуждыми перемен. На самом деле, как правило, такие коллективы не только устойчивы, но и гибки в вопросах принятия решений.
3. «Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле, что молодые сотрудники поднимаются к профессиональным высотам постепенно. Отличие в том, что члены коллектива редко переходят на новое место работы, развиваются как профессионалы, в одном структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
4. «Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за выживание», ему не гарантируется постоянное место работы, он ежедневно вынужден доказывать свою незаменимость, дабы избежать сокращения. В такой КК находят свое место только наиболее амбициозные личности и делают карьеру.

Типология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда в настоящее время наиболее популярна среди специалистов. Считается общепринятой в классическом менеджменте.

Приведем для наглядности еще некоторые известные типологии корпоративных культур.

Типы культур по Ч. Хэнди:

1. К. власти. Управление и принятие решений находятся в руках одного человека или узкой группы людей, жесткий контроль исполнения решений. Имеет место низкая степень бюрократизации.
2. К. ролей. Права и обязанности «привязаны» не к личным способностям и компетенции сотрудников, а исключительно к занимаемой ими должности. Для этого типа характерны сложные процедуры контроля, высокая степень бюрократизации.
3. К. задач. Коллектив разделяется на группы, каждая группа решает определенную задачу и несет ответственность за результат. Внутри группы обязанности и права распределяются в соответствии со способностями ее членов.
4. К. индивидуальностей. Фирмы, где сотрудники настроены на работу в одиночку, считают такую работу наиболее эффективной для себя. Объединяющим фактором может служить в данном случае заинтересованность сотрудников в результатах труда друг друга. В противном случае фирма прекратить существование как единая структура.

Типы культур по К. Камерону и Р. Куинну.

1. Клановая к., носит название также семейной. Главной ценностью объявляется индивидуальность и уникальность сотрудников, взращивается командный дух. Культура характеризуется заботой о людях. Четкое разделение обязанностей заменяется понятием взаимопомощи между членами коллектива. Характерно отсутствие четких указаний со стороны руководства, т.к. предполагается, что сотрудники понимают его с полуслова. Развитие этой тенденции нередко приводит к ошибкам в принятии решений.
2. Адхократическая к. Сочетает в себе высокий уровень внимания к внешним рыночным процессам и гибкий подход к решению задач, новаторство, принятие рискованных решений в бизнесе.
3. Рыночная к. Культура, ориентированная на высокие результаты, прирост клиентов, вывод компании в лидеры рынка. Руководители поощряют сопернический дух своих сотрудников^[6].
4. Иерархическая к., носит название также бюрократической. Ориентирована на четкое исполнение разработанного регламента. Уровень контроля в этой КК высок, но и уровень поддержки сотрудников – тоже. Уровень формализованности отношений высок, как и уровень стабильности. Для члена такого коллектива главное – соблюдать правила.

1.3. Корпоративная культура и персонал

Рассматривая типы корпоративных культур, можно согласиться, что основой КК является персонал организации. Культура организации оказывает на него свое влияние. В связи с этим принято подразделять КК по видам.

Различают следующие КК:

- авторитарно-директивную, либерально-попустительскую, коллегиально-демократическую – по преобладающему стилю руководства;

- стабильную и нестабильную – по уровню стабильности;

- интегрированную и дезинтегрированную – по тому, насколько личные интересы работников соответствуют целям развития самой организации, насколько эти интересы интегрированы в общеорганизационные цели;

- личностно и функционально ориентированную – по признаку предоставляемых работнику возможностей для его личного, карьерного роста.

Каждый вид КК имеет свои положительные и отрицательные черты. Например, в организации, где работнику предоставлены широкие возможности для личного роста, растет его заинтересованность в результатах труда. В то же время функционально ориентированная КК обеспечивает бесперебойное выполнение плановых показателей работы, выполнения стоящих перед фирмой в целом задач^[7].

В общем случае положительная КК представляет собой сочетание личностно ориентированной, демократической, стабильной, интегрированной составляющих.

При формировании корпоративной культуры руководителю важно соблюдать баланс, отслеживать в том числе и психологический климат, складывающийся в коллективе.

Признаками и результатами отрицательного влияния КК могут служить:

- отсутствие личной заинтересованности в общем результате;

- высокая текучесть кадров;

- возникновение обособленных неформальных групп внутри коллектива, негативно настроенных друг к другу, и пр.

Построение корпоративной культуры

Руководствуясь теоретическими знаниями, любой заинтересованный руководитель способен построить в своем коллективе такую корпоративную культуру, которая будет учитывать особенности фирмы и давать наибольший экономический эффект.

Формировать КК «с нуля» приходится достаточно редко. Культура организации в неформальном виде, как правило, уже имеет место. Изменить КК можно, последовательно выполняя определенные действия, с опорой на элементы КК.

Так, начать рекомендуется с определения миссии организации (назначение, роль в структуре рынка, в чем уникальность организации и ее продукции, кто ее потребитель). Далее переходят к анализу норм служебного этикета, корпоративного стиля, дресс-кода.

Результаты анализа и направление дальнейших действий заносят для удобства в таблицу вида:

- элемент КК;

- состояние;

- ожидаемый результат;

- необходимые действия.

В последней графе подробно отражают конкретные действия, направленные на корректировку элемента КК (например: создание группы по разработке логотипа, «мозговой штурм» среди сотрудников, выбор вариантов и пр.).

Таким образом, корпоративная культура является важным элементом функционирования организации, достижения высокого уровня экономических и статистических показателей. Культуры типируют и разделяют по видам, связывая с ролью сотрудников фирмы в ее функционировании.

Руководство организацией может, опираясь на теоретическую базу и практические наработки современных специалистов, формировать и корректировать корпоративную культуру^[8]. Эта необходимость возникает, если мониторинг организации показывает снижение личной заинтересованности сотрудников в результатах коллективной работы, высокий уровень текучести кадров, возникновение негативного психологического климата. Корректировку КК проводят пошагово, с опорой на ее элементы.

1.4. Специфика корпоративной культуры в российских компаниях

Для России всегда были характерны вертикальные структуры. Такое "иерархическое" отношение к управлению сложилось в значительной степени под влиянием командно-административной системы и сохранилось впоследствии, поскольку появившиеся капиталисты стремились держать свои предприятия под жёстким контролем. В результате в России доминирует тип управления, определяющийся значительной концентрацией власти в руках собственника^[9].

Не секрет, что пока даже самые передовые российские компании всё ещё гораздо менее эффективны, чем международные, и лишь отчасти это объясняется отсутствием функциональных знаний и навыков. Многие российские компании сталкиваются с одними и теми же проблемами: это безразличие сотрудников и отсутствие у них инициативы, сложности с реализацией принятых решений и поиском новых путей развития. Всё это — симптомы недостаточного развития лидерства. В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своём российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьёзным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности. У российских компаний одни и те же проблемы: как достичь намеченных целей, где искать людей, которые благодаря своим знаниям и лидерским качествам смогут определять направление перемен и добиваться реализации поставленных задач.

По мнению Василия Сидорова, Президента ОАО "Мобильные Телесистемы" "характеристики любой российской компании определяются особенностями исторического развития нашей страны и именно они затрудняют развитие лидерства в российских компаниях, а также определяют особенности российской модели управления в целом".

Среди факторов, препятствующих развитию лидерства на разных уровнях организации, можно выделить привычку работать в иерархической структуре и потому иерархично мыслить. Ничего удивительного в этом нет: долгие годы людям не доверяли, их не допускали к принятию важных решений, им никогда не предлагали разделить ответственность за управление предприятием.

В результате сложился стереотип, в соответствии с которым, чем больше ответственности и полномочий руководитель делегирует подчинённым, тем он слабее. То есть делегирование полномочий воспринимается как слабость руководителя, а не сила.

В западной культуре делегирование полномочий рассматривается с совершенно других позиций, там это скорее умение подобрать нужных людей и тем самым обогатить лидерский потенциал компании.

Некоторые из российских особенностей, осложняющих развитие управленческих качеств у широкого круга менеджеров, объясняются культурной спецификой, другие носят структурный характер, третьи связаны с молодостью российского бизнеса.

Западные компании сильны своим опытом, отточенными процессами, интенсивным взаимодействием между сотрудниками, высоким уровнем мотивации. И всё это поддерживается, развивается и сохраняется благодаря сильной объеди­няющей культуре.

У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой сильной объединяющей культуры, как у западных. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы. Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских управленцев, — превращение компаний в боеспособные, сплочённые подразделения, где хорошо будут развиты навыки взаимодействия и реализации решений.

Одна из ключевых проблем для менеджмента и корпоративной культуры заключается в том, что "акционеры в России очень редко внятно говорят про долгосрочные планы — готовят ли они компанию на продажу или собираются выйти на IPO, хотят ли стать мировым лидером в своей отрасли, купить компанию на Западе и стать транснациональной корпорацией^[10].

Если же задачи и правила чётко сформулированы, то в соответствии с ними начинает строиться и вся компания: набираются соответствующие топ-менеджеры, выстраивается корпоративная культура, создаётся система мотивации и управления персоналом, разрабатываются процедуры принятия решений". Можно в общем плане определить основные проблемы развития корпоративных культур российских компаний:

• Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо большую роль, чем в типичной западной культуре. Характер личных отношения с людьми, принимающими решения, а не профессионализм, и по сей день остаются во многих организациях решающим фактором.
• Неумение работать в команде. Советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес-лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, пока не научились работать в команде и налаживать командный подход в целом.
• Чрезмерный контроль и нечёткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний попрежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. Такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, напротив, предоставляют менеджерам среднего звена всё больше свободы и вместе с тем, возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений.
• Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников, но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации – причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе и команде, образованию и так далее.
• Недостаток талантливых лидеров-управленцев высшего звена; невысокий уровень профессиональной подготовки и развития менеджеров среднего звена;
• Низкий уровень деловой культуры.

В связи с этим, многие российские компании ужа начали разработку и внедрение специальных программ изменений. Изменения эти довольно значительны: это ориентация на производительность, выход на новый уровень прозрачности (когда эффективность работы всех сотрудников будет объективно измеряться и постоянно оцениваться), расширение возможностей для развития людей. Такая программа должна коснуться всей организации, поскольку она нацелена на развитие управленческих и лидерских качеств на разных её уровнях. Основная цель таких программ — делегировать людям полномочия, повысить их лидерский потенциал, но одновременно создать условия, при которых будет чётко измеряться их личная эффективность.

Большой блок этой программы связан с развитием людей, повышением уровня мотивации. Это обусловлено такими историческими явлениями, как недостаток доверия, иерархичность, неумение критически мыслить. В советское время на слишком поощрялись личные достижения, не культивировалась успешность. Другая историческая причина – когда государство становится ключевым игроком на рынке, работать во властных структурах становится безопаснее, чем заниматься предпринимательством, что до сих пор имеет место в России.

Однако сейчас многие предприниматели и управленцы с оптимизмом смотрят на перспективы развития российских компаний. Так, Александр Изосимов, Генеральный Директор ОАО "Вымпелком", говорит о новых явлениях, которые способствуют развитию российского управления. Их несколько.

Во-первых, в России сейчас люди в большей степени открыты для новых веяний, чем на Западе, и их привлекает новый опыт. Проще говоря, в более развитых бизнес-системах работники стараются специализироваться в своей узкой области и меньше интересуются тем, что не имеет к ней непосредственного отношения. В России же пока многое в новинку, людям любопытны новые бизнес-модели, новые типы корпоративной культуры.

Люди — не только руководители — охотно учатся думать о бизнесе в более широких, концептуальных категориях.

Во-вторых, для России характерно эмоциональное отношение к работе. Пока в нашей стране системы мотивации опираются преимущественно на финансовые стимулы, но эмоциональность отношения людей к своему делу благоприятствует развитию и принятию более совершенных систем мотивации, которые не сводятся только к деньгам. Задавшись целью создать такую систему, можно значительно преуспеть и усилить лидерский потенциал компании.

И, в-третьих, люди в России наконец обретают внутреннюю свободу. Они перестают бояться инноваций, проявляют интерес к изменениям. Они охотно учатся, и если загораются какой-то идеей, то хотят и могут рисковать.
В последнее время, изменения в российской модели управления становятся всё более очевидными. Отчасти это происходит под влия­нием транснациональных корпораций, таких как Nestle, Mars, Procter&Gamble, NewsCorporation и других, приносящих в страну новую деловую культуру. Подключаются и российские компании: чтобы вывести свои организации на другой уровень развития, крупный бизнес привлекает в компании новое поколение управленцев, в том числе менеджеров-иностранцев^[11].

В настоящее время многие исследователи с оптимизмом смотрят на перспективы развития культуры управления в России в будущем. В России появляется много молодых предпринимателей и менеджеров, об­разованных, активных и умеющих работать в команде. Большое количество российских предпринимателей, поработав и набравшись опыта в международных западных и американских компаниях, возвращаются в Россию и осуществляют политику изменений, учитывая при этом российскую специфику. На основании этого делается позитивный прогноз, что скоро в России не будет недостатка в талантливых лидерах. Интерес представляют данные, опубликованные в журнале "Корпоративная культура", который в 2007 году провел исследование, посвящённое развитию корпоративной культуры в российских компаниях.

Основные результаты:

Главный вывод по результатам исследования звучит весьма оптимистично: российский бизнес уже сформировал или вскоре сформирует свою, особую корпоративную культуру. И хотя доля пессимистов, считающих, что Россия в лучшем случае только в начале этого пути, тоже достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает правомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной. Что же вкладывают специалисты в само понятие корпоративной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия:

Корпоративная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живёт компания – 67,4%;Корпоративная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%.

Опрос показал, что понятие корпоративной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет. Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять всё большее внимание развитию корпоративной культуры.

Чем же определяется формирование российской корпоративной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе её развития.
"Западная" модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса.

Одновременно происходит адаптация "западной" модели к российским реалиям, и, судя по всему, это повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.
Главным отличием является ориентация на власть в российской культуре, в противовес ориентации на задачу - в западной. В целом, по своим характеристикам "западная" модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично "российской" культуры опрошенные считают её гибкость, адаптивность^[12].

В результате взаимного влияния и особенностей российских реалий формируется действительно особая корпоративная культура. 44% опрошенных убеждены, что корпоративная культура эффективных российских компаний не похожа ни на "западную", ни на традиционную "российскую" модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с "западной" моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру "с человеческим лицом". Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно её идеологической составляющей – свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит ещё немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения.
Что же является основным результатом развития корпоративной культуры компаний? Исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и её репутация как работодателя.

Результаты исследования Ассоциации менеджеров ведущих российских компаний (РОСТАР, НК ЮКОС, ГМК "Норильский никель", Энергомашэкспорт - Силовые машины, Ростелеком, Связьинвест) показали, что "в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому. Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках неё вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний".

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ХОЛДИГА ПАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

2.1 Организационно-правовая и экономическая характеристика ПАО «Северсталь»

Северсталь один из крупнейших интегрированных заводов по производству стали в мире. Одним из его преимуществ является географическое положение. Череповец, где построен комбинат, находится на стыке трех экономических районов: Европейского Севера, Северо-Запада и Центра России.

Основные виды выпускаемой предприятием продукции - это арматура, катанка, круг, уголок, швеллер, шестигранник, судовая сталь, сталь для мостостроения, строительства зданий и сооружений, сталь для сосудов, работающих под давлением, электротехническая сталь, оцинкованная сталь, оцинкованная сталь с полимерным покрытием, автолист, гнутые профили, двухслойная плакированная сталь, трубная заготовка.

Клиентская база предприятия насчитывает свыше 40 тысяч российских и зарубежных компаний, работающих в основных секторах промышленности, таких как стройка, автомобилестроение, ТЭК, машиностроение, судостроение и других.

Предприятие ведет активную работу по расширению сортамента реализуемой металлопродукции, требовательно подходит к обеспечению ее качества, уровень которого подтверждается как международными (ABS, Bureau Veritas, Det NorskeVeritas, Germanischer Lloyd's, Lloyd's Register), так и российскими (Российский Морской Регистр Судоходства, Российский Речной Регистр, ГОСТ Р) сертификатами.

Предприятие первым в российской металлургии получило международный сертификат соответствия системы экологического менеджмента стандарту ИСО 14001. В феврале 2012 г. "Северсталь" признана победителем конкурса РСПП "Лучшие российские предприятия. "Динамика, эффективность, ответственность - 2011" в номинации "Социальная ответственность": "За экологически ответственный бизнес".»

Миссия компании

Быть лучшим партнером для всех заинтересованных сторон:

- Создавать конкурентное преимущество для наших клиентов;

- Формировать привлекательные рынки для наших поставщиков;

- Обеспечивать высокую и стабильную прибыль для наших акционеров;

- Развивать творческий потенциал наших сотрудников.

Стратегия

Корпоративная стратегия Северстали - стать одним из мировых лидеров по прибыльности среди компаний черной металлургии благодаря концентрации на рынках продукции с высокой добавленной стоимостью

Стратегические приоритеты Северстали:

- Концентрироваться на производстве высокорентабельных нишевых продуктов с высокой добавленной стоимостью,

- Быть среди лидеров по издержкам во всех регионах нашего присутствия,

- Обеспечивать высокую устойчивость по отношению к металлургическим циклам и стабильную рентабельность,

- Увеличивать стоимость существующих активов и обеспечивать рост компании на мировом рынке благодаря активной и дисциплинированной стратегии слияний и поглощений,

- Создавать глобальную площадку для обмена технологиями и лучшими практиками внутри компании.

Собрание акционеров компании «Северсталь» является высшим руководящим органом, обладающим эксклюзивными полномочиями для внесения любых изменений в Устав (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); принятие решения о реорганизации или ликвидации компании «Северсталь» (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); осуществление любых изменений в уставном капитале (за исключением тех редких ситуаций, когда решение об увеличении уставного капитала компании «Северсталь» может быть принято Советом директоров); утверждение предусмотренных законом годового отчета и бухгалтерской отчетности; выборы членов Совета директоров и Аудиторской комиссии; утверждение дивидендов; принятие решения об участии в крупных сделках с активами, стоимость которых превышает 50% балансовой оценки стоимости компании «Северсталь» (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании), в любых крупных сделках с активами, стоимость которых составляет 25% или более оценки балансовой стоимости компании «Северсталь», когда Совет директоров не может единогласно одобрить сделку (необходимо одобрение большинством акционеров, присутствующих на общем собрании), а также в определенных сделках с «заинтересованными сторонами»; определение максимального количества разрешенных к выпуску акций (необходимо одобрение 75% голосующих акций акционеров, присутствующих на общем собрании); утверждение решений об участии компании «Северсталь» в холдинговых компаниях, промышленных и финансовых группах и ассоциациях компаний; и на решение других вопросов.

Пост генерального директора ПАО «Северсталь» с декабря 2006 года занимает Алексей Мордашов. Окончил Ленинградский инженерно-экономический институт, а также имеет диплом MBA бизнес-школы университета Northumbria (г. Ньюкасл, Великобритания). Алексей Мордашов пришел на ЧерМК в 1988 году. Начал свою карьеру старшим экономистом, став в 1992 году директором по финансам и экономике. В 1996 году был назначен генеральным директором «Северсталь», в 2002 году - избран председателем Совета директоров «Северсталь» и генеральным директором «Северсталь-групп». Так же является членом Президиума и Бюро правления Российского союза промышленников и предпринимателей, руководитель Комитета по торговой политике РСПП. Входит в Совет по конкурентоспособности и предпринимательству при Правительстве Российской Федерации.

2.2 Корпоративная культура ПАО «Северсталь»

В данный момент Корпоративное управление ПАО «Северсталь» соответствует лучшим стандартам мировой практики. Беспрецедентным для российской черной металлургии является состав Совета директоров компании: он имеет независимого Председателя и половину независимых членов. Только независимые члены Совета директоров могут голосовать по всем сделкам с заинтересованностью, а все крупные сделки должны одобряться не менее 2/3 голосов членов Совета директоров. Все независимые директора ПАО «Северсталь» - профессионалы международного класса, обладающие уникальным опытом, который активно используется в реализации стратегии компании и поддержании высоких стандартов корпоративного управления.

Для всех филиалов промышленного холдинга ПАО «Северсталь» разработан единый Кодекс корпоративного управления (см.Приложение 1).

ПАО «Северсталь» считает профессионализм персонала конкурентным преимуществом в обеспечении и удержании лидирующего положения в отрасли.

Общая цель кадровой политики компании заключена в обеспечении экономической эффективности по всем аспектам работы с персоналом, основанной на исчерпывающем анализе всех факторов, влияющих на мотивацию работников, а также факторов, от которых зависит наиболее полное раскрытие потенциала сотрудников.

Эффективность инвестиций в трудовые ресурсы во многом зависит от лидеров, формирующих группы профессионалов, способных успешно разрешать производственные и административные проблемы.

Необходимость перехода на качественно новый уровень управления трудовыми ресурсами была причиной осуществления проекта повышения эффективности работы менеджеров высшего звена через внедрение системы управления квалификацией персонала. В результате реализации этого проекта компания получит в свое распоряжение постоянно действующую систему оценки и повышения квалификации менеджеров высшего звена, а также программу действий по созданию условий для оптимизации профессионального роста лидеров компании «Северсталь».

В декабре 2001 г. компания «Северсталь» стала победителем всероссийского конкурса «Российское предприятие с высокой степенью социальной эффективности» в номинации «Квалификация персонала и профессиональное обучение».

Активная работа по усилению мотивации персонала продолжается. В практику внедрен проектно- и целеориентированный метод, его суть заключается в совершенствовании управления персоналом во всех управлениях компании. Работникам управлений выплачивают премии за высокое качество реализации проектов и процессов. Разработаны и внедрены в нескольких производственных цехах компании основные показатели эффективности труда рабочих. Директивы о порядке выплаты премий менеджерам и рабочим сталеплавильного и прокатного цехов пересмотрены с целью повышения ответственности рабочих за исполнение заказов.

Созданный в компании «Северсталь» Центр обучения продолжает свою работу как инструмент подготовки персонала внутри компании. Специалисты центра занимаются обучением рабочих, менеджеров и других сотрудников, предлагая им 32 курса по технологиям черной металлургии и металлургическому оборудованию, управлению и безопасным методам работы. Центр оказывает наставнические и консультационные услуги, реализует целевые корпоративные программы и проекты, например, «Производственный консалтинг», «Всеобщее управление качеством», «TOP-100», «Подготовка управленческого резерва на ключевые посты».

Заключение

Корпоративная культура – важнейшее социокультурное явление. Являясь одним из ключевых факторов успеха бизнеса в целом и эффективности персонала в частности, корпоративная культура остается эфемерной, духовной сущностью. В управлении корпоративной культурой кроются огромные ресурсы человеческого капитала, такие как мотивация, вовлеченность, личностные компетенции. Зачастую корпоративная культура превалирует над системой управления качеством, менеджментом и бизнес-процессами. Корпоративная культура может как бы поглотить все новшества, внедряемые в компанию, исказить их или усилить. Эксперты, внедряющие в компанию западные практики системы менеджмента качества (ISO 9001, 22000, 14000), отмечают, что основное препятствие - "неготовность" сотрудников к изменениям в системе, их привычка, консервативность. Но при самом неглубоком анализе становится очевидным, что речь идет о корпоративной культуре - именно в ней заложены традиции, вступающие в противоречие с насаждаемыми правилами.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Интуитивно мы чувствуем корпоративную культуру уже с порога компании. Корпоративная культура есть всегда и везде, описана она или не описана, формализована или нет, управляема или спонтанна, системна или синкретична. В основе корпоративной культуры лежат ценности, которые разделяются большинством сотрудников. Ценности определяют способ мышления и тактику принятия решений, мотивы выбора. Компонентами корпоративной культуры являются: 

• особенности лидерства (формального и неформального);
• способы решения конфликтных ситуаций;
• система коммуникации;
• особенности отношений между людьми разного пола и разных национальностей;
• символика (логотип, герб, флаг, гимн и т.п.).

- Корпоративная культура — это адекватный ответ на запросы и мегасигналы эпохи.

- Главная цель корпоративной культуры - это производство эмоциональной валюты (или энергетической валюты), которая напрямую влияет на получение финансовой валюты, причем в значительно большем виде, чем все привычные формы воздействия на работников фирмы (через мотивацию, стимулирование, изобретение новых финансовых схем, упорядочение процессов, организационной структуры, разработки стратегий и планов).

- Корпоративная культура требует нового языка и форм воздействия, типа языка рекламы и PR при формировании спроса.

- Корпоративная культура превращает «исполнителей» в «творцов», в которых и нуждается любая фирма в эпоху интеллектуальной экономики.

- Самым главным препятствием для внедрения новой культуры являются первые руководители и высший топ-менеджмент, а не работники.

Список использованной литературы

1. Балашов А.П. Организационная культура. Анализ, эффективность, управление [Текст] / А.П. Балашов. – М.: Lap Lambert, 2017. – 201 с. 
2. Карякина В.Ю. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию [Текст] / В.Ю. Карякина // Управление корпоративной культурой. – 2018. – № 1. – С. 70-76.
3. Машницкая Г.В. Как повысить эффективность корпоративной культуры и сделать ее инструментом достижения целей компании [Текст] / Г.В. Машницкая // Менеджмент сегодня. – 2017. - № 1. – С. 48-52.
4. Митясова Е.А. Внутренний PR как метод управления культурой организации [Текст] / Митясова Е.А. // Менеджмент сегодня. – 2018. – № 4. – С. 246–249.
5. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение. - СПб.: ИНФРА-М, 2019. 45 С.
6. Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики [Текст] / В.А. Оберемко // Менеджмент качества. – 2018. – № 1. – С. 66-72.
7. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: Дело, 2019. - 112 С.
8. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. - М.: Дело, 2017. - 171 С.
9. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск: Дело, 2018. - 124 С.
10. Сидоренко Е. Мотивационный тренинг. Практическое руководство. - СПб.: Дело, 2019. - 238 С.
11. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2018. - 126 С.
12. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ. - 2017. - № 12. - С. 55 - 56.
13. Тарасов В.К. Мотивация и развитие персонала // Кадры. - 2017. - №5. - С. 33 - 34.
14. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка [Текст]: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2017. – 152 с. 
15. Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2019. - 168 С.
16. Фрезе Э. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 4. - С. 115 - 116.
17. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам. Финансовые известия. - 2017. - № 35. - С. 11 - 13.
18. Шевченко И.Л. Корпоративная культура в практике корпоративного управления российских компаний [Текст] / И.Л. Шевченко // Российское предпринимательство. - 2017. - Т. 17. - № 12. - С. 1395-1406.
     

1. 1 Оберемко В.А. Корпоративная культура как ключевой фактор эффективности. Особенности российской практики [Текст] / В.А. Оберемко // Менеджмент качества. – 2018. – № 1. – С. 66-72. ↑

2. 2 Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность. - М.: Дело, 2017. - 171 С. ↑

3. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2018. - 126 С. ↑

4. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка [Текст]: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.  ↑

5. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск: Дело, 2018. - 124 С. ↑

6. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск: Дело, 2018. - 124 С. ↑

7. Тарасов В.К. Мотивация и развитие персонала // Кадры. - 2017. - №5. - С. 33 - 34. ↑

8. Тарасов В.К. Мотивация и развитие персонала // Кадры. - 2017. - №5. - С. 33 - 34. ↑

9. Карякина В.Ю. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию [Текст] / В.Ю. Карякина // Управление корпоративной культурой. – 2018. – № 1. – С. 70-76. ↑

10. Карякина В.Ю. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию [Текст] / В.Ю. Карякина // Управление корпоративной культурой. – 2018. – № 1. – С. 70-76. ↑

11. Карякина В.Ю. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию [Текст] / В.Ю. Карякина // Управление корпоративной культурой. – 2018. – № 1. – С. 70-76. ↑

12. Карякина В.Ю. Новая жизнь компании. Внедрение новой корпоративной культуры в организацию [Текст] / В.Ю. Карякина // Управление корпоративной культурой. – 2018. – № 1. – С. 70-76. ↑